豐田管理讀后感范文

豐田管理讀后感范文（一） 因能源危機而覺醒的心得及感想能源危機導致消費力下降、能源成本提高、經濟不景氣、省能源產品需求提升..等，導致以生產為導向的方式產生大量的庫存，企業(yè)的循環(huán)周轉也不順暢，日本汽車才能因省能源而進入美國市場。TPS是從困境中發(fā)展的。困境令人愿意改變自己，鍛煉自己，但如果能向豐田汽車在困境發(fā)生之前就不斷的發(fā)展理想狀態(tài)，就沒有所謂的困境。（二） 低成長是可怕的心得及感想TPS強調堅持原點，不隨波逐流，不因外在因素而放棄。TPS堅持的原點：依據銷售的速度一個一個生產。要慢一點、簡單一點、依據市場需要生產。豐田公司思考未來產品方向：要與自然環(huán)境共生。（三）追上美國心得與感想因有成為世界第一的格局，而有此定位與氣魄。我們也要有自己的定位與格局，超越現(xiàn)有的標竿者。讀書心得一第一章4~6節(jié)（一）豐田生產方式第一章四至六節(jié)：二大支柱剛好及時生產、人自旁自動化/超脫常識/將人類的智慧賦予機器心得及感想。一般人的觀念愈早得到情報愈好，但較早的情報往往有較多的預測，而須修正，造成生產的混亂。剛好及時可以提高情報確定性，減少異常情形，但須培養(yǎng)應付一切情況之能力。異常即停止，有突顯問題的目的，只要弄清楚問題，改善也就差不多完成。有正確的觀念，在源頭解決問題，可避免問題復雜化后，需要專家才能解決，有小異常即反應，則問題很容易解決，不需要復雜的分析。有問題即停止，對高固定投資的，追求大量生產的生廠工廠較難接受，因此類工廠往往以效率為第一考慮，而導致忽視小問題的解決。多樣小量的生產模式，以最小資源生產為出發(fā)點，自動化程度較低，混線生產情形多，但彈性高。相對于歐美注重規(guī)模經濟的生產模式截然不同。TPS的推動無固定步驟，視廠商的能力狀況而定。一個流的意義在于流動中生產，著重工程連結觀念的應用消除停滯，而非以輸送帶方式生產。溝通的重要性：人與人之間，一切價值產生的源頭，營銷透過溝通，讓消費者對產品產生價值感，生產透過溝通，得以產出高質量低成本的產品，人與人之間透過溝通達到培育人才的目的。讀書心得一第一章7~9節(jié)（一）豐田生產方式第一章七至九節(jié)：個人技能和團隊合作的相乘效果、以降低成本為目的、日本企業(yè)的錯覺心得及感想。最近在日本很多電子業(yè)導入CellLine,其道理就如同夜市中的攤販，靈活有彈性，客人要多少立刻生產多少；相對于目前企業(yè)本身與其供應鏈保有過多的庫存，導致銷售與生產脫節(jié)，對應客戶需求的能力因此降低。以棒球隊來形容生產線場相當貼切，團隊中個人技能較弱者與以個別訓練，再把焦點放在團隊合作的默契上，以達到JIT。讓線場不會松懈下來的方法：以后工程作為前工程的客戶，由后工程依需要向前工程領取，前工程所生產的不良品馬上就會反應回來，周轉率越高，越能保持戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的態(tài)度，現(xiàn)場因此不會松懈下來。JIT與自丁動化導入之順序：應視工廠的狀況而定，以棒球對為例，如果球隊基本動作能力不足，則重點先訓練基本動作（自丁動化），如基本動作已合乎要求，則訓練團隊默契（JIT）。TPS本身不需要復雜的理論，往往是透過觀察事務運作，加以運用；如超市（后補充生產）、棒球隊運作（個人能力與團隊合作）、家庭主婦的炒菜鍋（快速換模換線）。太多資源造成以容易方便的方式去處理，短期而言很方便，長期卻造成了偏差；企業(yè)過度追求短期利潤，以大量低成本（常識）的模式經營企業(yè)，但大量低成本是很自然的事，并不能建構核心能力，因此企業(yè)沒有獨特能力，經營風險也加大了。日本一流的工廠已開始思考專線、慢速（配合市場需要）的生產線，建構簡單化、高彈性的生產線。（一）豐田生產方式第一章十至十三節(jié)：做成流動中生產、受不了出關所生產、需要為先、不可缺少意識革命讀后心得與感想。流動中生產是因為了解所處環(huán)境差異，所孕育出適合環(huán)境的方法。適合多種少量產品的生產，也是理想型態(tài)的生產方式。流動式生產構筑的神經線很敏感，因制程間沒有多余的在庫，因此只要異常發(fā)生，即會造成停線損失，因此會行成高張度的現(xiàn)場。以追求效率出發(fā)的思維所建構的現(xiàn)場是大量生產導向的現(xiàn)場，對于作成流動中生產需要較大的調整，因此會有階段性的調整方式。集中于月底趕工出貨的原因：下單的不平準、供應的制程能力等問題累積至月底在月業(yè)績壓力下以較高資源投入出貨。不可缺少意識革命：從農耕時代到打獵民族，因環(huán)境不同需改變意識，訓練因應環(huán)境的能力，TPS強調培養(yǎng)具備自主能力的現(xiàn)場，能自己解決或反應現(xiàn)場的問題。思考回歸原點的B2B新解：BACKTOBASIC。豐田生產方式第二章一至三節(jié)：會重復問五次為什么嗎？—分析浪費我的現(xiàn)場主義讀后心得感想。最少問五次為什么，以了解真因。一般人碰到問題往往以過去經驗立刻判斷處理，解決現(xiàn)況問題，因此往往僅止于治標。FMEA主要在評估失效原因對整個系統(tǒng)的影響。5W是很簡單的問體解析手法，很適合現(xiàn)場，可以幫忙了解問題真相，以解決問題。