【案例篇】企業(yè)成長(zhǎng)的悲歡離合

【案例篇】企業(yè)成長(zhǎng)的悲歡離合文/林涵武中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展大都是從無(wú)到有，從小到大，一步一個(gè)腳印走出來的，其中既有外界機(jī)會(huì)也有自身的努力。在眾多民企中，能長(zhǎng)成百億規(guī)模的行業(yè)領(lǐng)頭羊的畢竟是少數(shù)，其成長(zhǎng)過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得我們借鑒深思。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，其煩惱將更多，如何讓企業(yè)不被歷史所淘汰實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青是一切有志向的企業(yè)家都在思考的問題，對(duì)于這些企業(yè)煩惱的探討也許會(huì)給大家一些啟迪。本案例講述的就是一個(gè)百億規(guī)模龍頭企業(yè)的成長(zhǎng)復(fù)盤。案例背景A集團(tuán)位于東部某省份的一個(gè)地級(jí)市，是一個(gè)從事多種材料加工的百億級(jí)實(shí)業(yè)集團(tuán)，在某些材料加工領(lǐng)域長(zhǎng)期位于國(guó)內(nèi)老大的位置。集團(tuán)脫胎于一個(gè)80年代作坊式的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，其成長(zhǎng)經(jīng)歷跌宕曲折。故事的主角C總是A集團(tuán)的創(chuàng)始人與大股東。上世紀(jì)80年代上大學(xué)，今年五十多歲，一直在材料加工——這個(gè)全行業(yè)虧損的領(lǐng)域辛勤耕耘。二十多年的磨礪使C總由白手起家的農(nóng)村娃變身為區(qū)域內(nèi)首富。C總創(chuàng)辦過兩家上市公司，救活過十幾家企業(yè)，被譽(yù)為扭虧大王。從職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)家，到區(qū)內(nèi)首富業(yè)內(nèi)翹楚，可謂兩起兩落，富有傳奇色彩。C總處事決斷，風(fēng)格強(qiáng)硬務(wù)實(shí)，這造就了該企業(yè)獨(dú)特的文化氛圍。從企業(yè)的常用語(yǔ)可見一斑：1、對(duì)員工工作作風(fēng)要求“嚴(yán)、實(shí)、硬”2、做好眼前的才能談將來的3、沒有不能盈利的業(yè)務(wù)只有不會(huì)做業(yè)務(wù)的人4、基本面（做事的態(tài)度）,技術(shù)面（知識(shí)技能）是事業(yè)成功的兩大保證，缺一不可。但基本面更重要5、管理就是盤思路、看狀態(tài)6、任何事情要保證秋后算賬的權(quán)利一、初出茅廬，獲得青睞80年代中后期，中國(guó)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)遍地開花，A企業(yè)也是其中之一。然而該企業(yè)創(chuàng)辦之初既沒技術(shù)，也沒人才，也不懂經(jīng)營(yíng)。于是就向當(dāng)?shù)氐膰?guó)企求助，雙方談好進(jìn)行聯(lián)建，國(guó)企做上游，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)作下游加工，由國(guó)企派人對(duì)該企業(yè)進(jìn)行幫助。剛畢業(yè)不久，在國(guó)企作了幾年技術(shù)員的大學(xué)生C總作為技術(shù)員也被派到了該企業(yè)。雖然國(guó)企派了幾撥人馬，但是該鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)并不見起色，以致無(wú)法止虧。整個(gè)企業(yè)呈現(xiàn)以下狀態(tài)：1、資源投入少，產(chǎn)能小，設(shè)備差，年加工幾十噸材料，很難形成規(guī)模效應(yīng)。2、產(chǎn)品屬大路貨，質(zhì)量差，價(jià)格并不低，很難找到市場(chǎng)。3、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，主要原料被國(guó)有物資系統(tǒng)壟斷，企業(yè)原料來源不穩(wěn)定，而且成本很高。4、企業(yè)員工以農(nóng)民工為主，初中生為主流，素質(zhì)遠(yuǎn)低于行業(yè)其他企業(yè)。5、錢少，沒活干，企業(yè)員工工作沒激情，士氣低落面臨關(guān)門境地。對(duì)于如此現(xiàn)狀，派到該企業(yè)的國(guó)企廠長(zhǎng)、技術(shù)干部都紛紛想回老廠。鄉(xiāng)政府與國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)都拿不出好辦法，企業(yè)面臨關(guān)門的境地。不久前被派到該鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)作技術(shù)干部的C總是農(nóng)村子弟，和其他干部不同，他與農(nóng)民兄弟關(guān)系處得不錯(cuò)，在廠里很有人緣。