企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例解析

企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例解析王世文教授、博士、碩士生導(dǎo)師蘇州專家咨詢團成員蘇州金融學(xué)會副秘書長、學(xué)術(shù)委員AdjunctInstructorofUNA-EMBA看故事講案例1880年，喬治·伊士曼發(fā)明了干版配方，并由此建立了伊士曼柯達(dá)公司。1889年，由伊士曼柯達(dá)公司完全自主研發(fā)的第一卷商業(yè)透明卷裝膠片投入市場之后推出折疊便攜式柯達(dá)相機，該相機如今被視為現(xiàn)代卷裝膠片相機的鼻祖。1932年，推出第一盤8毫米業(yè)余電影膠片、攝像機和投影儀1937年推出第一臺幻燈片投影儀1961年推出第一部極為成功的KODAKCAROUSEI投影儀?？逻_(dá)從未停止創(chuàng)新的步伐，一心做大做強……2012年1月，柯達(dá)公司正式申請破產(chǎn)保護。1-3那些頭疼的問題，如何破解？天花板越來越低市場競爭越來越激烈產(chǎn)品價格逐年下降約5%-10%地板越來越高人力成本、物資、原材料等運營成本逐年上漲約5%-20%生存空間越來越小價格不易提高成本不易降低惟有努力增強生產(chǎn)力和提高競爭力以求生存…………面對許多的機會，不知道哪一個真正屬于自己企業(yè)永不停息地擴張，不知道什么時候應(yīng)該停下來盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運氣？引入：看數(shù)字講案例成長能力指標(biāo)2015/6/302014/6/302013/6/30營業(yè)收入(元)6.04億2.73億9522萬毛利潤(元)1.47億5248萬1890萬歸屬凈利潤(元)5781萬1312萬462萬營業(yè)收入同比增長(%)120.88187.14-30.02歸屬凈利潤同比增長(%)340.48184.05-59.34盈利能力指標(biāo)2015/6/302014/6/302013/6/30加權(quán)凈資產(chǎn)收益率(%)5.732.781.39毛利率(%)24.7619.2520.19凈利率(%)9.574.84.85實際稅率(%)23.2713.4710.45運營能力指標(biāo)2015/6/302014/6/302013/6/30總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)0.310.390.22應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)79.3292.99217.54存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)42.6599.17157.36引入：三年三次收購

助推企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在無線射頻連接系統(tǒng)和移動終端產(chǎn)品銷售收入同比下降18%的情況下，吳通通訊2015年上半年實現(xiàn)營業(yè)收入6.04億，同比增長120.88%。公司比利率由4.80%提升到9.07%，毛利潤同比增長280%，凈利潤同比增長340%。其成功的關(guān)鍵就在于三年三次收購，公司實現(xiàn)了由傳統(tǒng)“通信制造“向“通信制造+信息服務(wù)”雙輪驅(qū)動的成功轉(zhuǎn)型。2013~2015年每年年初都啟動兼并收購，收購了上海寬翼通信、北京國都互聯(lián)和上海互眾廣告。互眾廣告尚未并表，該公司核心管理團隊來自盛大、騰訊、阿里等知名互聯(lián)網(wǎng)公司，優(yōu)勢在于擁有程序化購買的技術(shù)平臺優(yōu)勢及豐富的二三線媒體資源，包括央視網(wǎng)、酷六、海外網(wǎng)、中華網(wǎng)等，擁有較為突出的價值。展望未來，并購協(xié)同效應(yīng)將趨于漸顯，國都在短彩信類移動信息化業(yè)務(wù)和運營服務(wù)上競爭優(yōu)勢突出，收入規(guī)?？焖僭鲩L，并且將拓展流量后向經(jīng)營、移動信息化統(tǒng)一服務(wù)平臺等業(yè)務(wù)作為重要的方向，而互眾擁有先進的互聯(lián)網(wǎng)營銷技術(shù)和經(jīng)驗，有助于國都新業(yè)務(wù)的快速拓展。同時雙方在渠道、客戶和市場等方面相互補充，協(xié)同效應(yīng)將有助于提高信息服務(wù)業(yè)務(wù)的整體競爭力。主題一：管理與管理戰(zhàn)略管理為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，而對組織的人、財、物等資源進行決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制的過程。