第4章 企業(yè)計(jì)劃

開(kāi)篇故事曲突徒薪

有位客人到某人家里作客，看見(jiàn)主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說(shuō)，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來(lái)可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽(tīng)了沒(méi)有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來(lái)救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒(méi)有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。

有人對(duì)主人說(shuō)∶「如果當(dāng)初聽(tīng)了那位先生的話(huà)，今天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒(méi)有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒(méi)有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢」

主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來(lái)吃酒。1【啟示】

一般人認(rèn)為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種棘手問(wèn)題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實(shí)這是有待商榷的，俗話(huà)說(shuō)∶「預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業(yè)問(wèn)題的預(yù)防者，其實(shí)是優(yōu)于企業(yè)問(wèn)題的解決者。

2秀才買(mǎi)材

有一個(gè)秀才去賣(mài)材，他對(duì)賣(mài)材的人說(shuō)∶「荷薪者過(guò)來(lái)！」賣(mài)材的人聽(tīng)不懂「荷薪者」（擔(dān)材的人）三個(gè)字，但是聽(tīng)得懂「過(guò)來(lái)」兩個(gè)字，于是把材擔(dān)到秀才前。

秀才問(wèn)他∶「其價(jià)如何？」賣(mài)材的人聽(tīng)不太懂這句話(huà)，但是聽(tīng)得懂「價(jià)」這個(gè)字，于是就告訴秀才價(jià)錢(qián)。

秀才接著說(shuō)∶「外實(shí)而內(nèi)虛，煙多而焰少，請(qǐng)損之。（你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來(lái)，會(huì)濃煙多而火焰小，請(qǐng)減些價(jià)錢(qián)吧。）」賣(mài)材的人因?yàn)槁?tīng)不懂秀才的話(huà)，于是擔(dān)著材就走了。3【啟示】

管理者平時(shí)最好用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言、易懂的言詞來(lái)傳達(dá)訊息，而且對(duì)于說(shuō)話(huà)的對(duì)象、時(shí)機(jī)要有所掌握，有時(shí)過(guò)分的修飾反而達(dá)不到想要完成的目的。

4第四章企業(yè)計(jì)劃5計(jì)劃概述6有關(guān)計(jì)劃的名言會(huì)做計(jì)劃是人與動(dòng)物的主要差別之一做計(jì)劃是管理者與一般人的主要差別之一計(jì)劃是判斷一個(gè)企業(yè)管理水平的主要標(biāo)準(zhǔn)之一7有人認(rèn)為“計(jì)劃沒(méi)有變化快，所以制訂計(jì)劃沒(méi)有意義?！睂?duì)這種看法該如何評(píng)價(jià)？8計(jì)劃在一個(gè)組織中，計(jì)劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標(biāo)、制訂了計(jì)劃以后才能開(kāi)展，并圍繞著計(jì)劃的變化而變化。但在我國(guó)的管理實(shí)踐中，計(jì)劃工作普遍不受重視，致使各項(xiàng)工作缺乏明確的目標(biāo)，短期行為嚴(yán)重，結(jié)果不確定程度較大9計(jì)劃一詞可從兩個(gè)方面來(lái)理解，（1）動(dòng)詞方面，計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)組織所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的可行方案設(shè)計(jì)等一系列活動(dòng)或行動(dòng)；（2）名詞方面，計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)表述的對(duì)各種組織目標(biāo)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)分析、制訂和調(diào)整，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種行動(dòng)方案的管理文件。通常我們所說(shuō)的計(jì)劃工作就是指動(dòng)詞意義上的計(jì)劃內(nèi)涵。10計(jì)劃的含義將決策實(shí)施所需完成的活動(dòng)、任務(wù)進(jìn)行時(shí)間和空間上分解，以便具體落實(shí)到組織中不同的部門(mén)和個(gè)人。計(jì)劃與計(jì)劃工作有什么區(qū)別？計(jì)劃是計(jì)劃工作的結(jié)果。它是計(jì)劃工作完成之后產(chǎn)生的，是對(duì)未來(lái)行動(dòng)方案的說(shuō)明。計(jì)劃工作是各級(jí)管理者所要完成的一次勞動(dòng)，它反映了一個(gè)計(jì)劃形成的過(guò)程，包括預(yù)測(cè)未來(lái)、設(shè)立目標(biāo)、決定程序和選定方案的一個(gè)連續(xù)性過(guò)程11決策是計(jì)劃的核心，是計(jì)劃的前期工作；計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)，計(jì)劃比決策廣泛、具體、深入。計(jì)劃與決策12計(jì)劃的性質(zhì)目的性任何計(jì)劃都是為了解決某個(gè)問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)某種目標(biāo)主導(dǎo)性在管理的四個(gè)職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制）中，計(jì)劃是首要職能普遍性效率性任何管理活動(dòng)都需要計(jì)劃；各個(gè)層次的管理人員都要做計(jì)劃提高產(chǎn)出與投入之比的比值131、計(jì)劃能為組織活動(dòng)提供方向和目標(biāo)2、計(jì)劃有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),減少風(fēng)險(xiǎn)3、力求經(jīng)濟(jì)合理4、統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃的作用14【案例