七大浪費中最不容易被察覺的是制造過多的浪費，因此要透過方法將他轉成易于觀察的方式，如轉成等待的浪費。也就是塑造成容易發(fā)現(xiàn)問題以不斷改善的環(huán)境?，F(xiàn)場是實現(xiàn)TPS理想的地方，豐田的社長以現(xiàn)場為主，以直接獲得第一手的經營情報。第二章4~6節(jié)處理事情有其優(yōu)先級，大致可分成重要且急、不重要但很急、重要但不急、不重要也不急，TPS就是如何將不重要但很急（如生管的催料）的事轉換為重要但不急（建構一套有系統(tǒng)的運作模式）。標準作業(yè)一般工廠都是由IE人員制訂，所以與生產現(xiàn)場人員常有爭議，所以TPS是建議由現(xiàn)場主管來制訂并教導所屬，一來現(xiàn)場人員能力可提升，二來由于標準是自己制訂所以會較樂于遵守。標準作業(yè)3要素：T/T、作業(yè)順序、標準手持量其中T/T需視客戶的需求量而定，所以其每月都會變動，C/T與T/T要做比較，當C/T與T/T不相等時就表示有差異存在，就必須研究分析問題進而改善問題。工程與工程間為了使生產能更加順暢所以都會設有標準手持量，而手持量的多寡與工程順序有關。要做好交接棒，應先做好工程連結，才有辦法規(guī)劃出交接區(qū)。U型線彈性很高，可因應不同產品的變化。個人能力強不代表團隊能力就強，一流的人才集合在一起未必就能組成一流的團隊，主要是大家要有團隊合作的精神。工程間存在著是真能力與假能力問題，如有3個工程（工程1~工程3）其T/T為100個/日，當工程2提升為120個/日，則在工程3會有20個的庫存，而工程1會因要供給工程2每日120個故其要加班，所以若僅改善工程2提升為120個/日,而其T/T仍是100個/日，則就是假能力，此改善非但沒有使生產力提升反而造成更大的問題（加班、庫存、提早購料…），若工程2能將100個/日5個人做，改善為100個/日由4個人做，如此才算是真能力，所以要畫物與情報流的用意是從整個系統(tǒng)去看，而非只從自己的工程去看問題。TPS在各自的工廠應有其演進的過程，若一味的COPY別人的方式，將無法完全符合每一工廠的特性，也就無法將TPS充分發(fā)揮，所以導入TPS主要是強化公司體質，提升員工的能力，如此才能不斷的改善找出最符合自己工廠運作的模式。豐田生產方式第二章七至九節(jié)：從超級市場獲得的啟示、「廣告牌」究竟是什么、誤用會招致反效果心得與感想。超級市場經營模式想法的由傳統(tǒng)雜貨店d如何多樣化滿足客戶、又能減少庫存以保持貨品新鮮及減少空間浪費、如何對應市場不確定的種類、數(shù)量需求d超級市場經營模式。要準確的預測很難，因此會有變異風險，如何鍛煉因應不確定的能力反而可行。市場只要有新產品投入，就會影響產品銷售預測，因此影響預測的變量很多，不確定性很高，要準確預測有時成本過高或不可行。建構因應變化的系統(tǒng)是可行的方式。將超市的模式導入生產系統(tǒng)時，生產系統(tǒng)的生產彈性往往不能如超市般可快速大量的供應，因此需要加以平準化。平準化后對應客戶需求的能力最強，系統(tǒng)安定性高，對設備資源也可以最小投入達到最大效果。剛好及時化生產，”剛好”是有意義的，及時化還是免不了浪費。廣告牌的目的在于情報聯(lián)系，會因需求而改變廣告牌型態(tài)。豐田生產方式第二章十至十二節(jié)：將反常識加以常識化的才氣和膽識、「做成流動中生產」是基礎條件、活用權限來激勵心得與感想。將反常識加以常識化的才氣和膽識，膽識很重要，因為要克服現(xiàn)場人員對于反常識的反抗心理很不容易。因此需要膽識。豐田式管理的核心是對理想的堅持，形成了企業(yè)文化。目前大部分工廠的生產方式都是以大量生產的觀念來規(guī)劃，因此處處可見大型的高速機器。相對于TPS以必要量為原點來規(guī)劃生產方式差異很大，因此轉換的過程一定會有觀念上與實物上調整期。TPS的理念是在減少不必要的庫存，而非不要有庫存，庫存則盡量保持在原物料狀態(tài)，需要時再加工。廣告牌的原始目的在于用簡單的方式傳遞情報，把握住目的，廣告牌就變得簡單易懂，而且可依需要增加其功能。豐田生產方式第二章十三至十五節(jié)：向平準化挑戰(zhàn)心得與感想。大批量訂單生產的平準化，一般工廠的接受度相當?shù)?，主要在于觀念差異及現(xiàn)場技術能力配合不足。平準化的目的在于生產線安定化，以最小的資源進行生產。日產量的平均化以降低人力浪費較平準化易被接受。平準化安排產品生產順序時，會以工時平衡為考慮，將工時高之產品錯開。平準化需要更熟練的員工，更快的換模換線能力，質量防呆的措施，因此需要時間進化?？焖贀Q模觀念執(zhí)行后的需要。對原物料的漲跌預測所建立的庫存，對TPS而言是不必要的，因為如果預測能準確的話，市場也應該能立刻反應價格。平準化的實施對于差異采微調整方式，小批量生產。專用機與泛用機生產線的特性比較：專用機生產線投資金額大，彈性低，對象產品生產效率高。如果對象產品的需求可以很高，就有機會賺大錢。但實際上只要產品暢銷，競爭性產品很快就出現(xiàn)，影響需求。泛用機生產線投資金額小，彈性高，對象產品生產效率視技術能力而定。理想做法如果能有低成本的專用線，配合需要再擴充生產線較佳。豐田生產方式第二章十六至十八節(jié)：促進改善的廣告牌心得與感想。廣告牌的第六規(guī)則要減少廣告牌的數(shù)量，也就是在減少在庫及盡量將工程流程化。