企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀與原則

第12章 企業(yè)流程再造喻建良企業(yè)流程再造的背景現(xiàn)行的管理模式來源于18世紀(jì)的亞當(dāng).史密斯的勞動(dòng)分工理論和19世紀(jì)的弗雷德里克.泰勒的"制度化管理理論"。福特公司的亨利.福特應(yīng)用這兩種理論，組織大批量的汽車生產(chǎn)，建立了汽車流水作業(yè)線，提高了生產(chǎn)率。通用公司的阿爾弗雷德.斯隆應(yīng)用這兩種理論管理通用公司，強(qiáng)化了部門管理。這些管理理論適應(yīng)了企業(yè)當(dāng)時(shí)的內(nèi)外部環(huán)境。

企業(yè)流程再造的背景進(jìn)入80年代以來基于這兩種理論所倡導(dǎo)的經(jīng)營管理模式越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。

分工過細(xì)導(dǎo)致一個(gè)經(jīng)營過程有很多部門完成，運(yùn)作的時(shí)間長，成本高，信息在各部門流通時(shí)，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行交流、溝通

各部門按職能劃分，員工只對自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)現(xiàn)在的企業(yè)層次過多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設(shè)置許多管理人員，這些管理人員對經(jīng)營過程進(jìn)行協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)督，審查

企業(yè)流程再造的背景企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)生的變化消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個(gè)性化；生產(chǎn)力過剩已經(jīng)從某個(gè)國家的能力過剩演變成全球性的過剩

競爭在日益加劇

企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素

員工已經(jīng)不滿足每天只做機(jī)械的簡單勞動(dòng)，員工希望掌握復(fù)雜的勞動(dòng)技能，不斷地接受培訓(xùn)，自主管理，希望擁有決策的權(quán)力。

信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識(shí)、技術(shù)、信息在世界范圍內(nèi)廣泛傳播和共享成為可能

企業(yè)流程再造的背景1965年，麻省理工學(xué)院教授弗雷斯特發(fā)表了《新型企業(yè)的設(shè)計(jì)》。他認(rèn)為電腦將會(huì)在打碎金字塔似的官僚結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要的作用。1975年，行為科學(xué)家麥格雷戈發(fā)表了《企業(yè)的人性面》。提出了Y理論—“個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的融合”，尊重員工的人格當(dāng)作企業(yè)管理目標(biāo)的本身，以人為本是企業(yè)流程再造的重要指導(dǎo)思想之一

1985年奈斯比特和阿布爾丹出版了《再造企業(yè)》他認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)新是最重要的問題

1988年，組織學(xué)家戴維斯在《2001年的管理：現(xiàn)在管理將來》中指出可以用信息技術(shù)來重新構(gòu)造企業(yè)的價(jià)值增值鏈。他強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)在信息社會(huì)的重要性。

企業(yè)流程再造的背景

1990年，圣吉博士出版了《第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與務(wù)實(shí)》，認(rèn)為企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展的根本是持續(xù)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉：自我超越、改進(jìn)心智模型、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。

麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授邁克爾.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表達(dá)對企業(yè)的全面改造

1993年，哈默（Hammer）和CSC顧問公司的杰姆斯.錢皮(JamesChampy)聯(lián)名出版了<<企業(yè)流程再造工商管理革命宣言>>。企業(yè)流程再造的背景哈默對企業(yè)流程再造定義為：“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善?！逼髽I(yè)流程再造包括四個(gè)含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。企業(yè)流程再造的背景根本性：對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。徹底性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改造。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。顯著性：企業(yè)流程再造追求“飛躍”式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時(shí)間、提高質(zhì)量。業(yè)務(wù)流程：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程開始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。

企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀

在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計(jì)劃，在未進(jìn)行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關(guān)事項(xiàng)。

亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程，臺(tái)灣宏基公司成功地進(jìn)行了流程的再造。采用“主從架構(gòu)”進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；倡導(dǎo)新的經(jīng)營哲學(xué)“全球品牌，結(jié)合地緣”，進(jìn)行經(jīng)營理念的再造

在國內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。海爾集團(tuán)在99年實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)的機(jī)制，實(shí)行了內(nèi)部“市場鏈”制度

