關(guān)于銷售人員年終工作總結(jié)范文

精選文章對于銷售人員年關(guān)工作總結(jié)范文本頁是最新公布的《對于銷售人員年關(guān)工作總結(jié)范文》的詳盡文章，感覺應(yīng)當跟大家分享，看完假如感覺有幫助請記得（CTRL+D）收藏本頁。201X年，中國好多公司特別困難的一年：出口下滑、國內(nèi)需求不振，公司經(jīng)營遇到很大威迫、面對諸多窘境。困難好多，但嚴酷的一年關(guān)將去了，全部也都將會成為歷史，生活還要連續(xù)。一年馬上過去，銷售人員為了達成年關(guān)銷售目標在做最后的沖刺，好多銷售人員，特別是一線的銷售人員，一年之中在市場上奮戰(zhàn)超出200多天，這絕非聳人聽聞。帶著一年來辛苦耕作的成就、結(jié)果或許是“結(jié)果”，馬上迎來201X年的到來。對于銷售人員而言，不是需不需要總結(jié)的問題，而是要怎么總結(jié)的問題！我們常?？吹降膬煞N種類的年關(guān)工作總結(jié)，第一種“脆而不堅”型，搞的陣容特別強盛，排列了一大堆模型、數(shù)據(jù)、剖析了上至國際局勢、國內(nèi)宏觀環(huán)境（不是說起，而是大段的闡述，預(yù)計也是百度出來的結(jié)果）下到公司數(shù)年的過往銷售數(shù)據(jù)、花費、目標，但實質(zhì)上都是“花架子”，對真實的銷售工作幾乎沒實用途?？吹教嗟匿N售人職工作總結(jié)模版，實在是讓人痛苦、也很心驚，怕他人誤導了銷售人員；自然也怕自己的言論造成誤導。而此外一種總結(jié)就是形式主義、走過場，只需交了差就行了，其實就是搪塞了事，不負責任，自然，這跟公司的管理和文化是親密有關(guān)的。前后比較，前者固然復(fù)雜，不適用，但起碼花了精力去剖析；后者則是純粹變?yōu)榱藢Ω逗托问?，沒精選文章有任何的用途。走極端素來都不是一種好方式，自己以為，一個好的工作總結(jié)是：即總結(jié)了過去的工作成績，也找到了達成或許完不可工作目標的問題所在，以及怎樣改良的方法和舉措，最后還要提出下一年的整體工作目標和方向（詳細計劃依據(jù)公司的營銷戰(zhàn)略來決定，總結(jié)以后就是詳盡的規(guī)劃和計劃）。銷售人員要做好年度工作總結(jié)，看似很簡單，一頁紙也能夠達成，但要做好、做到位，也不是一件簡單的事情。在這里主要針對基層銷售人員和基層主管講講做好年度銷售工作總結(jié)的幾個重點和重點點，以。重點一：目標達成狀況這里所說的目標，包含銷售目標，但不只是限制于銷售目標；還包含品牌目標、收益目標、渠道目標、管理目標等等。自然，第一銷售人員達成目標是第一位的，分為銷售量和銷售額。如：分產(chǎn)品的銷售目標達成比率，基礎(chǔ)產(chǎn)品、收益產(chǎn)品、形象產(chǎn)品、阻擊產(chǎn)品能否散布合理；分市場、分渠道、分經(jīng)銷的目標達成狀況，為何達成，為何完不可，都要做全面的剖析。經(jīng)過這些剖析，銷售人員就能夠看出來一年來哪些產(chǎn)品是主力；地域、渠道和經(jīng)銷商數(shù)目、整體銷售狀況；終端覆蓋，有效終端店數(shù)目，對整體市場狀況有一個較為全面的掌握；同時也能夠看出我們的弱勢在哪里，哪些渠道、地域、產(chǎn)品是我們的軟肋。對于銷售人員而言，業(yè)績是第一位的，但除了銷量，我們的過程管理和團隊管理做得怎樣？對于品牌的培養(yǎng)和推行花了多大的力氣，精選文章從長久來看，這些是市場健康、連續(xù)發(fā)展的根本所在。綜合目標達成好，下一年度市場開辟、保護的壓力自然少好多；產(chǎn)品、渠道和團隊的穩(wěn)固也是銷售連續(xù)增加的最好保證。更加重要的，對一個銷售增加快，市場容量大的地區(qū)，在市場花費投入和支持力度上理所自然會大好多。所以，這是一個循環(huán)系統(tǒng)，先把基礎(chǔ)做好做好了，才能良性循環(huán)。重點二：花費分派及使用狀況達成銷售目標，需要有各樣市場花費的投入。銷售人員要知道在哪一塊花了多少錢，為何要花這個錢，花了這個錢的成效怎樣？跟銷售人員有關(guān)的花費或許銷售人員能夠直接申請、履行的花費有渠道花費（經(jīng)銷商和中間商）、終端花費、人員花費、促銷花費、部分品牌推行和花費者公關(guān)花費等等。對于大眾花費品而言，基層銷售人員抓住渠道花費、終端花費、人員花費和部分活動的花費基本上能夠知道花費的流向以及產(chǎn)生的成效。好多時候，我們就習慣于這么花費，其實不會去特意剖析這些花費的投入和產(chǎn)出比率，也就是說，投資回報率有多高？再有，花費是花了，也合理，但履行的狀況怎么樣？有沒有真實的落實到市場，這很值得關(guān)注。再好的方案，再多的花費，假如被截留，被改變用途，都將使成效大打折扣。自己也見過年關(guān)的時候，花費沒有花出去的銷售人員，他說為公司節(jié)儉了花費，而我發(fā)現(xiàn)，他的地區(qū)只達成了80%左右的銷售任務(wù)，這是不可以容忍的。