供應(yīng)商選擇與評(píng)估概述

圓滿人生采購的背后-了解我們自己我很快樂喔…綜述主題是:了解我們?cè)谧鍪裁?怎么做,評(píng)估結(jié)果我們可以學(xué)到:采購是一門龐大的學(xué)科,它可以創(chuàng)造巨大的價(jià)值.而我們是默默創(chuàng)造價(jià)值的英雄綜述–主要議題采購的內(nèi)涵采購的責(zé)任和權(quán)利選擇供應(yīng)商成本核算評(píng)估供應(yīng)商改變自己,適應(yīng)未來我心中的采購我在做什么?(采購的內(nèi)容) 我工作的意義是什么?(貢獻(xiàn)和挑戰(zhàn))工作中的困難是什么?(阻力和限制) 我要怎么做到最好?(完善和發(fā)展)

評(píng)估和選擇

采購涵蓋了

供應(yīng)商管理合作采購的發(fā)展采購內(nèi)涵流程成本分析個(gè)人修養(yǎng)談判的力量現(xiàn)代采購的要求

采購的定義從外部得到所有保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行操作,維護(hù)及管理所需要的服務(wù),貨物,能力及知識(shí)供應(yīng)管理的概念采購部門為尋求更好的,更能迅速作出反應(yīng)的供應(yīng)商所做出的努力-MichielR.Leenders(采購與供應(yīng)管理)SupplierK-CK-CWholesalerInventoryInventoryCostsCosts傳統(tǒng)供應(yīng)鏈現(xiàn)代供應(yīng)鏈我們?cè)谧觥少彽某删臀覀冊(cè)谧觥杀竟?jié)約的貢貢獻(xiàn)保持競爭優(yōu)勢(shì)勢(shì)穩(wěn)定的供貨渠渠道采購的成就新產(chǎn)品開發(fā)控制庫存完善公司形象象采購的責(zé)任和和權(quán)利相互依賴的關(guān)關(guān)系采購報(bào)告系統(tǒng)統(tǒng).采購的責(zé)任與與權(quán)利采購的責(zé)任與與權(quán)利采購的決策權(quán)權(quán)采購應(yīng)成為公公司和供應(yīng)商商溝通的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)來自采購?fù)獠坎康淖枇碜圆少弮?nèi)部部的障礙完善流程完善流程有一些擔(dān)憂會(huì)會(huì)影響采購流流程的順利執(zhí)執(zhí)行:未授權(quán)采購緊急情況下不不能得到簽字字不能得到足夠夠授權(quán)太多小件采購購占據(jù)了主要要工作請(qǐng)購單經(jīng)常更更改緊急請(qǐng)購很多多完善流程制定流程的要要素:描述目的對(duì)相關(guān)名詞解解釋過程及負(fù)責(zé)人人責(zé)任及權(quán)利特殊事項(xiàng)所附表格各部門聯(lián)系負(fù)負(fù)責(zé)人及聯(lián)絡(luò)絡(luò)方式流程批準(zhǔn)人流程輔助工具具內(nèi)部審計(jì)跨部門溝通知人者智,知知己者明除非你能依照照他人的需求求、慾望、問問題和喜好交交談，並為對(duì)對(duì)方帶來好處處，否則你只只是在自言自自語，且沒有有別人在聽。。不發(fā)生正面沖沖突試著從對(duì)方的的角度考慮跨部門溝通.跨部門溝通我們客戶需要要我們做什么么我們客戶需要要我們做什么么部門內(nèi)合作.修百世才能同舟一榮俱榮,一損俱損定期轉(zhuǎn)換工作面項(xiàng)目小組合作相互學(xué)習(xí),討論

和管理層溝通通碰到問題-問問自己這個(gè)問題需要要復(fù)雜的決定定嗎?有適合解決這這個(gè)問題的程程序規(guī)則嗎?有多少時(shí)間解解決這個(gè)問題題?這個(gè)問題是真真的還是想象象的?是錢的問題還還是人的問題題以前別人碰到到過這個(gè)問題題嗎?選擇你的供應(yīng)應(yīng)商競爭和發(fā)展的的保證選擇新供應(yīng)商商選擇新供應(yīng)商商需要考慮什什么?選擇新供應(yīng)商商

供應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)結(jié)構(gòu)表.選擇新供應(yīng)商商什么時(shí)候我們們需要選擇新新供應(yīng)商:公司的發(fā)展目目標(biāo)現(xiàn)有供應(yīng)商無無法滿足需要要加強(qiáng)競爭機(jī)制制選擇新新供應(yīng)應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量及產(chǎn)品/服務(wù)表現(xiàn)1.同意的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2.承諾持續(xù)的改進(jìn)3.質(zhì)量行動(dòng)小組要求最新的,改革的,及優(yōu)秀的產(chǎn)品及服務(wù)1.供應(yīng)商的革新方案2.特別達(dá)成產(chǎn)品的專業(yè)性3.工藝轉(zhuǎn)變加速要求每日低價(jià)1.成本管理2.

