企業(yè)診斷人力資源診斷報告書

中國想理斤 中國歸理人新網(wǎng)策訊網(wǎng)中國想理斤 中國歸理人新網(wǎng)策訊網(wǎng)-叫費(fèi)健建人增調(diào)他摘醛山東省路橋集團(tuán)有限公司

改制與管理模式設(shè)計咨詢項目人力資源診斷報告書2003年5月23日TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument".人力資源綜合分析 1\o"CurrentDocument"人員組成描述及分析 1\o"CurrentDocument"人員變動描述及分析 5\o"CurrentDocument"人力資源管理問題綜述 6\o"CurrentDocument".人力資源管理職能診斷 7\o"CurrentDocument"規(guī)劃與招聘診斷 8\o"CurrentDocument"培訓(xùn)與發(fā)展診斷 9\o"CurrentDocument"薪酬診斷 11\o"CurrentDocument"考核激勵診斷 12\o"CurrentDocument".人力資源管理問題的總結(jié)及建議 15\o"CurrentDocument"問題總結(jié) 15\o"CurrentDocument"人力資源管理建議 16附圖一（招聘流程圖） 17附圖二（培訓(xùn)流程圖） 18附圖三（機(jī)關(guān)考核流程圖） 19附圖四（分公司經(jīng)理考核流程圖） 20山東省路橋集團(tuán)有限公司人力資源診斷報告山東省路橋集團(tuán)有限公司人力資源診斷報告表10薪酬模式特點(diǎn)高彈性模式0薪酬|主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同時期，薪酬起伏大。弋一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。e激勵性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。高穩(wěn)定模式個薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營狀況，與員工個人的績效關(guān)系不太大。個人收入相對穩(wěn)定。e獎金主要根據(jù)公司經(jīng)營狀況按比例或者平均發(fā)放。e有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵功能。折衷模式e既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠(yuǎn)目標(biāo)努力。e這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配薪酬水平分析公司平均年工資水平為22500元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于濟(jì)南市的年平均工資12000元，但與同行業(yè)的其它公司相比，工資水平相對較低。在公司內(nèi)部，員工對薪酬水平的不公平感主要源自于內(nèi)部橫向和縱向的比較，工資高的員工認(rèn)為：自己的貢獻(xiàn)很大，工資卻只比別人多一點(diǎn)點(diǎn)，而工資低的員工則認(rèn)為：工作都差不多，自己拿的工資卻比別人少。產(chǎn)生這種不公平感的根本原因是：公司沒有科學(xué)的職務(wù)說明書，缺乏衡量工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，使員工不能正確認(rèn)識自己貢獻(xiàn)的大小，從而高估了自己所做的工作。人力資源管理職能診斷規(guī)劃與招聘\培訓(xùn)與發(fā) 薪酬 ?考核激診斷/展診斷診斷/勵診斷考核激勵診斷考核制度分析公司對機(jī)關(guān)人員和各下屬單位及項目經(jīng)理實施的考核方法及缺點(diǎn)如表11所示：

