第篇組織職能章

會計學(xué)1第篇組織職能章9.1組織與組織工作“組織”（Organization）是只指那些具有明確的、有限的，并且是公開宣告了其目標(biāo)的“正式”組織?！固估鸋.尤迪（社會學(xué)家）它們的形式具有共同的、正式的目的，并要求人們與它建立一種正式、帶有契約性質(zhì)的關(guān)系。作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)對組織的資源進(jìn)行有效的配置的過程。第1頁/共53頁組織工作的任務(wù)明確完成目標(biāo)所需的活動并加以分類對實現(xiàn)目標(biāo)的必要活動進(jìn)行分組把各組分派給有權(quán)力的管理人員領(lǐng)導(dǎo)制定有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定根據(jù)環(huán)境變化及組織發(fā)展進(jìn)行組織變革組織工作的步驟明確目標(biāo)、計劃和任務(wù)劃分業(yè)務(wù)活動配備人員授予職權(quán)規(guī)定相互協(xié)調(diào)關(guān)系第2頁/共53頁9.2組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計的定義組織結(jié)構(gòu)的定義“組織成員之間的等級關(guān)系?！薄詹谹.西蒙“一種將員工之間互動關(guān)系、信息傳播以及內(nèi)部權(quán)力關(guān)系等方面進(jìn)行界定并加以制度化的結(jié)果。”——理查德·霍爾（美國紐約大學(xué)）一般而言，組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)關(guān)于規(guī)章、職務(wù)及權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，它說明各項工作如何分配、誰向誰負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制。第3頁/共53頁公司總裁財務(wù)總裁執(zhí)行副總裁新店規(guī)劃總裁區(qū)域副總裁大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理助理助理助理助理家電部經(jīng)理食品部經(jīng)理服裝部經(jīng)理生鮮部經(jīng)理區(qū)域副總裁區(qū)域副總裁第4頁/共53頁9.2組織設(shè)計的定義設(shè)計（Design）是指管理人員要有意識地做出努力來事先確定員工的工作方式?！斑m當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，清楚界定每個組織成員的權(quán)責(zé)角色，再加上恰當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)和控制，個人的工作效率將會提高，而組織的整體表現(xiàn)也會較為出色。相反，當(dāng)一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理需要之間出現(xiàn)脫節(jié)時，將產(chǎn)生若干問題，包括決策延誤、沖突發(fā)生、應(yīng)變失誤、管理成本高漲及士氣低落?！薄s翰·柴爾德“組織設(shè)計”是關(guān)于如何建立或改變一個組織結(jié)構(gòu)，使之能更有效地實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。組織設(shè)計的一個重要原則是內(nèi)外兼顧，既管理者需要考慮從外部環(huán)境及內(nèi)部運(yùn)營的壓力和要求，從中尋找一個平衡點，既能滿足這些要求，也能促進(jìn)組織今后的發(fā)展。第5頁/共53頁9.3組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的經(jīng)典原則：一.勞動專業(yè)化分工二.部門化三.管理幅度四.統(tǒng)一指揮五.權(quán)責(zé)對等原則六.集權(quán)與分權(quán)第6頁/共53頁一.勞動專業(yè)化分工福特的經(jīng)驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。古典管理學(xué)派的組織設(shè)計中，最重要的原則大概就是勞動專業(yè)化的原則。這個原則每天都要影響到每一個人。