既然大家都不愿意干，C總就毛遂自薦擔(dān)任了該企業(yè)廠長(zhǎng)，要求承包該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。但是對(duì)于承包，C總要求擁有絕對(duì)的人員調(diào)配權(quán)，財(cái)務(wù)分配權(quán)，以及廠內(nèi)規(guī)則的制定權(quán)。對(duì)承包的收益分配，C總也要求較高。然而這一系列條件當(dāng)?shù)剜l(xiāng)政府都答應(yīng)了，并簽訂了承包協(xié)議。對(duì)于國(guó)企而言，只要鄉(xiāng)政府同意，國(guó)企就不干涉。于是C總正式成為該企業(yè)的廠長(zhǎng)，并負(fù)責(zé)組成領(lǐng)導(dǎo)班子開始對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。二、小試牛刀，初見起色雖然C總當(dāng)上了廠長(zhǎng)，但企業(yè)的吃飯問題還是沒有解決，如何解決吃飯問題是企業(yè)面臨的當(dāng)務(wù)之急。C總采取了以下措施：1、摸行情：C總首先從市場(chǎng)出發(fā)，開始了該企業(yè)的變身。C總技術(shù)出身，并不懂市場(chǎng)，于是他親自蹬著三輪，載著產(chǎn)品，帶隊(duì)去市場(chǎng)擺地?cái)?，摸行情。九十年代初，中?guó)經(jīng)濟(jì)步入新一輪增長(zhǎng)，各種物資需求旺盛，但市場(chǎng)信息并不通暢，買賣之間信息不對(duì)稱。通過摸行情，C總結(jié)識(shí)了一批經(jīng)銷商，掌握了市場(chǎng)信息的制高點(diǎn)。通過結(jié)識(shí)更多的經(jīng)銷商，一方面摸清了市場(chǎng)需求，另一方面找到了產(chǎn)品銷售的途徑與方向。此時(shí)經(jīng)銷商成了C總（也是該企業(yè)）的貴人。因此如何找到更多更優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商，如何讓他們更愿意銷售本企業(yè)的商品成為C總第一要解決的問題?，F(xiàn)在看來就是渠道管理，但當(dāng)時(shí)確是該企業(yè)起死回生的法寶。2、建渠道：廣泛撒網(wǎng)結(jié)識(shí)有實(shí)力的經(jīng)銷商、大幅度讓利經(jīng)銷商（甚至虧本生產(chǎn)人不惜一切維護(hù)好有實(shí)力經(jīng)銷商的關(guān)系。為了與某有實(shí)力的經(jīng)銷商搞好關(guān)系，C總甚至不惜幫經(jīng)銷商洗腳。3、帶隊(duì)伍：C不但自己重視并維護(hù)好經(jīng)銷商，而且還通過言傳身教、建立高業(yè)績(jī)激勵(lì)機(jī)制等辦法帶出了一支特別能吃苦特別能戰(zhàn)斗的銷售隊(duì)伍。為了帶好這支隊(duì)伍，C總想了很多辦法。逐步摸索出通過聊天、盤思路的路子。通過盤思路，即時(shí)摸清銷售人員思想狀態(tài)、技能水平，幫助他們提升業(yè)績(jī)。最終保證訂單數(shù)量總是大于企業(yè)產(chǎn)能，使工廠能夠連續(xù)生產(chǎn)，規(guī)模效益開始顯現(xiàn)。4、抓管理：在打開銷售通路的情況下，為了使銷售勢(shì)頭良性延續(xù)，C總開始了狠抓管理的進(jìn)程。一方面通過明確崗位責(zé)任、作業(yè)程序細(xì)化，使農(nóng)民工的工作規(guī)范化，克服農(nóng)民工勞動(dòng)紀(jì)律差的毛病。另一方面采取胡蘿卜加大棒的嚴(yán)苛措施，嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律，采取聯(lián)坐機(jī)制，高額激勵(lì)政策，使得工廠的管理大幅度改觀，制造過程中的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性、成本控制、交貨及時(shí)性都躍上了很大的臺(tái)階，極大了地支持了前方的銷售。5、穩(wěn)采購(gòu)：在當(dāng)時(shí)計(jì)劃體制下，民營(yíng)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)獲取穩(wěn)定原料供給一直是個(gè)難題。為了保供應(yīng)，C總采取了靈活的采購(gòu)政策，廣泛布網(wǎng)，瞄準(zhǔn)國(guó)有物資系統(tǒng)，用對(duì)待銷售的辦法對(duì)待大宗原料的采購(gòu)，充分利用物資系統(tǒng)雙軌制改革帶來的市場(chǎng)契機(jī)，保證了原材料的穩(wěn)定供應(yīng)。以上措施成果顯著，當(dāng)年企業(yè)就扭虧為盈，C總獲得普遍贊譽(yù)。然而C總清楚，企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上屬于大路貨，并沒有太多競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)前扭虧只是溫飽，如何讓產(chǎn)品和企業(yè)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，讓A企業(yè)走上小康致富路成為困擾C總的新問題。