】松下電器工業(yè)公司的故事

30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)。15

如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷(xiāo)聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號(hào)的電視機(jī)。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機(jī)也充斥了市場(chǎng)。松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標(biāo)是成為當(dāng)時(shí)正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國(guó)的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)，與其他日本電視機(jī)制造商組成了卡特爾，將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在了美國(guó)市場(chǎng)上。16在20年的時(shí)間里，將他的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到了6個(gè)，最終，所有的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國(guó)同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長(zhǎng)為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買(mǎi)下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。經(jīng)過(guò)精心策劃的、長(zhǎng)期的計(jì)劃，使松下公司成為世界消費(fèi)電子行業(yè)的巨人，實(shí)際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。17松下公司的成功說(shuō)明了什么呢？它說(shuō)明了廣泛的計(jì)劃如何促進(jìn)一個(gè)公司巨人的創(chuàng)建。18計(jì)劃工作程序19計(jì)劃工作的程序—準(zhǔn)備階段——選擇階段——形成階段—1)估量機(jī)會(huì)2）確定目標(biāo)3）確定前提條件4）擬定備擇方案5）評(píng)價(jià)選擇方案6）選擇方案7）擬定派生計(jì)劃8）編制預(yù)算20計(jì)劃制定過(guò)程的三階段八步驟

準(zhǔn)備階段。1、估量機(jī)會(huì)

對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行估量實(shí)際是在計(jì)劃工作之前就開(kāi)始進(jìn)行了，不應(yīng)該屬于計(jì)劃工作，但它確實(shí)是計(jì)劃工作的真正的起點(diǎn)。機(jī)會(huì)來(lái)源于對(duì)兩個(gè)方面的分析：外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境主要是分析市場(chǎng)需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，行業(yè)狀況以及未來(lái)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)；內(nèi)部環(huán)境分析主要考慮自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。212、確定目標(biāo)

計(jì)劃工作的第一步是為組織及其下屬部門(mén)確定計(jì)劃目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定預(yù)期的結(jié)果，確定組織的戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)章、預(yù)算和任務(wù)，指出工作的重點(diǎn)。目標(biāo)在制定過(guò)程中首先要注意具體目標(biāo)和總目標(biāo)的一致性，并且不能和總目標(biāo)相沖突。其次注意目標(biāo)的內(nèi)容以及其優(yōu)先順序，最后，目標(biāo)應(yīng)有其明確的衡量指標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)盡可能數(shù)量化，這有助于控制。223、形成前提條件

計(jì)劃在編制之前要預(yù)測(cè)計(jì)劃的環(huán)境條件，了解這些環(huán)境，就構(gòu)成計(jì)劃的前提條件。計(jì)劃前提條件主要有：1）外部和內(nèi)部的前提條件。組織的外部條件包括一般環(huán)境和具體環(huán)境特別是要素市場(chǎng)條件和產(chǎn)品市場(chǎng)條件。內(nèi)部前提條件包括組織的資源條件，還包括政策、方針等影響組織發(fā)展的因素；2）前提條件的可控程度。組織內(nèi)部的資源和政策是可控因素，國(guó)家經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治、技術(shù)等外部因素是不可控因素，而企業(yè)的市場(chǎng)占有率、員工思想的穩(wěn)定性等因素是組織部分可控的因素。由于計(jì)劃的未來(lái)環(huán)境各個(gè)方面是很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的，因此應(yīng)遵循“重要性”原則，將與計(jì)劃工作關(guān)系密切的那些因素給以高度的重視。23選擇階段。4、確定被選方案

“殊途同歸”，說(shuō)的是實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)有不同的途徑。所以，計(jì)劃的下一步工作就是要尋找一個(gè)解決方案。高質(zhì)量的備選方案的擬定需要充分利用組織內(nèi)外的專(zhuān)家，集思廣益，大膽創(chuàng)新，但在實(shí)際工作中，難題往往不是尋找備選方案，而是減少可供選擇的方案數(shù)量，以便我們對(duì)一些最重要的方案進(jìn)行分析比較。245、評(píng)價(jià)備選方案