本世紀(jì)初，亨利?福特(HenryFord)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。第7頁/共53頁一.勞動專業(yè)化分工今天，我們用工作專門化這個術(shù)語或勞動分工這類詞匯來描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。專門化的實質(zhì)是：一個人不是完成一項工作的全部，是將工作分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨(dú)立去做。勞動專業(yè)化程度的確定現(xiàn)在變得更加困難了，因為這項工作越來越抽象和無法衡量。不過，專業(yè)化原則認(rèn)為，必須對因?qū)嵭袑I(yè)化而帶來好處的可能性給予調(diào)查。貫徹勞動專業(yè)化原則的最終結(jié)果，是對任務(wù)作出最能說明每一項任務(wù)的深度和廣度的說明。第8頁/共53頁勞動專業(yè)化分工的局限古典學(xué)派的學(xué)者計算專業(yè)化所得的利益時，沒有把行為學(xué)派的學(xué)者確認(rèn)的某些費(fèi)用因素包括進(jìn)去。過分專業(yè)化的代價將是極度的單調(diào)、厭煩和疲勞，這些現(xiàn)象又進(jìn)而導(dǎo)致曠工、轉(zhuǎn)廠和低劣的技能。到了20世紀(jì)60年代以后，越來越多的證據(jù)表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領(lǐng)域，達(dá)到了這樣一個頂點：由于工作專門化，人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等)超過了其經(jīng)濟(jì)性影響的優(yōu)勢?，F(xiàn)代管理思想認(rèn)為，雖然組織工作的實質(zhì)是要求勞動分工，但是，在計算專業(yè)化的最優(yōu)程度時，除了考慮經(jīng)濟(jì)成本和效益之外，同時也應(yīng)該考慮心理上的成本和效益。第9頁/共53頁二.部門化一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化。同部門化的原則有聯(lián)系的管理問題與每項任務(wù)的專業(yè)化程度直接相關(guān)。即任務(wù)分組的方法將隨各種(專業(yè)化)任務(wù)數(shù)量的增多而增多。正如亞當(dāng).斯密所說，專業(yè)化的程度是受市場大小的限制的。

一般來說，任務(wù)分組的依據(jù)可分為兩大類：(1)產(chǎn)出;(2)內(nèi)部操作。根據(jù)計劃職能提出的概念，這兩類依據(jù)可稱為(1)目標(biāo)或結(jié)果;(2)方法或活動。第10頁/共53頁二.部門化：（一）以產(chǎn)出為中心的基礎(chǔ)普遍使用的以產(chǎn)出為中心的三種基礎(chǔ)是產(chǎn)品、顧客和地理位置。

產(chǎn)品型部門化是把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有必需的活動組織在一起。顧客型部門化是按其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來組織各類活動的。地理位置部門化是按其所在地點來組織活動。它在許多具有分散市場的組織中是很流行的。第11頁/共53頁總裁副總裁PC副總裁手機(jī)副總裁IT服務(wù)營銷營銷物流制造物流制造市場銷售咨詢產(chǎn)品部門化優(yōu)點：有利于專用設(shè)備使用，最大限度地發(fā)揮個人技能和專業(yè)知識，有關(guān)產(chǎn)品的某些活動易于協(xié)調(diào)，從而提高決策速度和有效性。第12頁/共53頁地區(qū)部門化營銷總監(jiān)歐洲大區(qū)經(jīng)理中華區(qū)經(jīng)理北美區(qū)經(jīng)理銷售總裁零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)經(jīng)理顧客部門化第13頁/共53頁地區(qū)部門化的優(yōu)點：利用當(dāng)?shù)氐膭趧恿屯其N人員，熟悉當(dāng)?shù)厥袌龊透黝愓?，反?yīng)迅速，有利于提高經(jīng)濟(jì)效率，便于地區(qū)內(nèi)協(xié)調(diào)，特別適宜培養(yǎng)綜合性管理人才。地區(qū)部門化的缺點：管理成本高，為高層管理增加了難度，需要全面的管理人才。顧客型部門化的優(yōu)點：有助于集中顧客的需要，使提供服務(wù)方對用戶更為了解，有利于發(fā)揮在特定用戶領(lǐng)域內(nèi)專家的專長。顧客型部門化的缺點：有時對顧客明確分類有難度，對不同顧客的需求矛盾協(xié)調(diào)困難。第14頁/共53頁部門化：（二）以內(nèi)部操作為中心的基礎(chǔ)1、職能部門化：是按職能對經(jīng)營活動進(jìn)行分組，是一種最普通的部門劃分方法，即概括企業(yè)活動的類型，將相同的或類似的活動歸并在一起作為一個職能部門，如企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、采購等。公司經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理采購經(jīng)理工程經(jīng)理第15頁/共53頁工廠主管鑄造車間主任沖壓車間主任精加工車間主任裝配車間主任······2、過程型部門化：按組織活動的特定階段，按生產(chǎn)活動的不同工藝過程或設(shè)備來劃分部門，如下圖第16頁/共53頁三.管理幅度原則管理幅度原則與向部門主管匯報的下屬人數(shù)有關(guān)。這個人數(shù)有兩個重要含義：首先，它對決定每個經(jīng)理的職務(wù)的復(fù)雜程度有影響，在其他條件相等的情況下，管理五個人比管理十個人容易;其次，控制幅度決定組織的形式或結(jié)構(gòu)(即管理層次)，向部門主管匯報的人數(shù)越少(即管理幅度小)，需要管理的人數(shù)就越多(即管理層次也就越多)。管理幅度（spanofcontrol），也稱管理寬度或管理跨度，是指管理者有效地指揮、直接管理下屬的數(shù)量。第17頁/共53頁三.管理幅度原則所謂管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。從一定意義上來講，管理層次是一種不得已的產(chǎn)物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費(fèi)用也多。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復(fù)雜性也將加大。此外，眾多的部門和層次也使得計劃和控制活動更為復(fù)雜。一個在高層顯得清晰完整的計劃方案會因為逐層分解而變得模糊不清失去協(xié)調(diào)。隨著層次和管理者人數(shù)的增多，控制活動會更加困難，但也更為重要。第18頁/共53頁管理幅度與管理層次的關(guān)系顯然，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型結(jié)構(gòu)。一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結(jié)構(gòu)則被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對比較高。近年來，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一種由高聳向扁平演化的趨勢。第19頁/共53頁影響管理幅度的因素1．主管人員及其下屬的工作能力和素質(zhì)