三、發(fā)現(xiàn)秘訣、苦練內(nèi)功、一舉成名為了找到持續(xù)發(fā)展之路C總對(duì)前期的成功進(jìn)行了深入總結(jié)，發(fā)現(xiàn)了以下樸實(shí)的規(guī)律：1、發(fā)現(xiàn)目標(biāo)客戶的秘訣：客戶的維護(hù)不能撒胡椒面，必須找對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶，搞清楚哪些客戶是我們性價(jià)比最高的客戶，并區(qū)別對(duì)待，這樣效率最高。2、發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的秘訣：現(xiàn)有產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)沒有吸引力，必須針對(duì)客戶需求開發(fā)產(chǎn)品，打造出人無(wú)我有的品種才能獲得市場(chǎng)地位。3、發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的秘訣：企業(yè)經(jīng)營(yíng)是動(dòng)態(tài)的，必須保持企業(yè)與市場(chǎng)的持續(xù)互動(dòng)，產(chǎn)品與客戶的互動(dòng)，市場(chǎng)決定了企業(yè)的生存與發(fā)展的方向。企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必須切實(shí)圍繞市場(chǎng)開展。4、發(fā)現(xiàn)管理秘訣：隊(duì)伍是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基石，只有把隊(duì)伍帶好了，所有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能夠?qū)崿F(xiàn)。帶隊(duì)伍的秘訣就是建規(guī)則、盤思路、加激勵(lì)。思考清楚后，C總開始了苦練內(nèi)功，打造獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力行動(dòng)。1、廣布網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化伙伴，加強(qiáng)推銷。C完善了當(dāng)初撒胡椒面式的廣泛建渠道的做法，開始了系統(tǒng)有重點(diǎn)地建立市場(chǎng)信息獲取途徑，對(duì)各區(qū)域經(jīng)銷商進(jìn)行了擴(kuò)充、篩選、淘汰，保證了信息渠道的覆蓋面和質(zhì)量。制定了訂單獲取的鐵規(guī)則，120%的訂單需求對(duì)應(yīng)100%的產(chǎn)能。通過強(qiáng)化推銷力度，保證產(chǎn)能充分發(fā)揮。2、市場(chǎng)定位，產(chǎn)品創(chuàng)新，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。C總統(tǒng)通過研究摸索發(fā)現(xiàn)南方民營(yíng)輕工業(yè)品制造市場(chǎng)是一個(gè)增長(zhǎng)非?？斓氖袌?chǎng)，而這些企業(yè)所需的材料不是國(guó)有大企業(yè)現(xiàn)有的大路貨品種，而是非標(biāo)產(chǎn)品。因此C總就定位南方市場(chǎng)，憑借自己在技術(shù)方面的特長(zhǎng)，打破現(xiàn)有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，做非標(biāo)產(chǎn)品，創(chuàng)造新產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)C總還發(fā)現(xiàn)了工藝改進(jìn)的秘訣，通過改進(jìn)加工工藝，走短流程，大幅降低產(chǎn)品制造成本，使企業(yè)產(chǎn)品成為市場(chǎng)上性價(jià)比最高的品種，拉開了與競(jìng)爭(zhēng)者的距離。3、組織創(chuàng)新，保證C總的思路高效執(zhí)行。采取直線制管理組織模式，老板對(duì)銷售人員的管理一竿子到底；通過抓關(guān)鍵人，帶動(dòng)關(guān)鍵事項(xiàng)的全面管理；制定精簡(jiǎn)高效的管理制度，核心制度是分配制度、銷售人員管理制度、工藝制度（很細(xì)化）,質(zhì)量管理制度；采取模式復(fù)制，組建了一群?jiǎn)误w小企業(yè)。4、人才培養(yǎng)，保證有人可用。C總開辦了二期黃埔軍校，加強(qiáng)員工技術(shù)技能的培訓(xùn)；不斷完善“盤思路教化人”的辦法，并將其推廣傳遞；通過各種手段加大對(duì)員工的高壓力，采取產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)，激勵(lì)跟著效益走的做法，用業(yè)績(jī)鐵血淘洗人，用激勵(lì)留住人。企業(yè)員工經(jīng)濟(jì)激勵(lì)水平高于周邊一倍以上，建立了薪酬高地，也給企業(yè)員工帶來了極大的自豪感。