關于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考

北京**管理顧問公司培訓專用關于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考關于戰(zhàn)略的普遍認識與困惑關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構建戰(zhàn)略管理體系的必要性當前國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理存在的主要問題如何構建有競爭力的戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法及模型XX公司2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會議主題報告（案例）關于戰(zhàn)略的普遍認識與困惑企業(yè)戰(zhàn)略不就是確定企業(yè)發(fā)展目標嗎??？企業(yè)戰(zhàn)略就是明確企業(yè)戰(zhàn)略、宗旨??？企業(yè)戰(zhàn)略與過去的計劃管理差不多??？我們企業(yè)沒有戰(zhàn)略仍然發(fā)展的很好，企業(yè)戰(zhàn)略其實是教授的噱頭？！企業(yè)以前沒有戰(zhàn)略管理發(fā)展的很好，現(xiàn)在有戰(zhàn)略管理了反而問題百出，為什么？！到底什么是企業(yè)戰(zhàn)略，九本書居然九個定義？！----------------？！關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識

企業(yè)戰(zhàn)略是在回答以下三個問題牽引下，形成的，自上而下的，認識、決策、管理、執(zhí)行的企業(yè)循環(huán)系統(tǒng)；我們要（/應該/能）成為什么樣？為什么我們要（/應該/能）成為這樣？怎么做才能成為這樣？認識有根決策有據(jù)管理有序執(zhí)行有力自上而下的戰(zhàn)略分析工具系統(tǒng)自下而上的信息數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)自上而下的目標規(guī)劃分解系統(tǒng)自下而上的任務協(xié)調(diào)平衡系統(tǒng)自上而下的監(jiān)控系統(tǒng)自下而上的反饋系統(tǒng)指向目標1、戰(zhàn)略目標愿景：企業(yè)始終不渝追求的理想，長遠堅持的目標。定位：未來3-5年要成為什么樣的企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)年度目標關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識2、戰(zhàn)略問題

Q1：向“誰”賣“什么”？市場、產(chǎn)品？

Q2：靠“什么”賣？市場價值鏈的內(nèi)部截取？

Q3：需具備“什么”能力核心競爭能力？人財物++有形投入知本信譽網(wǎng)絡++無形投入機制文化+隱形投入+……+……+……3、戰(zhàn)略投入4、戰(zhàn)略產(chǎn)出利潤現(xiàn)金流固定資產(chǎn)++有形產(chǎn)出知本信譽網(wǎng)絡++無形產(chǎn)出機制文化+隱形產(chǎn)出+……+……+……關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識5、戰(zhàn)略實施與管理企業(yè)戰(zhàn)略的思考是動態(tài)永恒的；企業(yè)不能為了發(fā)展戰(zhàn)略而戰(zhàn)略；只有通過實施并進行有效管理，才能將動態(tài)的戰(zhàn)略選擇化為靜態(tài)，并使企業(yè)進入良性循環(huán)：

學習消化積累評價

學習消化積累評價

學習消化積累評價發(fā)展目標發(fā)展目標發(fā)展目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展目標關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise戰(zhàn)略投入有形投入無形投入隱形投入戰(zhàn)略產(chǎn)出有形產(chǎn)出無形產(chǎn)出隱形產(chǎn)出戰(zhàn)略管理平臺戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略思考顯性化戰(zhàn)略制定組織化戰(zhàn)略實施制度化系統(tǒng)規(guī)劃能力戰(zhàn)略問題的回答企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)設定的發(fā)展目標而對未來的組織化的有意操縱。關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識企業(yè)戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)性工程，牽一發(fā)而動全身；企業(yè)戰(zhàn)略是一項思考性工程，核心解決方向性問題；企業(yè)戰(zhàn)略是一項組織性工程，核心解決系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展；企業(yè)戰(zhàn)略是一項投資性工程，核心解決系統(tǒng)反應速度；企業(yè)戰(zhàn)略是一項前沿性工程，核心考驗團隊的規(guī)劃能力與領導能力；同時：戰(zhàn)略已經(jīng)成為一個像財務、人力資源、生產(chǎn)、營銷等一樣的基本企業(yè)管理概念；不僅存在于企業(yè)層面，同時貫穿于企業(yè)運營的各個方面。因此在理論研究上衍生出不同的戰(zhàn)略層次：公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