廣告牌枚數(shù)在改善開始會較多，隨著工程能力與實際運轉熟悉后會逐漸減少。豐田生產方式讓做出不良產品的工程感到痛苦，讓人不得不去改善。小批量生產發(fā)生異常時容易追查原因，大批量生產發(fā)生異常時，不易追查真因。推行廣告牌之前現(xiàn)場的穩(wěn)定度、順暢性是前提，一般會先從縮短前置時間開始較容易進行。工廠中的混亂往往是由于假情報過多，假情報的為過早給情報、預測的情報、工程變異大都會導致情報不準確。豐田生產方式第二章十九至二十一節(jié)心得與感想。一般企業(yè)缺乏建立自律神經的觀念，因此普遍無自主反應的能力。自律神經的建立要培養(yǎng)可委任的下屬，而非認為屬下無此能力，或漠視下屬所提意見。必要時刻傳送必要的信息，可減少信息變更的數(shù)量，避免現(xiàn)場的混亂。防呆與防誤內容定義上是有差別的有關ErrorProofingandPokaYokeTechniques的介紹網頁，可參考elsmar./Error_Proofing/index.htm.poka-yoke.uk/一般名詞的定義：防誤：error/mistakeproofing防呆：PokaYoke,foolproofing自主神經的現(xiàn)場要建立問題發(fā)生時可以立刻發(fā)現(xiàn)，找出原因。如犯案時能立即抓到犯人，則破案、定罪的處理成本就可以很低。一般企業(yè)多朝向以ERP系統(tǒng)進行管理上的掌握，但豐田思維偏向于到每一個廠進行問題發(fā)生源的掌握?！敦S田生產方式》讀后感豐田生產方式（TPS）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生產系統(tǒng)。——麻省理工學院讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》一文，收益良多，能學習并且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。第一，豐田公司的生產方式最突出的特點一一杜絕浪費豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，—杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設備等等。經濟生產力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤二價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是一一杜絕浪費。浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產方式的基本思想。第二，豐田生產方式的兩大基礎一一準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數(shù)量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行—維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。第三，豐田生產方式的體系根據本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產設備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業(yè)—在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進了國內汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優(yōu)質的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。第四，福特方式的本質。豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產作法?，F(xiàn)在仍是生產現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。第五，低增長中求生存從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當好的效益。在經濟高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持—杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產方式。第六，反復自問豐田公司反復甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再再思考，經驗成型保持，進而向全公司推廣。例如：豐田公司反復問5個“為什么”你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：“為什么機器停了？”“因為超負荷，保險絲斷了?！薄盀槭裁闯摵闪四?？”“因為軸承部分的潤滑不夠?！薄盀槭裁礉櫥粔?？”“因為潤滑泵吸不上油來?！薄盀槭裁次簧嫌蛠砟?？”“因為油泵軸磨損，松動了?！薄盀槭裁茨p了呢？”