(1)主管人員的工作能力。(2)下屬的工作能力。2．主管人員和下屬的工作性質(zhì)和類別

(1)主管人員在組織中的管理層次。(2)下屬工作的相似性3．工作條件

(1)計劃的完善程度。(2)助手的配備情況。(3)信息傳送手段。(4)工作地點的相似性。4．環(huán)境因素第20頁/共53頁四.統(tǒng)一指揮在組織設(shè)計上，古典管理學(xué)派的看法是，最基本的關(guān)系就是上級與下級之間的關(guān)系。我們可以用指揮系鏈的概念來理解古典學(xué)派對統(tǒng)一指揮的解釋。指揮系鏈就是被看作一系列上級與下級之間的關(guān)系。從組織最上層總經(jīng)理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。指揮系鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。由于這些現(xiàn)象的復(fù)雜性，人們認(rèn)為任何人都不應(yīng)該受到一個以上的上級的直接指揮，正如統(tǒng)一指揮原則所規(guī)定的那樣。統(tǒng)一指揮原則側(cè)重在下屬只執(zhí)行來自一個上級的權(quán)力和命令，并只和這個上級聯(lián)系。古典管理學(xué)派提倡統(tǒng)一指揮原則的理由是，從兩個或兩個以上的上級處接受命令可能會造成混亂和挫折。第21頁/共53頁五.權(quán)責(zé)對等原則所謂職權(quán)，指的是管理職位所固有的發(fā)布命令并希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)職位有關(guān)，而與擔(dān)任該職位的管理者個人特性無關(guān)。例如，某人從有權(quán)的職位退下來，離職者就不在享有該職位的任何權(quán)力。權(quán)力仍在職位上，并給予新的任職者。職權(quán)可以向下委讓給下級管理人員，授予他們一定的權(quán)力，同時規(guī)定他們在限定的范圍內(nèi)行使這種權(quán)力——通常所說的授權(quán)。授權(quán)時應(yīng)該授予相稱的職責(zé)?！皺?quán)責(zé)對等”，否則會給濫用職權(quán)造成機(jī)會，而沒有人對他不擁有權(quán)力負(fù)責(zé)。第22頁/共53頁五.權(quán)責(zé)對等原則職責(zé)不可以下授：授權(quán)者對被授對象的行為負(fù)有責(zé)任。但如何使職權(quán)與職責(zé)對等呢？傳統(tǒng)觀點：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。管理者向下授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)還可以向下進(jìn)一步授予。不過職責(zé)的另一個方面，管理者應(yīng)對授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的行動負(fù)最終責(zé)任。最終責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。第23頁/共53頁六.集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權(quán)管理通常適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品品種多、市場變化快、地區(qū)分布較分散的產(chǎn)業(yè)。組織中的集權(quán)傾向集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因：(1)組織的歷史；(2)領(lǐng)導(dǎo)的個性；(3)政策的統(tǒng)一與行政的效率。第24頁/共53頁六.集權(quán)與分權(quán)過分集權(quán)的弊端：(1)降低決策的質(zhì)量；(2)降低組織的適應(yīng)能力；(3)降低組織成員的工作熱情。分權(quán)的標(biāo)志：(1)決策的數(shù)量；(2)決策的范圍；(3)決策的重要性；(4)決策的審核；(5)對決策的控制程度。分權(quán)的影響因素利于分權(quán)的主要因素有：(1)組織的規(guī)模；(2)活動的分散性；(3)培訓(xùn)管理者的需要。不利于分權(quán)的主要因素有：(1)政策的統(tǒng)一性；(2)缺乏受過良好訓(xùn)練的管理者。分權(quán)的途徑：（1）組織設(shè)計中的權(quán)力分配(制度分權(quán))；（2）主管人員在工作中的授權(quán)。第25頁/共53頁制度分權(quán)，是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、崗位形成和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。評價分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個：決策的頻度決策的幅度決策重要性：決策的重要性可以從兩個方面來衡量，一是決策的影響程度；二是決策涉及的費(fèi)用。對決策的控制程度第26頁/共53頁案例：分權(quán)問題最近一家公司的CEO感嘆道：“我們對地方分權(quán)長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神?！彼€說：“表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵地方的主動性和承擔(dān)風(fēng)險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤的影響?！?/p>