任務(wù)都完不可，談何降低和節(jié)儉了花費？假如高出精選文章估算呢？則要看詳細狀況，假如是特批的專項花費，能夠不計算在慣例營銷花費中；假如在正常的渠道和促銷中，高出估算，則要依據(jù)財務(wù)制度依據(jù)必定的比率扣除獎金或許提成。重點三：一年中主要達成的幾項工作一年中主要做了哪些事情，其實銷售人員一年做的千百件工作，對地區(qū)市場最重要的、真實產(chǎn)奏成效的可能就是幾件事情。好多事情都是為了做成這幾件事情或許一件事情所做的基礎(chǔ)工作。如達成了老產(chǎn)品的更替，新產(chǎn)品成功替代老產(chǎn)品并成功上市；大型的路演活動；達成了經(jīng)銷商的調(diào)整和地區(qū)區(qū)分；幫助經(jīng)銷商開發(fā)下游渠道；做樣板市場；團隊架構(gòu)調(diào)整、培訓；查核激勵方案的優(yōu)化。一個年度，市場上可能會遇到以上的幾件事情，也可能更多，但主要的工作不過仍是幾項，其余的工作在主要工作難點解決以后，可以水到渠成的。重點四：市場存在的主要問題第一是公司自己的問題。公司自己問題分為銷售人員能夠解決的問題、還有就是要向上司反應(yīng)的問題，最后是需要忽視的問題。能解決的問題，如地區(qū)規(guī)劃問題，市場管理問題，過程管理問題，經(jīng)銷商管理等等，向上反應(yīng)、建議也能夠解決的問題，如產(chǎn)品問題、質(zhì)量問題、組織架構(gòu)、團隊成員問題。最后是解決不了的問題，如品牌問題，收益分派、流傳問題等等。我以為，銷售人員必定是市場的第一負責人，在產(chǎn)品和價錢必定的狀況下，不只需讓貨物抵達渠道，更要講產(chǎn)品銷售到花費者手中。精選文章第二是主要競爭品牌（產(chǎn)品）剖析。競品的存在，固然短期以內(nèi)會帶來競爭的壓力，市場份額會被競品搶走，但長久來看對市場有有利處的，能夠讓公司不停追求進步，提高服務(wù)水平。一般來說，對快消品而言，成熟的行業(yè)及市場上會有1—3個主要競爭品牌，此中會有1個市場的主導品牌，主導品牌銷量，但地位牢固，要想做大，長久來看，必定要分食其份額，同時也做大了市場，加多寶、王老吉固然表面上打得尋死覓活，但都是“戰(zhàn)爭”的得益者；大其余2個左右品牌可能會是我們第一要搶量的，做到老二，才有資格去跟老大競爭。主要剖析產(chǎn)品的構(gòu)造、渠道構(gòu)造、模式、花費群，價盤設(shè)計、利益分派、組織構(gòu)造、團隊組成、宣傳促銷活動。此中最重要的先找到你的第一敵手，誰是你的敵手，這太重要了，最簡單的判斷標準是：起碼大家的價錢在同一水平線上吧。接下來是產(chǎn)品線，范文寫作價盤、渠道及收益分派，做一個詳盡的SWOT剖析，找出問題所在。第三是花費者剖析。你的目標花費者是誰，他們的年紀散布、購置心理，購置方式，他們何時、何地購置，這就決定了我們要采納什么渠道、什么推行和流傳方式。地區(qū)市場的流傳和宣傳也是品牌的一大目標?；ㄙM者的購置行為、心理以及購置地址講決定我們的渠道模式和終端的布局。如：加多寶之所以完勝廣藥，是由于加多寶深知飲料行業(yè)的實質(zhì)，不是不要廣告進行流傳和忠誠度的塑造，但真實的決定要素，是渠道和終端決定成敗。廣藥將主要精力放在跟加多寶比廣告投放，無疑是因小失大。事實證明加多寶的策略是成功的。精選文章重點五：實行策略評估一年中，該市場的主要策略是什么，如產(chǎn)品策略——產(chǎn)品的品位感不夠，需要在品牌長進行提高；產(chǎn)品組合單調(diào)，難以支撐多渠道的運作等等，都需要做全面的評估。老產(chǎn)品運作多年，價錢穿底，渠道推進的力度很弱——不是賣不動，而是不肯賣，這就需要新產(chǎn)品的替換。價錢策略：價錢其實不是越低越好，無論大公司仍是小公司，都同樣，簡單的說，要給渠道留出足夠的收益空間，不然，不借助渠道的力量，小品牌怎么能跟大品牌競爭？渠道策略：渠道模式是什么？采納大客戶制仍是小地區(qū)獨家分銷，仍是幫助經(jīng)銷商先直供終端，而后再打通分銷網(wǎng)絡(luò)這些都需要根據(jù)市場狀況和公司實質(zhì)狀況進行剖析和判斷。剖析當前的渠道模式是否適合，能否是最優(yōu)的選擇，以及怎樣進行優(yōu)化。最后是宣傳，包含推行和促銷兩個方面，流傳的目標花費者精確嗎、促銷活動設(shè)計有吸引力嗎、能夠達成宣傳和促銷的目標嗎？重點六：下一年度目標和主要策略下一年度的銷售目標依據(jù)公司當年達成目標數(shù)目或許銷售額，聯(lián)合市場競爭狀況，做出一個預(yù)估，經(jīng)過高層議論，最后形成一個整體的目標，如銷售額、銷售量目標、品牌目標等等。而后依據(jù)地區(qū)進行分派。一般而言，這個目標沒有商議的余地，但目標分派下來以后，是能夠爭取一些政策支持的。如：人員、物料等，需要多次交流和爭取。精選文章主要策略是在公司整體策略和政策的引導