隨著以上措施的實(shí)施，企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了年年倍增的大好局面，形成了當(dāng)?shù)赜忻腁企業(yè)模式。受當(dāng)?shù)卣?，C總?cè)绶ㄅ谥?，救活了?dāng)?shù)睾脦准移髽I(yè)，被譽(yù)為扭虧大王。四、事業(yè)頂峰，遭遇滑落，被逼二次創(chuàng)業(yè)A企業(yè)效益大幅增長(zhǎng)的同時(shí)，其母公司卻因國(guó)有體制原因日漸衰敗。其后母公司引入民營(yíng)戰(zhàn)略投資者，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，由于C總的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，其被任命為上市公司總經(jīng)理。后經(jīng)企業(yè)改制，母公司被市政府出售給民企，民營(yíng)投資者成為大股東。C總成為職業(yè)經(jīng)理人，大股東對(duì)經(jīng)理人的管控方式也異于以往，雙方經(jīng)營(yíng)理念也沖突不斷，最終導(dǎo)致C總出局。為了用成功回敬那些讓他出局的人，C總出局后毅然選擇再次創(chuàng)業(yè)。C總通過期貨與貿(mào)易入手獲得資金，后得到當(dāng)?shù)卣С?，誠(chéng)邀返鄉(xiāng)，2001年投資建廠。收羅舊部重新開張，新的A材料加工企業(yè)重生了。然而二次創(chuàng)業(yè)的環(huán)境也和當(dāng)初有了些變化：看宏觀：中國(guó)經(jīng)濟(jì)步入高景氣期，各行各業(yè)欣欣向榮，原材料價(jià)格不斷上漲。帶來了巨大的行情利潤(rùn)。各地政府GDP導(dǎo)向的偏好，給資金密集型的材料產(chǎn)業(yè)帶來很多優(yōu)惠政策。投資環(huán)境非常誘人?？词袌?chǎng)：材料工業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，但對(duì)產(chǎn)品的性價(jià)比要求越來越高?？磳?duì)手：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大量涌入，競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)白熱化，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比拼主要在硬件設(shè)備上，在管理上仍比較粗放；隨著人才流動(dòng)，行業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)越來越普及化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的技術(shù)差異越來越小。行情盈利成為業(yè)內(nèi)主要模式，傳統(tǒng)加工盈利越來越邊緣化?？醋约海阂淮蝿?chuàng)業(yè)時(shí)的人才班底基本保留、管理模式在業(yè)內(nèi)仍具優(yōu)勢(shì)。雖然產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)逐漸式微，但仍具一定優(yōu)勢(shì)。新的業(yè)內(nèi)盈利模式自己并不熟悉，優(yōu)勢(shì)不明顯。自身資金實(shí)力并不雄厚。對(duì)新環(huán)境，C總苦苦思索，二次創(chuàng)業(yè)路在何方？五、二次創(chuàng)業(yè)，再造輝煌，留下隱憂為了再創(chuàng)輝煌，C總調(diào)整了原來的經(jīng)營(yíng)管理模式。從練內(nèi)功為主轉(zhuǎn)向住機(jī)會(huì)為主。憑借前十年積累的管理基礎(chǔ)，資源人脈，大干快上，一切以抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)為核心，走規(guī)?；瘮U(kuò)張的道路。1、抓機(jī)會(huì)，大干快上抓住原材料牛市行情，開展相關(guān)多元化，高速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，成為近百億資產(chǎn)的集團(tuán)企業(yè)；抓住有利的地區(qū)投資環(huán)境，快速展開異地?cái)U(kuò)張；研究行情盈利模式，嘗試走出被動(dòng)贏利的尷尬局面；抓住有利的上市環(huán)境，快速上市，一躍成為首宣富。2、調(diào)整組織，促增長(zhǎng)、防風(fēng)險(xiǎn)1）為了應(yīng)對(duì)多業(yè)務(wù)的發(fā)展，開始建立了集團(tuán)總部以及各業(yè)務(wù)單元職能管理部門，但職能的作用并不明顯。整個(gè)管理架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)責(zé)任單元以及業(yè)務(wù)責(zé)任人的作用。整個(gè)組織架構(gòu)看起來就像若干個(gè)小工廠簡(jiǎn)單堆積而成的，集團(tuán)與職能效用沒有充分發(fā)揮，主要起踩剎車或報(bào)警作用。