第27頁/共53頁9.4組織設(shè)計的權(quán)變方法外部環(huán)境組織戰(zhàn)略科技條件組織規(guī)模組織生命周期機(jī)械式與有機(jī)式組織第28頁/共53頁一、外部環(huán)境復(fù)雜程度簡單變化程度穩(wěn)態(tài)動態(tài)穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境，要素少要素有某些相似并基本上維持不變對要素的復(fù)雜知識要求低動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境，要素少要素有某些相似但處于連續(xù)的變化過程中對要素的復(fù)雜知識的要求低復(fù)雜穩(wěn)定和可預(yù)測的環(huán)境，環(huán)境要素多要素彼此不相似但單個要素基本維持不變對要素的復(fù)雜知識要求高動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境，環(huán)境要素多要素彼此不相似并且處于連續(xù)變化中對要素的負(fù)責(zé)知識要求高第29頁/共53頁一、外部環(huán)境機(jī)械（剛性）式組織：是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的自然產(chǎn)物；一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)，管理幅度窄；高度的勞動分工和職能分工；集權(quán)管理進(jìn)行嚴(yán)密的層次控制。有機(jī)式組織也稱適應(yīng)性組織，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式；非標(biāo)準(zhǔn)化；分權(quán)化。第30頁/共53頁二、組織戰(zhàn)略公司規(guī)模比較小，產(chǎn)品或產(chǎn)品線比較單一，戰(zhàn)略簡單，只要求一種簡單、松散的結(jié)構(gòu)來執(zhí)行戰(zhàn)略。公司通過一體化戰(zhàn)略擴(kuò)大了經(jīng)營規(guī)模與范圍，組織各單位間的相互依賴性增強(qiáng)，按照職能來構(gòu)建專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)，從有機(jī)式向機(jī)械式轉(zhuǎn)變。公司進(jìn)一步成長，進(jìn)入多元化經(jīng)營階段：有效配置資源，控制工作績效并保持各單位的協(xié)調(diào)。從而組建事業(yè)部，讓每個部門對特定產(chǎn)品線負(fù)責(zé)。第31頁/共53頁二、組織戰(zhàn)略為求從競爭中取勝，不同的企業(yè)常采取不同的戰(zhàn)略，爭取本身獨(dú)特的優(yōu)勢。各項戰(zhàn)略自有其先決條件，也需要組織結(jié)構(gòu)上有所配合，才能使戰(zhàn)略更有效地執(zhí)行。競爭戰(zhàn)略可以分為三種：(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;(2)差異化戰(zhàn)略;(3)聚焦戰(zhàn)略。要控制成本，并以此為競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要一個較為復(fù)雜的結(jié)構(gòu)(即高度專業(yè)化、制度化高而中央集權(quán))去配合，以方便運(yùn)作。采用差異性戰(zhàn)略，它必須提高彈性及應(yīng)變能力，要求結(jié)構(gòu)方面需要較低的復(fù)雜性、形式化程度及權(quán)力集中程度，留較大空間給員工，以促進(jìn)組織內(nèi)的創(chuàng)意。第32頁/共53頁三、科技條件

