后管理企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)

企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)主講:蔣小華8090后管理蔣小華老師：中國(guó)戰(zhàn)略執(zhí)行第一人杭州華略企業(yè)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)兼首席培訓(xùn)師；

行課網(wǎng)執(zhí)行總裁；

浙江大學(xué)客座教授；

戰(zhàn)略與執(zhí)行研究院院長(zhǎng)；

中國(guó)戰(zhàn)略執(zhí)行力第一人；

實(shí)戰(zhàn)管理專家；

阿里巴巴特聘專家；

康師傅特聘講師；

多家媒體雜志專欄撰稿人；

國(guó)內(nèi)多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)特聘高級(jí)專家；

中國(guó)管理咨詢行業(yè)十佳杰出人物；

全球500強(qiáng)華人講師；

最佳執(zhí)行教練；

著作：《為結(jié)果而戰(zhàn)：打造以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行模式》到底誰的問題？學(xué)習(xí)了大量經(jīng)典的管理課程，卻無法管理80、90后；給8090后做過很多“洗腦”培訓(xùn)，成效卻不明顯；團(tuán)隊(duì)沒有凝聚力，流失率難以控制；員工不感恩，管理者很傷心，企業(yè)不知道該相信誰；

員工挑剔上級(jí)，抱怨企業(yè)，強(qiáng)調(diào)自我；家事、國(guó)事、天下事，事事關(guān)心，就是不關(guān)心工作；員工在思考，老板在行動(dòng)；上級(jí)責(zé)怪員工，員工埋怨上級(jí)---組織陷入漩渦中！??！8090后員工給企業(yè)管理帶來的挑戰(zhàn)一、認(rèn)識(shí)8090后你是不是常聽到……人不犯我，我不犯人；人要犯我，斬草除根；我是帶刺的，沒事別招我；我允許你走進(jìn)我的世界,但不許你在我的世界里走來走去；天沒降大任于我，照樣苦我心智，勞我筋骨；你讓我滾,我滾了,你讓我回來,對(duì)不起,滾遠(yuǎn)了；諸葛亮出山前也沒帶過兵啊，你們憑啥要我有工作經(jīng)驗(yàn)；我又不是人民幣，怎么能讓人人都喜歡我？！90后的奢侈生活:“90后”新生中，91.9%的學(xué)生配有手機(jī)或小靈通，幾乎實(shí)現(xiàn)“人手一機(jī)”，近七成學(xué)生擁有電腦，而購(gòu)買了MP3、數(shù)碼相機(jī)等電子產(chǎn)品的學(xué)生接近六成，甚至有8.1%的學(xué)生擁有汽車等奢侈消費(fèi)品。家長(zhǎng)送孩子入大學(xué)要花1萬元左右。數(shù)據(jù)顯示：為什么會(huì)有如此的偏見？主要因素：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的社會(huì)環(huán)境經(jīng)?；恼芜\(yùn)動(dòng)；經(jīng)歷文革的洗禮；經(jīng)濟(jì)上由政府統(tǒng)籌規(guī)劃；道德標(biāo)準(zhǔn)：崇尚吃苦耐勞，勤儉節(jié)約；工作統(tǒng)一分配：無自主選擇權(quán)缺乏個(gè)性：不自由，謹(jǐn)言慎行官僚作風(fēng)與個(gè)人崇拜盛行。價(jià)值觀的差異思想上大解放，反思過去；政治民主進(jìn)步明顯；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開始建立；允許部分人富起來；解放生產(chǎn)力，多勞多得；打破鐵飯碗，下海成為潮流。