管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。使命(Mission)：管為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。管理者的本分就是追求效率（正確方法做正確的事）管理兩項論到三項論什么是戰(zhàn)略？企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。主要回答能做什么？擬做什么？如何做好？有些玄，懂了嗎？隆中對持久戰(zhàn)、速戰(zhàn)論、亡國論戰(zhàn)略隆中對自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時。抑亦人謀也。今操已擁有百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳、會，西通巴、蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理，天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。論持久戰(zhàn)戰(zhàn)揭示了抗日戰(zhàn)爭爭發(fā)展的基基本規(guī)律律（敵強強我弱、、敵退步步、我進進步、敵敵小我大大、敵寡寡助、我我多助））；論述了只只有實行行人民戰(zhàn)戰(zhàn)爭，才才能贏得得勝利的的思想闡明了抗日戰(zhàn)爭爭作戰(zhàn)的形形式上，，主要是是運動戰(zhàn)戰(zhàn)，其次次是游擊擊戰(zhàn)。將抗日戰(zhàn)戰(zhàn)爭分為為幾個階階段：第第一個階階段，是是敵之戰(zhàn)戰(zhàn)略進攻攻、我之之戰(zhàn)略防御御的時期。。第二個個階段，，是敵之之戰(zhàn)略保保守、我我之準(zhǔn)備備反攻的的時期。。第三個個階段，，是我之之戰(zhàn)略反反攻、敵敵之戰(zhàn)略略退卻的的時期。?！胺烙兄械倪M攻攻”、““持久中中的速決決”、““內(nèi)線中中的外線線”、““主動性性，靈活活性，計計劃性””、“運運動戰(zhàn)，，游擊戰(zhàn)戰(zhàn)，陣地地戰(zhàn)”、、“消耗耗戰(zhàn)，殲殲滅戰(zhàn)””再次解讀讀戰(zhàn)略考察目前前與將來來環(huán)境，，形成組組織目標(biāo)標(biāo)，并且且制定、、執(zhí)行和和控制在在目前和和將來環(huán)環(huán)境下實實現(xiàn)這些些目標(biāo)的的決策的的過程。?！访芩?，，阿羅德德選定目標(biāo)標(biāo)，決定定并維系系企業(yè)與與環(huán)境之之間的聯(lián)聯(lián)系，通通過能保保證企業(yè)業(yè)及其所所屬單位位高效和和有效行行動的資資源分配配力圖達(dá)達(dá)到理想想狀態(tài)的的過程。?！甑聽栍媱?Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)戰(zhàn)略略“5P”具體(Specific)、可度量量(Measurable)、可實現(xiàn)現(xiàn)(Attainable)、相關(guān)性性(Relevant、有時限限(Time)企業(yè)戰(zhàn)略略管理：企業(yè)為實實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)，，制定戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策、實施施戰(zhàn)略方方案，控控制戰(zhàn)略略績效的的動態(tài)管管理過程程。戰(zhàn)略管理理層次與與類型戰(zhàn)略有那那么重要要嗎？柯達(dá)、加加多寶格力主動動發(fā)起的的三次空空調(diào)價格格戰(zhàn)，對對其營收收及盈利利能力帶帶來直接接的負(fù)面面影響，，也印證證其巨量量庫存?zhèn)鱾髀劜⒎欠强昭▉韥盹L(fēng)。與與格力不不同，美美的近年年提出““精品策策略”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型計劃劃，提升升了產(chǎn)品品質(zhì)量，，且一直直致力于于推新品品，如““一晚一一度電””空調(diào)、、防踢被被兒童空空調(diào)、跟跟小米合合作的““i青春”空空調(diào)、自自動投放放智能快快凈系列列洗衣機機、食材材營養(yǎng)管管家智能能冰箱、、高溫““蒸汽洗洗”油煙煙機、智智能“鼎鼎釜”電電飯煲、、健康沐沐浴的雙雙濾活水水熱水器器……海爾也在在提升產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)方面用用力頗多多，其定定位于高高端市場場的子品品牌“卡卡薩帝””今年上上半年的的收入同同比增長長超過40%；卡薩帝帝冰箱、、卡薩帝帝滾筒洗洗衣機市市場份額額均提升升至4.8%，卡薩帝帝滾筒洗洗衣機萬萬元以上上份額接接近50%，居行業(yè)業(yè)第一。。