技術(shù)——用來使組織投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響可以從兩個層次分析：整個企業(yè)的技術(shù)特點對組織結(jié)構(gòu)的影響；企業(yè)內(nèi)部不同部門的技術(shù)特點對組織結(jié)構(gòu)的影響。第33頁/共53頁四、組織規(guī)模對企業(yè)規(guī)模的衡量，可以用多種指標(biāo)，常用的有：職工人數(shù)、企業(yè)生產(chǎn)能力（年產(chǎn)量）、年銷售額、企業(yè)投資額等。在組織設(shè)計中，80%以上的組織理論研究者認(rèn)為，組織規(guī)模主要是指一個組織內(nèi)擁有職員的人數(shù)。在大規(guī)模企業(yè)中，決策眾多，高層管理人員未能處理全部決策，故此有下放權(quán)力的趨勢；當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展之后，支持人員的比率會上升，前線人員的比率卻會減少。第34頁/共53頁四、組織規(guī)模結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度：大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè)決策分權(quán)化程度：當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，分權(quán)將增加人員結(jié)構(gòu)：專業(yè)人員的比例上升中高層行政人員的比例下降結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜縱向復(fù)雜性橫向復(fù)雜性第35頁/共53頁某汽車配件廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長教育行政辦公室技術(shù)開發(fā)辦公室生產(chǎn)經(jīng)營辦公室技術(shù)檢驗科財務(wù)科生產(chǎn)一組生產(chǎn)二組生產(chǎn)三組第36頁/共53頁某機(jī)械廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長副廠長總師辦經(jīng)營決策辦經(jīng)營銷售部產(chǎn)品制造部技術(shù)開發(fā)部質(zhì)量保證部人事教育部后勤部企管科信息管理中心財務(wù)科計劃科銷售科生產(chǎn)科協(xié)作科運(yùn)輸科供應(yīng)科技術(shù)管理科工藝科鍛冶科質(zhì)量管理科計量科用戶服務(wù)科勞資科保衛(wèi)科教育中心行政科基建科職工醫(yī)院工具科設(shè)備科一車間二車間三車間四車間五車間六車間鑄鋼車間鑄造車間模型車間實驗車間動力車間第37頁/共53頁結(jié)構(gòu)要素小型企業(yè)大型企業(yè)1.管理層次數(shù)目少多2.部門和職務(wù)數(shù)量少多3.分權(quán)程度低高4.技術(shù)和職能的專業(yè)化低高5.正規(guī)化程度低高6.書面溝通和文件數(shù)量少多7.專業(yè)人員比率小大8.文書、辦事人員比率小大9.中高層行政人員比率大小第38頁/共53頁五、組織生命周期1972年，美國哈佛大學(xué)的葛瑞納教授（LarryE.Greiner）在《組織成長的演變和變革》一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期的概念，劃分為5個階段。1983年美國的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅隆（KimCameron）在《組織的生命周期和效益標(biāo)準(zhǔn)》一文中，把組織生命周期簡化為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段。第39頁/共53頁企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)1.創(chuàng)業(yè)階段2.集合階段3.正規(guī)化階段4.精細(xì)階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)文牘主義危機(jī)新的危機(jī)靠創(chuàng)造力而成長靠指導(dǎo)而成長靠分權(quán)、協(xié)調(diào)而成長靠合作而成長規(guī)模小大再發(fā)展穩(wěn)定衰退組織年齡平穩(wěn)發(fā)展時期變革時期第40頁/共53頁創(chuàng)業(yè)階段主要特點：公司創(chuàng)建者多是技術(shù)人員或企業(yè)主，他奉行技術(shù)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向，把全部精力集中在制造和銷售新產(chǎn)品上，并不重視管理方面的活動。企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工粗，職工間的交流多采用非正式的方式。每日工作時間較長。依賴適當(dāng)?shù)膱蟪昊蚍窒砉蓹?quán)。對企業(yè)內(nèi)部活動的控制，主要依靠才依靠創(chuàng)業(yè)者親自監(jiān)督。主要危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)解決方法：創(chuàng)業(yè)人學(xué)會當(dāng)管理者或聘請一名新的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。