成長(zhǎng)中的博弈缺少真正的偶像，父母對(duì)孩子缺少照顧造成孩子的遠(yuǎn)離，學(xué)習(xí)的壓力，童年玩伴少，大量信息沖擊，來不及消化。不是我改，而是你改！社會(huì)總是向前推進(jìn)，目前，所謂非主流影響主流，即將從非主流變成主流。社會(huì)意識(shí)形態(tài)總是這樣不斷轉(zhuǎn)變…過于追求生活享受13%眼高手低20%超級(jí)自信9%不能吃苦14%過于自我10%缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)34%80后的“缺點(diǎn)”便于培養(yǎng)10%學(xué)習(xí)能力強(qiáng)12%頭腦靈活11%知識(shí)豐富4%易接受新事物41%充滿激情活力,20%80后的優(yōu)點(diǎn)80、90后的管理，，難就難在在管理者的的腦子固化化、沒搞懂懂年輕人的的內(nèi)心——隔靴搔癢甚甚至背道而而馳的管理理方式，能能管好？任任何年代人人的管理其其實(shí)都有各各自的特點(diǎn)點(diǎn)，難管只只是一個(gè)借借口，沒有有“與時(shí)俱俱進(jìn)”而已已！案例：萬科科同8090后后與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)萬科的成功之處：在萬科集團(tuán)，80后就占了48.7%，隨著越來越多的80后進(jìn)入職場(chǎng)，這一數(shù)據(jù)也將逐年上升。面對(duì)80后，萬科選擇了有意識(shí)、有準(zhǔn)備地去適應(yīng)他們、引導(dǎo)他們，萬科的成功之處，在于“80后需要什么，萬科就給他們什么”?？偛糜袅恋你等唬何蚁雴栆幌掠袅?，你現(xiàn)在開的是什么車？我現(xiàn)在開的是保時(shí)捷。那課后我們能不能坐你的車感受一下，在集團(tuán)總部的廣場(chǎng)兜幾個(gè)圈？萬科如何留住8090后的心：通用資質(zhì)模型引導(dǎo)80后發(fā)展方向；“大雁行動(dòng)”：提供持續(xù)成長(zhǎng)的空間；12種溝通渠道：不同渠道表達(dá)，尊重每個(gè)人的意見。只有偏執(zhí)狂狂才能生存存----英英特爾公司司總裁：安迪·格魯夫二、從web2.0尋找管理入入口我們處在一一個(gè)什么時(shí)時(shí)代？1、世界級(jí)管理理大師加里里·哈默每個(gè)人都有自己的聲音試驗(yàn)變得容易與低成本能力遠(yuǎn)比頭銜重要自愿的付出與投入來自低層的力量權(quán)力是流動(dòng)的社區(qū)是自我定義的所有的事情非中心化創(chuàng)意競(jìng)爭(zhēng)的公平性買賣雙方更易找到對(duì)方?jīng)Q策是大眾做出來的如果經(jīng)典的的商業(yè)模式式突然導(dǎo)致致公司死亡亡，唯一的的可能是環(huán)環(huán)境發(fā)生了了變化。我我們這個(gè)時(shí)時(shí)代最鮮明明的特征是是變化—急劇的變變化。2、編年史作作家約翰·奈斯比特《大趨勢(shì)》從到工業(yè)社會(huì)信息社會(huì)強(qiáng)加于的人技術(shù)高科技/高接觸國(guó)別經(jīng)濟(jì)世界經(jīng)濟(jì)集權(quán)化分散化社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)提供幫助自我?guī)椭h制民主參與式民主層級(jí)體制網(wǎng)絡(luò)體制非此即彼多種選擇未來是不確確定的，也也是不安定定的。須注注入一種變變革的責(zé)任任感、創(chuàng)新新的文化基基因、快速速調(diào)整的能能力。3、6C時(shí)代：唯一一不變的就就是變6C時(shí)代Change變化Challenge