如何制定定戰(zhàn)略？？一是充分分發(fā)揮自自己的長長處而避避免自己己的短處處，選擇擇有潛力力的創(chuàng)業(yè)業(yè)地，一一開始就就選擇成成本最小小、利潤潤最大的的行業(yè)做做；二是是能夠承承認(rèn)變化化，適應(yīng)應(yīng)變化，，然后設(shè)設(shè)法在新新領(lǐng)域中中再次領(lǐng)領(lǐng)先；三三是通過過創(chuàng)新，，另辟蹊蹊徑，走走差異化化之道，，做人之之未做或或不敢做做的事。。PEST分析、、波特特五力力模型型、鉆鉆石模模型、、價值值鏈與與SWOT如何有有效執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略？？比亞迪迪的三三次飛飛躍:手機電電池、、比亞亞迪電電子、、汽車車業(yè)美的推推出創(chuàng)創(chuàng)新““孵化化器””與海海爾““創(chuàng)客客化””康柏電電腦轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型小結(jié)做積極極的管管理者者、亞細(xì)亞亞王的的故事事、張張磊三三論案例分分析IBM的筆筆記本本業(yè)務(wù)務(wù)王健林林商業(yè)業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)阿里巴巴巴的的發(fā)展展戰(zhàn)略略滴滴、、騰訊訊與螞螞蟻金金服戰(zhàn)略風(fēng)風(fēng)險管管理2003年年，柯柯達(dá)宣宣布實實施戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，，加大大對數(shù)數(shù)碼產(chǎn)產(chǎn)品的的研發(fā)發(fā)投入入，但但是仍仍然沒沒有扭扭轉(zhuǎn)其其經(jīng)營營頹勢勢2011年年，柯柯達(dá)股股價跌跌幅超超80%，，公司司市值值十余余年蒸蒸發(fā)99%。2012年年1月月3日日，因因平均均收盤盤價連連續(xù)30個個交易易日位位于1美元元以下下，柯柯達(dá)收收到紐紐交所所的退退市警警告。。1月19日日早間間柯達(dá)達(dá)提交交了破破產(chǎn)保保護中中請，，此前前該公公司籌籌集新新資金金進行行業(yè)務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)型型的努努力宣宣告失失敗。?？逻_(dá)““英雄雄末路路”的的背背后原原因到到底底是什什么呢呢?柯達(dá)公公司的的戰(zhàn)略略失誤誤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型緩緩慢陷入多多元化化、同同質(zhì)化化的戰(zhàn)戰(zhàn)略陷陷阱產(chǎn)品組組合策策略選選擇失失誤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型緩緩慢企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型主主要有有兩個原原因:一是是被動的的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型，即企企業(yè)所所處環(huán)環(huán)境發(fā)發(fā)生變變化，，包括括來自自供應(yīng)應(yīng)商、、顧客客或者者競爭爭對手手的變變化，，需要要適時時調(diào)整整戰(zhàn)略略以更更好地地應(yīng)對對市場場的需需求;二是是主動的的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型，即企企業(yè)為為了提提升綜綜合實實力，，促進進戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)更好好更快快的實實現(xiàn)，，而采采取的的一種種積極極的戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整。。柯達(dá)的的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型事實實上就就是一一種被被動的的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型，是而而對來來自日日本數(shù)數(shù)碼相相機進進軍美美國市市場爭爭奪市市場份份額的的強勢勢挑戰(zhàn)戰(zhàn)而不不得不不做出出的戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整。。