持續(xù)的成本改進(jìn)3.降低業(yè)務(wù)成本改進(jìn)服務(wù)水平及回應(yīng)速度1.整合業(yè)務(wù)信息2.改進(jìn)物流系統(tǒng)3.系統(tǒng)控制消除復(fù)雜性1.簡化供應(yīng)商交易2.電子商務(wù)3.削減供應(yīng)商數(shù)量提高現(xiàn)金流1.重新談判支付條款2.Just-in-Time3.庫存降低業(yè)務(wù)/公司司需要要采采購的的目標(biāo)標(biāo)選擇新新供應(yīng)應(yīng)商公司的的供應(yīng)應(yīng)商選選擇分分析:內(nèi)部需需要外部需需要產(chǎn)品特特性選擇新新供應(yīng)應(yīng)商公司的的供應(yīng)應(yīng)商選選擇分分析:內(nèi)部需需要產(chǎn)品分分布圖圖提高競競爭力力跨部門門需求求由采購購小組組決定定需要要及條條件選擇新新供應(yīng)應(yīng)商公司的的供應(yīng)應(yīng)商選選擇分分析:選擇新新供應(yīng)應(yīng)商公司的的供應(yīng)應(yīng)商選選擇分分析:選擇新新供應(yīng)應(yīng)商分析你你的產(chǎn)產(chǎn)品.選擇新新供應(yīng)應(yīng)商分析你你的產(chǎn)產(chǎn)品.選擇新新供應(yīng)應(yīng)商現(xiàn)有供供應(yīng)商商發(fā)展展趨勢(shì)勢(shì)選擇新新供應(yīng)應(yīng)商新供應(yīng)應(yīng)商的的能力力選擇新新供應(yīng)應(yīng)商選擇新新供應(yīng)應(yīng)商-步驟驟

目的何時(shí)使用靈活性得到的結(jié)果好處壞處信息收集(RFI)收集產(chǎn)品,服務(wù)及供應(yīng)商的信息在最終的請(qǐng)購之前非正式,無約束力目錄,價(jià)格單,產(chǎn)品清單容易,快速無目標(biāo)性,還需要其他信息支持要求報(bào)價(jià)(RFQ)得到供應(yīng)商對(duì)特定的品項(xiàng)及服務(wù)的承諾當(dāng)品項(xiàng)及服務(wù)的要求都確定以后正式,注明具體的要求具體的報(bào)價(jià)可以比較采購可以進(jìn)行全面談判而供應(yīng)商有責(zé)任報(bào)價(jià)如果要求不明確,就無法用來比較要求提案(RFP)要求供應(yīng)商對(duì)某一請(qǐng)求提供最好的解決辦法供應(yīng)商評(píng)估或采購不確定其流程,質(zhì)量,服務(wù),標(biāo)準(zhǔn)等不用承諾采購而可以進(jìn)行談判并收集信息有多種潛在解決方式可以選擇采購員可以和一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商就提案談判如果一個(gè)提案可以被更改,所有的提案也可以請(qǐng)求或邀請(qǐng)競標(biāo)(IFB)提供給所有的供應(yīng)商平等的權(quán)利,提供最好報(bào)價(jià)對(duì)高值產(chǎn)品或必須提供最低價(jià)的證據(jù)對(duì)供應(yīng)商和采購都有約束力最好的最終報(bào)價(jià)提供正式流程來比較報(bào)價(jià)及文件對(duì)采購員不夠靈活選擇新新供應(yīng)應(yīng)商小量訂訂單的的特點(diǎn)點(diǎn)小量訂訂單的的解決決方法法選擇新新供應(yīng)應(yīng)商小量訂訂單的的特點(diǎn)點(diǎn):實(shí)驗(yàn)表表明,80%的采采購在在總量量中是是不明明顯的的,1)不用有有供應(yīng)應(yīng)商關(guān)關(guān)系管管理2)不用整整合供供應(yīng)商商3)不用制制定策策略4)不用麻麻煩做做預(yù)測(cè)測(cè)5)可以經(jīng)經(jīng)常改改變你你的優(yōu)優(yōu)先項(xiàng)項(xiàng)目6)忽略團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的參與與

選擇新新供應(yīng)應(yīng)商小量訂訂單的的特點(diǎn)點(diǎn):7)忽略客客戶及及/或或最終終使用用者8)保持高高庫存存9)不用擔(dān)擔(dān)心交交貨問問題10)不用研研究過過程11)不用回回顧過過程文文件12)不用溝溝通目目標(biāo)和和期望望13)重現(xiàn)實(shí)實(shí)性,而而不是是預(yù)見見性

選擇新新供應(yīng)應(yīng)商小量訂訂單的的解決決方法法:供應(yīng)商商資源源建立立選擇新新供應(yīng)應(yīng)商案例分分析-選選擇供供應(yīng)商商１．設(shè)計(jì)一一個(gè)你你去供供貨商商工廠廠的評(píng)評(píng)審表表（列列出大大項(xiàng)既既可））２．討討論你你認(rèn)為為應(yīng)該該選擇擇哪個(gè)個(gè)工廠廠３．怎怎么改改進(jìn)成本核核算一場(chǎng)智智力游游戲成本分分析要最低低價(jià)格格?還是公公平價(jià)價(jià)格?