2）2001年請(qǐng)高校的老師對(duì)流程進(jìn)行了梳理開始了制度化、規(guī)范化進(jìn)程。由于受當(dāng)時(shí)管理認(rèn)識(shí)的局限，制度化、規(guī)范化建設(shè)缺乏系統(tǒng)思考，總是采取打補(bǔ)丁的方式進(jìn)行。結(jié)果規(guī)范化帶來的是組織效率下降，運(yùn)行成本上升，大企業(yè)病顯現(xiàn)。因此實(shí)際運(yùn)行中C總更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人個(gè)人隨需人變的靈活管理，制度化進(jìn)程大打折扣，企業(yè)仍處于人治化管理的階段，無(wú)法跨越。3）為防范高速擴(kuò)張帶來的風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化了審計(jì)監(jiān)察職能、完善了相關(guān)風(fēng)控制度流程。同時(shí)通過業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人層層盤思路、看狀態(tài)、秋后算賬等人治手段把控風(fēng)險(xiǎn)。組織調(diào)整的結(jié)果，組織效率并沒有得到多大提升，甚至還有些下降，集團(tuán)大企業(yè)病開始顯現(xiàn)，但是高速擴(kuò)張帶來的風(fēng)險(xiǎn)一定程度得到了控制。3、績(jī)效激勵(lì)模式調(diào)整，主要延續(xù)以前的做法1）績(jī)效激勵(lì)模式雖然做了一些規(guī)范化調(diào)整，但核心思想并沒太多改變。仍然是高壓力、高激勵(lì)，但是壓力并不主要來源于目標(biāo)而是來源于上級(jí)對(duì)下屬的認(rèn)可。依據(jù)上級(jí)主觀評(píng)價(jià)的高激勵(lì)模式負(fù)面作用仍有顯現(xiàn)。2）由于產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)帶來的超高盈利水平已經(jīng)不復(fù)存在，員工激勵(lì)水平與周邊差距逐步拉平，高壓力、高激勵(lì)模式面臨著挑戰(zhàn)?？傮w而言，二次創(chuàng)業(yè)的成功主要是抓機(jī)會(huì)的成功，管理模式調(diào)整提高了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范的作用，維持了企業(yè)的高速擴(kuò)張，同時(shí)高速擴(kuò)張也掩蓋了企業(yè)管理模式存在的弊端。六、金融危機(jī)，隱憂變現(xiàn)，再遭滑落2007年以后金融危機(jī)、歐債危機(jī)相繼來臨，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化；用工環(huán)境也大不如前，工人工資提高的壓力不斷加大；原料牛市行情結(jié)束，原料熊市中，企業(yè)不但很難賺到牛市中的行情利潤(rùn)，而且本身應(yīng)得的加工利潤(rùn)還會(huì)由于行情的原因被侵蝕掉。2007年集團(tuán)效益達(dá)到高峰，此后開始走下坡路，甚至出現(xiàn)了歷史性的年度虧損，如果不是已經(jīng)上市，能否挺過來都是問題。員工開始對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任危機(jī)，抱怨開始上升，原有管理模式的隱憂開始顯現(xiàn)。整個(gè)企業(yè)步入思辨調(diào)整期。思考一：二次創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵是什么？1、外部大勢(shì)不錯(cuò)2、大方向沒做錯(cuò)，緊跟大勢(shì)順勢(shì)而為3、一次創(chuàng)業(yè)留下的部分班底支撐了原有的人治管控模式仍能較有效的運(yùn)作，從而支撐了企業(yè)的增長(zhǎng)4、組織管控模式作了適度調(diào)整，加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)控制，減緩了高速增長(zhǎng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)壓力5、企業(yè)的不斷壯大也給了員工極大的自豪感，抵消了部分由于薪酬激勵(lì)差距縮小帶來的負(fù)面影響。人員總體還保持較高士氣思考二：再次滑落根源是什么？1、C總的反思：a）快速發(fā)展期重?cái)?shù)量輕質(zhì)量，內(nèi)涵發(fā)展不夠，組織能力發(fā)育不足b）核心管理層的主要精力在大宗物資行情上，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理關(guān)注不足，也沒有聚焦產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，使得與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手原有的優(yōu)勢(shì)無(wú)法保持。2、和君的補(bǔ)充：a）大勢(shì)好，總經(jīng)理高估自己的經(jīng)營(yíng)管理效果b）管