有效招聘面試技巧

有效招聘面試技巧有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說(shuō)：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人?！睋Q句話說(shuō)，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。這個(gè)道理不難明白，企業(yè)是由人組成和管理的，它本身雖然沒(méi)有生命，但其架構(gòu)及系統(tǒng)之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設(shè)計(jì)的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。研究企業(yè)行為的管理及心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，原來(lái)有不少企業(yè)的發(fā)展過(guò)程，是與生物的發(fā)展過(guò)程有相同的之處，它們會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運(yùn)的公司，可能在進(jìn)入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機(jī)會(huì)，而再一次進(jìn)入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。

著名的例子有美國(guó)的蘭克施樂(lè)公司（RankXerox），它在五十年代發(fā)明影印機(jī)之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國(guó)企業(yè)界。在發(fā)展了一段時(shí)間之后公司的產(chǎn)品發(fā)展開(kāi)始穩(wěn)定了下來(lái)，市場(chǎng)也逐漸出現(xiàn)飽和，加上日本公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，施樂(lè)在七十年代的業(yè)務(wù)表現(xiàn)開(kāi)始漸走下坡，原來(lái)的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進(jìn)取公司的典型，被管理界認(rèn)定必會(huì)慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際，施樂(lè)起用了新的高層管理人員，他總結(jié)了當(dāng)時(shí)的形勢(shì)，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)的人的價(jià)值取向，并非放在服務(wù)客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上，企業(yè)中人仍然留戀過(guò)去的光輝歲月，忽略了有斷學(xué)習(xí)和時(shí)刻改善的重要性，整個(gè)企業(yè)因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業(yè)重生，施樂(lè)做了重整機(jī)構(gòu)服務(wù)文化的艱巨工作，經(jīng)過(guò)八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產(chǎn)出一些為市場(chǎng)接受的產(chǎn)品，堪與日本影印機(jī)生產(chǎn)商匹敵，脫離了企業(yè)衰敗的階段。從上述的例子可以看見(jiàn)，企業(yè)發(fā)展的過(guò)程，是與人的生長(zhǎng)過(guò)程有雷同之處。人類(lèi)生長(zhǎng)要經(jīng)過(guò)初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個(gè)階段，身體每天都進(jìn)行新陳代謝工作，來(lái)保持人的生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調(diào)，人的健康便會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

在新陳代謝的過(guò)程中，血液擔(dān)當(dāng)著一個(gè)十分吃重的角色，負(fù)責(zé)輸送氧分給身體各組織，并同時(shí)收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機(jī)器及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)及操作企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門(mén)，讓“化學(xué)作用”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻(xiàn)策，利用各樣資源來(lái)達(dá)成目標(biāo)。

一間人才不足的企業(yè)，與一個(gè)貧血的身軀一樣，是沒(méi)辦法的承擔(dān)沉重的工作；在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會(huì)受?chē)?yán)重影響，壽命可能會(huì)縮短。

一個(gè)貧血的人除了要對(duì)付引致貧血的病源外，沒(méi)有好好地滋補(bǔ)身體，或是進(jìn)行輸血，才能促進(jìn)身體健康。如同企業(yè)而言，滋補(bǔ)相等于培訓(xùn)及發(fā)展現(xiàn)有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補(bǔ)充本身的不足。滋補(bǔ)身體可以說(shuō)是一項(xiàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資而且著重打好基礎(chǔ)，因此絕對(duì)應(yīng)該做，但缺點(diǎn)就是欲速不達(dá)，需要長(zhǎng)時(shí)間才能見(jiàn)效，拔苗助長(zhǎng)只會(huì)令問(wèn)題惡化。同樣，進(jìn)行輸血亦有利弊。利處在于節(jié)省時(shí)間，弊處則是可能會(huì)因?yàn)檠筒煌?，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來(lái)麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護(hù)人員定會(huì)進(jìn)行檢驗(yàn)、化驗(yàn)血液及消毒工具，然后才可行事。

如將上述過(guò)程放入招聘人才中亦同樣適合，因?yàn)槠髽I(yè)在羅致人才時(shí)，為了避免取錄不適合的應(yīng)徵者，一般都會(huì)在聘用前先行測(cè)試或評(píng)量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進(jìn)入企業(yè)，他不但無(wú)法貢獻(xiàn)自己，還會(huì)影響企業(yè)原來(lái)的人，間接及直接地打擊企業(yè)的表現(xiàn)，與補(bǔ)充新血促進(jìn)新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業(yè)中管理者的一個(gè)重要課題。

香港人事管理學(xué)會(huì)（HongKongLimstituteofPersonnelManagement）在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。調(diào)查報(bào)告中的資料顯示，現(xiàn)時(shí)香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時(shí)，著重使用面談方法。其他的測(cè)試及評(píng)量方法，如評(píng)量中心、個(gè)性測(cè)驗(yàn)、智力測(cè)驗(yàn)等，仍未被廣泛應(yīng)用。

