基于價值鏈的企業(yè)財務成本管理的分析與研究-成本管理論文

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目前，市場經(jīng)濟競爭日益激烈，對于每個企業(yè)而言，都要積極地增強自身參與市場的競爭力。現(xiàn)代企業(yè)增強自身參與市場競爭力的路徑非常多，不僅需要創(chuàng)新企業(yè)制度以及優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程，而且還應建立一整套科學、規(guī)范的管理機制。價值鏈管理模式的發(fā)展與應用，已逐漸發(fā)展為企業(yè)擁有市場的一個十分關鍵的內(nèi)容與方面，其焦點在于對企業(yè)內(nèi)部資源進行有機整合，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標。企業(yè)的財務管理是價值鏈管理模式應用的一個非常重要的方式與途徑，價值鏈管理模式及企業(yè)的財務管理的目標就是使企業(yè)獲取更高的利潤以及創(chuàng)造更大的價值。

一、價值鏈管理模式概述

（一）價值鏈定義

“價值鏈”這一概念是由邁克爾?波特（MichaelPorter）于1985年首先提出來的，他將企業(yè)的經(jīng)營活動主要分成若干個戰(zhàn)略性相關的價值活動，而每種價值活動均會對企業(yè)的相對成本地位產(chǎn)生一定的影響。價值鏈管理模式就是將價值鏈體系中的每個方面進行直接串接，并進行有機地組合、融合，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展及市場發(fā)展狀況，完成企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工以及銷售等方面的活動。該模式下，一方面注重在價值鏈體系之中的企業(yè)與企業(yè)間的互相協(xié)同作用，另外一個方面注重的是企業(yè)內(nèi)部資源的有機整合，從而實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

（二）價值鏈管理模式在企業(yè)財務成本管理中的作用分析

當前時期，大多數(shù)企業(yè)均將信息技術應用于成本管理之中，但同時信息技術也給企業(yè)的財務成本管理帶來了巨大的困難與挑戰(zhàn)。究其原因主要在于大多數(shù)企業(yè)財務成本信息化管理模式發(fā)展尚未完全成熟，且技術方面也遇到了一定的瓶頸，致使企業(yè)財務成本管理效率與質(zhì)量均較為低下，所反映的企業(yè)成本信息不準確，導致了企業(yè)決策層在制定決策時的錯誤。而將價值鏈管理模式引進到企業(yè)的成本管理之中，其主要基于宏觀角度，將企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部資源進行有機地整合，將企業(yè)的內(nèi)部資源進行統(tǒng)一、規(guī)范地調(diào)配，集中統(tǒng)一地對數(shù)據(jù)進行處理。

絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)流均屬于單一方向性質(zhì)的，資金流動信息僅僅是單向從企業(yè)逐級傳遞至企業(yè)的每個職能部門，而不能將財務信息準確地反饋至每個職能部門，從而也就不能很好地實現(xiàn)企業(yè)財務信息的共享，這對于企業(yè)決策的制定以及資源的優(yōu)化配置無法起到積極作用。以價值鏈管理模式作為財務管理的根本依據(jù)，注重的是企業(yè)財務管理各個環(huán)節(jié)的最大化、最優(yōu)化。

二、價值鏈模式下的財務成本管理及原則

（1）戰(zhàn)略導向性原則。企業(yè)若要提高自身競爭力以及對價值鏈進行更好地優(yōu)化處理，那么企業(yè)財務成本管理系統(tǒng)就必須提供切實有效的財務信息，在特定的戰(zhàn)略定位下尋求價值鏈優(yōu)化以及企業(yè)參與市場競爭的優(yōu)勢之處。

（2）顧客需求導向性原則。此原則主要受到價值鏈內(nèi)在的特性影響，價值鏈及價值鏈上各個節(jié)點的企業(yè)的價值增值均源自客戶對產(chǎn)品需求量的大小。

（3）核心企業(yè)推動性原則。除了戰(zhàn)略導向性及客戶需求導向性的原則以外，價值鏈體系中的核心企業(yè)的大力推動，也能夠促進價值鏈體系中的企業(yè)快速發(fā)展，并準確定位市場。

（4）合作性原則。對于價值鏈體系中的每個企業(yè)而言，除了提升自身管理效率與質(zhì)量之外，還應加強價值鏈體系內(nèi)的企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)作，特別是對于一些基礎比較薄弱的企業(yè)而言，更應該向核心企業(yè)“取經(jīng)”，從而能夠獲得提高自身效益與價值的有用的東西。

三、現(xiàn)代企業(yè)財務成本管理存在的問題分析

（一）很多企業(yè)忽視了價值鏈各環(huán)節(jié)間的連續(xù)性，而僅聚焦于局部環(huán)節(jié)

對于一個正常運營的企業(yè)而言，其生產(chǎn)經(jīng)營過程應該是連續(xù)性的、動態(tài)性的，每個管理活動均屬于價值鏈體系中重要的一環(huán)，而且其關系十分密切，一旦價值鏈體系中的某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)任何問題，那么就會對整個價值鏈體系的其他企業(yè)產(chǎn)生較大的影響。在傳統(tǒng)財務管理模式下，并不能清晰地意識到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性的重要性，而僅僅將企業(yè)的資金流動方向作為評價企業(yè)是否正常運轉(zhuǎn)的一個標準，而且一般會將焦點聚集于成本損耗較大的環(huán)節(jié)，如生產(chǎn)及銷售環(huán)節(jié)等，這種方法是單一的、靜態(tài)的，使得企業(yè)財務成本管理信息變得十分孤立，各個職能部門也無法對財務成本管理信息加以清晰地了解與認識，從而對企業(yè)做出正確的戰(zhàn)略決策非常不利，最終也就不能很好地實現(xiàn)企業(yè)長遠目標，企業(yè)的發(fā)展勢必會受到限制。

