第篇組織職能章

會(huì)計(jì)學(xué)1第篇組織職能章9.1組織與組織工作“組織”（Organization）是只指那些具有明確的、有限的，并且是公開宣告了其目標(biāo)的“正式”組織?！固估鸋.尤迪（社會(huì)學(xué)家）它們的形式具有共同的、正式的目的，并要求人們與它建立一種正式、帶有契約性質(zhì)的關(guān)系。作為涉及活動(dòng)過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)組織的資源進(jìn)行有效的配置的過程。第1頁(yè)/共53頁(yè)組織工作的任務(wù)明確完成目標(biāo)所需的活動(dòng)并加以分類對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要活動(dòng)進(jìn)行分組把各組分派給有權(quán)力的管理人員領(lǐng)導(dǎo)制定有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定根據(jù)環(huán)境變化及組織發(fā)展進(jìn)行組織變革組織工作的步驟明確目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)劃分業(yè)務(wù)活動(dòng)配備人員授予職權(quán)規(guī)定相互協(xié)調(diào)關(guān)系第2頁(yè)/共53頁(yè)9.2組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的定義組織結(jié)構(gòu)的定義“組織成員之間的等級(jí)關(guān)系。”——赫伯特A.西蒙“一種將員工之間互動(dòng)關(guān)系、信息傳播以及內(nèi)部權(quán)力關(guān)系等方面進(jìn)行界定并加以制度化的結(jié)果?！薄聿榈隆せ魻枺绹?guó)紐約大學(xué)）一般而言，組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)關(guān)于規(guī)章、職務(wù)及權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，它說(shuō)明各項(xiàng)工作如何分配、誰(shuí)向誰(shuí)負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制。第3頁(yè)/共53頁(yè)公司總裁財(cái)務(wù)總裁執(zhí)行副總裁新店規(guī)劃總裁區(qū)域副總裁大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理助理助理助理助理家電部經(jīng)理食品部經(jīng)理服裝部經(jīng)理生鮮部經(jīng)理區(qū)域副總裁區(qū)域副總裁第4頁(yè)/共53頁(yè)9.2組織設(shè)計(jì)的定義設(shè)計(jì)（Design）是指管理人員要有意識(shí)地做出努力來(lái)事先確定員工的工作方式?！斑m當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，清楚界定每個(gè)組織成員的權(quán)責(zé)角色，再加上恰當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)和控制，個(gè)人的工作效率將會(huì)提高，而組織的整體表現(xiàn)也會(huì)較為出色。相反，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理需要之間出現(xiàn)脫節(jié)時(shí)，將產(chǎn)生若干問題，包括決策延誤、沖突發(fā)生、應(yīng)變失誤、管理成本高漲及士氣低落?！薄s翰·柴爾德“組織設(shè)計(jì)”是關(guān)于如何建立或改變一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，使之能更有效地實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要原則是內(nèi)外兼顧，既管理者需要考慮從外部環(huán)境及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的壓力和要求，從中尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，既能滿足這些要求，也能促進(jìn)組織今后的發(fā)展。第5頁(yè)/共53頁(yè)9.3組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的經(jīng)典原則：一.勞動(dòng)專業(yè)化分工二.部門化三.管理幅度四.統(tǒng)一指揮五.權(quán)責(zé)對(duì)等原則六.集權(quán)與分權(quán)第6頁(yè)/共53頁(yè)一.勞動(dòng)專業(yè)化分工福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。古典管理學(xué)派的組織設(shè)計(jì)中，最重要的原則大概就是勞動(dòng)專業(yè)化的原則。這個(gè)原則每天都要影響到每一個(gè)人。