運作戰(zhàn)略公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，覆蓋公司所有業(yè)務群。各業(yè)務領域的競爭戰(zhàn)略及行動方案。各業(yè)務領域內(nèi)關鍵職能部門及關鍵活動的行動方案和策略。關建運作單位及日常運作活動的行動方案和策略關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識企業(yè)建立立戰(zhàn)略概概念及構構建戰(zhàn)略略管理體體系的必必要性是應對外外部經(jīng)營營環(huán)境及及市場環(huán)環(huán)境快速速變化的的有效系系統(tǒng)工具具；市場經(jīng)濟濟對外開放放全球經(jīng)濟濟一體化知識經(jīng)濟濟IT技術革命命區(qū)域經(jīng)濟濟共同體WTO反傾銷政府職能能轉(zhuǎn)型中國企業(yè)業(yè)面臨的的尷尬---是應對內(nèi)內(nèi)部組織織復雜化化及統(tǒng)一一多元利利益主體體的有效效管理工工具；資產(chǎn)規(guī)模人員規(guī)模區(qū)域跨度低利益主體體多元化化利益訴求求多角化化管理要求求復雜化化目標一致致困難化化是實現(xiàn)對企業(yè)主動駕馭的有效方法；大象的軀體松鼠的反應當前國內(nèi)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與管理理存在的的主要問問題戰(zhàn)略認識識上的教教條主義義------主要表現(xiàn)現(xiàn)為：重重結構，，輕系統(tǒng)統(tǒng)；戰(zhàn)略管理理上的本本本主義義------主要表現(xiàn)現(xiàn)為：重重形式，，輕內(nèi)容容；戰(zhàn)略決策策上的經(jīng)經(jīng)驗主義義------主要表現(xiàn)現(xiàn)為：重重直覺，，輕分析析；戰(zhàn)略執(zhí)行行上的官官僚主義義------主要表表現(xiàn)為為：重重命令令，輕輕溝通通；戰(zhàn)略投投資上上的機機會主主義------主要表表現(xiàn)為為：重重成本本，輕輕能力力；如何構構建有有競爭爭力的的戰(zhàn)略略管理理體系系認識上上到位位------戰(zhàn)略管管理體體系是是各級級經(jīng)營營管理理團隊隊的一一個有有效工工具；；投入上上穩(wěn)定定------穩(wěn)定的的資金金、設設備、、人才才投入入；建設上上耐心心------戰(zhàn)略管管理體體系的的構建建與其其他系系統(tǒng)比比較，，其效效應具具有滯滯后性性；設計上上認真真------戰(zhàn)略管管理體體系是是體現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)間差差異的的核心心系統(tǒng)統(tǒng)，涉涉及未未來競競爭力力；戰(zhàn)略分分析與與規(guī)劃劃的一一般性性工具具與方方法時間上上既長久久又呈呈現(xiàn)遠遠虛近近實的的梯次次分布布。內(nèi)容上上豐富而而寬闊闊，遵遵循著著市場場發(fā)展展與經(jīng)經(jīng)濟活活動的的規(guī)律律曲線線設置置。態(tài)度上上審慎而而不失失膽略略。結構上上戰(zhàn)略思思想為為靈魂魂的基基本結結構與與策略略有機機結合合在一一起，，同時時在表表現(xiàn)上上呈現(xiàn)現(xiàn)階段段特征征與系系統(tǒng)演演進性性。行為上上在富于于冒險險精神神的創(chuàng)創(chuàng)新前前提下下穩(wěn)扎扎穩(wěn)打打。運作上上遵循戰(zhàn)戰(zhàn)略思思想的的指導導，面面對變變化十十分靈靈活、、富于于彈性性。追求上上以企業(yè)業(yè)生存存為基基礎，，謀求求合理理的速速度、、規(guī)模模、利利潤、、結構構。邏輯上上強調(diào)內(nèi)內(nèi)在的的嚴謹謹性和和合理理性。。取向上上以市場場價值值為主主導，，兼顧顧相應應的政政治價價值、、社會會價值值。思想上上強調(diào)系系統(tǒng)性性、深深刻性性、連連續(xù)性性以及及對現(xiàn)現(xiàn)實的的實際際指導導性。。國外優(yōu)優(yōu)秀企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理特特征：：由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術、政策等)變化造成的機會由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機會機會是客觀存在的，對于所有的業(yè)者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要競爭對手相比較已經(jīng)具備的競爭優(yōu)勢和主要競爭對手相比存在的競爭劣勢由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術、政策等)變化造成的威脅由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機會威脅同樣是客觀的，對于所有的業(yè)者都存在戰(zhàn)略分分析與與規(guī)劃劃的一一般性性工具具與方方法SWOT分析法法：戰(zhàn)略分分析與與規(guī)劃劃的一一般性性工具具與方方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市場吸吸引力力高中低競爭能能力強中弱業(yè)務3業(yè)務2業(yè)務1退出區(qū)區(qū)培育區(qū)區(qū)加強區(qū)區(qū)圓的大大小表表示業(yè)業(yè)務規(guī)模（（比如如占總總銷售或利利潤的的比例例）九方格格業(yè)務務戰(zhàn)略略選擇擇法：：銷量階段開發(fā)成長成熟衰退市場發(fā)展緩慢迅速下降虧損市場結構零亂競爭對手增多競爭激烈，對手成為寡頭取決于衰退性質(zhì)，形成寡頭或出現(xiàn)壟斷產(chǎn)品系列種類繁多，無標準化種類減少，標準化程度增加產(chǎn)品種類大幅度減少產(chǎn)品差異度小財務含義啟動成本高，回本無保障增長帶來利潤，大部分利潤用于再投