JLYU:IBM信貸公司貸款業(yè)務(wù)改造前16人6天，改造后半小時(shí)。企業(yè)流流程再再造理理論框框架企業(yè)流流程再再造原原則強(qiáng)有力力的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)顧客至至上面向流流程——能為顧顧客提提供價(jià)價(jià)值的的是公公司內(nèi)內(nèi)的各各種流流程，，在流流程再再設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)，，非增增值的的流程程被識(shí)識(shí)別出出來，，以便便隨時(shí)時(shí)刪除除，確確保企企業(yè)的的流程程集中中于保保證顧顧客的的滿意意，因因?yàn)椤啊皟r(jià)值值”的的真正正含義義是向向顧客客提供供可以以看得得見的的利益益。以人為為本企業(yè)流程再再造原原則企業(yè)兩兩大核核心戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)流流程企業(yè)流流程再再造過過程1，確確立企企業(yè)流流程再再造的的目標(biāo)標(biāo)和組組建流流程再再造團(tuán)團(tuán)隊(duì)企業(yè)流程程再造過過程在建立流流程再造造團(tuán)體的的基礎(chǔ)上上，進(jìn)一一步確認(rèn)認(rèn)企業(yè)流流程再造造的使命命和目標(biāo)標(biāo)。這些些目標(biāo)可可以是成成本降低低的目標(biāo)標(biāo)、或者者是對質(zhì)質(zhì)量和顧顧客滿意意度的目目標(biāo)，這這些目標(biāo)標(biāo)必須以以可衡量量的定性性和定量量的方式式表達(dá)出出來，這這些目標(biāo)標(biāo)代表了了企業(yè)競競爭力的的實(shí)質(zhì)性性飛躍。。使命和和目標(biāo)時(shí)時(shí)刻提醒醒員工哪哪些流程程需要改改造，使使流程再再造具有有更強(qiáng)的的可操作作性。企業(yè)流程程再造過過程2，獲得得企業(yè)流流程的系系統(tǒng)描述述摸清流程程的基本本屬性：：(1)流流程的屬屬性：流流程的名名稱，輸輸入輸出出，參加加者，相相關(guān)的文文件，使使用的資資源，使使用的時(shí)時(shí)間。(2)活動(dòng)動(dòng)的屬性性：活動(dòng)動(dòng)的名稱稱，工作作的內(nèi)容容，參加加者，使使用的工工具，活活動(dòng)的前前后狀態(tài)態(tài)，使用用的時(shí)間間。(3)參加者者的屬性性：描述述流程的的參與部部門和參參加者，，部門的的名稱，，人員姓姓名，具具備的能能力。(4)相關(guān)關(guān)次序信信息：描描述活動(dòng)動(dòng)被執(zhí)行行的前后后順序。。分析企業(yè)業(yè)流程現(xiàn)現(xiàn)狀是企企業(yè)流程程再造的的重要部部分，首首先對現(xiàn)現(xiàn)有流程程進(jìn)行描描述，描描述是用用來反映映企業(yè)中中流程的的現(xiàn)有狀狀態(tài)，在在詳細(xì)描描述基礎(chǔ)礎(chǔ)上建立立模型。。企業(yè)流程程再造過過程3，識(shí)別別再造的的機(jī)會(huì)首先把獲獲得的流流程進(jìn)行行分類，，分類可可以使后后面的企企業(yè)流程程再造項(xiàng)項(xiàng)目重點(diǎn)點(diǎn)突出，，目標(biāo)明明確。分為增值和非非增值活活動(dòng)，或者主主要活動(dòng)動(dòng)和次要要活動(dòng)在分析現(xiàn)現(xiàn)有流程程時(shí)，需需要仔細(xì)細(xì)研究其其他公司司的成功功案例。重點(diǎn)分析析下列流流程、資資源、現(xiàn)現(xiàn)象：耗時(shí)過長長的流程程與多個(gè)流流程相關(guān)關(guān)的，被被多個(gè)流流程使用用的共享享資源與公司曾曾經(jīng)發(fā)生生的重大大失誤和和事故有有關(guān)的流流程人為分離離造成的的過多的的信息交交流，冗冗長資料料和重復(fù)復(fù)傳送為了對應(yīng)應(yīng)未來的的不確定定因素而而過多地地備份，，例如：：庫存等等。過多的監(jiān)監(jiān)察和控控制過程程經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)返工和和重復(fù)勞勞動(dòng)，且且不能及及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題的的流程企業(yè)流程程再造過過程對現(xiàn)有的的流程進(jìn)進(jìn)行定量量分析發(fā)現(xiàn)限制制組織目目標(biāo)完成成的約束束序號(hào)

可量化的指標(biāo)1盈利能力利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場和銷售市場占有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個(gè)產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費(fèi)用和效果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)，培訓(xùn)費(fèi)用，離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時(shí)間，交貨期，顧客滿意度7社會(huì)責(zé)任支持公益事業(yè)的費(fèi)用，產(chǎn)品的環(huán)保指標(biāo)企業(yè)流程程再造過過程4、設(shè)計(jì)計(jì)企業(yè)流流程流程設(shè)計(jì)計(jì)原則原則1：工作的的合并原則2：：增加員員工的決決策權(quán)原則3：：采用同同步流程程原則4：：減少不不必要的的審核和和監(jiān)督原則5：：建立信信息資源源的共享享和在源源頭獲取取信息原則6：：清除非非增值活活動(dòng)原則7：增加增增值流程程非增值活活動(dòng)主要要集中于于：(1)過量的生生產(chǎn)/過度的供供應(yīng)，(2)等待時(shí)間間，