表11考核對象考核方法實施的不足之處集團(tuán)公司機(jī)關(guān)人員360度評分法實施不恰當(dāng)分公司、后方單位及項目經(jīng)理財務(wù)指標(biāo)、黨務(wù)指標(biāo)、安全指標(biāo)、計劃生育指標(biāo)考核部分考核指標(biāo)不易確定公司針對機(jī)關(guān)人員的《考核工資發(fā)放的辦法》內(nèi)容比較詳細(xì)，其實質(zhì)就是360度評分法。辦法規(guī)定所有員工從思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度、廉潔奉公、工作成績（工作成績不適于用360度打分法）幾個不同的角度對其他員工進(jìn)行打分，然后加權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)、中層、一般員工的權(quán)重分別為40%、30%、30%）平均算出最終結(jié)果，再除以90得出修正系數(shù)，用于計算獎金的發(fā)放數(shù)目。應(yīng)該注意的是：這種方法的考評者應(yīng)是相互聯(lián)系的上級、同級、下級和服務(wù)對象（如圖12所示），而不應(yīng)該是公司機(jī)關(guān)的所有人員，因為有些職能部門之間的橫向聯(lián)系很少，互不了解對方的具體工作，所以評分結(jié)果并不一定能反映被考評者的實際情況；此外，傳統(tǒng)國有企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜，非正式組織普遍存在，因此打分結(jié)果容易喪失客觀性，且容易促使非正式組織間的矛盾進(jìn)一步激化。對下屬單位經(jīng)理及項目經(jīng)理采用財務(wù)指標(biāo)考核是比較科學(xué)、實用的方法，而且《財務(wù)工作目標(biāo)合同書》的條款也很詳細(xì)，但公司缺乏一套有效的成本分析模型和成本核算體系，加上行業(yè)及企業(yè)業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和特點(diǎn)，使得公司目前難以事先科學(xué)、合理地確定某些關(guān)鍵考核指標(biāo)，以至于影響了考核結(jié)果的執(zhí)行，比如：各個項目的條件不同，有的利潤高、有的利潤低，并且在項目施工過程中變數(shù)很多，相同的工作量很難實現(xiàn)相同的利潤，因此很難在項目前確定合理的利潤考核指標(biāo)。公司對下屬單位的考核指標(biāo)還有黨務(wù)指標(biāo)（對書記）、安全指標(biāo)和計劃生育指標(biāo)，并對這些指標(biāo)的考核結(jié)果加以一定的獎勵或懲罰。相關(guān)聯(lián)同級考評 考 考評 圖12 相關(guān)聯(lián)同級考評 考 考評I評服務(wù)對象考核的實施及效果公司機(jī)關(guān)切實地執(zhí)行了360度評分法（考核流程如附圖三所示），每半年考評一次，確定獎金發(fā)放的修正系數(shù)，但由于存在上面所提及的問題，使考評結(jié)果并不能全面、真實地反映出員工的實際工作情況，無法起到有效的考核作用，并且在一定程度上使非正式組織之間的矛盾愈加惡化。由于“沒有功勞也有苦勞”觀念的存在和考核指標(biāo)的不完善，公司對下屬單位經(jīng)理和項目經(jīng)理的考核結(jié)果（分公司經(jīng)理考核流程如附圖四所示）也并沒有真正采用，使得干的好的和干的壞的都差不多，激勵作用不明顯。激勵診斷激勵可以采用不同的方法，每種方法會起到不同的作用，具體方法可以從時間和內(nèi)容兩個維度來劃分為四個維度：短期物質(zhì)激勵、短期精神激勵、長期物質(zhì)激勵、長期精神激勵。（如圖13所示）圖13物質(zhì)激勵精神激勵短期激勵加薪提升獎金榮譽(yù)稱號物質(zhì)獎勵鼓勵和表揚(yáng)長期激勵員工持股培訓(xùn)年薪制股票期權(quán)進(jìn)修度假在職消費(fèi)按內(nèi)容劃分短長見效所需時間依據(jù)上表，我們來分析一下公司目前激勵的實施情況：（1）短期物質(zhì)激勵有獎金和物質(zhì)獎勵激勵，沒有加薪激勵。在獎金方面：公司機(jī)關(guān)人員的獎金半年發(fā)放一次，計算方法為：實際獎金數(shù)=獎金基數(shù)大獎金系數(shù)*修正系數(shù)。其中獎金基數(shù)由總經(jīng)理臨時決定，獎金系數(shù)根據(jù)所在崗位及職稱等級的不同從0.8到2.0不等，修正系數(shù)根據(jù)考評結(jié)果算出；下屬公司及項目經(jīng)理的獎金每一年發(fā)放一次，獎勵金額按《財務(wù)工作目標(biāo)合同書》的考核結(jié)果計算（實際上并沒有真正執(zhí)行）。在物質(zhì)獎勵方面：公司對某些特殊貢獻(xiàn)給予一定的獎勵，比如：經(jīng)營開發(fā)處完成17個億的項目投標(biāo)工作，公司給予了5萬元的現(xiàn)金獎勵。（2）短期精神激勵有榮譽(yù)稱號、鼓勵和表揚(yáng)激勵，沒有提升激勵。