七匹狼針紡績效考核方案專賣銷售部

廈門七匹狼針紡上海營運中心考核方案

構建管理體系，打造企業(yè)核心競爭力！廈門七匹狼針紡有限公司上海營運中心

2014年5月目錄 A. 前言 B. 績效管理機構 績效考核內(nèi)容績效管理主體考核結果運用考核流程體系

前言

廈門七匹狼針紡有限公司正在籌建中，績效考核體系的建立顯得尤為重要，只有制定出科學、規(guī)范的考核管理體系，才能做到有章可循，有法可依，企業(yè)才能進入有序化管理狀態(tài)。七匹狼針紡上海營運中心的績效考核方案將從以下兩方面進行思考：1、績效管理的著眼點不在于事后的業(yè)績檢查和結果確認，績效管理作為一個連續(xù)的過程，其重要性在于：它在公司內(nèi)建立了關于工作目標共識，著力于使員工按照公司的目標不斷地改善個人業(yè)績，從而推動部門業(yè)績和公司業(yè)績的不斷提升。2、高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具，體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃，也是一條連接企業(yè)目標和個人的紐帶，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績同員工個人業(yè)績緊密相連。本方案將解決兩個問題：一方面是在《廈門七匹狼針紡有限公司薪酬方案》基礎上對薪酬中的考核工資的計算給出具體的計算方法；另一方面規(guī)范員工的行為，通過績效考核體系的建立，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供細化的員工目標。七匹狼針紡績效考核原則績效考核原則

績效考核原則是推行七匹狼針紡績效考核的總綱，它將決定績效考核方向，主要包括以下五大原則：績效考核的指標設置應該緊緊圍繞業(yè)務戰(zhàn)略，重點突出；績效考核方法簡便易行，具有較強的可操作性和激勵效果；績效考核指標設置既注重結果類指標，又注重過程類指標；績效考核結果要與薪酬、晉升、培訓充分結合，培養(yǎng)整個組織的績效導向文化；直接上級對下級擁有考核權，以便加強業(yè)務管理。目錄 A. 前言 B. 績效管理機構 績效考核內(nèi)容績效管理主體考核結果運用考核流程體系

績效管理最終責任者——總經(jīng)理

總經(jīng)理在員工績效考核工作中扮演非常重要的角色，除了對直接下屬進行考核之外，還賦予其他重要職責總經(jīng)理是員工績效考核的最終責任者，負責：審批員工績效管理制度審批員工績效考核標準審批績效考核結果運用方案審核處理績效考核二次申訴材料監(jiān)督和指導管理部組織實施員工考核工作一、績效管理最終責任者

管理部是員工考核工作的組織部門，在建立和維持有效員工考核體系上負有重要職責編制和修訂員工績效考核管理制度編制和修訂員工績效考核標準對考核者進行培訓組織和監(jiān)督各部門執(zhí)行考核，審核考核結果匯總和分析績效考核結果受理并組織處理績效考核投訴擬定績效考核結果運用方案員工績效考核檔案管理組織實施部門——管理部二、績效管理組織實施部門

直接上級是考核執(zhí)行者，在客觀公正實施員工考核從而實現(xiàn)員工考核預期效果上負有重要職責協(xié)助管理部提取被考核者的考核指標提出考核標準的修訂建議為被考核者的考核目標提供建議組織考核溝通考核前溝通考核中溝通考核后溝通執(zhí)行考核分析考核結果提出考核結果運用建議執(zhí)行者——直接上級三、績效管理執(zhí)行者總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負責人是主角計劃、財務體系是主要數(shù)據(jù)供應商管理部是變革管理者提供資源提供培訓分析技能差距控制評估進程薪資與KPI掛鉤制定個人發(fā)展計劃制定內(nèi)部溝通計劃討論并最終分解績效指標確認績效合同監(jiān)督、指導員工的工作評估員工工作表現(xiàn)充分溝通推動績效管理體系在各個職能、業(yè)務部門的推廣決策制定公司總體指標指導績效體系的實施，并給予有關部門足夠支持四、績效管理各部門角色定位行之有效的績效管理體系需要公司各個層面的努力和配合目錄 A. 前言 B. 績效管理機構 績效考核內(nèi)容績效管理主體考核結果運用考核流程體系

七匹狼針紡紡績考核將將出從關鍵鍵業(yè)績指標標（KPI）和過程類類指標兩個個方面進行行考核關鍵業(yè)績指指標（KPI）績效考核過程類指標標通過業(yè)績指指標對于目目標結果進進行考核通過過程類類指標對于于工作過程程進行控制制一、績效考考核組成部部分基本概念：：關鍵績效效指標（KPI）關鍵績效指指標是：關鍵績效指指標能：KeyPerformanceIndicator有效傳遞公公司的業(yè)績績壓力對公司戰(zhàn)略略目標的分分解，并隨隨公司戰(zhàn)略略的演化而而被修正能有效反映映關鍵業(yè)績績驅(qū)動因素素的變化的的衡量參數(shù)數(shù)對關鍵重點點經(jīng)營行動動的反映，，而非對所所有操作過過程的反映映KPI指標是推動動公司價值值創(chuàng)造的驅(qū)驅(qū)動因素使高層領導導清晰了解解對公司價價值最關鍵鍵的經(jīng)營操操作的情況況使管理者及及時診斷經(jīng)經(jīng)營中的問問題并采取取行動有力推動公公司戰(zhàn)略的的執(zhí)行為業(yè)績管理理和上下級級交流溝通通提供了一一個客觀基基礎平臺使經(jīng)營管理理者集中精精力于對經(jīng)經(jīng)營業(yè)績有有最大驅(qū)動動力的經(jīng)營營方面1、KPI概念各部門對應應KPI核心指標提提煉歸總KPI