(3)運(yùn)輸、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移、移移動(dòng)，

(4)庫存和文文牘，(5)缺陷、故故障與返返工原則8：為流程程安排有有效的資資源原則9：預(yù)測可可能的失失敗方式式企業(yè)流程程再造過過程5，實(shí)行模擬擬分析基本步驟驟如下：：（1）按照新新的流程程畫出流流程圖。。（2）給出衡衡量輸出出的績效效指標(biāo)，，并且確確認(rèn)績效效指標(biāo)的的水平。。（3）選擇部部分流程程進(jìn)行試試點(diǎn)，從從中積累累經(jīng)驗(yàn)，，及時(shí)總總結(jié)失敗敗的教訓(xùn)訓(xùn)，這些些經(jīng)驗(yàn)和和教訓(xùn)對對于其他他部分的的流程再再造都可可以借鑒鑒。企業(yè)流程程再造過過程6、制定新流流程的實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃包括下列列內(nèi)容：：(1)在在組織中中建立流流程管理理系統(tǒng)以以各各種流程程為基本本控制單單元，對對流程規(guī)規(guī)劃、設(shè)設(shè)計(jì)、構(gòu)構(gòu)造和調(diào)調(diào)控等所所有環(huán)節(jié)節(jié)實(shí)行系系統(tǒng)管理理，全面面協(xié)調(diào)各各種流程程的匹配配關(guān)系。。(2)建建立有效效的組織織保障必必須須建立有有效的組組織保障障，才能能保障流流程的管管理工作作的連續(xù)續(xù)性和長長期性。。制定各各種流程程之間的的動(dòng)態(tài)關(guān)關(guān)系。(3)規(guī)劃劃新流程程實(shí)施的的時(shí)間表表企業(yè)流程程再造過過程7、實(shí)施新設(shè)設(shè)計(jì)流程程按照轉(zhuǎn)變變計(jì)劃，，在組織織中實(shí)施施新設(shè)計(jì)計(jì)流程，，同時(shí)還還需要為為新流程程購買技技術(shù)，培培訓(xùn)員工工。對企企業(yè)資源源進(jìn)行再再分配。。編寫新新流程的的相關(guān)文文件。另另外外為新流流程設(shè)置置考核體體系(1)考核的的目標(biāo)（（2）分配配制度企業(yè)流程再再造過程8、流程的維護(hù)護(hù)企業(yè)流程再再造方法——作業(yè)成本法作業(yè)成本法法80年代末，由由RobinCooper與RobertKaplan提出了作業(yè)業(yè)成本法（（ActivityBasedCosting），簡稱ABC法，按照各各項(xiàng)作業(yè)消消耗資源的的多少把成成本費(fèi)用分分?jǐn)偟阶鳂I(yè)業(yè)，再按照照各產(chǎn)品發(fā)發(fā)生的作業(yè)業(yè)多少把成成本分?jǐn)偟降疆a(chǎn)品。作業(yè)成本法法提供了充充分、準(zhǔn)確確、及時(shí)和和相關(guān)性的的信息，以以優(yōu)先考慮慮顧客的滿滿意程度為為目標(biāo)，以以顧客所關(guān)關(guān)心的成本本、質(zhì)量、、時(shí)間和創(chuàng)創(chuàng)新為著眼眼點(diǎn)，通過過對產(chǎn)品形形成過程的的價(jià)值鏈的的分析，盡盡量消除非非增值的作作業(yè)，降低低浪費(fèi)。其其主要的分分析手段是是重點(diǎn)分析析實(shí)際成本本與理想成成本的差額額。企業(yè)流程再再造方法——作業(yè)成本法企業(yè)流程再再造方法——作業(yè)成本法資源動(dòng)因(ResourcesDriver)資源動(dòng)因是是分配作業(yè)業(yè)所耗資源源的依據(jù)。。作業(yè)成本庫庫(ActivityCostPool)作業(yè)成本庫庫是與一項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)有關(guān)關(guān)的所有成成本要素的的總和。作作業(yè)成本庫庫的總成本本反映出作作業(yè)消耗的的資源，因因而有助于于選擇成本本管理中的的優(yōu)選項(xiàng)目目。作業(yè)動(dòng)因(ActivityDriver)作業(yè)動(dòng)因反反映了成本本對象對作作業(yè)消耗的的邏輯關(guān)系系，每一個(gè)個(gè)作業(yè)成本本庫都要通通過作業(yè)動(dòng)動(dòng)因分配到到成本對象象。企業(yè)流程再再造方法——作業(yè)成本法作業(yè)成本法法的運(yùn)作程程序（1）確認(rèn)主要要作業(yè)，確確認(rèn)作業(yè)中中心。確認(rèn)認(rèn)和計(jì)量各各種資源耗耗費(fèi)。企業(yè)流程再再造方法——作業(yè)成本法作業(yè)（Activity）是工作的的各個(gè)單位位。作業(yè)的的類型和數(shù)數(shù)量會(huì)隨著著企業(yè)的不不同而不同同。常見的的分類方法法是將作業(yè)業(yè)按作業(yè)水水平的不同同，分為單單位水平作作業(yè)、批水水平作業(yè)、、產(chǎn)品水平平作業(yè)及設(shè)設(shè)備水平作作業(yè)四類。。