挑戰(zhàn)Chance機(jī)會(huì)Choice選擇Co-opetition競(jìng)合Communication

溝通4、21世紀(jì)管理面面臨大挑戰(zhàn)戰(zhàn)較此前迥然不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境全球化數(shù)字化市場(chǎng)高度開放科技和自動(dòng)化發(fā)展消費(fèi)者主權(quán)帶來管理上的挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)稍縱即逝企業(yè)生命周期縮短規(guī)模變的不重要企業(yè)無法獨(dú)立掌控自己未來我們是否需需要一個(gè)新新的管理模模式？如果是，我我們?nèi)绾稳トネ诰蜻@個(gè)個(gè)模式？5、10倍速理論論10倍速變化在身陷險(xiǎn)境之前，最好趕快改變航行方向。然而必須先對(duì)風(fēng)勢(shì)和新方向有一點(diǎn)感覺。所發(fā)生的變化規(guī)模大到該企業(yè)所不熟悉的情況，原先的游戲規(guī)則都要作廢。10倍速?zèng)Q斷最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉(zhuǎn)瞬之間便作出決策的人。10倍速領(lǐng)導(dǎo)10倍速時(shí)代已經(jīng)來臨，失敗和成功都以10倍速的節(jié)奏，無論企業(yè)還是個(gè)人，都必須掌握這個(gè)節(jié)奏，否則就接受滅頂。這就必需要具備這種能量的領(lǐng)導(dǎo)者。成功需要要改變、、改變就就在一瞬瞬間唯一不變變的就是是變，只只有變化化才能帶帶來變化化6、10倍速組織織3個(gè)關(guān)鍵詞詞信任變革教導(dǎo)這與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的人人格、堅(jiān)堅(jiān)定的信信念、樂樂觀精神神（甚至至毫無依依據(jù)的樂樂觀精神神）及積積極的行行動(dòng)有關(guān)關(guān)，同時(shí)時(shí)需要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者建建立和維維持相互互的信任任，并創(chuàng)創(chuàng)造能夠夠促生智智力資本本的組織織。不是你有有權(quán)力，，而是你你有魅力力！三、重領(lǐng)導(dǎo)少少管理領(lǐng)導(dǎo)重在創(chuàng)新關(guān)注人才促成信任推動(dòng)變革做對(duì)的事管理重在執(zhí)行關(guān)注事務(wù)依靠控制接受現(xiàn)狀把事做對(duì)喜歡領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、討厭厭管理1、領(lǐng)導(dǎo)是是什么？？領(lǐng)導(dǎo)即是是影響的藝術(shù)或或過程，，以便便一群人人能心甘情愿愿的朝組織織目標(biāo)奮奮斗。引領(lǐng)追隨者為某些目目標(biāo)奮斗斗，而目目標(biāo)體現(xiàn)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)及其追追隨者共共同的價(jià)價(jià)值觀和和動(dòng)機(jī)、、愿望和和需求、、抱負(fù)和和理想。。你是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)嗎？回回頭看看看有沒人人跟隨？？！大凡自己己以為是是領(lǐng)導(dǎo)卻卻無人跟跟隨的人人，只是是散步而而已！2、管理者與與領(lǐng)導(dǎo)者者的區(qū)別別管理者領(lǐng)導(dǎo)者照章管理創(chuàng)新仿制品原創(chuàng)品維持現(xiàn)狀力求發(fā)展重視系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)重視人員依賴控制激發(fā)信任著眼于短期目標(biāo)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)怎樣做及何時(shí)做做什么及為什么做始終盯著盈虧數(shù)字著眼于發(fā)展前景把事做正確做正確的事3、領(lǐng)導(dǎo)者與與管理者者實(shí)例管理者領(lǐng)導(dǎo)者名字職位名字職位需要思考考的問題題：你列舉的的人哪類類人比較較多？為為什么？？你的組織織更傾向向于支持持管理者者的培養(yǎng)養(yǎng)還是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的培養(yǎng)？？