本世紀(jì)初，亨利?福特(HenryFord)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。第7頁(yè)/共53頁(yè)一.勞動(dòng)專業(yè)化分工今天，我們用工作專門化這個(gè)術(shù)語(yǔ)或勞動(dòng)分工這類詞匯來(lái)描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。專門化的實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，是將工作分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。勞動(dòng)專業(yè)化程度的確定現(xiàn)在變得更加困難了，因?yàn)檫@項(xiàng)工作越來(lái)越抽象和無(wú)法衡量。不過，專業(yè)化原則認(rèn)為，必須對(duì)因?qū)嵭袑I(yè)化而帶來(lái)好處的可能性給予調(diào)查。貫徹勞動(dòng)專業(yè)化原則的最終結(jié)果，是對(duì)任務(wù)作出最能說(shuō)明每一項(xiàng)任務(wù)的深度和廣度的說(shuō)明。第8頁(yè)/共53頁(yè)勞動(dòng)專業(yè)化分工的局限古典學(xué)派的學(xué)者計(jì)算專業(yè)化所得的利益時(shí)，沒有把行為學(xué)派的學(xué)者確認(rèn)的某些費(fèi)用因素包括進(jìn)去。過分專業(yè)化的代價(jià)將是極度的單調(diào)、厭煩和疲勞，這些現(xiàn)象又進(jìn)而導(dǎo)致曠工、轉(zhuǎn)廠和低劣的技能。到了20世紀(jì)60年代以后，越來(lái)越多的證據(jù)表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領(lǐng)域，達(dá)到了這樣一個(gè)頂點(diǎn)：由于工作專門化，人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動(dòng)率上升等)超過了其經(jīng)濟(jì)性影響的優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)代管理思想認(rèn)為，雖然組織工作的實(shí)質(zhì)是要求勞動(dòng)分工，但是，在計(jì)算專業(yè)化的最優(yōu)程度時(shí)，除了考慮經(jīng)濟(jì)成本和效益之外，同時(shí)也應(yīng)該考慮心理上的成本和效益。第9頁(yè)/共53頁(yè)二.部門化一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化。同部門化的原則有聯(lián)系的管理問題與每項(xiàng)任務(wù)的專業(yè)化程度直接相關(guān)。即任務(wù)分組的方法將隨各種(專業(yè)化)任務(wù)數(shù)量的增多而增多。正如亞當(dāng).斯密所說(shuō)，專業(yè)化的程度是受市場(chǎng)大小的限制的。

一般來(lái)說(shuō)，任務(wù)分組的依據(jù)可分為兩大類：(1)產(chǎn)出;(2)內(nèi)部操作。根據(jù)計(jì)劃職能提出的概念，這兩類依據(jù)可稱為(1)目標(biāo)或結(jié)果;(2)方法或活動(dòng)。第10頁(yè)/共53頁(yè)二.部門化：（一）以產(chǎn)出為中心的基礎(chǔ)普遍使用的以產(chǎn)出為中心的三種基礎(chǔ)是產(chǎn)品、顧客和地理位置。

產(chǎn)品型部門化是把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有必需的活動(dòng)組織在一起。顧客型部門化是按其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來(lái)組織各類活動(dòng)的。地理位置部門化是按其所在地點(diǎn)來(lái)組織活動(dòng)。它在許多具有分散市場(chǎng)的組織中是很流行的。第11頁(yè)/共53頁(yè)總裁副總裁PC副總裁手機(jī)副總裁IT服務(wù)營(yíng)銷營(yíng)銷物流制造物流制造市場(chǎng)銷售咨詢產(chǎn)品部門化優(yōu)點(diǎn)：有利于專用設(shè)備使用，最大限度地發(fā)揮個(gè)人技能和專業(yè)知識(shí)，有關(guān)產(chǎn)品的某些活動(dòng)易于協(xié)調(diào)，從而提高決策速度和有效性。第12頁(yè)/共53頁(yè)地區(qū)部門化營(yíng)銷總監(jiān)歐洲大區(qū)經(jīng)理中華區(qū)經(jīng)理北美區(qū)經(jīng)理銷售總裁零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)經(jīng)理顧客部門化第13頁(yè)/共53頁(yè)地區(qū)部門化的優(yōu)點(diǎn)：利用當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力和推銷人員，熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和各類政策，反應(yīng)迅速，有利于提高經(jīng)濟(jì)效率，便于地區(qū)內(nèi)協(xié)調(diào)，特別適宜培養(yǎng)綜合性管理人才。地區(qū)部門化的缺點(diǎn)：管理成本高，為高層管理增加了難度，需要全面的管理人才。顧客型部門化的優(yōu)點(diǎn)：有助于集中顧客的需要，使提供服務(wù)方對(duì)用戶更為了解，有利于發(fā)揮在特定用戶領(lǐng)域內(nèi)專家的專長(zhǎng)。