單位水平作作業(yè)（Unit－LevelActivities）是生產(chǎn)單單位產(chǎn)品時(shí)時(shí)所從事的的作業(yè)，例例如直接材材料和直接接人工成本本等，這種種作業(yè)的成成本與產(chǎn)量量成比例變變動(dòng)，如果果產(chǎn)量增加加一倍時(shí)，，則直接人人工成本也也會(huì)增加一一倍。企業(yè)流程再再造方法——作業(yè)成本法批水平作業(yè)業(yè)是生產(chǎn)每每批產(chǎn)品而而從事的作作業(yè)，例如如對每批產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)器器準(zhǔn)備、訂訂單處理、、原料處理理、檢驗(yàn)及及生產(chǎn)規(guī)劃劃等。這種種作業(yè)的成成本與產(chǎn)品品批數(shù)成比比例變動(dòng)，，是該批產(chǎn)產(chǎn)品所有單單位產(chǎn)品的的固定（或或共同）成成本。例如如機(jī)器從生生產(chǎn)某批產(chǎn)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向向生產(chǎn)另一一批產(chǎn)品時(shí)時(shí)，就需要要對機(jī)器進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)備。。產(chǎn)品水平作作業(yè)是為支支援各種產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)而從事的的作業(yè)，這這種作業(yè)的的目的是服服務(wù)于各項(xiàng)項(xiàng)產(chǎn)品的生生產(chǎn)與銷售售。例如對對一種產(chǎn)品品編制材料料清單、數(shù)數(shù)控規(guī)劃、、處理工程程變更、測測試線路等等。這種作作業(yè)的成本本與單位數(shù)數(shù)和批數(shù)無無關(guān)，但與與生產(chǎn)產(chǎn)品品的品種成成比例變動(dòng)動(dòng)。維持水平作作業(yè)是為維維持工廠生生產(chǎn)而從事事的作業(yè)，，例如工廠廠管理、暖暖氣及照明明及廠房折折舊等。這這種作業(yè)的的成本，為為全部生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的共共同成本。。企業(yè)流程再再造方法——作業(yè)成本法（2）確立各類類資源的資資源動(dòng)因，，將資源分分配到各受受益對象（（作業(yè)），，據(jù)此計(jì)算算出作業(yè)中中該成本要要素的成本本額。（3）各個(gè)作業(yè)業(yè)中心的成成本分配到到最終產(chǎn)出出（產(chǎn)品、、勞務(wù)或顧顧客）。即即將成本庫庫中的費(fèi)用用分配到各各產(chǎn)品中去去。其基本本規(guī)則是：：產(chǎn)出量的的多少?zèng)Q定定著作業(yè)的的耗用量。。企業(yè)流程再再造關(guān)方法法—作業(yè)成本法作業(yè)成本法法的計(jì)算公公式企業(yè)流程再再造方法——IDEF方法模型IDEF方法（IntegratedDefinitionFunctionModeling整合性定義義方法論））最早源自自美國空軍軍的整合式式電腦輔助助制造計(jì)劃劃(IntegratedComputerAidedManufacturing，ICAM)，主要用于于改善制造造作業(yè)流程程。主要技技術(shù)取自結(jié)結(jié)構(gòu)化分析析與設(shè)計(jì)方方法（StructuredAnalysisandDesignTechnique，SADT）。用以充充分掌握并并描述企業(yè)業(yè)流程及各各種活動(dòng)。。IDEF方法是由一一系列的方方法組成，，是一種系系統(tǒng)分析與與設(shè)計(jì)方法法，借助圖圖形，清楚楚而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡拿枋鳊嫶蟠蠖鴱?fù)雜的的系統(tǒng)，已已經(jīng)被列入入美國聯(lián)邦邦咨詢處理理標(biāo)準(zhǔn)（FederationInformationProcessing，F(xiàn)IP183，F(xiàn)IP184）。在進(jìn)行行企業(yè)流程程再造項(xiàng)目目時(shí)采用IDEF方法，可以以對系統(tǒng)厐厐大的組織織進(jìn)行快速速有效的描描述、分析析、更改。。企業(yè)流程再再造方法——IDEF方法模型IDEF方法群包括括：IDEF0建立功能模模型的建模模方法和過過程IDEF1建立信息模模型的建模模方法和過過程IDEF3獲取過程描描述的具體體方法我們以IDEF0為例來來介紹。企業(yè)流程再造造方法—IDEF方法模型IDEF0建立功能模型型的建模方法法IDEF0使用一種容易易理解的圖形形語言，代表表一個(gè)真實(shí)系系統(tǒng)。包括：輸入(Input)：實(shí)行或完成成特定活動(dòng)所所需的資源，，置于框圖的的左側(cè)。輸出(Output)：經(jīng)由活動(dòng)處處理或修正后后的產(chǎn)出，置置于框圖的右右側(cè)。控制(Control)：活動(dòng)所需的的條件限制，，置于框圖的的上方。