資巨額利潤，再投資減少采取適當戰(zhàn)略，保持現(xiàn)金來源現(xiàn)金使用或來源大量使用現(xiàn)金趨于保本重要現(xiàn)金來源現(xiàn)金來源（如戰(zhàn)略不適，可能須使用大量現(xiàn)金）產(chǎn)品含義一次性或批量生產(chǎn)，未能流水生成大量生產(chǎn)經(jīng)驗曲線上升，成本下降強調(diào)降低成本，高效率行業(yè)生產(chǎn)能力下降研發(fā)含義大量的用于產(chǎn)品和生產(chǎn)過程對產(chǎn)品的研究減少，繼續(xù)生產(chǎn)過程研究很少，只有必要時進行除非生產(chǎn)過程或重振產(chǎn)品有此必要，否則無支出行業(yè)生生命周周期分分析戰(zhàn)略分分析與與規(guī)劃劃的一一般性性工具具與方方法銷量階段開發(fā)成長成熟衰退關鍵職能領域技術銷售生產(chǎn)財務戰(zhàn)略重點市場穿透顧客忠誠度；市場分額效率、產(chǎn)品換代投資回收的最大化行業(yè)不不同發(fā)發(fā)展階階段上上的關關鍵職職能領領域和和戰(zhàn)略略重點點行業(yè)生生命周周期分分析戰(zhàn)略分分析與與規(guī)劃劃的一一般性性工具具與方方法PEST宏觀環(huán)環(huán)境分分析政府財財政與與貨幣幣政策變變化政府的的管制制與解解除稅法的的變化化政府預預算規(guī)規(guī)模反壟斷斷法本行業(yè)業(yè)的基基礎技技術和關鍵鍵技術術社會對對各公公司技技術水平的的主觀觀排序序關鍵技技術的的變革革及變革革者關鍵技技術未未來可能發(fā)發(fā)生的的變化化本行業(yè)業(yè)專利利狀況況利率率經(jīng)濟增增長率率通貨膨膨脹率率可支配配收入入水平平國際經(jīng)經(jīng)濟狀狀況生活方方式環(huán)?？乜刂频貐^(qū)性性趣味味和偏好變變化對政府府的態(tài)態(tài)度社會責責任過去未來現(xiàn)在PEST分析模模型戰(zhàn)略分分析與與規(guī)劃劃的一一般性性工具具與方方法簡單復雜穩(wěn)定不穩(wěn)定定環(huán)境穩(wěn)定性性環(huán)境復雜性性低程度度的不不確定定性：：1、外部部因素素少，，且性性質(zhì)比比較接接近；；2、因素素趨于于穩(wěn)定定，如如有變變化也也比較較緩慢慢。3、歷史性性分析析：根據(jù)據(jù)對歷歷史的的數(shù)據(jù)據(jù)分析析對未未來進進行預預測。。低至中中等程程度的的不確確定性性：1、外部部因素素較多多，且且性質(zhì)質(zhì)差異異大；；2、因素趨于于穩(wěn)定，如如有變化也也比較緩慢慢。3、環(huán)境分析：企業(yè)為不不同部門配配以相應的的資源和權權利，將復復雜的環(huán)境境問題進行行分解。中至高程度度的不確定定性：1、外部因素素少，且性性質(zhì)比較接接近；2、因素變化化頻繁且無無預見性。。3、組合分析：對將來幾幾種不同情情況進行可可能性假設設，分析每每種可能性性假設產(chǎn)生生“好”或或“壞”結結果，再將將集中可能能性進行組組合，對將將來進行預預測。高程度的不不確定性：：1、外部因素素多，且性性質(zhì)差異大大；2、因素變化化頻繁且無無預見性。。3、經(jīng)驗分析：如果企業(yè)業(yè)所處的環(huán)環(huán)境既復雜雜又動蕩，，只有根據(jù)據(jù)自己多年年建立的經(jīng)經(jīng)驗來對未未來進行大大膽預測。。PEST分析模型戰(zhàn)略分析與與規(guī)劃的一一般性工具具與方法羅賓斯（Robbins，S）在1990年提出兩種種一般性戰(zhàn)戰(zhàn)略來減少少環(huán)境不確確定性程度度：1、范圍選擇：如開拓新的市場；2、緩沖與調(diào)整方法：在企業(yè)內(nèi)部建立緩沖與調(diào)整部門，以消除環(huán)境中的不確定性。如采購部確保所需物資的供應，人事部門招聘和培訓技術工人使生產(chǎn)部的壓力得以緩解。3、環(huán)境審視：配備專門人員預測環(huán)境的變化，對有關環(huán)境信息進行交流、篩選，企業(yè)企業(yè)始終能站在環(huán)境變化的前沿。此外，還可以采用選擇性招聘辦法減少環(huán)境的不確定性，如招聘前任政府官員或與政府官員關系密切的人物，以了解政府政策法規(guī)可能的變化方向。內(nèi)部戰(zhàn)略1、廣告宣傳：為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造擁護者，減少競爭壓力和需求的不確定性；2、合同方法：采用合同辦法減少原材料或產(chǎn)品價格等的波動而帶來的影響；3、招納方法：通過吸納威脅自己環(huán)境穩(wěn)定的個人或企業(yè)進入企業(yè)；4、聯(lián)合方法：通過聯(lián)合減少企業(yè)競爭、增加相互間的依賴而減少環(huán)境的不確定性；5、外部公關：通過行業(yè)協(xié)會等進行公關，制定有利于企業(yè)的法律法規(guī)。外部戰(zhàn)略PEST分析模型戰(zhàn)略分析與與規(guī)劃的一一般性工具具與方法外部環(huán)境分分析中觀環(huán)境分分析微觀環(huán)境分分析宏觀環(huán)境分分析行業(yè)環(huán)境分分析界定環(huán)境的的性質(zhì)五力分析判斷行業(yè)的的競爭激烈烈程度、行行業(yè)的最終終潛力。將將需求關系系轉(zhuǎn)化為競競爭關系，，揭示表層層的市場需需求與內(nèi)在在的營銷環(huán)環(huán)境的聯(lián)系系，進行整整體性的戰(zhàn)戰(zhàn)略性思考考，提高對對市場選擇擇的準確性性和深刻性性行業(yè)生命周周期分析發(fā)展因素分分析行業(yè)結構變變化預測市場結構與與競爭分析析戰(zhàn)略群體分分析……PEST分析環(huán)境的不確確定性分析析對行業(yè)和市市場的深刻刻把握和理理解，是企企業(yè)家的靈靈感所在，，一方面需需要豐富的的經(jīng)驗，另另一方面需需要掌握有有效的分析析方法。尋找商機識別威脅一種戰(zhàn)略分分析與規(guī)劃劃的指導模模型中觀環(huán)境分分析一、企業(yè)所屬行業(yè)的確定定企業(yè)所處的的行業(yè)是什什么？