不少人可能會(huì)有一個(gè)印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在過(guò)去六十年，工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結(jié)論與事實(shí)不符。一些沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細(xì)策劃及安排的招聘面談，其平均的預(yù)測(cè)效度，只有約0.14。（下表列出了不同方法的預(yù)測(cè)效度）不同方法的預(yù)測(cè)效度（附錄載有較詳盡的解釋?zhuān)?/p>

傳統(tǒng)招聘面談0.14

性向測(cè)量0.22-0.33

評(píng)量中心0.25-0.43

工作模擬測(cè)驗(yàn)0.24-0.54

預(yù)測(cè)效度越低，意味挑選錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)越大。顯而易見(jiàn)，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著不少問(wèn)題。第一，錯(cuò)誤的挑選令管理者費(fèi)時(shí)失事，到頭來(lái)仍不能解決人才問(wèn)題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財(cái)政雪上加霜。第三，應(yīng)徵者的條件未被準(zhǔn)確地評(píng)量，失去了有效地表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。

為了進(jìn)一步了解傳統(tǒng)招聘面談為什么會(huì)這樣沒(méi)有效用，心理學(xué)家進(jìn)行了深入的研究，發(fā)現(xiàn)了一些面談陷阱，并且針對(duì)性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法，來(lái)補(bǔ)救傳統(tǒng)面談方法不足。

新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預(yù)測(cè)效度高達(dá)0.4。這樣一來(lái)，“輸血錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì)便大大地降低了；企業(yè)自能更有把握地進(jìn)行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。

本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設(shè)計(jì)及進(jìn)行過(guò)程，說(shuō)明其使用方法及限制，并且引用實(shí)例來(lái)印證其成效。管理者在掌握及運(yùn)用這個(gè)面談方法之后，便能用更少的時(shí)間、更低的成本，及更準(zhǔn)確地招聘適合企業(yè)的人才，從而引進(jìn)新的養(yǎng)分，補(bǔ)充企業(yè)的不足，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展及更新。

招聘前的準(zhǔn)備工作——職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求

在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長(zhǎng)的一個(gè)必經(jīng)過(guò)程。在招聘過(guò)程中，管理者的目標(biāo)，主要是挑選合適的才，來(lái)為企業(yè)有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無(wú)論如何，這些需要人來(lái)做的工作，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)不會(huì)是可有可無(wú),也不會(huì)是隨意怎樣做也可以的工作。簡(jiǎn)而言之，管理者對(duì)企業(yè)內(nèi)的每一項(xiàng)工作或每一位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標(biāo)，及有一定的表現(xiàn)期望。

因此，管理者在挑選應(yīng)徵者時(shí)，心目中當(dāng)然早有一些要他擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫唬约捌谕谖磥?lái)的工作表現(xiàn)水平，否則，管理者便會(huì)無(wú)所適從，不知道應(yīng)挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。

事實(shí)上，要清楚而且準(zhǔn)確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因?yàn)椴煌墓ぷ饔胁煌囊螅髽I(yè)內(nèi)有不同的部門(mén)、不同的職級(jí)、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位，都會(huì)因客觀條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現(xiàn)水平，及產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。這三個(gè)來(lái)自工作的項(xiàng)目，可統(tǒng)稱(chēng)之為具體的工作要求（JobRequirements）。

若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過(guò)程中，便不能挑選人來(lái)配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來(lái)滿足他自己的理想或期望。外國(guó)有一些調(diào)查顯示，一些管理人喜歡聘用大學(xué)畢業(yè)生，但其實(shí)在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以由一些沒(méi)有大學(xué)畢業(yè)資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對(duì)相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們?cè)谡衅该嬲劦倪^(guò)程中，便會(huì)詢(xún)問(wèn)應(yīng)徵者不同的范圍，到頭來(lái)可能弄至彼此不能互相比較的地步。

因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進(jìn)行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來(lái)草擬相關(guān)的問(wèn)題，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通，巨細(xì)無(wú)遺地評(píng)量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助管理者清楚及準(zhǔn)確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法（JobPerformance）；二、實(shí)地觀察法（Observation）；三、面談法（Interview）；四、關(guān)鍵事件法（CriticalIncidents）；五、問(wèn)卷調(diào)查法（StructuredQuestionnaires）。

五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)，在不同的應(yīng)用上各擅勝長(zhǎng)。