成本分分析公平價(jià)價(jià)格:對(duì)不定定時(shí)間間,不不定定地點(diǎn)點(diǎn)的需需求,供應(yīng)應(yīng)商能能夠保保證對(duì)對(duì)具備備相當(dāng)當(dāng)質(zhì)量量的貨貨物持持續(xù)進(jìn)進(jìn)行供供應(yīng)的的最低低價(jià)格格-MichielLeenders/HaroldFearon成本分分析確定造造成供供應(yīng)商商漲價(jià)價(jià)的因因素供應(yīng)商商的成成本供求關(guān)關(guān)系競爭分利潤潤定價(jià)價(jià)(供供應(yīng)商商有一一系列列的產(chǎn)產(chǎn)品,按按不同同利潤潤定價(jià)價(jià))產(chǎn)品多多樣化化(大大多數(shù)數(shù)產(chǎn)品品基本本上一一樣,供應(yīng)應(yīng)商可可以對(duì)對(duì)產(chǎn)品品做一一些改改變而而后改改變價(jià)價(jià)格成本分分析供應(yīng)商商確定定價(jià)格格的方方法:成本法法:完完全補(bǔ)補(bǔ)償直直接成成本和和間接接費(fèi)用用市場(chǎng)法法:按按供供需上上下而而浮動(dòng)動(dòng)成本分分析vs價(jià)格分分析成本分分析是解剖剖貨物物或服服務(wù)的的生產(chǎn)產(chǎn)成本本的構(gòu)構(gòu)成,包括括原料料,勞勞動(dòng)力力,管管理人人員等等等.價(jià)格分分析是將供供應(yīng)商商的價(jià)價(jià)格和和其他他的比比較,如如以前前的價(jià)價(jià)格,招招標(biāo)價(jià)價(jià)格或或報(bào)價(jià)價(jià).價(jià)格格分分析析比比成成本本分分析析要要容容易易,所所以以大大多多用用在在低低額額采采購購上上.而而成成本本分分析析耗耗時(shí)時(shí)較較多多,需需要要更更多多的的細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)支支持持,所所以以普普遍遍的的在在較較重重要要的的項(xiàng)項(xiàng)目目上上使使用用.成本本分分析析-成成本本構(gòu)構(gòu)成成細(xì)分分供供應(yīng)應(yīng)商商的的成成本本:固定定成成本本和和變變動(dòng)動(dòng)成成本本是是否否合合理理數(shù)量量折折扣扣是是否否合合理理成本本分分析析成本本構(gòu)構(gòu)成成:=+成本本=直直接接成成本本+間間接接成成本本成本本=變變動(dòng)動(dòng)成成本本+固固定定成成本本成本本分分析析核定定固固定定成成本本和和變變動(dòng)動(dòng)成成本本變動(dòng)動(dòng)成成本本:直接接隨隨著著產(chǎn)產(chǎn)量量變變化化的的成成本本(直直接接材材料料,直直接接勞勞動(dòng)動(dòng)力力成成本本,管管理理費(fèi)費(fèi)用用)固定成本本:不隨產(chǎn)量量而變化化(稅,折舊,工資等等)成本分析析-成本本構(gòu)成直接材料料成本5500美元+直接人工工成本2000美元+間接費(fèi)費(fèi)用2500美元(直接人人工成本本的12.5%)=制造成本本10000美元元+一般成成本1500美元管理成本本和銷售售成本(制造成成本的15%)=總成本11500美元元+利潤920美美元(總總成本的的8%)=銷售價(jià)格格12420美元元成本分析析-固固定成本本和變動(dòng)動(dòng)成本價(jià)格=固固定成本本/數(shù)量量+單位位變動(dòng)成成本P=F/Q+V(核定固定定成本及及變動(dòng)成成本)ABC公司生產(chǎn)產(chǎn)線報(bào)價(jià)價(jià)如下:數(shù)量:(Q1)2(Q2)5(Q3)10單位價(jià)格格:(P1)5000(P2)5500(P3)4000P1=F/Q1+V(1)5000=F/2+V(1)P2=F/Q3+V(2)4000=F/10+V(2)F=2500V=3750P2=2500/5+3750P2=3755成本分析析-數(shù)量折扣扣價(jià)格報(bào)價(jià)1報(bào)價(jià)2報(bào)價(jià)3報(bào)價(jià)4每次訂貨量180380552764單位價(jià)格$86$79$70$58每次訂貨總價(jià)格$15480$30020$38640$44312各次訂貨間的價(jià)格差$15480$14540(30020-15480)$8620$5672各次訂貨間的數(shù)量差180200(380-180)172212每次訂貨數(shù)量差異下的單位價(jià)格$86$72.7(14540/200)

$50.12$26.75拐點(diǎn)的單位價(jià)格差異-$13.3($86-$72.7)$22.58$23.36價(jià)格降低的比率-15.47%($13.3/$86)31.06%46.61成本分析析-數(shù)量折扣扣價(jià)格成本分析析-數(shù)量折扣扣價(jià)格以上分析析是通用用制造公公司的數(shù)數(shù)量折扣扣分析以上分析析可以看看出通用用制造公公司對(duì)短短滑道的的定價(jià)是是基于累累計(jì)的數(shù)數(shù)量的.而不不是每筆筆訂貨量量.從從曲線可可以看出出,買買的越多多,折扣扣越大價(jià)格降低低比率為為負(fù)數(shù)表表示價(jià)格格上升了了而非下下降了成本分析析-數(shù)量折扣扣價(jià)格案例分析析:數(shù)量折扣扣及固定定成本/變動(dòng)成成本案例結(jié)果果-奧林林匹克小小組報(bào)價(jià)1報(bào)價(jià)2報(bào)價(jià)3報(bào)價(jià)4每次訂貨量50100150200單位價(jià)格$800$700$680$670每次訂貨總價(jià)格$40000$70000$102000$134000各次訂貨間的價(jià)格差$40000$30000$32000$32000各次訂貨間的數(shù)量差50505050每次訂貨數(shù)量差異下的單位價(jià)格$800$600(30000/50)