銷售人員來自經(jīng)銷商的銷售收入及回款來自直銷客戶的銷售收入及回款銷售費用率壞賬率毛利率過季庫存老經(jīng)銷商、老直接客戶的銷售額比例新經(jīng)銷商、新直接用戶的開發(fā)量（開發(fā)率）經(jīng)銷商、直接用戶拜訪任務完成率銷售終端拓展率經(jīng)銷商、直接用戶產(chǎn)品投訴次數(shù)對經(jīng)銷商、直接用戶意見在標準時間內(nèi)的反饋率市場調(diào)研計劃完成率市場調(diào)研質(zhì)量經(jīng)銷商、直接用戶檔案資料完備率績效考核報告提交及時率員工培訓時間數(shù)培訓組織和課程滿意度有效知識貢獻條數(shù)2、KPI提煉各部門對應應KPI核心指標提提煉歸總（（續(xù)）KPI

采購人員產(chǎn)品的交期合規(guī)率采購價格的競爭力產(chǎn)品質(zhì)量合格率采購平臺的建立的有效性適銷性過季庫存采購任務的完成率采購合同的執(zhí)行供應商檔案資料完備率績效考核報告提交及時率員工培訓時間數(shù)培訓組織和課程滿意度有效知識貢獻條數(shù)2、KPI提煉KPI市場人員設計任務的達成率宣傳推廣費用率成本費用與預算的差異率產(chǎn)品開發(fā)的達成率品牌形象廣告與宣傳的質(zhì)量評定級別推廣計劃執(zhí)行率區(qū)域性市場活動目標達成率公共關系活動的次數(shù)市場調(diào)研計劃完成率市場調(diào)研質(zhì)量經(jīng)銷商、直接客戶、KA客戶檔案資料完備率績效考核報告提交及時率員工培訓時間數(shù)培訓組織和課程滿意度有效知識貢獻條數(shù)客服人員服務費用率訂單處理準確性與及時性成本費用與預算的差異率售后服務經(jīng)銷商、直接用戶、KA客戶滿意度對經(jīng)銷商、直接用戶、大客戶意見在標準時間內(nèi)的反饋率統(tǒng)一服務行為模式的執(zhí)行率重要質(zhì)量問題的反饋傳遞經(jīng)銷商、直接客戶、大客戶檔案資料完備率客戶服務中發(fā)現(xiàn)重要質(zhì)量問題的及時傳遞績效考核報告提交及時率員工培訓時間數(shù)培訓組織和課程滿意度有效知識貢獻條數(shù)各部門對應應KPI核心指標提提煉歸總（（續(xù)）2、KPI提煉KPI管理部人員管理人員成本率成本費用與預算的差異率培訓費用率人力資源體系運行有效性IT運行有效性倉儲管理有效性人力資源服務滿意度行政總務服務滿意度檔案管理及時、正確率招聘合格成功率招聘空缺職位所需的平均天數(shù)績效考核報告提交及時率員工培訓時間數(shù)培訓組織和課程滿意度員工流失率骨干員工滿意率有效知識貢獻條數(shù)各部門對應應KPI核心指標提提煉歸總（（續(xù)）2、KPI提煉KPI財務人員成本費用與預算的差異率運營資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負債率流動比率財務職能服務滿意度員工工資發(fā)放及時率績效考核報告提交及時率財務報表正確率財務報表及時提交率會計事務處理差錯次數(shù)備品備件、固定資產(chǎn)等帳物相符率重點監(jiān)察領域發(fā)生的事故數(shù)量員工培訓時間數(shù)培訓組織和課程滿意度有效知識貢獻條數(shù)各部門對應應KPI核心指標提提煉歸總（（續(xù)）2、KPI提煉KPI指標庫（匯總KPI）有效性測試試平衡性測試試相關性測試試部門KPI指標123依據(jù)KPI指標匯總表表，將部門門KPI指標分解到到各崗位，，形成崗位位KPI指標2、KPI提煉然后對KPI指標進行匯匯總并按照照下面程序序進行測試試與篩選，，最終確定定各部門的的KPI指標。過程類指標標的設置基基于員工崗崗位職責；；過程類指標標的設置有有利于管理理者與員工工對工作的的具體把握握；過程類指標標的設置便便于制度的的落實；過程類指標標的設置有有助于動態(tài)態(tài)績效管理理此方案對過過程類指標標設定及考考核采取如如下方式：：績效之初，，上級與員員工共同制制定本期工工作計劃績效期底，，根據(jù)工作作計劃，評評估完成情情況及完成成質(zhì)量等3、過程類考考核指標提提煉在進行過程程類指標考考核時，由由直接上級級根據(jù)直接接下級在當當期的表現(xiàn)現(xiàn)情況進行行打分從有效信息息收集數(shù)量量和報表提提交質(zhì)量兩兩方面的評評價打分綜綜合反映銷銷售過程執(zhí)執(zhí)行情況最終得到該該過程類指指標的考核核得分示例例區(qū)域經(jīng)理過程考核評分表考核項目非常滿意（90〈考核得分《100）基本滿意（80〈考核得分《90）尚可（70〈考核得分《80）不太滿意（60〈考核得分《70）不滿意（考核得分〈60）各類報表提交質(zhì)量有效信息收集數(shù)量平均得分3、過程類考考核指標提提煉（續(xù)））其中中，，根根據(jù)據(jù)各各部部門門和和崗崗位位職職責責的的不不同同，，確確定定不不同同的的KPI指標標權權重重4、KPI指標標權權重重確確定定成功經(jīng)驗原因指標數(shù)控制在3—6個之間，最多不超過8個過多的考核指標導致員工分散注意力，多數(shù)指標可能重復；引起考核成本過高每個KPI權重一般不低于５％太低會對考核得分缺少影響力，也易導致員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象權重一般?。档恼麛?shù)倍可簡化計算的難度得分一般利用線形變化計算比例可簡化計算的難度在具具體體人人員員層層面面關關鍵鍵績績效效指指標標（（KPI）的的制制定定方方面面，，我我們們總總結結出出以以下下運運作作經(jīng)經(jīng)驗驗作作為為參參考考：：下屬屬的的KPI應和和上上司司的的KPI有因因果果關關系系每個個人人的的KPI不多多于于6個每個個KPI必須須設設定定衡衡量量標標準準幾個個KPI的比比重重應應有有主主次次之之分分，，最最少少的的權權重重不不少少于于5%KPI主要要衡衡量量與與當當年年營營業(yè)業(yè)計計劃劃相相關關的的重重要要成成功功因因素素，，而而不不是是記記流流水水帳帳KPI的目目標標值值是是每每年年水水漲漲船船高高，，反反映映了了企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展的的腳腳步步高層層領領導導共共同同分分享享與與承承擔擔總總業(yè)業(yè)績績的的成成敗敗KPI體系系和和對對應應目目標標值值一一年年定定一一次次，，一一般般不不中中途途修修改改KPI經(jīng)驗驗參參考考二、、各各崗崗位位月月度度考考核核績績表表及及年年度度考考核核指指標標第一一部部分分銷銷售售部部各各崗崗位位考考核核方方案案第二二部部分分采采購購部部各各崗崗位位考考核核方方案案第三三部部分分市市場場部部各各崗崗位位考考核核方方案案第四四部部分分管管理理部部各各崗崗位位考考核核方方案案崗位名稱專賣棉店銷售經(jīng)理所屬部門銷售部考核項目考核指標考核權重指標定義評價標準數(shù)據(jù)輸出部門審核確認得分差異分析KPI管理回款達成率60%當月回款額與當月回款指標的比率按回款額的比例計算，低于70%,此項得分為0分財務新棉店系統(tǒng)增加數(shù)10%當月實際新增棉店系統(tǒng)數(shù)與目標新增數(shù)的對比如目標當月新棉店系統(tǒng)增加數(shù)5個，實際開發(fā)4個，則當月此項KPI得分：100分*（4個/5個）＝80分銷售部客戶滿意度5%客戶對銷售人員的滿意程度出現(xiàn)一次客戶投訴扣40分總經(jīng)理日常管理報表提交及時性5%月、周報及工作計劃按時提交按時為滿分，延遲一天扣10分，未提交一次為0分，延遲三天以上視為未提交總經(jīng)理報表提交質(zhì)量10%報表、工作計劃填寫完整性、內(nèi)容價值性報表內(nèi)相關信息不合規(guī)、不完整一次扣10分總經(jīng)理