“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑?！狈磸妥穯柹鲜?個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。通過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。《豐田傳》讀后感豐田汽車公司成立于1937年，到_陷入經營危機，到1978年確立無貸款經營，再到xx年經營利潤突破1萬億日元，總結豐田成功的秘訣，也許只有一句話：保持遠大的目標，并配合精密的預算。我們說豐田公司是日本第一流的企業(yè)，大多數(shù)人都不會有異議吧!與世界級的汽車生產商相比，豐田公司汽車的銷售量雖不及GM、福特和戴姆勒?克萊斯勒，但就營業(yè)利潤來講，它卻是當之無愧的冠軍。有不少經濟雜志的專欄和出版物從不同的角度解釋了豐田是如何一步步強大起來的，其強大的根源究竟在哪里。雖然各種說法都有一定的道理，但透徹完整地剖析豐田公司的成功之謎，卻并非易事。這本書將焦點放在很少有人提及的金融、財務以及現(xiàn)金周轉戰(zhàn)略之上，試圖揭示豐田強大的。有沒有企業(yè)能夠實現(xiàn)無借貸經營？特別是大企業(yè)，世界知名的大企業(yè)？幾乎沒有。但豐田做到了。如果豐田是世界一流的企業(yè)，恐怕沒有人會反對。其實一流的企業(yè)，其內部的各環(huán)節(jié)無疑都是一流的。本書把視角放在很少有人提到的金融、財務及現(xiàn)金周轉戰(zhàn)略上，試圖從一個側面來揭示豐田成功的原因。豐田生產方式（TPS）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生產系統(tǒng)。第一.豐田生產方式的誕生自1973年秋石油危機爆發(fā)以后，經濟進入低增長時期。許多企業(yè)都一籌莫展，唯獨只有豐田汽車公司的盈利仍保持增長。因此社會上開始密切關注豐田生產方式，開始了對TPS的研究。只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準時化”和“自動化”。在當時的日本汽車工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國“大批量”生產方式進行生產，這在經濟低增長時期是不能適應的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產效率。利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行—維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。第二.豐田生產方式的開展。根據TPS杜絕浪費的基本思想，就開始了對“準時化”與“自動化”兩大支柱的實施。首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關系或者隱藏在背后的“”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然后，—分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產所需要的數(shù)量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯(lián)系起來，以工廠為整體進行提高。例如，在一條生產線上，10個人1天制造100個產品。如果根據這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產線的生產能力是1天100個，每個人的生產率是1夭10個。但是，如果仔細觀察生產線和操作人員的動作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產效率非常不同。假設對此加以改進可以減少2個人，結果，8個人能生產100件；如果不減少這2個人，1天就可能生產125件。看來，這25件就是生產能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產125件的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產的浪費把生產25件的生產能力浪費掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產運營成本。團隊合作的重要性。TPS生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來說，從原材料直到制成一件產品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個孔重要得多。第三.豐田生產方式的體系根據本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產設備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業(yè)—在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手