2002年年底，，柯達(dá)達(dá)的產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)數(shù)字化化率僅僅約為為25%，，而競競爭對對手富富士已已達(dá)到到60%。。這期期間，，柯達(dá)達(dá)的決決策者者做出出了錯錯誤的的判斷斷，他他們的的重心心，依依舊放放在傳傳統(tǒng)膠膠片上上?！啊白鳛闉橐粋€個在傳傳統(tǒng)膠膠片業(yè)業(yè)占絕絕對份份額的的公司司，柯柯達(dá)的的決策策者們們并不不希望望看到到數(shù)字字業(yè)務(wù)務(wù)太過過迅猛猛的局局面。。”一一位柯柯達(dá)員員工回回憶。。博蓋咨咨詢合合伙人人高劍劍鋒認(rèn)認(rèn)為，，“面面臨著著膠卷卷這個個即將將被數(shù)數(shù)碼技技術(shù)完完全替替代的的產(chǎn)業(yè)業(yè)，柯柯達(dá)不不轉(zhuǎn)型型必然然會被被淘汰汰;轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型動動作過過大，，又會會使公公司失失去賴賴以生生存的的現(xiàn)金金流。?？逻_(dá)達(dá)一直直在這這兩個個方向向上搖搖擺不不定，，從而而錯過過這個個最好好的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型時時機。?！敝钡?005年年，在在全球球傳統(tǒng)統(tǒng)膠卷卷市場場迅速速萎縮縮的當(dāng)當(dāng)口，，新任任CEO彭彭安東東上任任,這這被外外界解解讀為為柯達(dá)達(dá)加速速轉(zhuǎn)型型的一一個重重要信信號，，即柯柯達(dá)決決心把把自己己帶入入數(shù)碼碼時代代。但但這個個決定定已足足足遲遲滯于于市場場5年年時間間，但但一切切似乎乎為時時已晚晚。雖雖有起起色，，但2008年年金融融危機機再次次結(jié)束束了柯柯達(dá)短短暫的的復(fù)蘇蘇勢頭頭。顯然，，并非非柯達(dá)達(dá)不注注意科科技創(chuàng)創(chuàng)新、、也不不是柯柯達(dá)不不懂得得世界界發(fā)展展的潮潮流。。而是是在自自己創(chuàng)創(chuàng)造了了一種種全新新的生生活方方式同同時，，卻沒沒有勇勇氣再再對面面臨另另外一一種更更新的的生活活方式式帶來來的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)革革命，，而是是選擇擇繼續(xù)續(xù)“沉沉迷過過去的的輝煌煌”，，失去去了最最佳的的轉(zhuǎn)型型時機機。陷入多多元化化、同同質(zhì)化化的戰(zhàn)戰(zhàn)略陷陷阱企業(yè)施施行多多元化化戰(zhàn)略略主要要是為為了降降低風(fēng)風(fēng)險，，獲取取整體體規(guī)模模優(yōu)勢勢和提提高綜綜合競競爭力力。為為此，，除了了進一一步研研發(fā)完完善已已有產(chǎn)產(chǎn)品提提高已已有顧顧客的的忠誠誠度外外，還還有一一種方方式就就是進進軍其其他行行業(yè)，，吸引引更多多的潛潛在顧顧客，，以獲獲取更更大的的市場場份額額。擁有百百年基基業(yè)的的柯達(dá)達(dá)公司司在企企業(yè)發(fā)發(fā)展成成熟之之后開開始實實施非非相關(guān)關(guān)多元元化經(jīng)經(jīng)營的的發(fā)展展戰(zhàn)略略，先先后成成立了了伊士士曼化化學(xué)公公司和和伊士士曼藥藥品事事業(yè)部部，之之后又又與法法國領(lǐng)領(lǐng)先藥藥業(yè)公公司Sanoli簽簽定協(xié)協(xié)議，，擬在在兩個個公司司之間間建立立多個個合資資企業(yè)業(yè)。轉(zhuǎn)型中的柯達(dá)達(dá)將資源投入入數(shù)碼相機及及其附錄、數(shù)數(shù)字醫(yī)療成像像技術(shù)等，還還要進入噴墨墨打印和液晶晶顯示領(lǐng)域………進入市場場過多，多元元化的市場讓讓柯達(dá)很難準(zhǔn)準(zhǔn)確劃定競爭爭的邊界，它它所認(rèn)為的競競爭對手未必必是真的競爭爭對手，比如如富士;而它它所忽略的競競爭對手在后后來成了柯達(dá)達(dá)的勁敵，比比如佳能、惠惠普?！?003年，，柯達(dá)提出全全面向數(shù)碼戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，醫(yī)醫(yī)療成像是其其重要發(fā)展方方向之一。2006年第第二季度，該該業(yè)務(wù)的營業(yè)業(yè)利潤率為12%，遠(yuǎn)高高于消費數(shù)碼碼業(yè)務(wù)。不過過，這并不表表明它足以獨獨當(dāng)一面。截截止到2006年9月30日，柯達(dá)達(dá)醫(yī)療業(yè)務(wù)的的年度銷售收收入為25.4億美元，，而通用電氣氣的醫(yī)療部門門年收入高達(dá)達(dá)150億美美元?？