專賣棉店渠道分析報告質(zhì)量10%棉店渠道、競爭對手、經(jīng)銷商有關市場信息的綜合報告每月提交一次KA渠道分析報告，質(zhì)量由總經(jīng)理綜合考評總經(jīng)理

合計得分

綜合評價

1、專專賣賣棉棉店店銷銷售售經(jīng)經(jīng)理理崗崗位位月月度度績績效效考考核核表表1、回回款款額額指指標標設設置置：：銷銷售售的的提提升升是是銷銷售售部部門門的的根根本本職職責責，，所所以以銷銷售售指指標標在在KPI中所所占占的的權權重重比比例例最最高高，，為為60%，同同時時如如果果銷銷售售完完成成情情況況差差，，會會影影響響其其它它各各項項指指標標的的完完成成，，如如毛毛利利完完成成指指標標及及庫庫存存指指標標等等，，且且發(fā)發(fā)貨貨指指標標與與回回款款指指標標短短期期看看有有波波動動，，但但長長期期看看能能統(tǒng)統(tǒng)一一的的，，因因此此，，在在考考核核時時將將發(fā)發(fā)貨貨、、回回款款統(tǒng)統(tǒng)一一成成銷銷售售指指標標，，計計算算方方式式為為：：完完成成比比例例=（本本月月發(fā)發(fā)貨貨額額+本月月回回款款額額））/（本本月月發(fā)發(fā)貨貨目目標標額額+本月月回回款款目目標標額額））。如：：完完成成比比例例<70%，該該指指標標得得分分為為0分；；70%<=完成成比比例例<80%，該該指指標標得得分分為為實實際際比比例例*0.9；80%%<=完成成比比例例<90%，該該指指標標得得分分為為實實際際比比例例*0.95；90%%<=完成成比比例例，，該該指指標標得得分分為為實實際際比比例例*1；2、新棉棉店店系系統(tǒng)統(tǒng)（（新新網(wǎng)點點））增增加加數(shù)數(shù)指指標標設設置置：：拓拓展展新新棉棉店店系系統(tǒng)統(tǒng)或或促促使使客客戶戶增增加加新新網(wǎng)網(wǎng)點點，，協(xié)協(xié)助助經(jīng)經(jīng)銷銷商商對對于于空空白白市市場場進進行行有有計計劃劃開開發(fā)發(fā)，，尋尋找找新新的的銷銷售售業(yè)業(yè)績績增增長長來來源源是是專專賣賣棉棉店店經(jīng)經(jīng)理理的的一一項項重重工工作作職職責責，，設設置置此此指指標標，，一一方方面面促促使使專專賣賣棉棉店店經(jīng)經(jīng)理理積積極極開開發(fā)發(fā)新新系系統(tǒng)統(tǒng)，，減減少少空空白白市市場場；；另另一一方方面面是是促促使使其其協(xié)協(xié)助助經(jīng)經(jīng)銷銷商商進進行行新新網(wǎng)網(wǎng)點點的的拓拓展展，，加加大大七七匹匹狼狼產(chǎn)產(chǎn)品品分分銷銷度度。。3、客客戶戶滿滿意意度度指指標標設設置置：：客客戶戶滿滿意意度度包包括括外外部部客客戶戶（（經(jīng)經(jīng)銷銷商商））的的滿滿意意程程度度和和內(nèi)內(nèi)部部客客戶戶（（公公司司其其他他部部門門））的的滿滿意意程程度度。?？涂蛻魬魸M滿意意度度的的量量化化非非常常復復雜雜，，為為簡簡化化考考核核，，此此指指標標以以投投訴訴次次數(shù)數(shù)來來量量化化。。4、報報表表提提交交的的及及時時性性設設置置：：報報表表提提交交及及時時性性指指標標是是過過程程指指標標，，通通過過此此指指標標控控制制銷銷售售過過程程，，及及時時發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題，，并并做做出出銷銷售售策策略略的的調(diào)調(diào)整整。。具具體體報報表表如如下下：：周期期性性工工作作計計劃劃及及工工作作總總結結、、公公司司統(tǒng)統(tǒng)一一組組織織的的非非常常規(guī)規(guī)性性工工作作的的計計劃劃及及總總結結，，如如月月度度工工作作計計劃劃、、周周客客戶戶拜拜訪訪表表、、月月度度工工作作總總結結、、出出差差工工作作報報告告等等。。5、報報表表提提交交的的質(zhì)質(zhì)量量設設置置：：指指提提交交報報表表的的填寫完完整性性、內(nèi)內(nèi)容價價值性性，特特別是是月度度工作作總結結與出出差工工作報報告是是否能能提出出有建建設意意義的的意見見，由由總經(jīng)經(jīng)理對對專賣賣棉店店經(jīng)理理提交交的報報表根根據(jù)質(zhì)質(zhì)量綜綜合打打分。。6、專賣賣棉店店渠道道分析析報告告質(zhì)量量設置置：專專賣棉棉店渠渠道的的動態(tài)態(tài)波動動，包包括：：競品品、排排面、、促銷銷等變變化情情況，，需要要及時時反饋饋到?jīng)Q決策層層，此此指標標的設設置將將督促促專賣賣棉店店經(jīng)理理實時時監(jiān)控控專賣賣棉店店渠道道信息息，并并通過過分析析寫出出有決決策幫幫助的的的分分析報報告。。