機(jī)制(Mechanisms)：完成活動(dòng)所所需的工具，，包括人員、、設(shè)施及裝備備，置于框圖圖的下方。企業(yè)流程再造造方法—IDEF方法模型企業(yè)流程再造造方法—IDEF方法模型例：企業(yè)流程再造造方法—IDEF方法模型IDEF0的建模步驟：：（1）定義范圍：：流程分析主主要集中在關(guān)關(guān)鍵性流程。。（2）資料的收集集：了解流程程的相關(guān)背景景，包括相關(guān)關(guān)人員、事物物及制度。建建模需要與專專家和流程的的實(shí)際操作者者廣泛討論。。對收集到的的信息分類加加工整理。（3）針對收集到到的資料繪圖圖，根據(jù)IDEF0的繪制原則與與符號(hào)設(shè)計(jì)原原則。（4）展示：針對對每個(gè)階層撰撰寫輔助說明明文字，并與與父階層共同同構(gòu)成完整模模型。（5）確認(rèn)：模型型建構(gòu)者把初初步的IDEF0圖形和相關(guān)文文件再次和相相關(guān)人員進(jìn)行行討論，確認(rèn)認(rèn)最終結(jié)果。。企業(yè)流程再造造方法—IDEF方法模型IDEF0在企業(yè)流程再再造中的使用用方法（1）獲得現(xiàn)有流流程的系統(tǒng)描描述（2）識(shí)別再造的的機(jī)會(huì)（3）設(shè)計(jì)新流程程系統(tǒng)案例—K公司流程再再造1，總體概述述K公司是一家中中外合資企業(yè)業(yè)，主要的產(chǎn)產(chǎn)品是電信服服務(wù)運(yùn)營公司司所使用的通通信設(shè)備。隨隨著通信技術(shù)術(shù)的飛速發(fā)展展，電信部門門已經(jīng)可以向向用戶提供語語音、文字、、動(dòng)態(tài)圖像的的實(shí)時(shí)傳送，，這些信息服服務(wù)已經(jīng)成為為現(xiàn)代企業(yè)不不可缺少的工工具，同時(shí)信信息服務(wù)也與與人民生活息息息相關(guān)?，F(xiàn)現(xiàn)階段中國的的電信服務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域是高度壟壟斷行業(yè)，只只有幾家公司司有資格經(jīng)營營基礎(chǔ)通信業(yè)業(yè)務(wù)，所以在在中國只有這這幾家具備經(jīng)經(jīng)營資格的電電信服務(wù)提供供商才購買通通信設(shè)備，因因此通信設(shè)備備制造行業(yè)的的競爭非常強(qiáng)強(qiáng)烈。電信部部門最關(guān)注的的是設(shè)備運(yùn)行行的萬無一失失，注重產(chǎn)品品的功能、可可靠性和售后后服務(wù)。案例—K公司流程再再造K公司在國內(nèi)同同行業(yè)中產(chǎn)品品的銷售量已已經(jīng)從十年前前的前三位，，跌落至目前前的第十位?！，F(xiàn)有產(chǎn)品系系列單一，產(chǎn)產(chǎn)品的核心技技術(shù)落后，新新產(chǎn)品的開發(fā)發(fā)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不能適應(yīng)中國國市場需求的的變化，產(chǎn)品品的性能、使使用的生產(chǎn)技技術(shù)、產(chǎn)品的的價(jià)格沒有優(yōu)優(yōu)勢。案例—K公司流程再再造2，確立企業(yè)業(yè)流程再造的的目標(biāo)和組建建流程再造團(tuán)團(tuán)隊(duì)K公司已經(jīng)清楚楚地意識(shí)到，，在現(xiàn)有的條條件下，是否否可以根據(jù)顧顧客的需求變變化，快速開開發(fā)新產(chǎn)品已已經(jīng)成為制約約公司發(fā)展的的瓶頸，K公司迫切需要要快速的開發(fā)發(fā)適應(yīng)中國市市場需要的新新產(chǎn)品，改變變產(chǎn)品系列單單一、功能滯滯后、不適應(yīng)應(yīng)中國國情的的狀況。使新新產(chǎn)品成為新新的利潤增長長點(diǎn)，扭轉(zhuǎn)公公司所面臨的的不利局面。。K公司把“快速開發(fā)適應(yīng)應(yīng)中國市場需需要的新產(chǎn)品品”確定為企業(yè)流流程再造項(xiàng)目目的目標(biāo)。案例—K公司流程再再造3，目前的開開發(fā)流程案例—K公司流程再再造目前新品開發(fā)發(fā)流程的IDEF0模型案例—K公司流程再再造案例—K公司流程再再造案例—K公司流程再再造案例—K公司流程再再造案例—K公司流程再再造案例—K公司流程再再造案例—K公司流程再再造在流程中存在在著大量的更更正過程，在在準(zhǔn)備批量生生產(chǎn)階段和工工程設(shè)計(jì)階段段發(fā)現(xiàn)的問題題，最終要反反饋到開發(fā)部部，開發(fā)部需需要更正電路路設(shè)計(jì)，更正正已發(fā)行的文文件。開發(fā)、、生產(chǎn)、工程程部門信息交交流滯后，彼彼此孤立地工工作。企業(yè)已已經(jīng)積累的知知識(shí)沒有得到到共享。案例—K公司流程再再造應(yīng)用ASME(美美國機(jī)械工程程師學(xué)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）方法分析目前前的流程案例—K公司流程再再造序號(hào)活動(dòng)