確定了備選方案后，要根據(jù)計(jì)劃的目標(biāo)和前提條件，對(duì)各種備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。某方案表明獲利最多，但需要大量現(xiàn)金支出且投資回收時(shí)間較長(zhǎng)；另一方案獲利較少但風(fēng)險(xiǎn)也較小；還有其他的方案可能更適合組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，這就需要對(duì)各種方案進(jìn)行比較。如果某公司當(dāng)前的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最大的利潤(rùn)，假定未來(lái)的情況是確定的，且不必?fù)?dān)心現(xiàn)金狀況和資金獲取等問(wèn)題，同時(shí)多數(shù)因素可化為一些確定的數(shù)據(jù)，那么這種評(píng)價(jià)工作就會(huì)變得非常容易。但大多數(shù)計(jì)劃工作面臨著許多不確定的因素，如資金短缺問(wèn)題和各種無(wú)形的因素，評(píng)價(jià)工作往往很困難。所以，評(píng)價(jià)方案時(shí)不僅要考慮計(jì)劃執(zhí)行所帶來(lái)的利益，還要考慮計(jì)劃執(zhí)行可能產(chǎn)生的損失，特別是那些潛在的和間接的損失。在評(píng)價(jià)方案時(shí)可采用一些定量方法，如成本效益分析法等。25形成階段。6、選擇方案

選擇方案就是從備選方案中選擇最滿(mǎn)意的方案，即確定計(jì)劃。對(duì)各種方案進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)后，會(huì)發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)或更多的方案是可取的，在這種情況下，管理人員可能會(huì)采用幾個(gè)方案，而不僅僅是一個(gè)最好的方案，并且會(huì)決定首先采取哪個(gè)方案，將其余的方案作為后備方案。267、擬訂派生計(jì)劃

作出選擇之后，計(jì)劃工作還沒(méi)有完成，還需要為一個(gè)基本計(jì)劃制訂一系列派生計(jì)劃。例如，某公司作出建造一個(gè)新車(chē)間的計(jì)劃決策后，就必然產(chǎn)生一系列派生計(jì)劃，如擬訂招聘、培訓(xùn)各類(lèi)人員；購(gòu)買(mǎi)各種設(shè)備、配件；資金籌措等。278、編制預(yù)算