此指指標由由總經(jīng)經(jīng)理根根據(jù)專專賣棉棉店經(jīng)經(jīng)理提提交的的專賣賣棉店店渠道道分析析報告告的質(zhì)質(zhì)量綜綜合考考評。。專賣棉棉店銷銷售經(jīng)經(jīng)理考考核指指標解解釋專賣棉棉店銷銷售經(jīng)經(jīng)理年年度考考核指指標年度考考核指指標解解釋：：1、銷售售超指指標獎獎勵：：如專專賣棉棉店全全年銷銷售回回款完完成7000萬，銷銷售回回款目目標為為6000萬，則則超額額完成成1000萬銷售售回款款，專專賣棉棉店經(jīng)經(jīng)理年年終超超指標標獎勵勵額=（7000-6000）*0.8%=8萬。2、過季季庫存存額指指標：：專賣賣棉店店經(jīng)理理對所所負責責專賣賣系統(tǒng)統(tǒng)的客客戶訂訂單進進行審審核，，并擁擁有對對專賣賣區(qū)域域經(jīng)理理提交交訂單單條件件內(nèi)的的訂單單調(diào)整整權及及專賣賣系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)跨跨系統(tǒng)統(tǒng)調(diào)整整權，，并對對最終終專賣賣系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)過過季庫庫存負負責，，如專專賣棉棉店渠渠道秋秋冬季季銷售售完成成7000萬，按按公司司規(guī)定定當季季庫存存指標標為560萬，實實際產(chǎn)產(chǎn)生660萬秋冬冬季庫庫，則則專賣賣棉店店經(jīng)理理需承承擔（（660萬-560萬）*3%=3萬的處處罰。。獎勵勵比例例減半半。3、壞賬賬指標標：出出現(xiàn)壞壞賬損損失則則專賣賣棉店店經(jīng)理理承擔擔40%責任，，責任任專賣賣區(qū)域域經(jīng)理理承擔擔60%。如專專賣棉棉店渠渠道商商品銷銷售完完成7000萬，按按照公公司規(guī)規(guī)定壞壞賬指指標為為14萬，實實際產(chǎn)產(chǎn)生了了20萬的壞壞賬（（未超超出50萬），，則大大區(qū)需需承擔擔損失失為（（20萬-14萬）*50%=3萬元，，因此此，專專賣棉棉店經(jīng)經(jīng)理承承擔1.2萬元，，責任任專賣賣區(qū)域域經(jīng)理理承擔擔1.8萬元。。獎勵勵的比比例同同上。。壞賬賬認定定標準準：客戶消消失或或經(jīng)公公司財財務人人員確確認，，客戶戶明確確表示示賴賬賬。客戶已已經(jīng)終終止合合作，，有簽簽字的的還款款計劃劃但未未依照照執(zhí)行行。客戶連連續(xù)3個月沒沒有發(fā)發(fā)貨/回款等等業(yè)務務往來來，且且沒有有后續(xù)續(xù)的有有效還還款表表現(xiàn)。。客戶欠欠條等等手續(xù)續(xù)不全全或存存在問問題，，不具具備法法律效效應或或經(jīng)律律師確確認無無法有有效追追還。。過季庫存額過季庫存額與目標庫存額比較每半年考核一次，考核時間為3月31日（考核秋冬季過季庫存）、9月30日（考核春夏季過季庫存）確定過季庫存比例，如當季實際銷量的8%做為過季庫存考核指標，超過8%以上的部分扣除專賣棉店經(jīng)理超出部分的3%做為處罰，低于10%以下的部分給予專賣棉店經(jīng)理減少部分的1.5%做為獎勵。壞賬額實際壞賬額與目標壞賬額比較每年考核一次，考核時間為3月31日.確定壞賬額比例-千分之二，以年度實際銷量的千分之二做為壞賬考核指標，超過的部分扣除大區(qū)經(jīng)理超出部分的40%做為處罰，低于以下的部分給予大區(qū)經(jīng)理減少部分的40%做為獎勵。銷售超指標獎勵銷售實際回款與目標回款額比較每年考核一次，考時間時間為12月31日確定專賣棉店銷售回款目標，如當年實際回款超出目標值，給予0.8%的超指標獎勵。崗位名稱區(qū)域經(jīng)理所屬部門銷售部考核項目考核指標考核權重指標定義評價標準數(shù)據(jù)輸出部門審核確認得分差異分析KPI管理銷售達成率70%當月發(fā)貨額、回款額加權平均與當月發(fā)貨、回款指標加權平均的比率按發(fā)貨、回款加權平均的比例計算，低于70%,此項得分為0分財務新棉店系統(tǒng)增加數(shù)10%當月實際新增棉店系統(tǒng)數(shù)與目標新增數(shù)的對比如目標當月新棉店系統(tǒng)增加數(shù)5個，實際開發(fā)4個，則當月此項KPI得分：100分*（4個/5個）＝80分專賣銷售部