第41頁/共53頁集合階段主要特點：建立按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，人員有較明確的職責(zé)和分工。主要的管理制度初步建立起來。初步建立職工的激勵制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，以部分代替領(lǐng)導(dǎo)人的親自監(jiān)督。職工之間的溝通開始采用正式的、書面的溝通方式。公司經(jīng)理及其高級助手掌握各項指揮、決策權(quán)利，下層管理人員只能是職能專家，執(zhí)行命令，沒有自主權(quán)。危機(jī)：缺乏自主權(quán)危機(jī)解決方法：實行分權(quán)，并在分權(quán)后強(qiáng)調(diào)管理的正規(guī)化，以尋求適當(dāng)?shù)目刂坪蛥f(xié)調(diào)。第42頁/共53頁規(guī)范化階段主要特點：實行分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。高層管理主要從事經(jīng)營戰(zhàn)略和重大的財務(wù)、人事決策，以及處理公司的例外性事物。組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、制度化、規(guī)范化。對下級職工的考核和激勵，不憑領(lǐng)導(dǎo)者個人的感情和印象，而依靠正規(guī)的、客觀的獎懲制度。書面的、正式的信息溝通方式大大增加。危機(jī)：文牘主義（官僚）危機(jī)解決方法：實行協(xié)作、團(tuán)隊的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理。第43頁/共53頁精細(xì)階段主要特點：注意通過小組的群體活動來迅速解決各種問題；常常采用矩陣的組織結(jié)構(gòu)；削減公司總部職員，分派到各個小組中去，起咨詢作用而不是現(xiàn)場指揮。物質(zhì)獎勵是依據(jù)小組的工作成績，而不是個人成績。鼓勵創(chuàng)新精神，反對僵化、守舊。企業(yè)發(fā)展到這一階段，達(dá)到了成熟階段，但它仍需要更新，以適應(yīng)變化了的內(nèi)外部環(huán)境。面對更新，企業(yè)可能由三種發(fā)展前途：再發(fā)展；穩(wěn)定；衰退。第44頁/共53頁Ⅰ創(chuàng)業(yè)階段Ⅱ集合階段Ⅲ正規(guī)化階段Ⅳ精細(xì)階段重點的目標(biāo)生存成長聲望，穩(wěn)定性擴(kuò)大市場獨(dú)特性，完善的組織正規(guī)化程度非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化組織形式直線制職能制職能制或事業(yè)部制職能制加矩陣結(jié)構(gòu)集權(quán)程度個人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格家長式有權(quán)威的指令分權(quán)參與獎勵方式憑個人印象和感情個人印象和制度各半有正歸的考核和獎勵制度，不靠個人印象和感情系統(tǒng)考核，按小組獎勵企業(yè)生命周期各階段的組織特征第45頁/共53頁機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械（剛性）式組織（mechanisticorganization），也稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的自然產(chǎn)物。傳統(tǒng)組織堅持統(tǒng)一指揮的結(jié)果，產(chǎn)生了一條正式的職權(quán)層級鏈，每個人只受一個上級的控制和監(jiān)督。而組織要保持窄的管理幅度，井隨著組織層次的提高而更加縮小管理幅度，這樣也就形成了一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織的高層與低層距離日益擴(kuò)大時，無法對低層次的活動通過直接監(jiān)督來進(jìn)行控制，就會增加使用規(guī)則條例，并確保標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為得到貫徹。第46頁/共53頁機(jī)械式組織

剛性——機(jī)械式組織對任務(wù)進(jìn)行了高度的勞動分工和職能分工，以客觀的不受個人情感影響的方式挑選符合職務(wù)規(guī)范要求的合格的任職人員，并對分工以后的專業(yè)化工作進(jìn)行集權(quán)嚴(yán)密的層次控制，同時制定出許多程序、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，這類企業(yè)，在組織上無疑具有明顯的剛性一機(jī)械式結(jié)構(gòu)特征。那些通過分權(quán)而使中層管理人員承擔(dān)了部分決策權(quán)，主要通過產(chǎn)出計劃來進(jìn)行控制的事業(yè)部型企業(yè)，其各個事業(yè)部的內(nèi)部特征并沒有根本改變，只是程序有所減弱而已。第47頁/共53頁有機(jī)式組織

有機(jī)式（彈性）組織（organicorganization），也稱適應(yīng)性組織，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性