企業(yè)所處行行業(yè)的主要要產(chǎn)品和主主要生產(chǎn)工工藝是什么么？企業(yè)所處行行業(yè)的歷史史，當前的的主要傾向向，影響其其發(fā)展的重重要障礙和和限制是什什么？企業(yè)所處行行業(yè)的主要要經(jīng)濟技術術指示性數(shù)數(shù)據(jù)是什么么？表達方方法是什么么？企業(yè)所處行行業(yè)的主要要角色是誰誰？主要角角色的經(jīng)營營戰(zhàn)略是什什么？一般情況下下，企業(yè)所所處行業(yè)的的結構如何何，其特有有的發(fā)展邏邏輯是什么么，即使本本行業(yè)企業(yè)業(yè)生存和發(fā)發(fā)展關鍵因因素是什么么？必須回答二、產(chǎn)品及工藝藝的調(diào)查與研究究對企業(yè)所處處行業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品的具體體了解：必必須首先了了解有關行行業(yè)產(chǎn)品的的構成、擁擁有的企業(yè)業(yè)，特別是是競爭對手手生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品類型應應予以特別別的注意。。對企業(yè)所處處行業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)工藝的了了解。行業(yè)使用的的特殊用語語；本行業(yè)進行行產(chǎn)品及工工藝技術簽簽定的方法法；本行業(yè)專利利權的購買買、高技術術發(fā)展的組組織、技術術轉(zhuǎn)讓、測測試機構與與高校的技技術合作等等；本行業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)工藝發(fā)展展史必須了解一種戰(zhàn)略分分析與規(guī)劃劃的指導模模型中觀環(huán)境分析析三、行業(yè)發(fā)展史的調(diào)查與研究究行業(yè)的發(fā)展一一般都經(jīng)過復復雜的演變過過程。行業(yè)危危機、行業(yè)結結構的變化都都與行業(yè)發(fā)展展和目前狀狀況關聯(lián)。通通過歷史的研研究可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)某些令人驚驚異或不可理理解的現(xiàn)象。。比如，法國國的摩托車行行業(yè)和機床行行業(yè)所有的企企業(yè)屢遭失敗敗。應特別注意結結合一個國家家的政治、經(jīng)經(jīng)濟、法律以以及社會文化化環(huán)境的總體體演變，研究究那些能夠解解釋材料供應應、工藝、生生產(chǎn)、貿(mào)易、、科研等領域域中主要異常?，F(xiàn)象的結構構變化和造成成危機的原因因。四、行業(yè)中主要角色的研究同行業(yè)競爭對對手名單：將將同行業(yè)所有有競爭對手按按其各自規(guī)模模和影響的大大小列出名單單。同行業(yè)中主要要企業(yè)情況表表，列表應包包含以下內(nèi)容容：①企業(yè)名稱；；②企業(yè)下屬屬工廠及有關關機構的地理理位置和地址址；③企業(yè)年年營業(yè)額以及及大致的市場場占有率；④④企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)量及產(chǎn)品種種類；⑤企業(yè)業(yè)的職工人數(shù)數(shù)；⑥企業(yè)利利潤。3.企業(yè)分類，按按下列標準將將為數(shù)眾多的的同行業(yè)企業(yè)業(yè)分類：①產(chǎn)品性質(zhì)（（按系列劃分分）；②市場場范圍：國內(nèi)內(nèi)、國際、城城市、農(nóng)村等等；③地理位位置；④增長長速度；⑤技技術工藝；⑥⑥利潤；⑦專專業(yè)化程度4.各類企業(yè)中主主要企業(yè)的情情況和戰(zhàn)略：：尋找本行業(yè)業(yè)成功的某些些關鍵因素。?；静襟E一種戰(zhàn)略分析析與規(guī)劃的指指導模型中觀環(huán)境分析析五、行業(yè)關鍵數(shù)據(jù)據(jù)及表達方法有關消費情況況的主要數(shù)據(jù)據(jù)①國際、國內(nèi)內(nèi)、地區(qū)、地地方市場的消消費狀況；②上述市場10—15年的消費變化化，找出各階階段的周期運運動；③本行業(yè)產(chǎn)品品的生命曲線線：處于產(chǎn)品品生命周期的的階段。有關產(chǎn)量的數(shù)數(shù)據(jù)①全國、地區(qū)區(qū)、地方生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)量；②生產(chǎn)產(chǎn)量以以及地區(qū)間流流通變化的情情況；③生產(chǎn)能力的的變化。有關進出口產(chǎn)產(chǎn)品的主要數(shù)數(shù)據(jù)六、行業(yè)結構及邏輯的研究行業(yè)邏輯指本本行業(yè)中所有有的企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營活動發(fā)生生作用的共同同規(guī)律。這些些規(guī)律反映了了該行業(yè)的活活動特點，以以及如何生存存和發(fā)展，如如何才能有效效地獲得更多多的利潤。一種戰(zhàn)略分析析與規(guī)劃的指指導模型中觀環(huán)境分析析七、行業(yè)成功的關鍵因素行業(yè)發(fā)展前景景的研究①行業(yè)結構將將發(fā)生哪些變變化？②供求關系的的變化對企業(yè)業(yè)所處行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生機會還是是威脅？③行業(yè)中主要要角色是否將將改變戰(zhàn)略？？市場規(guī)律與企企業(yè)優(yōu)勢的研研究企業(yè)成功首先先而且主要取取決于順應市市場規(guī)律的能能力，其次才才是企業(yè)內(nèi)部部管理的效率率以及企業(yè)運運氣。一種戰(zhàn)略分析析與規(guī)劃的指指導模型內(nèi)部環(huán)境分析析資源分析能力分析價值鏈分析效率與有效性分析比較分析資源的使用與控制分析資源的均衡狀況評估對來源于獨立立的產(chǎn)品、服服務或業(yè)務單單元的戰(zhàn)略能能力進行考察察。