客戶滿意度10%客戶對銷售人員的滿意程度出現(xiàn)一次客戶投訴扣40分專賣銷售部日常管理報表提交及時性5%月、周報及工作計劃按時提交按時為滿分，延遲一天扣10分，未提交一次為0分，延遲三天以上視為未提交專賣銷售部報表提交質(zhì)量5%報表、工作計劃填寫完整性、內(nèi)容價值性報表內(nèi)相關信息不合規(guī)、不完整一次扣10分專賣銷售部

合計得分

綜合評價

2、專賣賣區(qū)域域經(jīng)理理崗位位月度度績效效考核核表1、銷售售指標標設置置：銷銷售的的提升升是銷銷售部部門的的根本本職責責，所所以銷銷售指指標在在區(qū)域域經(jīng)理理KPI中所占占的權權重比比例最最高，，為70%，同時時如果果銷售售完成成情況況差，，會影影響其其它各各項指指標的的完成成，如如毛利利完成成指標標及庫庫存指指標等等，且且發(fā)貨貨指標標與回回款指指標短短期看看有波波動，，但長長期看看能統(tǒng)統(tǒng)一的的，因因此，，在考考核時時將發(fā)發(fā)貨、、回款款統(tǒng)一一成銷銷售指指標，，計算算方式式為：：完成成比例例=（本月月發(fā)貨貨額+本月回回款額額）/（本月月發(fā)貨貨目標標額+本月回回款目目標額額）。如：完完成比比例<70%，該指指標得得分為為0分；70%<=完成比比例<80%，該指指標得得分為為實際際比例例*0.9；80%%<=完成比比例<90%，該指指標得得分為為實際際比例例*0.95；90%%<=完成比比例，，該指指標得得分為為實際際比例例*1；2、新棉店店系統(tǒng)統(tǒng)（新新網(wǎng)點））增加加數(shù)指指標設設置：：拓展展新新新棉店店系統(tǒng)統(tǒng)或促促使客客戶增增加新新網(wǎng)點點，對對于本本區(qū)域域內(nèi)的的空白白市場場進行行有計計劃開開發(fā)，，尋找找新的的銷售售業(yè)績績增長長來源源是專專賣區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)理另另一項項重工工作職職責，，設置置此指指標，，一方方面促促使專專賣區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)理積積極開開發(fā)新新客戶戶，減減少空空白市市場；；另一一方面面是促促使其其協(xié)助助經(jīng)銷銷商進進行區(qū)區(qū)域市市場的的開發(fā)發(fā)，幫幫助經(jīng)經(jīng)銷商商在其其授僅僅區(qū)域域內(nèi)進進行市市場拓拓展，，加大大七匹匹狼產(chǎn)產(chǎn)品分分銷度度。3、客戶戶滿意意度指指標設設置：：客戶戶滿意意度包包括外外部客客戶（（經(jīng)銷銷商））的滿滿意程程度和和內(nèi)部部客戶戶（公公司其其他部部門））的滿滿意程程度。。客戶戶滿意意度的的量化化非常常復雜雜，為為簡化化考核核，此此指標標以投投訴次次數(shù)來來量化化。4、報表表提交交的及及時性性設置置：報報表提提交及及時性性指標標是過過程指指標，，通過過此指指標控控制銷銷售過過程，，及時時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題題，并并做出出銷售售策略略的調(diào)調(diào)整。。具體體報表表如下下：周期性性工作作計劃劃及工工作總總結、、公司司統(tǒng)一一組織織的非非常規(guī)規(guī)性工工作的的計劃劃及總總結，，周期期性報報表指指周客客戶拜拜訪表表、月月度工工作計計劃、、月度度工作作總結結、出出差工工作報報告。。5、報表表提交交的質(zhì)質(zhì)量設設置：：指提提交報報表的的填寫完完整性性、內(nèi)內(nèi)容價價值性性，特特別是是月度度工作作總結結與出出差工工作報報告是是否能能提出出有建建設意意義的的意見見，由由專賣賣棉店店經(jīng)理理對專專賣區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)理提提交的的報表表根據(jù)據(jù)質(zhì)量量綜合合打分分。專賣區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)理考核指指標解解釋專賣區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)理年年度考考核指指標年度考考核指指標解解釋：：1、銷售售超指指標獎獎勵：：如某某區(qū)域域全年年銷售售回款款完成成900萬，銷銷售回回款目目標為為750萬，則則超額額完成成150萬銷售售回款款，專專賣區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)理年年終超超指標標獎勵勵額=（900-750）*0.8%=1.2萬。2、過季季庫存存額指指標：：專賣賣區(qū)域域經(jīng)理理對所所負責責區(qū)域域的客客戶訂訂單進進行匯匯總、、審核核與提提交，，經(jīng)公公司確確認后后生成成區(qū)域域訂單單及月月度生生產(chǎn)計計劃、、月度度入庫庫計劃劃、月月度發(fā)發(fā)貨計計劃，，專賣賣區(qū)域域經(jīng)理理擁有有在訂訂單調(diào)調(diào)整條條件內(nèi)內(nèi)的訂訂單調(diào)調(diào)整權權，并并對最最終區(qū)區(qū)域內(nèi)內(nèi)過季季庫存存負責責。如如某區(qū)區(qū)域秋秋冬季季銷售售完成成900萬，按按公司司規(guī)定定當季季庫存存指標標為72萬，實實際產(chǎn)產(chǎn)生100萬秋冬冬季庫庫，則則區(qū)域域經(jīng)理理需承承擔（（100萬-72萬）*2%=0.56萬的處處罰。。獎勵勵比例例減半半。3、壞賬賬指標標：出出現(xiàn)壞壞賬損損失則則專賣賣棉店店經(jīng)理理承擔擔40%責任，，責任任專賣賣區(qū)域域經(jīng)理理承擔擔60%。如專專賣棉棉店渠渠道商商品銷銷售完完成7000萬，按按照公公司規(guī)規(guī)定壞壞賬指指標為為14萬，實實際產(chǎn)產(chǎn)生了了20萬的壞壞賬（（未超超出50萬），，則大大區(qū)需需承擔擔損失失為（（20萬-14萬）*50%=3萬元，，因此此，專專賣棉棉店經(jīng)經(jīng)理承承擔1.2萬元，，責任任專賣賣區(qū)域域經(jīng)理理承擔擔1.8萬元。。獎勵勵的比比例同同上。。壞賬賬認定定標準準：客戶消消失或或經(jīng)公公司財財務人人員確確認，，客戶戶明確確表示示賴賬賬?？蛻粢岩呀?jīng)終終止合合作，，有簽簽字的的還款款計劃劃但未未依照照執(zhí)行行?？蛻暨B連續(xù)3個月沒沒有發(fā)發(fā)貨/回款等等業(yè)務務往來來，且且沒有有后續(xù)續(xù)的有有效還還款表表現(xiàn)。。客戶欠欠條等等手續(xù)續(xù)不全全或存存在問問題，，不具具備法法律效效應或或經(jīng)律律師確確認無無法有有效追追還。。過季庫存額過季庫存額與目標庫存額比較每半年考核一次，考核時間為3月31日（考核秋冬季過季庫存）、9月30日（考核春夏季過季庫存）確定過季庫存比例，如當季實際銷量的8%做為過季庫存考核指標，超過8%以上的部分扣除專賣區(qū)域經(jīng)理超出部分的2%做為處罰，低于8%以下的部分給予區(qū)域經(jīng)理減少部分的1%做為獎勵。壞賬額實際壞賬額與目標壞賬額比較每年考核一次，考核時間為1月31日.確定壞賬額比例-千分之一，以年度實際銷量的千分之一做為壞賬考核指標，超過的部分扣除專賣區(qū)域經(jīng)理超出部分的60%做為處罰，低于以下的部分給予專賣區(qū)域經(jīng)理減少部分的60%做為獎勵。銷售超指標獎勵銷售實際回款與目標回款額比較，每半年考核一次，考核時間為3月31日（考核秋冬季銷售）、9月30日（考核春夏季銷售）確定每個專賣區(qū)域的銷售回款目標，如當年實際回款超出目標值，給予0.8%的超指標獎勵。崗位名稱區(qū)域客服所屬部門銷售部考核項目考核指標考核權重指標定義評價標準數(shù)據(jù)輸出部門審核確認得分差異分析KPI管理銷售達成率70%當月發(fā)貨額、回款額加權平均與當月發(fā)貨、回款指標加權平均的比率按發(fā)貨、回款加權平均的比例計算，低于70%,此項得分為0分財務訂單處理及時性與準確率20%訂單處理是否及時（當天訂單當天處理）,是否存在差錯（信用額度控制）訂單處理每出一次不及時扣10分，出現(xiàn)三次此項為0。訂單處理每差錯一次,扣10分,差錯達三次以上,此項為0。各大區(qū)