（二）企業(yè)財務成本管理范圍狹窄，不能很好地適應當前經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈化的發(fā)展趨勢

對于90%以上的傳統(tǒng)企業(yè)而言，它們與上下游企業(yè)之間并無太多的溝通與交流，更多的只是將目光聚焦于自身產(chǎn)品的生產(chǎn)以及經(jīng)營管理之上。隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷深化，上下游企業(yè)開始結(jié)成共同的企業(yè)聯(lián)盟的現(xiàn)象變得越來越普遍，以應對市場上日益變幻莫測的風險環(huán)境，而且還可以通過聚合更多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)資源而形成更加顯著的以及強大的競爭力。產(chǎn)業(yè)鏈的一個最為突出的特點就是企業(yè)的思維無法再局限于自身的內(nèi)部管理空間或者僅僅是下游企業(yè)，而應該朝著更加廣泛的鏈條延伸。事實上，傳統(tǒng)的財務成本管理并未提供非常開闊的視野，將管理的半徑局限于企業(yè)內(nèi)部范圍之中，那么這就會使得企業(yè)根本不能從整個供應鏈聯(lián)盟來思考及認識企業(yè)自身所具有的成本優(yōu)勢及劣勢。

（三）市場競爭思維落后，缺乏對行業(yè)競爭對手的成本分析

在賣方市場發(fā)展背景下，由于產(chǎn)品供不應求，企業(yè)只要能夠生產(chǎn)出產(chǎn)品，就一定能夠銷售出去，企業(yè)完全不需要顧及競爭對手的情況，只需要將產(chǎn)品生產(chǎn)和管理好就可以。當企業(yè)進入買方市場之后，此時產(chǎn)品供大于求，企業(yè)必須要考慮市場的需求以及競爭對手的相關情況。但是，某些企業(yè)仍然以自己的產(chǎn)品及管理作為核心，并未很好地對競爭對手生產(chǎn)出來的產(chǎn)品及管理進行深入地分析，從而不能很好地把握競爭對手的實力，使得自身在市場中逐漸失去方向。四、基于價值鏈模式下的企業(yè)財務成本管理對策

（一）樹立價值管理意識，對企業(yè)內(nèi)部價值管理鏈條進行重新審視

企業(yè)管理者應該樹立起牢固的價值管理意識，基于價值增值的視角去審視企業(yè)內(nèi)部管理活動與其之間所存在的關聯(lián)性。企業(yè)應加強對其內(nèi)部管理活動進行價值分析，對每個管理活動在企業(yè)價值鏈條上的位置及其所發(fā)揮的重要性進行考察，定義出關鍵節(jié)點，也就是企業(yè)價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要作用的管理環(huán)節(jié)。價值分析屬于定性分析的范疇，光是定性分析是遠遠不夠的，現(xiàn)代企業(yè)還應牢固結(jié)合其他定量分析工具，對企業(yè)的消耗成本進行分析。在這個過程中，一般會選擇作業(yè)成本法的結(jié)合應用。企業(yè)可將作業(yè)成本法與價值分析緊密結(jié)合，合理歸集與分配各個環(huán)節(jié)的作業(yè)成本及價值，從而對價值鏈優(yōu)化的途徑與對策加以確定，從而為企業(yè)的財務成本管理提供客觀依據(jù)。

（二）成本管理更多關注企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)價值鏈

企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)價值鏈包括采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后、管理等各經(jīng)營環(huán)節(jié)，企業(yè)應在傳統(tǒng)關注制造成本的基礎更多關注內(nèi)部產(chǎn)業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)進行成本整合。采購環(huán)節(jié)多數(shù)企業(yè)歷經(jīng)多年采購積累了大量的呆滯物料既占用了大量資金和增加倉儲成本，又使公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低。企業(yè)可以利用自己的規(guī)模采購優(yōu)勢，一方面與供應商建立VMI采購方式達到零庫存管理大量減低呆滯物料，另一方面與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟使其結(jié)成一個利益共同體以降低原料成本；從研發(fā)維度應激勵研發(fā)人員不斷改進工藝方案和以物美價廉的新原材料替換高價物料以達到目標成本；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)以作業(yè)成本為管理基礎運用先進的信息系統(tǒng)工具收集數(shù)據(jù)注重并不斷改善增值作業(yè)環(huán)節(jié)，去掉非增值作業(yè)環(huán)節(jié)以提高作業(yè)效率降低作業(yè)成本；建立全面質(zhì)量管理體系和流程以降低售后成本。完善績效管理及激勵措施以最少的資源獲取最大的業(yè)績增長，進而全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化，最終提高核心競爭力及整個價值鏈聯(lián)盟的長期競爭優(yōu)勢。

（三）將信息技術融入至價值鏈成本管理之中

將信息技術充分地融入至企業(yè)的價值鏈成本管理之中，是有效開展價值鏈模式下成本管理的一個重要手段。在價值鏈中，每個企業(yè)均需要進行必要