$640$640拐點(diǎn)的單位價(jià)格差異-$200($40)$0價(jià)格降低的比率-15.47%($200/$800)-6.67%0%案例結(jié)果果-奧林林匹克小小組案例結(jié)果果-奧林林匹克小小組.價(jià)格#1234數(shù)量50100150200單價(jià)$800$700$680$670案例結(jié)果果-奧林林匹克小小組.驗(yàn)證數(shù)量40050100150200價(jià)格組合1&2F=$10000/V=$600$625$800$700$666.67$650價(jià)格組合1&3F=$9000/V=$620$642$800$710$680$665價(jià)格組合1&4F=$8666.67/V=$626.67$648$800$713.33$684.44$670價(jià)格組合2&3F=$6000/V=$640$655$760$700$680$670價(jià)格組合2&4F=$6000/V=$640$655$760$700$680$670價(jià)格組合3&4F=$6000/V=$640$655$760$700$680$670成本分析析

價(jià)格格生產(chǎn)率率-哈佛佛商業(yè)周周刊單位價(jià)格格每增長長1%,經(jīng)營收收入增加加11.1%變動(dòng)成本本每降低低1%,經(jīng)營收收入增加加7.8%單位數(shù)量量每增加加1%,經(jīng)營收收入增加加3.3%固定成成本每每降低低1%,經(jīng)經(jīng)營收收入增增加2.3%邊際貢貢獻(xiàn):(銷銷售價(jià)價(jià)格-變動(dòng)動(dòng)成本本)-固定定成本本=經(jīng)經(jīng)營收收入(業(yè)務(wù)務(wù)產(chǎn)生生的收收入)成本分分析價(jià)價(jià)格格生產(chǎn)產(chǎn)率-哈佛佛商業(yè)業(yè)周刊刊案例:供應(yīng)應(yīng)商毛毛利10%,希希望價(jià)價(jià)格下下降6%,仍然然保持持10%毛毛利,變動(dòng)動(dòng)成本本需降降低:利潤增增加的的比率率=0.1*0.78(見上上頁)*100=78%變動(dòng)成成本需需降低低:6%/0.78=7.69%結(jié)論:如果果供應(yīng)應(yīng)商變變動(dòng)成成本降降低7.69%,可可以使使價(jià)格格降低低成本本6%,并并依然然保持持10%的的經(jīng)營營毛利利率成本分分析趨趨勢(shì)勢(shì)衡量量指標(biāo)標(biāo)成本分分析了解原原料情情況在成品品中的的%出成率率損耗-是否否可利利用折舊管理費(fèi)費(fèi)用成本分分析生產(chǎn)成成本-水,電,煤氣氣運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)用利潤率率稅收其它費(fèi)費(fèi)用成本分分析成本管管理原原則:成本因因素消除浪浪費(fèi)改善價(jià)價(jià)值識(shí)別包包含重重要成成本以及及重要要機(jī)會(huì)會(huì)消除無無法增增加價(jià)值值的成成本將改善善價(jià)值值傳至至價(jià)值鏈鏈的下下一個(gè)個(gè)成員員成本分分析案例分分析用什么么數(shù)量量/價(jià)價(jià)格定定貨最最合適適需要考考慮什什么其其他因因素成本中中需審審核什什么部部分評(píng)估你你的供供應(yīng)商商質(zhì)量及及供貨貨的保保證現(xiàn)有供供應(yīng)商商評(píng)估估評(píng)估要要考慮慮:結(jié)果溝溝通評(píng)估人人員次數(shù)/時(shí)間間標(biāo)準(zhǔn)一一致你看供供應(yīng)商商.你看供供應(yīng)商商.供應(yīng)商商看你你.供應(yīng)商商看你你.改變你看供供應(yīng)商商分析你你的供供應(yīng)商商策略供供應(yīng)商商關(guān)鍵供供應(yīng)商商一般供供應(yīng)商商現(xiàn)有供供應(yīng)商商評(píng)估估-確確定評(píng)評(píng)估時(shí)時(shí)間評(píng)估次次數(shù)/時(shí)間間現(xiàn)有供供應(yīng)商商評(píng)估估表設(shè)計(jì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)評(píng)估文文件設(shè)定評(píng)評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定合合格線線設(shè)計(jì)改改進(jìn)步步驟設(shè)定獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲制制度供應(yīng)商商評(píng)估估-基基本情情況企業(yè)概概況重大事事件運(yùn)營情情況-設(shè)備備,員員工數(shù)數(shù)量,倉倉庫地地點(diǎn)歷史公眾事事件主要流流程系統(tǒng)財(cái)務(wù)指指標(biāo)供應(yīng)商商評(píng)估估現(xiàn)場(chǎng)文文件審審核營業(yè)執(zhí)執(zhí)照/法人人證書書/稅稅務(wù)登登記證證質(zhì)量認(rèn)認(rèn)證證證書進(jìn)口商商品通通關(guān)文文件行業(yè)授授證原料采采購訂訂單原料進(jìn)進(jìn)貨檢檢驗(yàn)記記錄供應(yīng)商商評(píng)估估-內(nèi)內(nèi)容.