客戶滿意度10%客戶對客服人員服務質(zhì)量的滿意程度出現(xiàn)一次客戶投訴扣40分各大區(qū)合計得分

綜合評價

3、專賣賣區(qū)域域客服服崗位位月度度績效效考核核表1、銷售售指標標設置置：銷銷售的的提升升是銷銷售部部門的的根本本職責責，專專賣區(qū)區(qū)域客客服做做為銷銷售輔輔助人人員在在回款款跟催催方面面有重重要作作用，，所以以銷售售指標標在區(qū)區(qū)域客客服KPI中所占占的權權重比比例最最高，，為70%，同時時如果果銷售售完成成情況況差，，會影影響其其它各各項指指標的的完成成，如如毛利利完成成指標標及庫庫存指指標等等，且且發(fā)貨貨指標標與回回款指指標短短期看看有波波動，，但長長期看看能統(tǒng)統(tǒng)一的的，因因此，，在考考核時時將發(fā)發(fā)貨、、回款款統(tǒng)一一成銷銷售指指標，，計算算方式式為：：完成比比例=（本月月發(fā)貨貨額+本月回回款額額）/（本月月發(fā)貨貨目標標額+本月回回款目目標額額）。如：完完成比比例<70%，該指指標得得分為為0分；70%<=完成比比例<80%，該指指標得得分為為實際際比例例*0.9；80%%<=完成比比例<90%，該指指標得得分為為實際際比例例*0.95；90%%<=完成比比例，，該指指標得得分為為實際際比例例*1；2、訂單單處理理考核核指標標設置置：訂訂單處處理是是客服服每天天的基基本工工作內(nèi)內(nèi)容，，收到到客戶戶訂單單后及及時開開單發(fā)發(fā)貨，，是保保證銷銷售能能夠順順利進進行的的工作作，開開單的的準確確性及及時性性對于于銷售售的達達成，，是關關鍵的的因素素。在在實際際考核核中訂訂單處處理包包括及及時性性和準準確性性，所所謂及及時性性指的的是客客戶授授信范范圍內(nèi)內(nèi)訂單單，當當日訂訂單當當日處處理，，超授授信的的訂單單在客客戶及及時回回款或或取得得額外外授信信后當當日處處理完完畢；；所謂謂準確確性指指的是是：一一方面面訂單單數(shù)據(jù)據(jù)處理理信息息完整整無誤誤，二二是訂訂單要要控制制在授授信范范圍內(nèi)內(nèi)（超超信用用的訂訂單處處理在在此算算訂單單處理理不準準確））。3、客戶戶滿意意度指指標設設置：：客戶戶滿意意度包包括外外部客客戶（（經(jīng)銷銷商））的滿滿意程程度和和內(nèi)部部客戶戶（區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)理、、倉儲儲部門門）的的滿意意程度度，特特別是是外部部客戶戶的滿滿意度度，因因為，，建立立良好好的客客情關關系，，是客客服人人員的的基本本工作作，良良好的的客情情關系系，可可以使使客服服更好好地向向客戶戶推薦薦產(chǎn)品品，并并回收收貨款款?？涂蛻魸M滿意度度的量量化非非常復復雜，，為簡簡化考考核，，此指指標以以投訴訴次數(shù)數(shù)來量量化。。區(qū)域客服服考核指標標解釋區(qū)域客服服年度考考核指標標年度考核核指標解解釋：1、銷售超超指標獎獎勵：如如某區(qū)域域客服負負責區(qū)域域全年銷銷售回款款完成5000萬，銷售售回款目目標為4500萬，則超超額完成成500萬銷售回回款，專專賣客服服年終超超指標獎獎勵額=（5000-4500）*0.2%=1萬。2、過季庫庫存額指指標：如如某專賣賣區(qū)域秋秋冬季銷銷售完成成5000萬，按公公司規(guī)定定當季庫庫存指標標為400萬，實際際產(chǎn)生500萬秋冬季季庫，則則產(chǎn)區(qū)域域客服需需承擔（（500萬-400萬）*1%=1萬的處罰罰。獎勵勵比例減減半。過季庫存過季庫存額與目標庫存額比較每半年考核一次，考核時間為3月31日（考核秋冬季過季庫存）、9月30日（考核春夏季過季庫存）確定過季庫存比例，如當季實際銷量的8%做為過季庫存考核指標，超過8%以上的部分扣除專賣客服超出部分的1%做為處罰，低于8%以下的部分給予專賣客服主管減少部分的0.5%做為獎勵。銷售超指標獎勵銷售實際回款與目標回款額比較每年考核一次，考時間時間為12月31日確定專賣區(qū)域客服所負責區(qū)域的銷售回款目標，如當年實際回款超出目標值，給予0.2%的超指標獎勵。三、各崗崗位月度度考核工工資發(fā)放放（一）銷銷售管理理及采購購管理人人員，主主要包括括以下崗崗位：大大區(qū)銷售售經(jīng)理、、區(qū)域經(jīng)經(jīng)理、產(chǎn)產(chǎn)協(xié)主管管、KA經(jīng)理、專專賣棉店店經(jīng)理、、專賣棉棉店區(qū)域域經(jīng)理、、電商經(jīng)經(jīng)理、平平臺主管管、分銷銷主管、、直營店店店長、、采購經(jīng)經(jīng)理、產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理理的考核核工資是是月度考考核，月月度發(fā)放放70%；剩下的的30%結合過季季庫存與與壞賬在在每年的的3月31日、9月30日結清。。