公司每年進(jìn)行“三佳兩手一樣板”的評選活動，評選出最佳黨員、最佳干部、最佳工人、技術(shù)革新能手、增產(chǎn)節(jié)約能手和樣板工程，并給予榮譽(yù)稱號和一定的物質(zhì)獎勵；上級鼓勵和表揚(yáng)這種激勵方式在公司雖然存在，但運(yùn)用的并不是很普遍，大多管理者沒有刻意地采用這種方式來激發(fā)員工的積極性。（3）公司沒有實施有效的長期物質(zhì)激勵。這也是公司改制所要解決的問題之一。（4）長期精神激勵有培訓(xùn)和進(jìn)修激勵。實際上，公司在培訓(xùn)和進(jìn)修上做的并不理想，只有少數(shù)崗位的少數(shù)員工得到了這方面的激勵。通過以上分析可以看出，公司的激勵措施不夠系統(tǒng)，手段不夠完善，而且制度的執(zhí)行也不夠堅決；另外，員工普遍反映公司激勵的力度不夠。.人力資源管理問題的總結(jié)及建議問題總結(jié)從人力資源管理功能的角度來看，公司在規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、激勵等方面都存在一定問題，具體如表12所示：表12職能存在問題規(guī)劃。人力資源規(guī)劃不足。不能滿足公司長期發(fā)展的要求招聘。工作分析做的不好弋無制度化。 內(nèi)外部人力資源未得到充分利用培訓(xùn)弋培訓(xùn)投入不足。培訓(xùn)目的、內(nèi)容單一令培訓(xùn)制度不完善。員工發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)未有效結(jié)合薪酬弋薪酬|體系各組成部分的真正內(nèi)涵沒有體現(xiàn)出來今績效工資的發(fā)放沒有完全結(jié)合實際績效。薪酬激勵效果不好考核個考核方法運(yùn)用不得當(dāng)個考核指標(biāo)不科學(xué)弋考核實施不利激勵個激勵力度不夠弋激勵體系不系統(tǒng)個激勵手段不豐富人力資源管理建議根據(jù)公司人力資源管理所呈現(xiàn)的問題，我們初步提出以下幾方面建議。1、加強(qiáng)人力資源規(guī)劃（1）提高人力資源工作的定位，將人力資源工作當(dāng)作戰(zhàn)略實施層面的事來抓，使其成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。（2）成立人力資源部，完善人力資源管理的各項職能。（3）結(jié)合集團(tuán)整體戰(zhàn)略，將人力資源工作進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃，然后有計劃地開展，明確階段目標(biāo)，保證實施進(jìn)度。（4）成立人力資源中心，統(tǒng)一管理公司富余人員，建立有效的人員退出機(jī)制。2、規(guī)范招聘制度（1）切實做好工作分析，為其它各項人力資源管理職能的實現(xiàn)打下堅實的基礎(chǔ)。（2）建立健全集團(tuán)的對外招聘制度、用人標(biāo)準(zhǔn)和測試方法，豐富對外招聘渠道。（3）完善內(nèi)部競爭上崗機(jī)制、明確用人標(biāo)準(zhǔn)。3、完善培訓(xùn)體系（1）細(xì)化培訓(xùn)管理制度。（2）增加對培訓(xùn)的投入。（3）豐富培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式，加強(qiáng)對管理人員的管理技能培訓(xùn)和對全體員工的知識培訓(xùn)和溝通培訓(xùn)。（4）從管理和技術(shù)兩條線幫助員工做好個人職業(yè)規(guī)劃，協(xié)調(diào)員工的個人發(fā)展與公司需要。4、建立科學(xué)的薪酬制度（1）在保證公司發(fā)展的前提下完善現(xiàn)有的薪酬分配制度。（2）薪酬制度逐步由高穩(wěn)定模式向折衷模式轉(zhuǎn)變，既能給員工安全感，又能起到激勵作用。（3）提高崗位工資的比重，實施以崗位工資為主、技能工資為輔的工資結(jié)構(gòu)，充分體現(xiàn)崗位價值的不同。（4）績效工資要切實與工作績效掛鉤。5、完善績效考核體系、改進(jìn)激勵措施（1）正確運(yùn)用360度考核方法對相關(guān)人員進(jìn)行考核，用KPI方法結(jié)合項目具體情況設(shè)定績效考核指標(biāo)。（2）加強(qiáng)教育，提高考核的公正性，保證考核結(jié)果的貫徹執(zhí)行。（3）完善激勵體系，豐富激勵措施，加大激勵力度，尤其要強(qiáng)化長期物質(zhì)激勵和長期精神激勵。附圖一（招聘流程圖）附圖三（機(jī)關(guān)考核流程圖）附圖四（分公司經(jīng)理考核流程圖）合同書考核結(jié)果調(diào)整影響激勵作用對