為什么么？你把自己己放在哪哪一列表表中？為為什么？？小組相互互討論與與評(píng)價(jià)，，所列舉舉是否正正確？為為什么？？4、領(lǐng)導(dǎo)者者應(yīng)該做做些什么么？不但要讓讓員工們們抱有夢(mèng)夢(mèng)想，而而且還要要擁抱它它、實(shí)踐踐它。深入到員員工們中中間，向向他們傳傳遞積極極的活力力和樂觀觀精神。。以坦誠(chéng)精精神、透透明度和和聲望，，建立別別人對(duì)自自己的信信賴感。。堅(jiān)持不懈懈地提升升自己的的團(tuán)隊(duì)，，把同員員工的每每一次邂邂逅都作作為評(píng)估估、指導(dǎo)導(dǎo)和幫助助他們樹樹立自信信心的機(jī)機(jī)會(huì)。有勇氣，，敢于做做出不受受歡迎的的決定，，說出得得罪人的的話。以好奇心心、甚至至懷疑精精神來監(jiān)監(jiān)督和推推進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)，要保保證自己己提出的的問題能能帶來員員工們的的實(shí)際行行動(dòng)。勇于承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、、勤奮學(xué)學(xué)習(xí)，親親自成為為表率。。懂得歡慶慶。沖突對(duì)抗無動(dòng)于衷聽從指示積極配合承諾獻(xiàn)身5、領(lǐng)導(dǎo)他人人，管理理自己－－做卓有有成效的的領(lǐng)導(dǎo)者者掌握自己的時(shí)時(shí)間注重對(duì)外界的的貢獻(xiàn)將戰(zhàn)略有效執(zhí)執(zhí)行要事優(yōu)先有效決策有效的管理者者知道他們的的時(shí)間用在什什么地方，他他們所能控制制的時(shí)間非常常有限，他們們會(huì)有系統(tǒng)地地工作，來善善用這有限的的時(shí)間。有效的管理者者并非為工作作而工作，而而是為成果而而工作，他們們會(huì)首先問““別人期望我我做出什么成成果”有效管理者能能夠?qū)⒐镜牡膽?zhàn)略或自己己設(shè)定的目標(biāo)標(biāo)和組織成員員真正地執(zhí)行行到位。有效的管理者者集中精力于于少數(shù)重要的的領(lǐng)域，在這這少數(shù)的重要要的領(lǐng)域中，，如果能有優(yōu)優(yōu)秀的績(jī)效就就可以產(chǎn)生卓卓越的成果。。有效的管理者者必須善于做做有效的決策策。發(fā)揮人的長(zhǎng)處處有效的管理者者善于利用長(zhǎng)長(zhǎng)處，包括自自己、上司、、同事、下屬屬的長(zhǎng)處。他他們不會(huì)把工工作建立在自自己的短處上上。只要你想，我我就能！四、講結(jié)果少少說教1、員工和企業(yè)是是什么關(guān)系？？合作關(guān)系員工與企業(yè)本質(zhì)上是一種商業(yè)交換的關(guān)系；靠?jī)r(jià)值交換報(bào)酬；客戶關(guān)系不是主人與仆人的概念，是客戶與客戶的關(guān)系；你提供價(jià)值、我支付酬勞；結(jié)果關(guān)系需要員工提供結(jié)果，而不是簡(jiǎn)單的勞動(dòng)過程；企業(yè)只為結(jié)果買單、員工靠結(jié)果生存。2、獲得結(jié)果：2BC原則商業(yè)商業(yè)合作（關(guān)系)：我是企業(yè)獨(dú)立的外包商，只有提供所需的價(jià)值才能獲得報(bào)酬-Business底線黑白分明（前提）：每筆訂單確認(rèn)清楚，避免誤解（定義、復(fù)述、承諾）－Baseline明確商業(yè)索賠（底線）：沒有實(shí)現(xiàn)結(jié)果怎么辦？（生死線）---海爾SST機(jī)制（索酬，索賠，跳閘）－Clear創(chuàng)造商業(yè)無理由(行為)：全力以赴完成商業(yè)訂單，沒有條件也要?jiǎng)?chuàng)造條件，沒有苦勞只有功勞－Create3、如何收獲結(jié)果果結(jié)果定義Ready一對(duì)一責(zé)任Responsibility千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)！跟蹤檢查Review業(yè)績(jī)考核Result門從哪兒開，人就從哪兒走！人們不做你希望的，只做你檢查的！人們只對(duì)與自己利益相關(guān)的感興趣！拒絕洗腦，我我的地盤我作作主！