講題：面試前的工作——準(zhǔn)備及擬定問(wèn)題

完成工作分析之后，管理者對(duì)一個(gè)工作崗位，便會(huì)有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應(yīng)徵者的過(guò)程中起著巨大的作用?；叵氲诙滤枋龅氖N面談陷阱，主要成因是管理者心中沒(méi)有什么客觀地給予評(píng)價(jià)，“各花入各眼”的情況自然會(huì)出現(xiàn)，招聘面談的準(zhǔn)確性，亦因而被拖垮。

相對(duì)于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個(gè)系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開(kāi)，將工作的基本原鋪陳出來(lái)，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點(diǎn)剖析應(yīng)徵者的行為特性，仔細(xì)地檢查他們?cè)趶那肮ぷ髦械谋憩F(xiàn)，來(lái)系統(tǒng)化地預(yù)測(cè)他在未來(lái)工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。

現(xiàn)在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個(gè)堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)，管理者可踏著這片基石，進(jìn)一步針對(duì)性的草擬面談中的問(wèn)題。良好的問(wèn)題尤如探熱針，它可以使應(yīng)徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過(guò)時(shí)光隧道一樣，目睹當(dāng)時(shí)的情況，繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來(lái)推測(cè)應(yīng)徵者日后在工作上的表現(xiàn)。這樣，整個(gè)過(guò)程便符合了心理學(xué)中“以昔日行為預(yù)測(cè)將功贖罪來(lái)的行為”的原則了。

當(dāng)然，不良的問(wèn)題則完全沒(méi)有上述的成效，它反而會(huì)誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語(yǔ)所謂“垃圾問(wèn)題徒得垃圾答案”（Garbagein，garbqgeout）。故此，草擬良好的問(wèn)題是進(jìn)行招聘面談前的一個(gè)重要步驟。不過(guò)，如果管理者在工作分析的過(guò)程做足功夫，收集了豐富的關(guān)鍵事件，他在草擬問(wèn)題時(shí)便易如反掌了。

草擬行為描述式招聘面談問(wèn)題的過(guò)程，可分為五個(gè)步驟，簡(jiǎn)略地綜合如下：

一、決定需要預(yù)測(cè)的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。

二、選擇評(píng)量方法。

三、草擬發(fā)問(wèn)范圍及刺探問(wèn)題。

四、若應(yīng)徵者、剛走出校門(mén)，欠缺工作經(jīng)驗(yàn)，需草擬另一些問(wèn)題來(lái)評(píng)量他們。

五、將問(wèn)題分類(lèi)，在面談的時(shí)逐題發(fā)問(wèn)。

管理者只要根據(jù)上述幾個(gè)步驟，必定可以準(zhǔn)備一套良好的問(wèn)題，來(lái)評(píng)量及證實(shí)應(yīng)徵者的工作能力。此外，由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問(wèn)題亦會(huì)有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊(cè)及培訓(xùn)班，較難為不同的崗位，個(gè)別準(zhǔn)備材料，因此盡管應(yīng)徵者參考了這些資料，也不容易在事前準(zhǔn)備答案，他們唯有說(shuō)剛剛過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)，加上臨場(chǎng)反應(yīng)，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關(guān)其過(guò)去行為的問(wèn)題。

在下面，我們會(huì)分別說(shuō)明每一個(gè)步驟的方法及要點(diǎn)，并輔以從前使用過(guò)的工作崗位為例子，來(lái)協(xié)助管理者掌握草擬問(wèn)題的技巧。

第一步：預(yù)測(cè)最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn)

應(yīng)徵者在過(guò)去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類(lèi)；管理者在評(píng)量不同的表現(xiàn)范圍時(shí)，應(yīng)使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個(gè)工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準(zhǔn)確地分開(kāi)來(lái)。最佳表現(xiàn)是指應(yīng)徵者的表現(xiàn)極限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具體的最佳工作表現(xiàn)例子：

一、最快打字速度：每分鐘七十二個(gè)字

二、最快點(diǎn)鈔速度：每分鐘一百萬(wàn)元

三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八

四、最長(zhǎng)連續(xù)工作時(shí)間：四十八小時(shí)

五、TOEFL最高得分：五百六十分

六、最快書(shū)寫(xiě)速度：一小時(shí)三千二百字

七、最高產(chǎn)品質(zhì)量：一萬(wàn)件中有一件次貨

常態(tài)表現(xiàn)是指應(yīng)徵者在一般情況下的表現(xiàn)水平，即是在正常狀態(tài)下，他會(huì)做到什么水平，下面亦有一些具體的常態(tài)工作表現(xiàn)例子：

一、日常與人打掃呼方法：點(diǎn)頭、微笑

二、日常接待客人的行為：鞠躬、問(wèn)安、請(qǐng)客人坐下

三、每天上班的習(xí)慣：十分鐘前抵達(dá)、吃早餐、看報(bào)紙

四、日常接電話的行為：說(shuō)出自己的姓名、等對(duì)方回話

五、日常對(duì)客的行為：面無(wú)表情、沉默不語(yǔ)