組合分析：BCG矩陣、GE矩陣2.技能與個性的的均衡柔性分析分析企業(yè)的各各種不同的活活動和資源相相互補充的程程度；企業(yè)內(nèi)內(nèi)部個人技能能和個性方面面的均衡程度度；企業(yè)資源源的柔性是否否適應環(huán)境的的不確定性和和組織準備承承擔的風險水水平。權力與利益相關者分析1、利益相關者的矛盾與沖突分析；2、利益相關者討價還價實力分析：戰(zhàn)略目標往往是利益相關者利益與權力均衡的結果。認識自我一種戰(zhàn)略分析析與規(guī)劃的指指導模型1、公司目前的的戰(zhàn)略及運行行效果？2、公司面臨哪哪些資源強勢勢和弱勢、外外部機會和威威脅？3、公司的價格格和成本是否否具有競爭力力？4、相對于競爭爭對手來說，，公司的競爭爭地位如何？？5、公司面臨哪哪些戰(zhàn)略問題題？一種戰(zhàn)略分析析與規(guī)劃的指指導模型進行內(nèi)部環(huán)境境分析必須回回答的5個問題一、目前公司司戰(zhàn)略運行效效果如何？1、公司的市場場份額在行業(yè)業(yè)中的地位是是在上升，還還是在下降，，還是穩(wěn)定不不變？2、公司的利潤潤率是在上升升還是在下降降？與競爭對對手相比利潤潤率的差距有有多大？3、公司的凈利利潤率、投資資回報率、經(jīng)經(jīng)濟附加值的的變化趨勢，，以及這些贏贏利能力方面面的變化趨勢勢在行業(yè)內(nèi)的的公司間比較較。4、公司的整體體財務能力和和信用等級是是在上升還是是在下降？5、公司的股票票價格變化趨趨勢如何？公公司的戰(zhàn)略是是否使股東價價值的上升令令人滿意（與與行業(yè)中其他他公司的MVA相比較）？6、公司銷售額額的增長率比比整個市場的的增長率要快快還是要慢？？7、公司在顧客客中的形象和和聲譽。8、對于決定顧顧客選擇品牌牌的一些重要要因素，如：：技術、產(chǎn)品品革新、產(chǎn)品品質(zhì)量、客戶戶服務等，公公司是否被看看作是領先者者？考察1、從定性（完完整性、內(nèi)部部一致性、合合理性和形勢勢適應性）和和定量（公司司戰(zhàn)略所發(fā)生生的戰(zhàn)略和財財務結果）兩兩個角度來評評價戰(zhàn)略。2、公司目前的的總體業(yè)績越越強，進行大大幅度的戰(zhàn)略略變動的必要要性就越小。。公司業(yè)績越越弱或外部環(huán)環(huán)境中的變化化越快（這一一點可以從行行業(yè)及競爭分分析中獲得信信息），當前前的戰(zhàn)略就越越應該受到質(zhì)質(zhì)疑。結論一種戰(zhàn)略分析析與規(guī)劃的指指導模型二、公司資源源的強勢和弱弱勢？1、確定公司的的強勢和資源源能力：一項技能和重重要的專門技技術寶貴的有形資資產(chǎn)寶貴的人力資資源寶貴的組織資資產(chǎn)競爭能力某種能夠使公公司在市場上上獲得某種競競爭優(yōu)勢的成成就或?qū)傩月?lián)盟和合作公公司…………2、確定公司的的弱勢和資源源缺陷：3、確定公司的的核心能力：：考察通過SWOT分析，其目的的是確認企業(yè)業(yè)當前的戰(zhàn)略略于特定的強強勢與弱勢之之間的關系程程度，從而處處理和組織好好應付環(huán)境變變化的能力，，幫助企業(yè)找找出制定戰(zhàn)略略的新發(fā)現(xiàn)。。結論一種戰(zhàn)略分析析與規(guī)劃的指指導模型三、公司的價價格和成本是是否具有競爭爭性？評價公司的成成本相對其最最直接競爭對對手的成本所所具有的競爭爭力是公司形形勢分析中一一個必要和有有著至著重要要意義的部分分。成本差異可能能的來源1、從供應商那那里購買的原原材料、零配配件、能源及及其他產(chǎn)品時時所支付的價價格不一樣。。2、所應用的基基本技術以及及工廠和設備備的壽命不同同。3、由于生產(chǎn)工工廠的效率不不一樣，學習習及經(jīng)驗曲線線效應不一樣樣，人員工資資率不一樣，，生產(chǎn)率不一一樣，各個競競爭廠商的生生產(chǎn)成本也會會不一樣。4、營銷成本、、銷售和促銷銷費用、廣告告費用、倉儲儲分銷成本以以及管理費用用不一樣。5、入廠運輸成成本和出廠裝裝運成本不一一樣。6、前向渠道分分銷成本不一一樣。7、通貨膨脹、、外匯匯率和和稅率的變動動?？疾?、用來將公司司的價格和成成本與競爭對對手的價格和和成本進行標標桿學習；2、用來確定公公司某些活動動和功能的展展開是否在成成本上具有有有效性；3、用來揭示公公司的成本是是否同競爭對對手的成本保保持一致；4、用來確定哪哪些內(nèi)部活動動和業(yè)務過程程需要進行檢檢測和改善。。價值鏈分析告告訴我們，有有力地管理公公司的價值鏈鏈對建立公司司有價值的勝勝任能力和競競爭能力并將將這些能力充充分利用起來來形成公司持持久的競爭優(yōu)優(yōu)勢起著至關關重要的作用用。結論一種戰(zhàn)略分析析與規(guī)劃的指指導模型四、公司競爭爭地位如何？？1、如果現(xiàn)行的的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)執(zhí)行下去的話話（允許作一一些細微的調(diào)調(diào)整），那么么，公司的市市場位置將會會改善還是將將會惡化？2、在每一個行行業(yè)成功關鍵鍵因素以及競競爭強勢和資資源能力的每每一個測度指指標上，公司司相對其關鍵鍵的競爭對手手排名如何？？3、公司目前是是擁有相對競競爭對手的競競爭優(yōu)勢還是是處于劣勢？？4、在已知行業(yè)業(yè)的變革驅(qū)動動因素、競爭爭壓力和競爭爭對手的預期期行動的情況況下，公司捍捍衛(wèi)其市場地地位的能力如如何？考察最關鍵的評價價涉及：如果果繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略的話話，公司的地地位很可能會會改善還是會會降低，公司司如何在行業(yè)業(yè)的關鍵成功功因素和其他他競爭成功的的主要決定變變量上趕上競競爭對手，公公司是擁有競競爭優(yōu)勢還是是擁有競爭劣劣勢結論一種戰(zhàn)略分析析與規(guī)劃的指指導模型五、公司面臨臨的戰(zhàn)略問題題是什么？確定和透徹地地理解一個企企業(yè)所面臨的的戰(zhàn)略問題是是有效的戰(zhàn)略略制定工作的的一個前提條條件。為為了準確地地確定公司戰(zhàn)戰(zhàn)略行動日程程上要解決的的問題，應該該認真考慮以以下的問題：：