（1）銷售人人員如當當月未完完成銷售售目標的的70%，但經(jīng)過過努力一一季度總總的完成成率超過過80%，可補發(fā)發(fā)月度的的考核工工資，但但補發(fā)部部分按95%發(fā)放；（2）銷售人人員如當當季未完完成銷售售目標的的70%，但經(jīng)過過努力第第二超額額完成銷銷售指標標，兩季季度總的的完成率率超過70%，可補發(fā)發(fā)上一季季度的考考核工資資，但補補發(fā)部分分按95%發(fā)放；（二）跟跟過季庫庫存、壞壞賬有關關的月度度考核工工資留存存部分及及本月度度未結算算的考核核工資，，如在月月度中由由于個人人原因離離職或被被公司解解聘，這這部分考考核工資資將不在在工資中中結算。。（三）其其他崗位位人員的的考核工工資是月月度考核核，月度度發(fā)放。。目錄A.前言B.績效管理理機構績效考核核內(nèi)容績效管理理主體考核結果果運用考核流程程體系不同類型型的考核核指標考考核主體體不同為了避免免考核失失實與偏偏差，隔隔級主管管對考核核結果進進行審核核，有權權對考核核結果進進行調(diào)整整與控制制1、績效考考核主題題確定考核內(nèi)容考核主體信息來源KPI直接上級人事行政部統(tǒng)計分析相關部門過程類指標直接上級直接上級相關部門為保證考考核結果果的公平平性和準準確性，，建議實實行二次次申訴終終審制為了確保?？冃Ч芄芾碚卟叩膱?zhí)行行，保證證績效評評估的公公平，公公司應實實行二次次申訴終終審制。。這種種機制可可以使評評估人員員在評估估時更加加認真負負責，也也使員工工有機會會表達自自己的意意見，促促進評估估更加準準確。2日內(nèi)對考核結結果嚴重不滿滿員工最終結果若逾期沒沒處理總經(jīng)理對處理結果滿意意審核處理理申訴材料料N最終結果Y一次申訴訴二次申訴訴3日內(nèi)對申訴材材料進行審查查處理間隔上級級提交要求求二次評評審的書面面報告，，行政人事事部提出出意見交總總經(jīng)辦行政人事事部2、績效考考核申訴訴制度目錄A.前言B.績效管理理機構績效考核核內(nèi)容績效管理理主體考核結果果運用考核流程程體系考核結果果評判標標準90<考核綜合合得分≤10080<考核綜合合得分≤9070<考核綜合合得分≤8060<考核綜合合得分≤700<考核綜合合得分≤60考核綜合合得分級別ABCDE考核結果果1、考核結結果評判判標準為保證績績效考核核結果合合理化，，建議在在考核結結果評判判的基礎礎上盡量量采用正正態(tài)分布布法為了解決決績效考考核中經(jīng)經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)的過松松或過緊緊、親近近疏遠、、趨中等等現(xiàn)象，，公司將將采用正正態(tài)分布布法使考考核結果果合理化化；結合考核核結果評評判標準準，再按按部門考考核得分分排名決決定最后后個人考考核等級級；個人月度業(yè)績考核結果定義建議百分比A超出崗位要求5%B完全勝任40%C基本合格40%D部分合格10%E不滿意5%5%優(yōu)秀的員工40%員工基本合格5%績效不良員工40%完全勝任的員工10%員工部分合格2、考核結結果評判判方法績效考核核結果是是決定員員工個人人月度績績效工資資的依據(jù)據(jù)個人月度度績效考考核得分分＝Σ（每一項項KPI指標考核核結果得得分×指標權重重＋每一一項過程程類指標標考核結結果得分分×指標權重重）個人月度度績效工工資＝個個人月度度績效工工資基數(shù)數(shù)×個人月度度考核系系數(shù)個人月度度績效工工資基數(shù)數(shù)＝定薪薪表中個個人考核核工資個人月度度績效工工資基本工資資崗位工資資崗位津貼貼績效工資資福利利超額指標標獎勵獎懲指標標固定工資資崗位工資資總收入月度績效效考核運運用例如：某某區(qū)域2月份績效效工資計計算方法法個人月度度績效工工資基數(shù)數(shù)＝定薪薪表中考考核工資資部分例如為：5000（元）個人月度績效效工資＝個人人月度績效工工資基數(shù)×個人月度考核核得分/100＝5000×88.5/100＝4275元考核指標權重得分KPI指標1、回款達成率70%852、新客戶（新網(wǎng)點）增加數(shù)10%1003、客戶滿意度5%90過程類指標1、報告提交及時性5%802、報告提交質(zhì)量5%703、有效信息收集量5%80合計得分85.5區(qū)域經(jīng)理績效效考核簡表（（2月份）月度績效考核核運用考核綜合得分級別90≤考核綜合得分<100A80≤考核綜合得分<90B70≤考核綜合得分<80C60≤考核綜合得分<70D0≤考核綜合得分<60E合計得分88