計(jì)劃工作的最后一步就是將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算，使之?dāng)?shù)字化。預(yù)算一方面是對(duì)各部門(mén)所用的資金的統(tǒng)籌規(guī)劃；另一方面又是衡量計(jì)劃完成程度的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算作為計(jì)劃和控制的工具，在編制時(shí)，組織各層次人員如能廣泛參與，則編制和執(zhí)行預(yù)算的有效性將大大提高。28計(jì)劃的類(lèi)型29計(jì)劃類(lèi)型按計(jì)劃的形式分宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算30宗旨使命陳述的主要內(nèi)容宗旨——一個(gè)組織存在的理由或價(jià)值；規(guī)定了組織生存的目的和使命核心意識(shí)形態(tài)遠(yuǎn)景展望核心價(jià)值觀核心目標(biāo)31宗旨通常是為客戶(hù)服務(wù)的文字表述。宗旨的范圍取決于組織的經(jīng)營(yíng)范圍。例如，聯(lián)想公司的宗旨是1+1，即讓每一個(gè)家庭都擁有一臺(tái)電腦。其宗旨還表現(xiàn)為：要做一個(gè)長(zhǎng)久性的公司，要做百年老字號(hào)；要做一個(gè)有規(guī)模的公司，要有國(guó)際的市場(chǎng)地位；要做個(gè)高科技公司；32一定時(shí)期內(nèi)組織活動(dòng)欲達(dá)到的結(jié)果，是計(jì)劃的出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)：指明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，是企業(yè)活動(dòng)要實(shí)現(xiàn)或達(dá)到的目的地目標(biāo)33例如，某企業(yè)的計(jì)劃目標(biāo)是年銷(xiāo)售收入達(dá)到五億元人民幣。則生產(chǎn)部門(mén)需要確定相應(yīng)的產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，銷(xiāo)售部門(mén)要制定相應(yīng)的銷(xiāo)售計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門(mén)要制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃等。使得組織的總目標(biāo)與各部門(mén)分目標(biāo)形成一個(gè)相互聯(lián)系的目標(biāo)體系。34戰(zhàn)略方案的內(nèi)容：產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域；協(xié)同作用和核心競(jìng)爭(zhēng)力；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)策略；競(jìng)爭(zhēng)地位與資源配置是活動(dòng)的總規(guī)劃，對(duì)重點(diǎn)的部署，資源安排；是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總思路，大方向、是思想的指南戰(zhàn)略企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要35關(guān)于決策與處理問(wèn)題所應(yīng)遵循的行動(dòng)方針的一般規(guī)定、指導(dǎo)思想、規(guī)范。是管理人員決策的指南，它規(guī)定了行動(dòng)的方向和界限。政策36規(guī)定一個(gè)具體的問(wèn)題應(yīng)該按照怎樣的步驟、順序來(lái)進(jìn)行處理，是行動(dòng)的指南。程序37關(guān)于具體場(chǎng)合和具體情況下，容許或不容許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定。政策具有一定的靈活性，規(guī)則沒(méi)有這種靈活性。規(guī)則38例如，“室內(nèi)禁止吸煙”，“上班不允許遲到”等等。規(guī)章和政策不同，前者沒(méi)有自由處理權(quán)。規(guī)章與程序也有區(qū)別，規(guī)章只是對(duì)具體行動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)而不說(shuō)明時(shí)間順序，程序可看作為一系列的規(guī)章的總和。39或稱(chēng)工作計(jì)劃、方案：針對(duì)某一特定行動(dòng)的綜合性計(jì)劃，包括步驟、方法、順序、進(jìn)度、資源安排等，項(xiàng)目計(jì)劃往往是工作計(jì)劃的一部分規(guī)劃40預(yù)算：用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種計(jì)劃。數(shù)字可能是財(cái)務(wù)性的，可以是貨幣的，也可以是非貨幣的。預(yù)算41戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)于組織整體的行動(dòng)計(jì)劃做正確的事戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃用于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)施細(xì)節(jié)正確的做事計(jì)劃類(lèi)型按計(jì)劃的影響程度和范圍分42類(lèi)型時(shí)間目標(biāo)范圍內(nèi)容操作性風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略長(zhǎng)期總目標(biāo)全局整體抽象概括差大戰(zhàn)術(shù)短期具體目標(biāo)局部具體明確強(qiáng)小戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃比較43較長(zhǎng)期時(shí)（通常5年）的發(fā)展方向和方針各部門(mén)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求組織長(zhǎng)期發(fā)展的藍(lán)圖目的在于組織活動(dòng)能力的再生和擴(kuò)大執(zhí)行結(jié)果主要影響組織的發(fā)展能力長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃具體規(guī)定各部門(mén)在較短時(shí)期中的各種活動(dòng)各種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的要求組織成員在近期內(nèi)的行動(dòng)依據(jù)目的在于現(xiàn)有組織活動(dòng)能力的充分利用執(zhí)行結(jié)果主要影響組織活動(dòng)的效率計(jì)劃類(lèi)型按計(jì)劃的時(shí)間長(zhǎng)短分44計(jì)劃類(lèi)型按計(jì)劃的空間分綜合計(jì)劃專(zhuān)業(yè)計(jì)劃對(duì)各個(gè)方面所作出的規(guī)劃和安排對(duì)某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域工作所作的安排綜合計(jì)劃并不一定都是長(zhǎng)期的，也有短期的專(zhuān)業(yè)計(jì)劃并不一定都是短期的，也有長(zhǎng)期的45計(jì)劃類(lèi)型按計(jì)劃內(nèi)容詳盡程度分指導(dǎo)性計(jì)劃具體計(jì)劃具有內(nèi)在靈活性具有明確性?xún)煞矫鏅?quán)衡46計(jì)劃的編制方法471、滾動(dòng)計(jì)劃法1）適用性用于編制和調(diào)整長(zhǎng)期計(jì)劃的一種十分有效的方法。