五、多聆聽少洗腦1、有效溝通策略略鼓舞對(duì)方行動(dòng)、達(dá)成你的結(jié)果編碼、解碼、反饋說對(duì)方想聽的、聽對(duì)方想說的溝通的品質(zhì)取決對(duì)方的回應(yīng)2、親和力：不戰(zhàn)戰(zhàn)而屈人之兵兵微笑：欲取之之，必先予之之贊美：面子給給你，里子給給我推銷：有好處處能使鬼推磨磨3、同理心溝通同理心：站在在當(dāng)事人的角角度和位置上上，客觀地理理解當(dāng)事人的的內(nèi)心感受及及內(nèi)心世界，，且把這種理理解傳達(dá)給當(dāng)當(dāng)事人的一種種溝通交流方方式。同理心兩個(gè)區(qū)區(qū)別換位思考：僅僅做辨識(shí)，但但沒有明確反反饋。同情心：不僅僅辨識(shí)、反饋饋，且同意對(duì)對(duì)方的觀點(diǎn)。。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大大部分人沒有有高效工作5％的人不但看不不出來在工作作，反而是在在制造矛盾。。缺乏合理的的績(jī)效管理，，對(duì)工作對(duì)上上級(jí)的公平性性充滿抱怨，，無事必生非非=破壞性的做；；10％的人正在等待待著什么=不想做，沒有有工作激情；；10％的人沒有對(duì)公公司做出貢獻(xiàn)獻(xiàn)=在做，但卻是是負(fù)績(jī)效勞動(dòng)動(dòng)；20％的人正在為增增加庫存而工工作=蠻做、盲做、、糊做，沒有有經(jīng)過有效培培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，，經(jīng)營(yíng)與管理理缺乏科學(xué)性性與合理性；；40％的人正在按照照低效的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)或方法工作作=想做，但不會(huì)會(huì)做；15％的人屬于正常常范圍，但績(jī)績(jī)效仍然不高高=做不好。最大的浪費(fèi)六、常激勵(lì)少批評(píng)人人有利人人有責(zé)人人有為1、激勵(lì)關(guān)鍵：：即時(shí)性即時(shí)性當(dāng)下勝過事后不過夜宜快不宜慢短期性年終不如月度2、激勵(lì)策略:創(chuàng)造感動(dòng)、制制造危機(jī)慶祝請(qǐng)你的員工到北京大飯店共餐出名讓員工參與重大的社會(huì)活動(dòng)獎(jiǎng)金把獎(jiǎng)金發(fā)放到家人手上抓糖遞增而不是遞減3、迫使進(jìn)化：沒沒有緊迫感、、就沒有行動(dòng)動(dòng)思考：焦點(diǎn)放放在優(yōu)秀員工工還是末位員員工身上浮動(dòng)工資制接班人升遷制輪崗制10/10原則一個(gè)杰出的個(gè)個(gè)人和一個(gè)世世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者之間最大大的區(qū)別在于于教導(dǎo)他人的的能力。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者不能只有有內(nèi)在的知識(shí)識(shí)，還要能夠夠?qū)⑦@些知識(shí)識(shí)傳達(dá)出來，，以便讓他人人理解并促進(jìn)進(jìn)他人的成長(zhǎng)長(zhǎng)。未來的成功才才是判斷領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者是否成功功的最終標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。如果你是是一個(gè)成功的的領(lǐng)導(dǎo)者，那那你應(yīng)該記住住的事情是你你曾培養(yǎng)過多多少接班人。。只有打造一一支薪火相傳傳的領(lǐng)導(dǎo)者隊(duì)隊(duì)伍，才能使使企業(yè)走向最最終的成功。。七、用問句少少作答1、做教練式的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)42做教練6點(diǎn)注意事項(xiàng)：：1.言傳身教教2.教練的目目的在于幫助助下屬學(xué)習(xí)3.協(xié)助下屬屬解決特定的的問題4.直接運(yùn)用用在工作上5.了解下屬屬的需求6.不要一視視同仁2、領(lǐng)導(dǎo)“三忌”與“三問”三忌差不多下次注意我以為三問你說怎么辦？差距在哪里？為什么？3、別讓猴子跳回回你的背上：：管理猴子3L法布置Layout猴子只有一個(gè)個(gè)主人，寧愿愿殺死也不要要餓死把猴子給下屬屬并讓之妥善善處理，不能能出現(xiàn)無人照照看的或二個(gè)個(gè)主人以上的的猴子。鎖定Lock引導(dǎo)Lead引導(dǎo)與啟發(fā)下下屬懂得照顧顧猴子的方法法不要直接告訴訴屬下養(yǎng)猴子子的方法，否否則，養(yǎng)猴子子的責(zé)任會(huì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到上級(jí)的的身上。