顧客型部門化的缺點(diǎn)：有時(shí)對(duì)顧客明確分類有難度，對(duì)不同顧客的需求矛盾協(xié)調(diào)困難。第14頁(yè)/共53頁(yè)部門化：（二）以內(nèi)部操作為中心的基礎(chǔ)1、職能部門化：是按職能對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分組，是一種最普通的部門劃分方法，即概括企業(yè)活動(dòng)的類型，將相同的或類似的活動(dòng)歸并在一起作為一個(gè)職能部門，如企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等。公司經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理工程經(jīng)理第15頁(yè)/共53頁(yè)工廠主管鑄造車間主任沖壓車間主任精加工車間主任裝配車間主任······2、過程型部門化：按組織活動(dòng)的特定階段，按生產(chǎn)活動(dòng)的不同工藝過程或設(shè)備來(lái)劃分部門，如下圖第16頁(yè)/共53頁(yè)三.管理幅度原則管理幅度原則與向部門主管匯報(bào)的下屬人數(shù)有關(guān)。這個(gè)人數(shù)有兩個(gè)重要含義：首先，它對(duì)決定每個(gè)經(jīng)理的職務(wù)的復(fù)雜程度有影響，在其他條件相等的情況下，管理五個(gè)人比管理十個(gè)人容易;其次，控制幅度決定組織的形式或結(jié)構(gòu)(即管理層次)，向部門主管匯報(bào)的人數(shù)越少(即管理幅度小)，需要管理的人數(shù)就越多(即管理層次也就越多)。管理幅度（spanofcontrol），也稱管理寬度或管理跨度，是指管理者有效地指揮、直接管理下屬的數(shù)量。第17頁(yè)/共53頁(yè)三.管理幅度原則所謂管理層次，就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。從一定意義上來(lái)講，管理層次是一種不得已的產(chǎn)物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費(fèi)用也多。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復(fù)雜性也將加大。此外，眾多的部門和層次也使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜。一個(gè)在高層顯得清晰完整的計(jì)劃方案會(huì)因?yàn)橹饘臃纸舛兊媚：磺迨f(xié)調(diào)。隨著層次和管理者人數(shù)的增多，控制活動(dòng)會(huì)更加困難，但也更為重要。第18頁(yè)/共53頁(yè)管理幅度與管理層次的關(guān)系顯然，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對(duì)應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型結(jié)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結(jié)構(gòu)則被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對(duì)比較高。近年來(lái)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一種由高聳向扁平演化的趨勢(shì)。第19頁(yè)/共53頁(yè)影響管理幅度的因素1．主管人員及其下屬的工作能力和素質(zhì)

(1)主管人員的工作能力。(2)下屬的工作能力。2．主管人員和下屬的工作性質(zhì)和類別

(1)主管人員在組織中的管理層次。(2)下屬工作的相似性3．工作條件

(1)計(jì)劃的完善程度。(2)助手的配備情況。(3)信息傳送手段。(4)工作地點(diǎn)的相似性。4．環(huán)境因素第20頁(yè)/共53頁(yè)四.統(tǒng)一指揮在組織設(shè)計(jì)上，古典管理學(xué)派的看法是，最基本的關(guān)系就是上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系。我們可以用指揮系鏈的概念來(lái)理解古典學(xué)派對(duì)統(tǒng)一指揮的解釋。指揮系鏈就是被看作一系列上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系。從組織最上層總經(jīng)理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。指揮系鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。由于這些現(xiàn)象的復(fù)雜性，人們認(rèn)為任何人都不應(yīng)該受到一個(gè)以上的上級(jí)的直接指揮，正如統(tǒng)一指揮原則所規(guī)定的那樣。統(tǒng)一指揮原則側(cè)重在下屬只執(zhí)行來(lái)自一個(gè)上級(jí)的權(quán)力和命令，并只和這個(gè)上級(jí)聯(lián)系。古典管理學(xué)派提倡統(tǒng)一指揮原則的理由是，從兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)處接受命令可能會(huì)造成混亂和挫折。第21頁(yè)/共53頁(yè)五.