逻_(dá)發(fā)展醫(yī)療療成像業(yè)務(wù)的的戰(zhàn)略與競爭爭對手是同質(zhì)質(zhì)的，它又缺缺乏對手們在在醫(yī)療器械技技術(shù)方面的雄雄厚實力。要要么硬撐下去去，要么及時時抽身，而柯柯達(dá)則選擇了了后者。產(chǎn)品組合策略略選擇失誤第一象限的產(chǎn)產(chǎn)品相對市場場份額和銷售售增長率都很很高，被稱為為“明星”產(chǎn)產(chǎn)品，這類產(chǎn)產(chǎn)品具有較大大的發(fā)展?jié)摿αΦ诙笙薜漠a(chǎn)產(chǎn)品被稱為““現(xiàn)金?！保?，因為它為企企業(yè)帶來了大大量的現(xiàn)金收收入。但市場場增長率低，，不應(yīng)是企業(yè)業(yè)的重點投資資對象第三象限是““問號”類產(chǎn)產(chǎn)品，需要投投入大量的資資金和設(shè)備以以提高市場份份額第四象限是““瘦狗”類產(chǎn)產(chǎn)品，是企業(yè)業(yè)應(yīng)逐步放棄棄的產(chǎn)品。通過波士頓矩矩陣不難看出出柯達(dá)公司的的傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)務(wù)就是“現(xiàn)金金?！保缙谘邪l(fā)出的的數(shù)碼相機就就是“問號””類產(chǎn)品。膠片業(yè)務(wù)為企企業(yè)創(chuàng)造了巨巨大的財富，，是柯達(dá)公司司前期成長發(fā)發(fā)展的根本之之所在，但是是傳統(tǒng)的膠片片市場而臨著著來自數(shù)碼產(chǎn)產(chǎn)品的巨大威威脅，柯達(dá)公公司卻仍然執(zhí)執(zhí)著于膠片業(yè)業(yè)務(wù)，希望堅堅持原有的盈盈利模式，將將從膠片業(yè)務(wù)務(wù)賺來的錢還還是投資在膠膠片業(yè)務(wù)上，，忽視了對““問號”類產(chǎn)產(chǎn)品的投入。。雖然率先研發(fā)發(fā)出“明星””產(chǎn)品—數(shù)碼碼相機，但對對其卻投資不不足，未能實實現(xiàn)“問號””類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化化為“明星””類產(chǎn)品，其其結(jié)果是“金金牛”業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展成為了““瘦狗”業(yè)務(wù)務(wù)，“明星””業(yè)務(wù)也發(fā)展展成為了“瘦瘦狗”業(yè)務(wù)，，遭受到數(shù)碼碼產(chǎn)品的毀滅滅性打擊。導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤誤的原因分析析領(lǐng)導(dǎo)團隊保守守多變森嚴(yán)的等級制制度“自信”的企企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)團隊保守守多變成功的企業(yè)家家對企業(yè)發(fā)展展起著十分重重要的作用，，蘋果公司的的再度崛起是是與喬布斯的的回歸密不可可分的，同樣樣，柯達(dá)的發(fā)發(fā)展也與其領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層密切相相關(guān)，只不過過其領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)產(chǎn)生了負(fù)面影影響，主要表表現(xiàn)在兩個方方面:一、領(lǐng)導(dǎo)層有有一種保守的的基因很顯然的例子子是當(dāng)1975年柯達(dá)的的程師發(fā)明了了數(shù)碼相機時時，其管理層層的態(tài)度是““先不要讓別別人知道”，，原因是膠片片的利潤還沒沒有賺夠，自自認(rèn)為膠片和和數(shù)碼市場還還有一段相當(dāng)當(dāng)長的共存期期，結(jié)果當(dāng)數(shù)數(shù)碼時代的風(fēng)風(fēng)暴席卷全球球時措手不及及。曾經(jīng)的柯柯達(dá)大中華區(qū)區(qū)總裁陳志軒軒曾說，“想想法可以激進進，但做事最最好還是謹(jǐn)慎慎些”。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層過于保守守的心態(tài)，使使柯達(dá)轉(zhuǎn)型延延之又延，以以致于錯過了了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的的最佳時機。。