猴子始終在下下屬肩上，別別替屬下養(yǎng)猴猴子無論屬于什么么問題，下屬屬才是解決問問題的執(zhí)行者者。即下一步步應(yīng)該做的人人是下屬而不不是管理者。。4、教導(dǎo)下屬：““離場(chǎng)”管理理告訴他該做什什么（職責(zé)）；告訴他做好的的標(biāo)準(zhǔn)是什么么（標(biāo)準(zhǔn)）；訓(xùn)練他如何做做好（培訓(xùn)）；讓他去做（授權(quán)）；反復(fù)修正，直直到你可以離離場(chǎng)（檢討）；去做更應(yīng)該做做的事（開拓）；讓他也學(xué)會(huì)并并實(shí)踐1-7步驟（復(fù)制）！找對(duì)人做對(duì)事事！八、善用人少打磨許多人并未做做自己喜歡的的和擅長(zhǎng)的事事，尤其在工工作中存在管管理、溝通的的問題，許多多人都沒有全全力以赴地發(fā)發(fā)揮自己的潛潛能，有的甚甚至在制造矛矛盾與浪費(fèi)。。1、人才浪費(fèi)與人人才缺失為什么劉備時(shí)時(shí)代呈現(xiàn)五虎虎叱咤風(fēng)云的的景象，而諸諸葛亮?xí)r代卻卻是蜀中無大大將的尷尬境境地呢？人才資源發(fā)揮揮的最大限度度是其自身能能力的90%，另外的10%是其在管理與與開發(fā)過程中中必要的損耗耗。而在我國(guó)國(guó)，人才資源源總體能力發(fā)發(fā)揮程度僅為為61.9%，這一比例在在西部地區(qū)甚甚至更低。2、外企“掠奪””人才的7種方式吸引留學(xué)人員員，收割人才才兼并購(gòu)買企業(yè)業(yè)，連鍋端才才雇傭獵頭搜索索，專獵英才才國(guó)外設(shè)立機(jī)構(gòu)構(gòu)，就地取才才修改移民法規(guī)規(guī)，開門迎才才高層出國(guó)訪問問，順手牽才才合作辦學(xué)設(shè)獎(jiǎng)獎(jiǎng)，養(yǎng)育人才才3、慧眼識(shí)鷹：48字真經(jīng)選對(duì)第一，培培育第二；標(biāo)準(zhǔn)第一，人人員第二；合適第一，優(yōu)優(yōu)秀第二；內(nèi)部第一，外外部第二；結(jié)果提前，過過程退后；深入面談，注注重表現(xiàn)。4、人才復(fù)制四步步曲員工導(dǎo)師制1新員工的導(dǎo)師師不能是其所所在部門的直直接或間接上上司，所溝通通的內(nèi)容不進(jìn)進(jìn)行備案，視視情況與其上上司溝通。崗位流動(dòng)制2自家愿去，下下家愿接，上上家要放。解解決職業(yè)倦怠怠與人才斷層層的問題，自自由自愿的工工作氛圍，隨隨時(shí)發(fā)現(xiàn)真正正人才?！疤嫠拦怼敝?若想升遷須自自動(dòng)培養(yǎng)好接接班人，否則則就沒有升遷遷的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)快餐制4成立內(nèi)部商學(xué)學(xué)院，構(gòu)建人人才培訓(xùn)體系系，為員工創(chuàng)創(chuàng)造成長(zhǎng)的環(huán)環(huán)境，搭乘企企業(yè)成長(zhǎng)的快快車。5、美國(guó)蓋普洛公公司重在他的才干干重在界定正確確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)勢(shì)通過幫助他找找到合適的位位置根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、智力和決決心通過規(guī)定正確確操作步驟通過幫助識(shí)別別和克服弱點(diǎn)點(diǎn)通過幫助他學(xué)學(xué)習(xí)而獲得提提升選拔人提要求鼓勵(lì)他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理人一般經(jīng)理人世界著名的““蓋洛普”公公司調(diào)查了全全球400余家跨國(guó)企業(yè)業(yè)、超過80000名職業(yè)經(jīng)理人人，告訴你世世界頂級(jí)管理理者與眾不同同的做法。不創(chuàng)新，則死死亡。一些國(guó)家在生生產(chǎn)力水平與與美國(guó)存在差差距，不僅英英國(guó)，包括整整個(gè)歐洲，工工業(yè)生產(chǎn)水平平比較低的原原因，主要不不是技術(shù)與工工藝上落后于于美國(guó)，而是是組織與管理理方面的落后后。——現(xiàn)代管理學(xué)之父父：彼得·德魯克九、推創(chuàng)新新少照做1.突破管理思思維：挑戰(zhàn)戰(zhàn)先例、質(zhì)質(zhì)疑傳承挑戰(zhàn)真理是