●現(xiàn)行行的戰(zhàn)略能否否很好地防御御五種競爭力力量--特別是那些會會激化競爭的的力量？●●是否應該該調(diào)整當前的的戰(zhàn)略以更好好地對行業(yè)中中重要的驅(qū)動動因素做出反反應？

●公公司現(xiàn)行的的戰(zhàn)略是否與與行業(yè)的未來來成功因素很很好地匹配起起來了？●●公司現(xiàn)行行的戰(zhàn)略是否否很充分地利利用了公司的的資源強勢？？

●要糾糾正公司的資資源劣勢和防防范公司所面面臨的外部威威脅，公司應應該采取什么么措施？●●公司容易易受到一個或或多個競爭對對手所采取的的競爭行動的的傷害程度如如何？什么樣樣的措施可以以降低這種脆脆弱性？●●公司是否否擁有競爭優(yōu)優(yōu)勢？或者，，公司是否應應該采取行動動來抵消公司司的競爭劣勢勢？

●公公司現(xiàn)行戰(zhàn)略略的強點和弱弱點分別是什什么？

●是是否需要采采取額外的措措施來提高公公司的成本地地位、利用新新機會，以及及加強公司的的競爭地位？？考察利用公司形勢勢分析和行業(yè)業(yè)及競爭分析析的結果制定定一個戰(zhàn)略日日程表。這里里的重點是做做出有關公司司戰(zhàn)略的強勢勢和弱勢的結結論，確定必必須解決的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題。結論一種戰(zhàn)略分析析與規(guī)劃的指指導模型XX公司2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工工作會議主題題報告（案例例）2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工工作會議XXXXXX集團公司2000年9月26日戰(zhàn)略規(guī)劃的意意義和上次戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃效果果評估1998年《XX股份戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃》和《XXX戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃》是一個個里程程碑1998年《XX股份戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃》和《XXX戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃》傳播了了戰(zhàn)略略思想想“戰(zhàn)略略規(guī)劃劃”已已經(jīng)堅堅定地地成為為集團團“戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理體體系””、““核心心競爭爭力””和““企業(yè)業(yè)文化化”最最重要要、最最有活活力、、最有有前瞻瞻性和和戰(zhàn)略略意義義的組組成部部分客觀地地看，，1998年四家家SBU的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃所起起到的的實際際效果果是非非凡的的看得得見的的，具具體表表現(xiàn)在在：（1）各SBU的發(fā)展展戰(zhàn)略略、目目標、、業(yè)務務組合合越來來越清清晰（2）在戰(zhàn)戰(zhàn)略的的指引引下，，幾年年來的的投資資沒有有發(fā)生生大的的偏離離或失失誤（3）在全全系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)一了了“戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理””的語語言和和“戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資””的模模式（4）部分分改變變了思思考問問題的的方式式、決決策的的科學學性和和程序序但也存存在問問題：：（1）1998年戰(zhàn)略略規(guī)劃劃太激激進，，脫離離現(xiàn)實實性，，可操操作性性較差差（2）核核心競競爭力力沒有有量化化，財財務模模擬粗粗糙本次戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的流程程如下下：2001年SBU戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的編制制1.6月開始始，9月30日結束束2.各專業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略管理理部總總經(jīng)理理組織織編制制，與與SBU高度配配合3.不求厚厚度，，但求求實用用，進進一步步體現(xiàn)現(xiàn)“細細、實實、算算”的的作風風4.基礎和和方法法：1998年的經(jīng)經(jīng)驗、、歷年年積累累的數(shù)數(shù)據(jù)資資料、、業(yè)已已形成成的表表達方方法、、要求求有創(chuàng)創(chuàng)新和和突破破5.結果體體現(xiàn)：：（1）形式式上：：每個個SBU編制一一本精精裝的的《SBU戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃——2000~2003》；進一一步完完善““戰(zhàn)略略規(guī)劃劃”文文本格格式，，生產(chǎn)產(chǎn)“標標準””模板板；進進一步步在體體系內(nèi)內(nèi)磨合合“戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃””（2）內(nèi)容容上：：戰(zhàn)略略清晰晰、數(shù)數(shù)據(jù)準準確、、對SBU未來3年的發(fā)發(fā)展具具有實實際指指導作作用（3）培養(yǎng)養(yǎng)戰(zhàn)略略管理理部和和SBU有關人人員；；具備備在任任何項項目上上輸出出戰(zhàn)略略的能能力投資要要有收收益，，支持持上市市公司司的業(yè)業(yè)績，，特別別注重重現(xiàn)金金流，，股權權最大大化輕資產(chǎn)產(chǎn)結構構，受受投資資融資資能力力限制制，控控制關關鍵資資產(chǎn)，，充分分利用用社會會資源源配套套所投資資產(chǎn)業(yè)業(yè)市場場需求求長期期增長長，回回報長長期穩(wěn)穩(wěn)定，，考慮慮投入入產(chǎn)出出期和和產(chǎn)品品生命命周期期首先是是專業(yè)業(yè)化，，精益益化，，然后后是相相關多多元化化經(jīng)營國國際化化：與與國外外大公公司的的合作作引進進技術術，占占領核核心技技術和和新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)的的制高高點；；市場場國際際化，，納入入國際際采購購系統(tǒng)統(tǒng)（包包括OEM、主機機配套套、售售后市市場）），錘錘煉質(zhì)質(zhì)量和和隊伍伍；采采購全全球化化，特特別是是輕資資產(chǎn)結結構下下的國國內(nèi)配配套和和OEM，實現(xiàn)現(xiàn)低成成本延長后后向價價值鏈鏈，增增加金金融服服務業(yè)業(yè)務，，獲取取更多多利潤潤，實實現(xiàn)大大公司司獨有有的差差異化化戰(zhàn)略略戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的基本本出發(fā)發(fā)點戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的基本本格式式（目目錄））和編編制指指南1.發(fā)展歷歷程2.愿景和和目標標3.核心競競爭力力規(guī)劃劃4.業(yè)務和和業(yè)務務組合合戰(zhàn)略略5.財務規(guī)規(guī)劃6.價值鏈鏈戰(zhàn)略略7.新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)8.客戶服服務和和保障障9.組織、、激勵勵和人人力資資源規(guī)規(guī)劃10.財務模模擬11.附件：：SBU投資價價值分分析，，SBU董事長長致辭辭1.發(fā)展歷歷程內(nèi)容提提要：：本次戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，首先先用少少量的的篇幅幅介紹紹SBU歷年的的經(jīng)營營業(yè)績績、業(yè)業(yè)務組組合、、市場場拓展展、發(fā)發(fā)展軌軌跡，，并對對上次次戰(zhàn)略略規(guī)劃劃作評評估表達方方式：：柱狀狀圖、、曲線線、餅餅圖、、瀑布布圖、、表格格圖示：：1990-2001年產(chǎn)量量及年年增長長率年均增增長率率(90-01)=8.2%單位：：萬噸噸資料來源：文件編號2.愿景和和目標標內(nèi)容提提要：：回顧本本公司司的發(fā)發(fā)展后后，用用簡明明扼要要的語語言提提出公公司未未來中中長期期發(fā)展展目標標，用用數(shù)字字闡明明未來來3年的具具體目目標，，包括括：規(guī)模方方面：：銷售收收入的的規(guī)模模、利利潤的的規(guī)模模、資資產(chǎn)的的規(guī)模模、凈凈資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模模、市市值規(guī)規(guī)模、、人力力資源源的規(guī)規(guī)模（（三支支隊伍伍：高高級經(jīng)經(jīng)營管管理團團隊、、市場場營銷銷團隊隊、專專業(yè)技技術技技工團團隊））能力方方面：：毛利率率、凈凈利率率、成成本利利潤率率、質(zhì)質(zhì)量合合格率率、市市場占占有率率、新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)率、、核心心競爭爭力，，在并并購中中輸出出戰(zhàn)略略的能能力，，在整整合中中輸出出激勵勵機制制的能能力，，盡職職調(diào)查查的能能力，，收購購談判判的能能力，，整合合計劃劃的能能力，，快速速實現(xiàn)現(xiàn)整合合效益益的能能力、、全面面預算算管理理的能能力地位方方面：：凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率、、每股股收益益、市市盈率率在中中國上上市公公司中中的地地位；；銷售售收入入和凈凈利潤潤在中中國和和全球球同行行業(yè)中中的地地位法人治治理方方面：：投資管管理體體系、、戰(zhàn)略略管理理體系系、經(jīng)經(jīng)營分分析體體系、、考核核激勵勵體系系、全全面預預算管管理體體系、、董事事會議議事規(guī)規(guī)則、、高管管人員員行為為規(guī)則則、流流程制制度的的執(zhí)行行率、、表達方方式：：文字字、數(shù)數(shù)字、、圖表表3.核心競競爭力力規(guī)劃劃內(nèi)容提要要：這是本次次戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的重重點內(nèi)容容之一。。有了目目標之后后，就要要評估現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務務的核心心競爭力力、規(guī)劃劃未來業(yè)業(yè)務的核核心競爭爭力、培培育的核核心競爭爭力、強強化的核核心競爭爭力表達方式式：柱狀圖、、曲線、、餅圖、、瀑布圖圖、表格格、文字字核心競爭爭力規(guī)劃劃的要點點：（1）本行業(yè)業(yè)市場競競爭和環(huán)環(huán)境（即即行業(yè)研研究的結結果）（2）主要競競爭對手手過去3年的競爭爭策略和和主要工工作（3）本公司司過去3年的競爭爭策略和和主要工工作（4）主要競競爭對手手未來3年可能采采取的競競爭策略略（5）本公司司未來3年準備采采取的競競爭策略略（6）主要競競爭對手手的核心心競爭力力（比如如成本水水平、品品牌效應應、營銷銷服務體體系、優(yōu)優(yōu)秀人才才、領先先的技術術、不可可爭奪的的資源占占有等））（7）本公司司的核心心競爭力力規(guī)劃（1）已有業(yè)業(yè)務的核核心競爭爭力評估估——案例1可以應用用量化的的波士頓頓矩陣方方法，評評估現(xiàn)有有業(yè)務是是否具備備核心競競爭力，，為規(guī)劃劃企業(yè)未未來的核核心競爭爭力提供供依據(jù)。。波士頓頓矩陣的的二個變變量為：：市場吸吸引力和和業(yè)務經(jīng)經(jīng)營能力力。業(yè)務1的市場吸吸引力的的量化表表征：

要

素

權數(shù)