權(quán)責(zé)對(duì)等原則所謂職權(quán)，指的是管理職位所固有的發(fā)布命令并希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)職位有關(guān)，而與擔(dān)任該職位的管理者個(gè)人特性無(wú)關(guān)。例如，某人從有權(quán)的職位退下來(lái)，離職者就不在享有該職位的任何權(quán)力。權(quán)力仍在職位上，并給予新的任職者。職權(quán)可以向下委讓給下級(jí)管理人員，授予他們一定的權(quán)力，同時(shí)規(guī)定他們?cè)谙薅ǖ姆秶鷥?nèi)行使這種權(quán)力——通常所說(shuō)的授權(quán)。授權(quán)時(shí)應(yīng)該授予相稱的職責(zé)?！皺?quán)責(zé)對(duì)等”，否則會(huì)給濫用職權(quán)造成機(jī)會(huì)，而沒有人對(duì)他不擁有權(quán)力負(fù)責(zé)。第22頁(yè)/共53頁(yè)五.權(quán)責(zé)對(duì)等原則職責(zé)不可以下授：授權(quán)者對(duì)被授對(duì)象的行為負(fù)有責(zé)任。但如何使職權(quán)與職責(zé)對(duì)等呢？傳統(tǒng)觀點(diǎn)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。管理者向下授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)還可以向下進(jìn)一步授予。不過職責(zé)的另一個(gè)方面，管理者應(yīng)對(duì)授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的行動(dòng)負(fù)最終責(zé)任。最終責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。第23頁(yè)/共53頁(yè)六.集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權(quán)管理通常適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品品種多、市場(chǎng)變化快、地區(qū)分布較分散的產(chǎn)業(yè)。組織中的集權(quán)傾向集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因：(1)組織的歷史；(2)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性；(3)政策的統(tǒng)一與行政的效率。第24頁(yè)/共53頁(yè)六.集權(quán)與分權(quán)過分集權(quán)的弊端：(1)降低決策的質(zhì)量；(2)降低組織的適應(yīng)能力；(3)降低組織成員的工作熱情。分權(quán)的標(biāo)志：(1)決策的數(shù)量；(2)決策的范圍；(3)決策的重要性；(4)決策的審核；(5)對(duì)決策的控制程度。分權(quán)的影響因素利于分權(quán)的主要因素有：(1)組織的規(guī)模；(2)活動(dòng)的分散性；(3)培訓(xùn)管理者的需要。不利于分權(quán)的主要因素有：(1)政策的統(tǒng)一性；(2)缺乏受過良好訓(xùn)練的管理者。分權(quán)的途徑：（1）組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配(制度分權(quán))；（2）主管人員在工作中的授權(quán)。第25頁(yè)/共53頁(yè)制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、崗位形成和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。評(píng)價(jià)分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)：決策的頻度決策的幅度決策重要性：決策的重要性可以從兩個(gè)方面來(lái)衡量，一是決策的影響程度；二是決策涉及的費(fèi)用。對(duì)決策的控制程度第26頁(yè)/共53頁(yè)案例：分權(quán)問題最近一家公司的CEO感嘆道：“我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無(wú)我為人的精神。”他還說(shuō)：“表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響?！?/p>

第27頁(yè)/共53頁(yè)9.4組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法外部環(huán)境組織戰(zhàn)略科技條件組織規(guī)模組織生命周期機(jī)械式與有機(jī)式組織第28頁(yè)/共53頁(yè)一、外部環(huán)境復(fù)雜程度簡(jiǎn)單變化程度穩(wěn)態(tài)動(dòng)態(tài)穩(wěn)定的和可預(yù)測(cè)的環(huán)境，要素少要素有某些相似并基本上維持不變對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求低動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境，要素少要素有某些相似但處于連續(xù)的變化過程中對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求低復(fù)雜穩(wěn)定和可預(yù)測(cè)的環(huán)