成本表現(xiàn)評(píng)估:成本表現(xiàn)成本節(jié)約分析原料成本加工成本管理費(fèi)用及利潤生產(chǎn)可靠性及產(chǎn)能原料可靠性加工能力/加工彈性供應(yīng)應(yīng)急能力配送系統(tǒng)拓展能力財(cái)務(wù)實(shí)力評(píng)估財(cái)務(wù)信息可用性供應(yīng)商的信用度百勝的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)第三方供應(yīng)商的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性財(cái)務(wù)衡量尺度業(yè)務(wù)關(guān)系能力評(píng)估客戶關(guān)系管理執(zhí)行情況匯總報(bào)告資訊系統(tǒng)技術(shù)互聯(lián)網(wǎng)兼容性供應(yīng)商商評(píng)估估-成成本分分析成本表表現(xiàn):供應(yīng)商商的價(jià)價(jià)格在在行業(yè)業(yè)中有有競爭爭力嗎嗎成本節(jié)節(jié)約分分析:供應(yīng)商商是否否愿意意分享享產(chǎn)品品成本本數(shù)據(jù)據(jù)和/或現(xiàn)現(xiàn)金流流量訊訊息嗎嗎供應(yīng)商有能能力分解產(chǎn)產(chǎn)品成本結(jié)結(jié)構(gòu)并協(xié)助助百勝確認(rèn)認(rèn)主要成本本因素嗎供應(yīng)商是否否提供成本本節(jié)約建議議，致力于于降低各單單項(xiàng)成本嗎嗎供應(yīng)商評(píng)估估-成本分分析相對(duì)成本評(píng)評(píng)估原料成本:工廠是否能能獲取相對(duì)對(duì)于行業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和類似似產(chǎn)品的低低價(jià)原料工廠是否有有能力采購購關(guān)鍵原料料供應(yīng)商是否否主動(dòng)對(duì)原原料進(jìn)行有有效研究以以獲取最合合理的成本本供應(yīng)商評(píng)估估-成本分分析相對(duì)成本評(píng)評(píng)估加工:工廠的勞動(dòng)動(dòng)力安排與與資本比例例配備是否否得當(dāng)如屬勞動(dòng)密密集型，工工廠是否有有獲得低勞勞動(dòng)力成本本的方法如屬資本密密集型，工工廠是否有有獲得低技技術(shù)成本的的方法工廠是否有有規(guī)模優(yōu)勢(shì)勢(shì)供應(yīng)商評(píng)估估-成本分分析相對(duì)成本評(píng)評(píng)估加工:工廠是否有有生產(chǎn)公司司產(chǎn)品(或同類產(chǎn)產(chǎn)品)經(jīng)驗(yàn)？此經(jīng)經(jīng)驗(yàn)是否可可能降低加加工成本？？工廠的固定定成本和變變動(dòng)成本比比例是否給給工廠帶來來利益產(chǎn)品的運(yùn)輸輸是否影響響到成本工廠的布局局設(shè)計(jì)對(duì)降降低成本是是否有利供應(yīng)商評(píng)估估-成本分分析相對(duì)成本評(píng)評(píng)估管理費(fèi)用及及利潤工廠管理費(fèi)費(fèi)用與同行行業(yè)相比是是否合理工廠是否建建立了明確確的成本因因素系統(tǒng)？？是否對(duì)每每個(gè)成本因因素有明確確定義？是是否將每個(gè)個(gè)成本因素素和實(shí)際行行為建立聯(lián)聯(lián)系工廠是否明明確固定成成本的組成成內(nèi)容供應(yīng)商評(píng)估估-財(cái)務(wù)指指標(biāo)盈利性:凈邊際利潤潤率=利潤潤/銷售收收入股東資產(chǎn)凈凈值的盈利利=利潤/所有者權(quán)權(quán)益資產(chǎn)利用能能力存貨周轉(zhuǎn)率率=已售商商品收入或或成本/存存貨固定資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率=固固定資產(chǎn)/存貨流動(dòng)性:流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)負(fù)債速動(dòng)比率=現(xiàn)金+應(yīng)應(yīng)收帳款/流動(dòng)負(fù)債債資產(chǎn)保全能能力負(fù)債率=長長期負(fù)債/資產(chǎn)已獲利息倍倍數(shù)利潤/利息總額額供應(yīng)商評(píng)估估-生產(chǎn)可靠性性和產(chǎn)能原料可靠性性:供應(yīng)商是否否整合關(guān)鍵鍵原料的供供應(yīng)來源供應(yīng)商所有有的適當(dāng)原原料均有長長期合同保保證嗎供應(yīng)商的原原料貨源是是否能滿足足業(yè)務(wù)需求求加工能力:供應(yīng)商現(xiàn)有有生產(chǎn)能力力能否在預(yù)預(yù)期時(shí)間內(nèi)內(nèi)提供目前前已計(jì)劃的的訂貨量供應(yīng)