評分1-5

價值

整體市場規(guī)模

0.20

4.00

0.80

年市場增長率

0.20

5.00

1.00

歷史毛利率

0.15

4.00

0.60

競爭強度

0.15

2.00

0.30

技術要求

0.15

4.00

0.60

受通貨膨脹/緊縮危害程度

0.05

3.00

0.15

能源要求

0.05

2.00

0.10

環(huán)境影響

0.05

3.00

0.15

社會政治法律

--

--

--

市場吸引力

1.00

3.70

已有業(yè)務務的核心心競爭力力評估——案例業(yè)務1的經(jīng)營能能力的量量化表征征要

素權數(shù)評分1-5價值市場份額0.104.000.40市場份額擴大0.152.000.30產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.40品牌信譽0.105.000.50分銷網(wǎng)絡0.054.000.20促銷效果0.053.000.15生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45原材料供應0.055.000.25研究與開發(fā)績效0.103.000.30管理人員0.054.000.20業(yè)務實力1.003.40——量化的波波士頓矩矩陣中，，SBU各項業(yè)務務的競爭爭力地位位，以便便確定哪哪些業(yè)務務具備了了核心競競爭力，，哪些業(yè)業(yè)務沒有有核心競競爭力1.002.333.675.005.003.672.331.00市場吸引引力高中低競爭能力力強中弱業(yè)務3業(yè)務2業(yè)務1退出區(qū)培育區(qū)加強區(qū)圓的大小小表示業(yè)業(yè)務規(guī)模（比比如占總總銷售或利潤潤的比例例）已有業(yè)務務的核心心競爭力力分析——通過波士士頓方法法，退出出沒有和和無法培培育核心心競爭力力的行業(yè)業(yè)和企業(yè)業(yè)，確定定準備培培育核心心競爭力力的行業(yè)業(yè)和企業(yè)業(yè)，加強強已經(jīng)具具備核心心競爭力力的行業(yè)業(yè)和企業(yè)業(yè)保持優(yōu)勢勢以最快可可行的速速度投資資發(fā)展集中力量量市場吸引引力競爭能力力鞏固投資資向市場先先驅(qū)挑戰(zhàn)戰(zhàn)選擇性加加強實力力強化薄弱弱地區(qū)有選擇發(fā)發(fā)展集中有限限力量努力克服服缺陷如無明顯顯增長就就放棄選擇發(fā)展展在最有吸吸引力細細分市場場重點投投資加強競爭爭力提高生產(chǎn)產(chǎn)力選擇或管管理現(xiàn)有有收入保護現(xiàn)有有計劃在獲利能能力強風風險低的的部門集集中投資資有限發(fā)展展或縮減減尋找風險險小的發(fā)發(fā)展方向向，或收收縮投資資，合理理經(jīng)營鞏固與調(diào)調(diào)整設法保持持現(xiàn)有收收入集中力量量于有吸吸引力的的部門保存力量量保持現(xiàn)有有收入在大部分分獲利細細分市場場保持優(yōu)優(yōu)勢產(chǎn)品線升升級降低投資資放棄在賺錢機機會最大大時出售售降低固定定成本并并避免投投資已有業(yè)務務的核心心競爭力力分析（3）從競爭的的角度評評估和設設計SBU價值的方方法——案例4銷售利潤率預期利潤潤增長率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率戰(zhàn)略控制制指數(shù)市值比銷售收入入030%020%003.010010倍SBU對手1對手1對手1對手1對手1SBUSBUSBUSBU從競爭的的角度評評估和設設計SBU價值的方方法——案例保護利潤的強度指數(shù)得分戰(zhàn)略控制指數(shù)的評判標準案例高10建立行業(yè)標準高9控制價值鏈較高8領導地位較高7良好的客戶關系中6品牌,版權中52年的產(chǎn)品領先期較低41年的產(chǎn)品領先期低310%-20%的成本優(yōu)勢無2具有平均成本無1成本劣勢戰(zhàn)略控制制指數(shù)的的確定方方法4.業(yè)務和業(yè)業(yè)務組合合戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略略1——各項業(yè)務務的會計計統(tǒng)計和和經(jīng)營效效能：是是本次戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃重要內(nèi)內(nèi)容之一一，當核核心競爭爭力規(guī)劃劃好后，，就要規(guī)規(guī)劃具體體每項業(yè)業(yè)務。包包括（1）產(chǎn)品的的市場預預測：各各產(chǎn)品2000-2003年銷售預預測、市市場占有有率預測測（2）產(chǎn)品的的成本預預測：（3）產(chǎn)品的的效益預預測：（4）按照事事業(yè)部分分類統(tǒng)計計（5）按照市市場區(qū)域域分類統(tǒng)統(tǒng)計（6）按照分分子公司司、工廠廠分類統(tǒng)統(tǒng)計（7）SBU總部費用用預測（8）各分子子公司經(jīng)經(jīng)營效能能預測（（經(jīng)營效效能是指指任何企企業(yè)都有有可比性性的相對對指標，，如凈利利潤/占用的資資產(chǎn)、毛毛利率、、凈利潤潤率、凈凈資產(chǎn)收收益率、、成本利利潤率、、資產(chǎn)負負債率、、固定資資產(chǎn)/總資產(chǎn)、、應收帳帳款回收收率、應應收帳款款周轉(zhuǎn)率率、存貨貨周轉(zhuǎn)率率、總資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率、產(chǎn)產(chǎn)銷率、、經(jīng)營凈凈現(xiàn)金流流量/凈利潤、、市場占占有率、、人員流流動率、、質(zhì)量合合格率、、客戶投投訴率、、相同產(chǎn)產(chǎn)品單位位成本等等）（9）業(yè)務的的保障——法人治理理結構的的完善業(yè)務戰(zhàn)略略2——各項業(yè)務務的發(fā)展展和重組組：是本本次戰(zhàn)略略規(guī)劃重重要內(nèi)容容之一，，當目前前已有的的每項業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)戰(zhàn)略清晰晰后，就就要根據(jù)據(jù)3年發(fā)展目目標和確確定的核核心競爭爭力來規(guī)規(guī)劃業(yè)務務組合戰(zhàn)戰(zhàn)略。包包括（1）退出業(yè)業(yè)務：不不具備或或無法培培育核心心競爭力力業(yè)務退退出的具具體措施施和計劃劃（時間間表）（2）培育業(yè)業(yè)務：如如何做大大做強，，技術改改造、新新建項目目、并購購、整合合、物流流系統(tǒng)改改進、銷銷售系統(tǒng)統(tǒng)改進、、采購系系統(tǒng)的改改進、客客戶服務務系統(tǒng)的的改進、、降成本本措施、、內(nèi)部資資產(chǎn)重組組、引進進合資項項目、應應收款管管理改進進、庫存存管理改改進、固固定資產(chǎn)產(chǎn)清理、、（3）強化業(yè)業(yè)務：如如何保持持優(yōu)勢，，加強優(yōu)優(yōu)勢，業(yè)業(yè)務平臺臺的建立立和作用用發(fā)揮、、并購、、整合、、擴大投投資、進進一步降降低成本本、建立立新型的的合作體體系、ERP的實施、、全球業(yè)業(yè)務統(tǒng)一一結算系系統(tǒng)、全全球采購購系統(tǒng)、、全球銷銷售系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務組合合戰(zhàn)略：：（1）戰(zhàn)略投投資性業(yè)業(yè)務（長長期培育育和強化化的業(yè)務務）（2）財務投投資性業(yè)業(yè)務（短短期高利利潤，并并有退出出方案的的業(yè)務，，也可能能轉(zhuǎn)化為為戰(zhàn)略或或風險業(yè)業(yè)務）（3）風險投投資性業(yè)業(yè)務（中中短期培培育，作作為高PE出售的業(yè)業(yè)務）業(yè)務戰(zhàn)略略中金融融工具的的使用：：金融租賃賃等工具具在業(yè)務務戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中作作為潤滑滑劑靈活活應用4.業(yè)務和業(yè)務務組合戰(zhàn)略略4.業(yè)務和業(yè)務務組合戰(zhàn)略略業(yè)務和組合合規(guī)劃重點點：重點一：作為投資公公司，業(yè)務務戰(zhàn)略規(guī)劃劃最重要的的是公司現(xiàn)現(xiàn)金流最大大化的戰(zhàn)略略，在評估估現(xiàn)有業(yè)務務的時候，，將那些能能夠給SBU帶來現(xiàn)金流流的業(yè)務和和方法（如如擴大股權權比例，或或者變?yōu)槿Y子公司司、減少應應收款項、、減少庫存存、減少資資金沉淀，，減少資金金占用）作作為重點，，而那些不不能帶來現(xiàn)現(xiàn)金流或未未來現(xiàn)金流流會枯竭的的業(yè)務、項項目、經(jīng)營營政策要退退出、廢除除或終止，，這類新項項目不能批批準重點二：新項目以高高利潤率、、高增長、、大市場規(guī)規(guī)模、傳統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主主重點三：重視現(xiàn)有業(yè)業(yè)務的整合合、經(jīng)營能能力的提高高、現(xiàn)有業(yè)業(yè)務平臺作作用的發(fā)揮揮重點四：確保每年的的每股收益益在0.4元以上，當當前與未來來3年-5年的收益相相結合，既既不能使短短期內(nèi)收益益減少，又又不能透資資，未來沒沒有收益。。規(guī)劃的出發(fā)發(fā)點是：股東價值最最大化業(yè)務重組業(yè)務