增值活動(dòng)非增值活動(dòng)檢查輸送耽擱存貯時(shí)間（周）操作者1銷售部提出新產(chǎn)品開發(fā)建議書○

4銷售部2確定整體設(shè)計(jì)方案○

4開發(fā)部3硬件設(shè)計(jì)/軟件設(shè)計(jì)○

30開發(fā)部4樣品試制○

4開發(fā)部5樣品試制后設(shè)計(jì)變更

○

2開發(fā)部6單板調(diào)測○

4開發(fā)部7單板調(diào)測后設(shè)計(jì)變更

○

2開發(fā)部8樣機(jī)調(diào)測○

6開發(fā)部案例—K公司流程再再造序號(hào)活動(dòng)增值活動(dòng)非增值活動(dòng)

檢查輸送

耽擱存貯

4操作者17工程部向開發(fā)部提出改進(jìn)意見

○

1開發(fā)部、工程部18開發(fā)部更改相關(guān)設(shè)計(jì)

○

2開發(fā)部19開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部正式發(fā)行相關(guān)文件○

2開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部20銷售部，財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)部分析費(fèi)用。確立批量生產(chǎn)成本，擬定新產(chǎn)品價(jià)格○

3銷售部，財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)部21銷售部編寫宣傳材料，進(jìn)行新產(chǎn)品的正式銷售○

3銷售部

時(shí)間合計(jì)（周）7812

4

94

案例—K公司流程再再造根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果果，A產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間間是94周，增值活動(dòng)動(dòng)所耗用的時(shí)時(shí)間占流程總總時(shí)間的83%，其余的時(shí)間間耗用在產(chǎn)品品設(shè)計(jì)的反復(fù)復(fù)更正、部門門之間的信息息傳遞。而且且在增值活動(dòng)動(dòng)中，大部分分環(huán)節(jié)都是串串行執(zhí)行，耽耽誤了大量的的時(shí)間?；谟谝陨系姆治鑫銮闆r，K公司決定該公公司流程再造造的重點(diǎn)是在在產(chǎn)品開發(fā)流流程中增加增增值活動(dòng)，減減少非增值活活動(dòng)。案例—K公司流程再再造應(yīng)用作業(yè)成本本法分析目前前的流程（1）確認(rèn)和計(jì)量量各種資源耗耗費(fèi)，確認(rèn)主主要作業(yè)和作作業(yè)中心。項(xiàng)目資源編號(hào)資源分配率工資及福利費(fèi)R011/人.周差旅費(fèi)R022/人.周軟硬件設(shè)計(jì)環(huán)境使用費(fèi)用R0320/周文件編寫設(shè)備費(fèi)用R042/周培訓(xùn)/技術(shù)資料交接費(fèi)用R055/次樣品試制費(fèi)用R06200/套單板調(diào)測費(fèi)用R0710/板.次樣機(jī)調(diào)測費(fèi)用R0850/次批量生產(chǎn)環(huán)境材料設(shè)備費(fèi)R09500/套批量測試環(huán)境材料設(shè)備費(fèi)R10300/套案例—K公司流程再再造區(qū)分A產(chǎn)品開發(fā)流程程中的各個(gè)作作業(yè)中心作業(yè)中心作業(yè)項(xiàng)作業(yè)編號(hào)新品調(diào)研客戶調(diào)查A01編寫新產(chǎn)品開發(fā)建議書A02產(chǎn)品開發(fā)確定整體設(shè)計(jì)方案A03硬件設(shè)計(jì)A04軟件編程A05單板調(diào)測A06樣品試制A07樣機(jī)調(diào)測A08設(shè)計(jì)文件制作A09硬件設(shè)計(jì)變更A10軟件設(shè)計(jì)變更A11設(shè)計(jì)文件制作變更A12相關(guān)人員培訓(xùn)A13批量生產(chǎn)準(zhǔn)備