商評(píng)估估-生產(chǎn)可靠性性和產(chǎn)能加工彈性:供應(yīng)商能否否根據(jù)特殊殊定貨需求求在可接受受的時(shí)間范范圍內(nèi)發(fā)貨貨供應(yīng)商能否否根據(jù)特殊殊定貨需求求在可接受受的期限內(nèi)內(nèi)前完成計(jì)計(jì)劃的變更更供應(yīng)商對(duì)淡淡/旺季生生產(chǎn)變化的的適應(yīng)程度度是否能滿滿足TRICON的業(yè)務(wù)要求求供應(yīng)商應(yīng)急急能力:供應(yīng)商是否否與現(xiàn)有客客戶合作制制訂臨時(shí)應(yīng)應(yīng)急方案,以防意外外的供應(yīng)中中斷供應(yīng)商評(píng)估估-生產(chǎn)可靠性性和產(chǎn)能陪送系統(tǒng)供應(yīng)商或其其分包商是是否有足夠夠的存儲(chǔ)能能力供應(yīng)商是否否具有足夠夠的配送能能力供應(yīng)商是否否有出口能能力拓展能力供應(yīng)商在產(chǎn)產(chǎn)能或配送送系統(tǒng)方面面是否存在在其他障礙礙限制了對(duì)對(duì)百勝的潛潛在供貨能能力供應(yīng)商評(píng)估估-生產(chǎn)可靠性性和產(chǎn)能案例分析-生產(chǎn)可靠靠性和產(chǎn)能能成本分析析馬奇是ABC公司的采購購經(jīng)理,他他正在考慮慮更換一個(gè)個(gè)零部件供供應(yīng)商.現(xiàn)現(xiàn)在有兩家家供應(yīng)商M和W公司.M公司報(bào)價(jià)11.25美元/件件,而W公司報(bào)價(jià)12美元.根據(jù)傳傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)測(cè)成本,標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格格是12.25美元元/件.總總采購量量50000件.下下面是一些些資料.供應(yīng)應(yīng)商商評(píng)評(píng)估估-生產(chǎn)產(chǎn)可可靠靠性性和和產(chǎn)產(chǎn)能能案例例結(jié)結(jié)果果-生生產(chǎn)產(chǎn)可可靠靠性性和和產(chǎn)產(chǎn)能能成成本本分分析析計(jì)算算過過程程每個(gè)個(gè)零零部部件凈凈差差_______________________________________________成本本節(jié)節(jié)約約$12.25-$11.25$1.00節(jié)節(jié)約約附加加庫庫存存成成本本$11.25*1.5%*4周周$0.675附附加加成成本本附加加裝裝配配時(shí)時(shí)間間1分分鐘鐘*$500.85附附加加成成本本附加加產(chǎn)產(chǎn)出出成成本本$11.25*4%*2.5增增值值$1.125附附加加成成本本附加加檢檢查查結(jié)結(jié)果果($160-$100)/400$0.15附附加加成成本本每零零部部件件凈凈節(jié)節(jié)約約/花費(fèi)費(fèi)$1.78附附加加安安置置成成本本/件件供應(yīng)應(yīng)商商評(píng)評(píng)估估-財(cái)務(wù)務(wù)實(shí)實(shí)力力評(píng)評(píng)估估財(cái)務(wù)務(wù)信信息息可可用用性性:供應(yīng)應(yīng)商商與與百百勝勝分分享享其其財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)信信息息嗎嗎？？或或其其財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)信信息息容容易易從從公公開開渠渠道道獲獲得得供應(yīng)商與百勝勝的生意關(guān)系系有多久了如果需要，供供應(yīng)商所提供供的最高信用用額度是否滿滿足百勝的需需要供應(yīng)商在前一一年的付款趨趨勢(shì)如何供應(yīng)商要求百百勝提供預(yù)付付款，信用信信或其他形式式的付款保證證嗎供應(yīng)商評(píng)估-財(cái)務(wù)實(shí)力評(píng)估估財(cái)務(wù)信息可用用性:供應(yīng)商投保適適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品責(zé)責(zé)任險(xiǎn)嗎？（（在美國，每每次意外事件件2百萬美金金是必要的。。）百勝是否因合合作的供應(yīng)商商卷入當(dāng)前或或進(jìn)行之中的的訴訟或財(cái)產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)押而有風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)如果供應(yīng)商依依賴于第三方方供應(yīng)商，供供應(yīng)商是否要要求第三方提提供其財(cái)務(wù)穩(wěn)穩(wěn)定性的證據(jù)據(jù)供應(yīng)商評(píng)估-財(cái)務(wù)實(shí)力評(píng)估估財(cái)務(wù)信息可用用性:以下下信息如不能能得到,可以以不要求正的凈現(xiàn)金變變化從現(xiàn)金流量表中得到該數(shù)據(jù)據(jù)，或通過營營運(yùn)取得現(xiàn)金金扣除現(xiàn)金使使用（投資或或理財(cái)中的現(xiàn)現(xiàn)金流出）計(jì)計(jì)算得出供應(yīng)應(yīng)商的凈現(xiàn)金金變化，（貨幣資金期末末減期初）正的凈損益從損益表或信信用報(bào)告中得得到數(shù)據(jù)，填填寫供應(yīng)商的的凈損益，即見利潤表表供應(yīng)商評(píng)估-財(cái)務(wù)實(shí)力評(píng)估估財(cái)務(wù)信息可用用性:以下下信息如不能能得到,可以以不要求正的所有者權(quán)權(quán)益（凈資產(chǎn)產(chǎn)）余額從資產(chǎn)負(fù)債表或信用報(bào)告中中得到數(shù)據(jù)，，填寫供應(yīng)商的的所有者權(quán)益或凈資產(chǎn)余額額。