境，環(huán)境要素多要素彼此不相似但單個(gè)要素基本維持不變對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求高動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境，環(huán)境要素多要素彼此不相似并且處于連續(xù)變化中對(duì)要素的負(fù)責(zé)知識(shí)要求高第29頁(yè)/共53頁(yè)一、外部環(huán)境機(jī)械（剛性）式組織：是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物；一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)，管理幅度窄；高度的勞動(dòng)分工和職能分工；集權(quán)管理進(jìn)行嚴(yán)密的層次控制。有機(jī)式組織也稱適應(yīng)性組織，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式；非標(biāo)準(zhǔn)化；分權(quán)化。第30頁(yè)/共53頁(yè)二、組織戰(zhàn)略公司規(guī)模比較小，產(chǎn)品或產(chǎn)品線比較單一，戰(zhàn)略簡(jiǎn)單，只要求一種簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略。公司通過一體化戰(zhàn)略擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)規(guī)模與范圍，組織各單位間的相互依賴性增強(qiáng)，按照職能來(lái)構(gòu)建專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)，從有機(jī)式向機(jī)械式轉(zhuǎn)變。公司進(jìn)一步成長(zhǎng)，進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)階段：有效配置資源，控制工作績(jī)效并保持各單位的協(xié)調(diào)。從而組建事業(yè)部，讓每個(gè)部門對(duì)特定產(chǎn)品線負(fù)責(zé)。第31頁(yè)/共53頁(yè)二、組織戰(zhàn)略為求從競(jìng)爭(zhēng)中取勝，不同的企業(yè)常采取不同的戰(zhàn)略，爭(zhēng)取本身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。各項(xiàng)戰(zhàn)略自有其先決條件，也需要組織結(jié)構(gòu)上有所配合，才能使戰(zhàn)略更有效地執(zhí)行。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以分為三種：(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;(2)差異化戰(zhàn)略;(3)聚焦戰(zhàn)略。要控制成本，并以此為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)需要一個(gè)較為復(fù)雜的結(jié)構(gòu)(即高度專業(yè)化、制度化高而中央集權(quán))去配合，以方便運(yùn)作。采用差異性戰(zhàn)略，它必須提高彈性及應(yīng)變能力，要求結(jié)構(gòu)方面需要較低的復(fù)雜性、形式化程度及權(quán)力集中程度，留較大空間給員工，以促進(jìn)組織內(nèi)的創(chuàng)意。第32頁(yè)/共53頁(yè)三、科技條件

技術(shù)——用來(lái)使組織投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響可以從兩個(gè)層次分析：整個(gè)企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響；企業(yè)內(nèi)部不同部門的技術(shù)特點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。第33頁(yè)/共53頁(yè)四、組織規(guī)模對(duì)企業(yè)規(guī)模的衡量，可以用多種指標(biāo)，常用的有：職工人數(shù)、企業(yè)生產(chǎn)能力（年產(chǎn)量）、年銷售額、企業(yè)投資額等。在組織設(shè)計(jì)中，80%以上的組織理論研究者認(rèn)為，組織規(guī)模主要是指一個(gè)組織內(nèi)擁有職員的人數(shù)。在大規(guī)模企業(yè)中，決策眾多，高層管理人員未能處理全部決策，故此有下放權(quán)力的趨勢(shì)；當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展之后，支持人員的比率會(huì)上升，前線人員的比率卻會(huì)減少。