=（85×70%＋100×10%＋90×5%）＋（80×5%＋70×5%+80×5%）示例例針對考核結果果，應強化績績效面談反饋饋，績效考核核應不僅僅著著眼于過去的的工作表現(xiàn)，，更應該促進進未來績效水水平的不斷提提高直接上級無法掌握被考核者動態(tài)，不能及時做出正確的決策被考核者被考核者無法了解自己的不足，不能及時改正工作中的失誤與不足員工績效考核核沒有反饋的考考核，被考核核者將無法了了解直接上級級真正的意圖圖所在，管理理者也無法達達到對員工的的監(jiān)督、激勵勵和指導的目目的直接上級激勵員工發(fā)現(xiàn)不足培訓指導被考核者公平的薪酬參與管理改善提高員工績效考核核通過考核的反反饋，直接上上級可以了解解被考核者的的需要和工作作的不足，從從而及時對被被考核者進行行培訓指導，，被考核者也也獲得了較為為公正的評價價，真正起到到監(jiān)督、激勵勵和指導的作作用及時反饋結果應用績效考核反饋饋在執(zhí)行績效面面談反饋時，，直接上級應應根據(jù)考核表表作出差異分分析和綜合評評價，不僅可可以為面談提提供依據(jù)，而而且為將來員員工工作業(yè)績績和能力的提提高提供了““對照表”崗位名稱所屬部門考核項目考核指標指標權重當期目標值得分差異分析KPI指標日常管理合計得分綜合評價崗位月度績效效考核表時間能力被考核者績效面談訪談談被考核者直接上級每月月度、季度和和年度考核后后對被考核者者作出差異分分析和綜合評評價績效考核反饋饋公司每年根據(jù)據(jù)員工綜合考考核結果對崗崗位工資等級級進行調(diào)整基準工資等級級升級當員工年度綜綜合考核結果果為“A”時，崗位工資資自動晉升一一檔；當員工年度綜綜合考核結果果連續(xù)兩次為為“B”以上時,崗位工資自動動晉升一檔，，同時列入晉晉升一級候選選名單，經(jīng)過過薪酬調(diào)整工工作會議審議議之后獲得晉晉級資格后基基準工資級別別按一級晉升升；當年綜合考核核結果為“C”時，維持原有有薪檔?；鶞使べY等級級降級當員工連續(xù)兩兩年綜合考核核結果為“D”時，崗位工資資自動下降一一檔當員工年度綜綜合考核結果果為“E”時，崗位工資資自動下降一一檔績效考核的工工資調(diào)整應用用綜合考核結果果也作為員工工職位調(diào)整的的主要依據(jù)員工晉升員工調(diào)動員工辭退通過綜合考核核結果，對符符合晉升要求求的員工，行行政人事部部通過考察了了解其晉升潛潛力，決定是是否制定員工工晉升提案，，送交該員工工隔級領導審審批如果被考核人人認為在別的的崗位更能發(fā)發(fā)揮其能力并并能提高工作作業(yè)績，該員員工可在年度度績效考核結結束后1個月內(nèi)提出工工作調(diào)動要求求；行政人事事部對其考察察后，如認為為符合該崗位位要求，組織織該員工、員員工現(xiàn)在的直直接上級、目目標崗位的直直接上級協(xié)商商共同決定是是否進行工作作調(diào)動在制定員工任任用方案時，，績效考核結結果需作為重重要的參考因因素根據(jù)員工年度度考核結果，，對于考核等等級連續(xù)兩年年為不合格，，即考核結果果為1級，公司可以以選擇終止與與員工簽定下下年度勞動合合同行政人事部在在每年年度考考核結束之后后，將年度考考核連續(xù)兩年年為E級的員工名單單提交該員工工隔級上級審審批后決定是是否辭退該員員工績效考核的職職位調(diào)整運用用此外，績效考考核結果還是是制定員工培培訓計劃的重重要依據(jù)之一一發(fā)揮困難（可造之才））適合提升（明日之星））職位不適（強弩之末））潛力有限（可用之才））業(yè)績員工個人發(fā)展展計劃反饋討論確認能力缺口口企業(yè)人力資源源規(guī)劃部門/員工培訓需求求員工職業(yè)生涯涯規(guī)劃績效考核結果果制定培訓計劃劃低高高素質(zhì)績效考核的培培訓運用目錄A.前言B.績效管理機構構績效考核內(nèi)容容績效管理主體體考核結果運用用考核流程體系系總經(jīng)理管理部各部門經(jīng)理被考核者績效考核體系系完善、人員培培訓組織實施考核核實施考核實施考核匯總部門考核核結果匯總考核結果果評定等級審批否結果處理并備備案是實施考核反饋反饋反饋接受申訴仲裁考核制度修訂1233345678999101112績效考核總體體流程通過規(guī)范績效效管理流程，，使績效管理理能夠逐步走走入正軌，提提高績效管理理的有效性。。流程目的主要活動編號輸入輸出負責人1完善績效考核體系，并對員工進行績效管理培訓行政人事部2組織實施考核行政人事部3實施績效考核各部門經(jīng)理、被考核者4部門考核匯總資料管理部經(jīng)理5公司員工考核資料匯總行政人事部6員工考核結果評級行政人事部7審批意見總經(jīng)理8執(zhí)行考核結果行政人事部9反饋考核結果各部門經(jīng)理、被考核者10根據(jù)反饋接受申