與同行業(yè)相比比的銷售凈利利率。計(jì)算該比率（（凈損益/銷銷售收入：兩兩數(shù)據(jù)均從損損益表中找到到）或可用資產(chǎn)負(fù)債債表中當(dāng)年利利潤/當(dāng)年銷銷售收入;比值通常在在1-2之間間。供應(yīng)商評(píng)估-財(cái)務(wù)實(shí)力評(píng)估估財(cái)務(wù)信息可用用性:以下下信息如不能能得到,可以以不要求與同行業(yè)相比比的流動(dòng)比率率計(jì)算該比率（（流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債：：兩數(shù)據(jù)均從從損益表中找找到）,比值值通常在1-2之間。與同行業(yè)相比比的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率。計(jì)算該比率（（總資產(chǎn)/銷售售收入：總資產(chǎn)數(shù)據(jù)據(jù)從資產(chǎn)負(fù)債債表中找到，，銷售收入從從損益表中找找到供應(yīng)商評(píng)估-財(cái)務(wù)實(shí)力評(píng)估估財(cái)務(wù)信息可用用性:以下下信息如不能能得到,可以以不要求與同行業(yè)相比比的負(fù)債權(quán)益益比率計(jì)算該比率（（負(fù)債/權(quán)益：兩數(shù)據(jù)均可可從資產(chǎn)負(fù)債表中找到相對(duì)于其本行行業(yè)，該供應(yīng)應(yīng)商歷史上的的銷售成長怎怎樣這個(gè)供應(yīng)商有有存檔的責(zé)任任保險(xiǎn)證明嗎嗎供應(yīng)商評(píng)估-業(yè)務(wù)關(guān)系能力力客戶關(guān)系供應(yīng)商是否向向客戶提供最最新的聯(lián)絡(luò)人人名單聯(lián)絡(luò)人名單是是否可保證客客戶在1年365天，1天24小時(shí)時(shí)內(nèi)都可取得得聯(lián)系執(zhí)行情況匯總總報(bào)告供應(yīng)商是否定定期就執(zhí)行情情況進(jìn)行匯總總報(bào)告通過對(duì)執(zhí)行情情況定期總結(jié)結(jié)，供應(yīng)商是是否有一套正正規(guī)的方法，，發(fā)現(xiàn)不足之之處，并不斷斷改善供應(yīng)商或客戶戶是否分享執(zhí)執(zhí)行情況報(bào)告告供應(yīng)商評(píng)估-業(yè)務(wù)關(guān)系能力力資訊系統(tǒng)技術(shù)術(shù)供應(yīng)商是否具具備并且能有有效使用電腦腦技術(shù)，通過過數(shù)據(jù)分析，，改善工廠生生產(chǎn)能力供應(yīng)商是否具具備并能使用用電腦技術(shù)追追蹤客戶裝運(yùn)運(yùn)記錄及生產(chǎn)產(chǎn)日期控制系統(tǒng)及結(jié)結(jié)帳程序是否否電腦化供應(yīng)商的通訊訊系統(tǒng)是否和和百勝的業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)相匹配配供應(yīng)商是否利利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)進(jìn)行溝通及獲獲取資訊供應(yīng)商評(píng)估-可靠性評(píng)估交貨及時(shí)性:訂單完成率交貨可靠度緊急供貨能力力業(yè)務(wù)關(guān)系能力力供應(yīng)商評(píng)估-可靠性評(píng)估交貨趨勢(shì)分析析供應(yīng)商評(píng)估-可靠性評(píng)估供應(yīng)商處理問問題的積極主主動(dòng)性以客為尊業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力力及組織行為為一致性組織影響尊重他人，商商德高尚，能能正面思考，，以大局為重重附加價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)供應(yīng)商評(píng)估-質(zhì)量質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn):質(zhì)量=100%-被被拒絕的商品品批次/接收收的批次質(zhì)量=100%-被被拒絕的商品品總價(jià)/運(yùn)輸總價(jià)質(zhì)量=100%-接接收的部件數(shù)數(shù)量/被拒絕的部件件數(shù)量供應(yīng)商評(píng)估-庫存庫存的考慮-采購決策的的一部分人工固定設(shè)備運(yùn)營成本:點(diǎn)點(diǎn)數(shù),分類,移動(dòng),收收入,整理質(zhì)量檢驗(yàn)成本本重新處理損壞壞,換貨,包裝,貼貼標(biāo)簽資金占?jí)嚎臻g占?jí)汗?yīng)商評(píng)估-庫存ABC分析法-80%vs20%人工檢查一一般關(guān)注數(shù)數(shù)量眾多多經(jīng)常訂購計(jì)計(jì)算機(jī)大大批量訂訂購經(jīng)常盤點(diǎn)不不太經(jīng)常訂訂購 