新產(chǎn)品元器件，原材料的篩選A14建立新產(chǎn)品批量生產(chǎn)環(huán)境A15建立新產(chǎn)品批量測試環(huán)境A16編寫相關(guān)文件A17施工設(shè)計(jì)新產(chǎn)品現(xiàn)局施工設(shè)計(jì)，現(xiàn)局施工方法確定A18銷售準(zhǔn)備分析費(fèi)用。確立批量生產(chǎn)成本，擬定新產(chǎn)品價(jià)格A19編寫宣傳材料，進(jìn)行新產(chǎn)品的正式銷售A20案例—K公司流流程再造造（2）確立各各類資源源的資源源動(dòng)因，，將資源源分配到到各受益益對象（（作業(yè)）），據(jù)此此計(jì)算出出作業(yè)中中該成本本要素的的成本額額。AC=∑∑Ri××RDNiAC——作業(yè)成本本（ActivityCost）R—資源(Resources)RDN資源動(dòng)因因數(shù)(ResourcesDriverNumber)例如硬件件設(shè)計(jì)作作業(yè)成本本計(jì)算如如下表：：案例—K公司流流程再造造作業(yè)資源資源動(dòng)因動(dòng)因數(shù)資源分配率耗用資源硬件設(shè)計(jì)工資及福利費(fèi)人周10人.30周1/人.周300軟硬件設(shè)計(jì)環(huán)境使用費(fèi)用周30周20/周600差旅費(fèi)人.周5人.周2/人.周10作業(yè)成本合計(jì)910案例—K公司流流程再造造按照此方方法計(jì)算算出每個(gè)個(gè)作業(yè)的的成本作業(yè)中心作業(yè)項(xiàng)作業(yè)編號(hào)

作業(yè)成本（單位：千元）新品調(diào)研客戶調(diào)查A0140編寫新產(chǎn)品開發(fā)建議書A0228產(chǎn)品開發(fā)確定整體設(shè)計(jì)方案A0348硬件設(shè)計(jì)A041040軟件編程A051040樣品試制A06240單板調(diào)測A0718樣機(jī)調(diào)測A08110設(shè)計(jì)文件制作A0944單板設(shè)計(jì)變更A1018軟件設(shè)計(jì)變更A1134設(shè)計(jì)文件制作變更A124相關(guān)人員培訓(xùn)A135批量生產(chǎn)準(zhǔn)備

新產(chǎn)品元器件，原材料的篩選A1460建立新產(chǎn)品批量生產(chǎn)環(huán)境A15714建立新產(chǎn)品批量測試環(huán)境A16424施工設(shè)計(jì)新產(chǎn)品現(xiàn)局施工設(shè)計(jì)，現(xiàn)局施工方法確定A1738銷售準(zhǔn)備分析費(fèi)用，確立批量生產(chǎn)成本，擬定新產(chǎn)品價(jià)格A1866編寫宣傳材料，進(jìn)行新產(chǎn)品的正式銷售A2131案例—K公司流流程再造造按活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行匯總總序號(hào)活動(dòng)活動(dòng)耗用資源（千元）時(shí)間（周）操作者1銷售部提出新產(chǎn)品開發(fā)建議書684銷售部2確定整體設(shè)計(jì)方案484開發(fā)部3硬件設(shè)計(jì)/軟件設(shè)計(jì)208030開發(fā)部4樣品試制2404開發(fā)部5樣品試制后設(shè)計(jì)變更522開發(fā)部6單板調(diào)測1804開發(fā)部7單板調(diào)測后設(shè)計(jì)變更362開發(fā)部8樣機(jī)調(diào)測1106開發(fā)部9樣機(jī)調(diào)測后設(shè)計(jì)變更524開發(fā)部10設(shè)計(jì)文件制作442開發(fā)部11向生產(chǎn)部提供設(shè)計(jì)文件101開發(fā)部，生產(chǎn)部12完成新產(chǎn)品元器件，原材料的篩選/建立新產(chǎn)品批量生產(chǎn)環(huán)境/建立新產(chǎn)品批量測試環(huán)境119812生產(chǎn)部13生產(chǎn)部向開發(fā)部提出改進(jìn)意見101開發(fā)部，生產(chǎn)部14開發(fā)部根據(jù)批量生產(chǎn)要求更改設(shè)計(jì)522開發(fā)部15開發(fā)部、生產(chǎn)部向工程部提供新產(chǎn)品相關(guān)文件101開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部16完成新產(chǎn)品現(xiàn)局施工設(shè)計(jì)，現(xiàn)局施工方法確定384工程部17工程部向開發(fā)部提出改進(jìn)意見101開發(fā)部、工程部18開發(fā)部更改相關(guān)設(shè)計(jì)522開發(fā)部19開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部正式發(fā)行相關(guān)文件442開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部20銷售部，財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)部分析費(fèi)用。確立批量生產(chǎn)成本，擬定新產(chǎn)品價(jià)格66