2）基本思路采用“近具體、遠(yuǎn)概略”的方法，在每次編制和修訂計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)前期計(jì)劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計(jì)劃期向未來(lái)延伸一段時(shí)間，使計(jì)劃不斷向前滾動(dòng)。48滾動(dòng)計(jì)劃法在制定計(jì)劃時(shí)，同時(shí)制定未來(lái)若干期的計(jì)劃，但內(nèi)容采取近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法。在第一階段結(jié)束時(shí)，根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況及內(nèi)外環(huán)境的變化對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修訂，并將計(jì)劃期限向前滾動(dòng)一個(gè)階段，以后根據(jù)同樣的原理逐期滾動(dòng)。具體做法49示意圖2004年實(shí)際完成情況實(shí)際完成情況與計(jì)劃指標(biāo)的差異修訂計(jì)劃的依據(jù)偏差分析外部環(huán)境變化內(nèi)部方針政策變化修訂計(jì)劃本期五年計(jì)劃（2004—2008）20042005200620072008很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗本期五年計(jì)劃（2005—2009）20052006200720082009很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗50（1）使計(jì)劃更加切合實(shí)際，相對(duì)縮短了計(jì)劃期，加大了對(duì)未來(lái)估計(jì)的準(zhǔn)確性，提高了計(jì)劃的質(zhì)量。（2）使長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃相互銜接，使各期計(jì)劃保持一致性。（3）大大增強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，可以提高組織的應(yīng)變能力。優(yōu)點(diǎn)51計(jì)劃工作的基礎(chǔ)—目標(biāo)52組織目標(biāo)是管理者和組織中一切成員的行動(dòng)指南。清楚正確的目標(biāo)是保證管理工作的有效性的前提。53目標(biāo)概述目標(biāo)含義：是組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期的具體成果。54世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺(jué)經(jīng)驗(yàn)，將人類(lèi)的能力在各個(gè)層次上——溝通、教育、工作、娛樂(lè)——進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采?gòu)人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購(gòu)物更加方便。ATT公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時(shí)間、任何地方。55高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)雇員的目標(biāo)必須改善公司績(jī)效利潤(rùn)顯著增長(zhǎng)大幅度增加利潤(rùn),不管用什么方法快干，管它質(zhì)量如何!傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程56目標(biāo)概述組織目標(biāo)的作用組織目標(biāo)是管理者和組織中一切成員的行動(dòng)指南。目標(biāo)規(guī)定了每個(gè)人在特定時(shí)期內(nèi)要完成的具體任務(wù)，從而使整個(gè)組織的工作能在特定的時(shí)刻充分地融合成一體。組織目標(biāo)是組織存在的前提，是組織開(kāi)展各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，是管理基本出發(fā)點(diǎn)沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有組織；目標(biāo)不明，管理混亂；目標(biāo)錯(cuò)誤，一錯(cuò)百錯(cuò)。57爬山理論從理論上而言，每一個(gè)人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。但事實(shí)上，登上頂峰的人是少數(shù)。問(wèn)題在于沒(méi)有一個(gè)清楚正確的目標(biāo)和有沒(méi)有堅(jiān)持目標(biāo)動(dòng)搖。成功條件有一個(gè)清楚正確的目標(biāo)——有所為有所不為；堅(jiān)定不移地圍繞著目標(biāo)開(kāi)展工作——排除萬(wàn)難，抑制誘惑。58目標(biāo)的激勵(lì)作用宏偉的理想能激發(fā)人奮發(fā)向上。沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有激情；沒(méi)有美夢(mèng)，爭(zhēng)權(quán)奪利；目標(biāo)不清，隨風(fēng)搖擺。59目標(biāo)作用小結(jié)目標(biāo)就是方向。引導(dǎo)我們集中精力。目標(biāo)就是里程碑。使我們知道自己所處的位置，以及還有多遠(yuǎn)的路程。目標(biāo)就是推進(jìn)劑?？梢约赋婶?，逐步推進(jìn)。目標(biāo)分清責(zé)任。明確對(duì)每位員工的期望。目標(biāo)催人奮進(jìn)。使人們從日常工作的無(wú)聊中解脫出來(lái)。60組織目標(biāo)制訂的基本原則⒈以滿(mǎn)足社會(huì)或市場(chǎng)需求為前提要把分析社會(huì)需求、滿(mǎn)足社會(huì)需求作為制定組織目標(biāo)的基礎(chǔ)。只有這樣，組織才有可能得到社會(huì)的承認(rèn)并取得不斷的發(fā)展。61⒉以提高組織的投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn)由于任何組織所擁有的資源都是有限的，所以要充分體現(xiàn)獲取最大效益的原則。即要選擇能較好地使有限的資源發(fā)揮最大的效益的目標(biāo)方案。62⒊所制定的目標(biāo)值應(yīng)具有先進(jìn)性。訂立目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以組織目標(biāo)值的確定必須有切實(shí)可行性；目標(biāo)訂得過(guò)高，組織成員的努力無(wú)法實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生心理挫折；目標(biāo)訂得過(guò)低，失去激勵(lì)作用，并使社會(huì)對(duì)組織的需求無(wú)法實(shí)現(xiàn).63⒋要考慮到組織的社會(huì)責(zé)任每一個(gè)組織都是社會(huì)的基本單位，都要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)。所