業(yè)務重組戰(zhàn)略

。。。

出售，資產(chǎn)置換，股權置換

分拆上市

內(nèi)部合并

管理層收購

業(yè)務組合新公司（如銷售公司，生產(chǎn)基地與市場分離）

管理組合新公司（如管理公司）

子公司分公司化（股權最大化）

減少股權（股權最小化）

資產(chǎn)租賃出去

托管（股權托管，收益托管，經(jīng)營托管）

引進國外資本、技術

技術改造產(chǎn)品升級

注銷

業(yè)務組合分分析——不斷調(diào)整業(yè)業(yè)務結構，，確保不間間斷式發(fā)展展業(yè)務增長性性（銷售增增長率%）業(yè)務收益性性（毛利率率%）A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后業(yè)務組合分分析——確保上市公公司的股東東價值價值增值性性（投資回回報率%）投入產(chǎn)出性性（資產(chǎn)收收益率%）0100030XX/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后A8A9A5A4A2A3A6A1A7業(yè)務組合分分析——維持長期穩(wěn)穩(wěn)定的收益益投入產(chǎn)出期期規(guī)劃產(chǎn)品生命周周期規(guī)劃（（市場需求求預測）

投入計劃/融資計劃

產(chǎn)品計劃/利潤計劃

2000

2001

2002

2003

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

T11509C

經(jīng)營環(huán)境分分析投資環(huán)境（1）稅收優(yōu)惠惠、資產(chǎn)剝剝離（2）就業(yè)政策策、解決富富余人員（3）進出口政政策（關稅稅和退稅））配套環(huán)境（1）（2）（3）（4）（5）與國外大公公司的合作作可能性（1）（2）（3）結構分析投資結構經(jīng)營現(xiàn)金流流量結構業(yè)務投資結結構股權投資結結構A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。業(yè)務現(xiàn)金流流結構股權現(xiàn)金流流結構100%=20億長期投資資100%=5億經(jīng)營現(xiàn)金金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。結構分析資本結構損益結構業(yè)務投資結結構股權投資結結構A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。業(yè)務現(xiàn)金流流結構股權現(xiàn)金流流結構100%=20億長期投資資100%=5億經(jīng)營現(xiàn)金金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。業(yè)務組合戰(zhàn)戰(zhàn)略——案例分析股東的考慮對投資對象績效的關心1投資回報率凈資產(chǎn)收益率2投資回收期邊際利潤3現(xiàn)金流量和可持續(xù)經(jīng)營現(xiàn)金流量4經(jīng)營者的素質(zhì)和能力財務杠桿5股權集中度，股東結構市場份額，營銷網(wǎng)絡，品牌6管理層持股經(jīng)濟增加值（EVA）7董事會的決策能力勞動生產(chǎn)率，產(chǎn)品質(zhì)量8股利支付市盈率9核心競爭力市場增長率10資本密集程度和對資金的需求經(jīng)營風險的能力11對董事和管理層的控制力，關聯(lián)公司管理團隊的成長業(yè)務組合投資考慮的主要參數(shù)參數(shù)參數(shù)的分解1產(chǎn)業(yè)增長率市場增長潛力2凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)定的收益得到投資者的信任和募集資金的需要3經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展和債權人的信任4風險大小行業(yè)集中度、單一供應商的依賴、單一客戶的依賴、資產(chǎn)負債率、客戶的信用度、有無核心能力、收入的階段性、管理團隊業(yè)務組合—案例——模型產(chǎn)業(yè)增長率投資組合產(chǎn)業(yè)增長率%大于10050-10020-5010-20小于10投資資產(chǎn)所占比例%102040255凈資產(chǎn)收益率投資組合凈資產(chǎn)收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投資資產(chǎn)所占比例%1020402010營業(yè)現(xiàn)金流動比率投資組合營業(yè)現(xiàn)金流動比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投資資產(chǎn)所占比例%10303015105*營業(yè)現(xiàn)金流動比率=經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量/流動負債產(chǎn)業(yè)風險度投資組合行業(yè)信用度好一般差客戶的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例%305020投資資產(chǎn)所占比例%204040產(chǎn)業(yè)競爭程度高中低供應商的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例%205030投資資產(chǎn)所占比例%105040資產(chǎn)負債率高中低團隊能力和穩(wěn)定性高中低投資資產(chǎn)所占比例%105040投資資產(chǎn)所占比例%702555.財務規(guī)劃內(nèi)容提要：：當業(yè)務戰(zhàn)略略規(guī)劃好之之后，就需需要投資、、融資，平平衡現(xiàn)金流流，財務規(guī)規(guī)劃就是根根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略，設計計未來3年的財務結結構，最終終形式是用用三張（簡簡化）的報報表體現(xiàn)，，具體的內(nèi)內(nèi)容包括（1）投資計劃劃（花錢的的項目）（2）融資計劃