第34頁(yè)/共53頁(yè)四、組織規(guī)模結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度：大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè)決策分權(quán)化程度：當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，分權(quán)將增加人員結(jié)構(gòu)：專業(yè)人員的比例上升中高層行政人員的比例下降結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜縱向復(fù)雜性橫向復(fù)雜性第35頁(yè)/共53頁(yè)某汽車配件廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長(zhǎng)教育行政辦公室技術(shù)開發(fā)辦公室生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)辦公室技術(shù)檢驗(yàn)科財(cái)務(wù)科生產(chǎn)一組生產(chǎn)二組生產(chǎn)三組第36頁(yè)/共53頁(yè)某機(jī)械廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)總師辦經(jīng)營(yíng)決策辦經(jīng)營(yíng)銷售部產(chǎn)品制造部技術(shù)開發(fā)部質(zhì)量保證部人事教育部后勤部企管科信息管理中心財(cái)務(wù)科計(jì)劃科銷售科生產(chǎn)科協(xié)作科運(yùn)輸科供應(yīng)科技術(shù)管理科工藝科鍛冶科質(zhì)量管理科計(jì)量科用戶服務(wù)科勞資科保衛(wèi)科教育中心行政科基建科職工醫(yī)院工具科設(shè)備科一車間二車間三車間四車間五車間六車間鑄鋼車間鑄造車間模型車間實(shí)驗(yàn)車間動(dòng)力車間第37頁(yè)/共53頁(yè)結(jié)構(gòu)要素小型企業(yè)大型企業(yè)1.管理層次數(shù)目少多2.部門和職務(wù)數(shù)量少多3.分權(quán)程度低高4.技術(shù)和職能的專業(yè)化低高5.正規(guī)化程度低高6.書面溝通和文件數(shù)量少多7.專業(yè)人員比率小大8.文書、辦事人員比率小大9.中高層行政人員比率大小第38頁(yè)/共53頁(yè)五、組織生命周期1972年，美國(guó)哈佛大學(xué)的葛瑞納教授（LarryE.Greiner）在《組織成長(zhǎng)的演變和變革》一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期的概念，劃分為5個(gè)階段。1983年美國(guó)的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅?。↘imCameron）在《組織的生命周期和效益標(biāo)準(zhǔn)》一文中，把組織生命周期簡(jiǎn)化為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段。第39頁(yè)/共53頁(yè)企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)1.創(chuàng)業(yè)階段2.集合階段3.正規(guī)化階段4.精細(xì)階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)文牘主義危機(jī)新的危機(jī)靠創(chuàng)造力而成長(zhǎng)靠指導(dǎo)而成長(zhǎng)靠分權(quán)、協(xié)調(diào)而成長(zhǎng)靠合作而成長(zhǎng)規(guī)模小大再發(fā)展穩(wěn)定衰退組織年齡平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期變革時(shí)期第40頁(yè)/共53頁(yè)創(chuàng)業(yè)階段主要特點(diǎn)：公司創(chuàng)建者多是技術(shù)人員或企業(yè)主，他奉行技術(shù)導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向，把全部精力集中在制造和銷售新產(chǎn)品上，并不重視管理方面的活動(dòng)。企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工粗，職工間的交流多采用非正式的方式。每日工作時(shí)間較長(zhǎng)。依賴適當(dāng)?shù)膱?bào)酬或分享股權(quán)。對(duì)企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的控制，主要依靠才依靠創(chuàng)業(yè)者親自監(jiān)督。主要危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)解決方法：創(chuàng)業(yè)人學(xué)會(huì)當(dāng)管理者或聘請(qǐng)一名新的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。第41頁(yè)/共53頁(yè)集合階段主要特點(diǎn)：建立按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，人員有較明確的職責(zé)和分工。主要的管理制度初步建立起來(lái)。初步建立職工的激勵(lì)制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，以部分代替領(lǐng)導(dǎo)人的親自監(jiān)督。職工之間的溝通開始采用正式的、書面的溝通方式。公司經(jīng)理及其高級(jí)助手掌握各項(xiàng)指揮、決策權(quán)利，下層管理人員只能是職能專家，執(zhí)行命令，沒有自主權(quán)。危機(jī)：缺乏自主權(quán)危機(jī)解決方法：實(shí)行分權(quán)，并在分權(quán)后強(qiáng)調(diào)管理的正規(guī)化，以尋求適當(dāng)?shù)目刂坪蛥f(xié)調(diào)。