安全全庫存高安全庫存期安安全庫存存中等無無需督促不斷督促預(yù)預(yù)防性督促促A類占價(jià)值的70%占總數(shù)量的10%B類占價(jià)值的20%占總數(shù)量的15%C類占價(jià)值的10%占總數(shù)量的75%供應(yīng)商評(píng)估-庫存到貨準(zhǔn)時(shí)性:交貨準(zhǔn)時(shí)性-合理日期vs預(yù)期日期交貨準(zhǔn)時(shí)率%=交貨準(zhǔn)時(shí)時(shí)的次數(shù)/總總交貨次數(shù)*100交貨數(shù)量交貨包裝送貨員的素質(zhì)質(zhì)車輛整潔供應(yīng)商評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)參觀要素素1)設(shè)施:設(shè)設(shè)備年限和和條件,工工廠一覽表,生產(chǎn)過程程中使用的原原材料,產(chǎn)產(chǎn)能,目前前的生產(chǎn)水平平2)衛(wèi)生3)技術(shù)能力力:研究開開發(fā)能力,客客戶服務(wù)中中心的效率,工程技術(shù)術(shù)能力4)加工和原原料流程:有有效的加工工和原料流程程可以提高競競爭力,5)員工的精神面面貌:供應(yīng)商評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)參觀要素素6)過程控制:計(jì)計(jì)劃和控制制過程的行為為,可不可可以快速確定定訂單的狀態(tài)態(tài)及進(jìn)展,什什么因素決決定訂單的優(yōu)優(yōu)先性,庫庫存及原料計(jì)計(jì)劃單(BOM)的準(zhǔn)確性,訂訂單完成率率,7)質(zhì)量控制:有有無質(zhì)量部部門,其報(bào)報(bào)告體系,有有無過程控控制系統(tǒng),誰誰在管理,8)采購:怎么么管理采購,和供應(yīng)商商關(guān)系如何,怎么評(píng)估估供應(yīng)商供應(yīng)商評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)參觀要素素9)管理承承諾:供應(yīng)應(yīng)商管理層是是否對(duì)此業(yè)務(wù)務(wù)感興趣,管理層對(duì)對(duì)實(shí)際操作介介入多少,高高層管理對(duì)對(duì)質(zhì)量和客戶戶服務(wù)的承諾諾有多少10)工藝:供應(yīng)商商是否改進(jìn)工工藝,怎么使使用工藝信息息,是否用工工藝改進(jìn)產(chǎn)品品/服務(wù)的發(fā)發(fā)展及設(shè)計(jì)年度業(yè)務(wù)回顧顧對(duì)象:策略略供應(yīng)商時(shí)間:每年年一次到四次次流程:由供供應(yīng)商事先將將有關(guān)資料整整理好雙雙方面面對(duì)面討論內(nèi)容供應(yīng)商聯(lián)系人人供應(yīng)/產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展回顧年度業(yè)務(wù)回顧顧供應(yīng)/產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展回顧供應(yīng)商提供在在運(yùn)作、質(zhì)量量、產(chǎn)品、市市場(chǎng)、客戶、、物流等各個(gè)個(gè)方面過過去半年中發(fā)發(fā)生的變化或或已列入計(jì)劃劃的改進(jìn)之具具體細(xì)節(jié)供應(yīng)商商提供供過去去半年年中關(guān)關(guān)于服服務(wù)/技術(shù)術(shù)的績績效更更新，，并討討論今今后半半年計(jì)計(jì)劃年度業(yè)業(yè)務(wù)回回顧供應(yīng)/產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展展回顧顧供應(yīng)商商提供供有關(guān)關(guān)長期期策略略方面面的變變化情情況，，以及及過去去半年年中為為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)該策策略而而采取取的具具體措措施供應(yīng)商商需提提供其其風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理策略略的變變化情情況，，以及及緊急急后備備計(jì)劃劃供應(yīng)商商需提提供近近期有有關(guān)關(guān)服務(wù)務(wù)/**行行業(yè)的的行業(yè)業(yè)變化化情況況年度業(yè)業(yè)務(wù)回回顧銷售/成本本分析析年度業(yè)業(yè)務(wù)回回顧銷售分分析供應(yīng)商商提供供相關(guān)關(guān)說明明并對(duì)對(duì)銷售售波動(dòng)動(dòng)進(jìn)行行分析析－在在此此可用用圖表表來顯顯示趨趨勢(shì)成本降降低行行動(dòng)主