3銷售部，財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)部21銷售部編寫宣傳材料，進(jìn)行新產(chǎn)品的正式銷售313銷售部

合計(jì)443194

案例—K公司流流程再造造（3）各個(gè)作作業(yè)中心心的成本本分配到到最終產(chǎn)產(chǎn)出（產(chǎn)產(chǎn)品、勞勞務(wù)或顧顧客）。。即將成成本庫中中的費(fèi)用用分配到到A產(chǎn)品的開開發(fā)流程程中，計(jì)計(jì)算開發(fā)發(fā)的總費(fèi)費(fèi)用。C=∑ACi××ADNiC—產(chǎn)品總成成本(Cost)ADN—作業(yè)動(dòng)因因數(shù)(ActivityDriverNumber)表46A產(chǎn)品的開開發(fā)流程程費(fèi)用由此可以以計(jì)算出出A產(chǎn)品的開開發(fā)總費(fèi)費(fèi)用為：：C=∑ACi××ADNi=4431千元案例—K公司流流程再造造4，識(shí)別再造造的機(jī)會(huì)會(huì)從實(shí)際效效果看新新品開發(fā)發(fā)并沒有有給企業(yè)業(yè)帶來利利潤的增增長，相相反卻消消耗了企企業(yè)的大大量資源源。各部部門的工工作之間間都是按按孤立的的順序執(zhí)執(zhí)行，各各部門之之間信息息溝通出出現(xiàn)滯后后，由此此導(dǎo)致過過多的返返工。公司沒有有組織結(jié)結(jié)構(gòu)對應(yīng)應(yīng)新產(chǎn)品品的構(gòu)思思和創(chuàng)意意，沒有有搜集和和加工整整理顧客客新的需需求和設(shè)設(shè)想，也也就不能能推動(dòng)新新的需求求和設(shè)想想變成公公司盈利利產(chǎn)品。。。開發(fā)部依依據(jù)銷售售部的開開發(fā)建議議書完成成產(chǎn)品的的整體設(shè)設(shè)計(jì)，缺缺少對新新產(chǎn)品的的可行性性研究。。產(chǎn)品的開開發(fā)流程程是單一一的順序序流程。。由于在設(shè)設(shè)計(jì)階段段沒有生生產(chǎn)部的的人員參參加，開開發(fā)部門門更多考考慮的是是如何完完成產(chǎn)品品的功能能。案例—K公司流流程再造造問題：開發(fā)的新新產(chǎn)品在在開發(fā)的的階段，，市場發(fā)發(fā)生變化化，已經(jīng)經(jīng)沒有這這種待開開發(fā)的產(chǎn)產(chǎn)品需求求，繼續(xù)續(xù)開發(fā)沒沒有意義義；開發(fā)發(fā)的周期期過長，，導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)完成時(shí)時(shí)，市場場上已出出現(xiàn)更先先進(jìn)的替替代品，，新產(chǎn)品品很難進(jìn)進(jìn)行銷售售；盲目目的跟隨隨競爭對對手，別別人有的的自己也也要有，，但真正正把產(chǎn)品品開發(fā)出出來，卻卻不能形形成生產(chǎn)產(chǎn)和銷售售規(guī)模，，導(dǎo)致沒沒有凈利利潤；有有關(guān)部門門的負(fù)責(zé)責(zé)人的更更換，導(dǎo)導(dǎo)致進(jìn)行行的項(xiàng)目目隨時(shí)都都有被擱擱淺的可可能，甚甚至不了了了之；；即便新新產(chǎn)品開開發(fā)出來來，不能能進(jìn)行批批量生產(chǎn)產(chǎn)，公司司很難得得到最大大的利潤潤；甚至至新品開開發(fā)出來來，項(xiàng)目目就停下下來，沒沒有任何何部門解解釋停下下來的原原因，也也沒有任任何部門門想知道道項(xiàng)目停停下來的的理由；；沒有任任何部門門和任何何人對失失敗的項(xiàng)項(xiàng)目承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，，總結(jié)失失敗的教教訓(xùn)，引引以為戒戒；每一一個(gè)相