第42頁(yè)/共53頁(yè)規(guī)范化階段主要特點(diǎn)：實(shí)行分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。高層管理主要從事經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重大的財(cái)務(wù)、人事決策，以及處理公司的例外性事物。組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、制度化、規(guī)范化。對(duì)下級(jí)職工的考核和激勵(lì)，不憑領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的感情和印象，而依靠正規(guī)的、客觀的獎(jiǎng)懲制度。書面的、正式的信息溝通方式大大增加。危機(jī)：文牘主義（官僚）危機(jī)解決方法：實(shí)行協(xié)作、團(tuán)隊(duì)的新觀念，實(shí)行更具柔性和靈活性的管理。第43頁(yè)/共53頁(yè)精細(xì)階段主要特點(diǎn)：注意通過小組的群體活動(dòng)來(lái)迅速解決各種問題；常常采用矩陣的組織結(jié)構(gòu)；削減公司總部職員，分派到各個(gè)小組中去，起咨詢作用而不是現(xiàn)場(chǎng)指揮。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是依據(jù)小組的工作成績(jī)，而不是個(gè)人成績(jī)。鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，反對(duì)僵化、守舊。企業(yè)發(fā)展到這一階段，達(dá)到了成熟階段，但它仍需要更新，以適應(yīng)變化了的內(nèi)外部環(huán)境。面對(duì)更新，企業(yè)可能由三種發(fā)展前途：再發(fā)展；穩(wěn)定；衰退。第44頁(yè)/共53頁(yè)Ⅰ創(chuàng)業(yè)階段Ⅱ集合階段Ⅲ正規(guī)化階段Ⅳ精細(xì)階段重點(diǎn)的目標(biāo)生存成長(zhǎng)聲望，穩(wěn)定性擴(kuò)大市場(chǎng)獨(dú)特性，完善的組織正規(guī)化程度非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化組織形式直線制職能制職能制或事業(yè)部制職能制加矩陣結(jié)構(gòu)集權(quán)程度個(gè)人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格家長(zhǎng)式有權(quán)威的指令分權(quán)參與獎(jiǎng)勵(lì)方式憑個(gè)人印象和感情個(gè)人印象和制度各半有正歸的考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，不靠個(gè)人印象和感情系統(tǒng)考核，按小組獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)生命周期各階段的組織特征第45頁(yè)/共53頁(yè)機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械（剛性）式組織（mechanisticorganization），也稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。傳統(tǒng)組織堅(jiān)持統(tǒng)一指揮的結(jié)果，產(chǎn)生了一條正式的職權(quán)層級(jí)鏈，每個(gè)人只受一個(gè)上級(jí)的控制和監(jiān)督。而組織要保持窄的管理幅度，井隨著組織層次的提高而更加縮小管理幅度，這樣也就形成了一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織的高層與低層距離日益擴(kuò)大時(shí)，無(wú)法對(duì)低層次的活動(dòng)通過直接監(jiān)督來(lái)進(jìn)行控制，就會(huì)增加使用規(guī)則條例，并確保標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為得到貫徹。第46頁(yè)/共53頁(yè)機(jī)械式組織

剛性——機(jī)械式組織對(duì)任務(wù)進(jìn)行了高度的勞動(dòng)分工和職能分工，以客觀的不受個(gè)人情感影響的方式挑選符合職務(wù)規(guī)范要求的合格的任職人員，并對(duì)分工以后的專業(yè)化工作進(jìn)行集權(quán)嚴(yán)密的層次控制，同時(shí)制定出許多程序、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，這類企業(yè)，在組織上無(wú)疑具有明顯的剛性一機(jī)械式結(jié)構(gòu)特征。那些通過分權(quán)而使中層管理人員承擔(dān)了部分決策權(quán)，主要通過產(chǎn)出計(jì)劃來(lái)進(jìn)行控制的事業(yè)部型企業(yè)，其各個(gè)事業(yè)部的內(nèi)部特征并沒有根本改變，只是程序有所減弱而已。第47頁(yè)/共53頁(yè)有機(jī)式組織

有機(jī)式（彈性）組織（organicorganization），也稱適應(yīng)性組織，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性