二、就是隨著著柯達(dá)領(lǐng)導(dǎo)層層不斷更換，，制定的發(fā)展展戰(zhàn)略沒有得得到有效地銜銜接1993至1999年擔(dān)擔(dān)任柯達(dá)CEO的喬治··費舍爾認(rèn)為為柯達(dá)核心優(yōu)優(yōu)勢在于成像像，于是賣掉掉了化學(xué)業(yè)務(wù)務(wù)，之后來自自惠普公司的的彭安東擔(dān)任任柯達(dá)CEO，一方而推推動數(shù)碼轉(zhuǎn)型型，另一方而而大力發(fā)展數(shù)數(shù)碼打印業(yè)務(wù)務(wù)，殊不知這這是惠普的強強項，柯達(dá)與與其競爭并不不占優(yōu)勢。不不斷變化的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略使柯柯達(dá)在轉(zhuǎn)型路路上不斷徘徊徊，困難重重重。森嚴(yán)的等級制制度盡管柯達(dá)的創(chuàng)創(chuàng)始人喬治··伊士曼早已已在1932年作古，他他的影響力卻卻一直牢牢統(tǒng)統(tǒng)治著這個公公司，其中最最為顯著的就就是他影響了了柯達(dá)的公司司文化——過過于迷信領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的權(quán)威和和森嚴(yán)的等級級制度。伊士曼認(rèn)為，，一個團體若若想發(fā)展良好好，必須具有有良好的精神神引導(dǎo)，而這這個團體的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人物必須須擔(dān)此重任。?！八麆?chuàng)立并并管理柯達(dá)公公司的模式和和喬布斯的模模式簡直如出出一轍——對對每個細(xì)節(jié)都都實行絕對的的控制，因為為他們想要最最好的質(zhì)量。?！笨逻_(dá)公司司前發(fā)言人保保爾·艾倫如如此評價伊士士曼?？逻_(dá)歷歷史上有段時時間甚至自己己養(yǎng)牛，因為為伊士曼需要要從牛骨中自自行提取用于于制造照相明明膠的物質(zhì)。。前任CEO喬喬治·費希爾爾認(rèn)為，“柯柯達(dá)公司存在在一套不適合合自身的教科科書式的東西西：決策過程程太緩慢、人人們不愿擔(dān)風(fēng)風(fēng)險、等級制制非常森嚴(yán)，，以至于每個個人都看著他他上司的眼色色行事。這就就導(dǎo)致責(zé)任的的分散。”“自信”的企企業(yè)文化曾經(jīng)在1984年的洛杉杉磯奧運會上上，柯達(dá)出價價400萬美美元贊助，并并且認(rèn)為憑借借自己在膠片片業(yè)的地位和和市場影響，，一定能夠拿拿到贊助權(quán)。。而此時富士士卻出價700萬美元，，毫無懸念地地從柯達(dá)手中中搶走了贊助助權(quán)，并以此此為契機通過過削價競爭大大舉進入美國國市場。而此時柯達(dá)的的第一反應(yīng)是是“不相信美美國人會買柯柯達(dá)以外的膠膠卷!”等到到富士搶占了了柯達(dá)的市場場份額時，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層才意識識到危險。柯達(dá)公司破產(chǎn)產(chǎn)的啟示積極發(fā)展創(chuàng)新新及其成果的的實現(xiàn)要正確認(rèn)識市市場，選擇合合適的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略重視企業(yè)文化化建設(shè)，增強強企業(yè)軟實力力積極發(fā)展創(chuàng)新新并保證其成成果的實現(xiàn)柯達(dá)雖然重來來沒有停比創(chuàng)創(chuàng)新的步伐，，但是卻缺乏乏將創(chuàng)新成果果轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟濟效益的及時時反應(yīng)能力。。它發(fā)明了數(shù)數(shù)碼相機，并并為用戶提供供了在線發(fā)布布和分享照片片功能，卻成成就了Iacebook。因此，對對于企業(yè)而言言，不僅僅是是要重視創(chuàng)新新，加大科研研投入，不斷斷研發(fā)新產(chǎn)品品和服務(wù)，同同時還要積極極促進創(chuàng)新效效果的轉(zhuǎn)化，，重視產(chǎn)品的的宣傳和推廣廣，吸引潛在在消費群體，，增加企業(yè)新新的利潤增長長點，以更好好地應(yīng)對未知知的變化要正確認(rèn)識市市場，選擇合合適的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略柯達(dá)之所以破破產(chǎn)，就在于于對市場沒有有做出正確的的預(yù)期，低估估了數(shù)碼時代代的到來速度度，導(dǎo)致戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型的失敗敗。從長遠(yuǎn)來來看，需要從從橫向和縱向向上了解產(chǎn)業(yè)業(yè)演變的規(guī)律律。其中最為為常用的是斯斯坦福研究院院擬定的六項項步驟法（明明確決策焦點點、識別關(guān)鍵鍵因素、分析析外在驅(qū)動力力量、選擇不不確定的軸向向、發(fā)展