六、日常點(diǎn)鈔速度：每分鐘二萬(wàn)元正

七、日常打字速度：每分鐘三十字

在管理者眼中，應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)都是重要的，但二者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個(gè)人在待客時(shí)，面間的最佳表現(xiàn)都有是可人的微笑。（在拍團(tuán)體照片時(shí)，不是每人都有是那么笑容可掬嗎？）但在平日的一般情況下，表現(xiàn)卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動(dòng)怒，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都愿意隨時(shí)露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現(xiàn)多與技術(shù)性及知識(shí)性的工作要求有關(guān)，而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作習(xí)慣、工作態(tài)度及性格等有關(guān)。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜合了一些例子。

在招聘面談的過(guò)程中，管理者毋須用問(wèn)答形式來(lái)評(píng)量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，因?yàn)閼?yīng)徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平，無(wú)從準(zhǔn)確地回答管理者。盡管知道，也可能會(huì)夸大其詞。此外，技術(shù)性及知識(shí)性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來(lái)進(jìn)行評(píng)量，不需浪費(fèi)面談時(shí)間。管理者應(yīng)在面談的過(guò)程中，集中查詢(xún)值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問(wèn)題，來(lái)讓?xiě)?yīng)徵者描述他在從前工作的與人相處工作習(xí)慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。

總括而言，管理者在草擬面談問(wèn)題時(shí)的第一項(xiàng)工作，是詳細(xì)地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時(shí)性知識(shí)性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開(kāi)，成為兩種用不同方法來(lái)評(píng)量的工作要求。

最佳表現(xiàn)常態(tài)表現(xiàn)

一、技術(shù)性工作要求：

輸入電腦

操作計(jì)算機(jī)

點(diǎn)算貨品

核對(duì)文字

裝配零件

二、與人相處工作要求：

與人接觸溝通

交換意見(jiàn)、立場(chǎng)

共同解決問(wèn)題、作決定

參與會(huì)議、討論

三、知識(shí)性工作要求：

算術(shù)運(yùn)算

字詞辯認(rèn)

四、工作習(xí)慣：

工作計(jì)劃方法

工作組織及控制

匯報(bào)、尋求協(xié)助

五、工作態(tài)度：

禮貌、形象

主動(dòng)性、積極性

按照期限工作

廉潔

第二步：選擇評(píng)量方法

管理者要準(zhǔn)確地評(píng)量應(yīng)徵者的工作能力，需要按照一些準(zhǔn)則來(lái)選擇有效的方法，它們包括：

一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。

二、決定兩類(lèi)表現(xiàn)的相對(duì)重要性。

在評(píng)量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個(gè)有效方法，但它卻不能好好的地評(píng)量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。

為了彌補(bǔ)這個(gè)缺口，工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法，來(lái)補(bǔ)招聘面談的不足。這些可用來(lái)評(píng)量最佳表現(xiàn)的方法是：

一、性向及能力測(cè)驗(yàn)（Aptitudes&AbilityTests）：

語(yǔ)文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽(tīng)寫(xiě)能力……

二、工作模擬練習(xí)（JobSimulationExercises）：

分辨工作緩急輕重、訂工作計(jì)劃、書(shū)寫(xiě)信件、答覆查詢(xún)、審核工作項(xiàng)目……

以上兩種輔助評(píng)量方法，可以協(xié)助管理者較為客觀地評(píng)量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，但顯而易見(jiàn)，要運(yùn)用這些方法，必須有額外的資源。這些額外資源，包括在面談前預(yù)留時(shí)間，進(jìn)行測(cè)驗(yàn)或練習(xí)；準(zhǔn)備進(jìn)行測(cè)驗(yàn)或練習(xí)的地方及工具；培訓(xùn)人檢查及評(píng)分；及在事前發(fā)展那些測(cè)驗(yàn)及練習(xí)，或向外間公司購(gòu)買(mǎi)合適的工具。

如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個(gè)能力測(cè)驗(yàn)，來(lái)評(píng)定應(yīng)徵者下列的技術(shù)性工作能力：

一、廣東話及英語(yǔ)的基本發(fā)音。

二、打字速度。

三、聆聽(tīng)不同口音的準(zhǔn)確性。

四、核對(duì)文字的速度。

管理者可以安排符合基本條件的應(yīng)徵者，一組一組地接受能力測(cè)驗(yàn)，通過(guò)了測(cè)驗(yàn)的應(yīng)徵者才給予招聘面談，來(lái)進(jìn)一步評(píng)量常態(tài)表現(xiàn)。

有些管理者或許會(huì)先行評(píng)量應(yīng)徵者的工作習(xí)慣及工作態(tài)度，篩選出符合要求的人，才評(píng)量其技術(shù)性及知識(shí)性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若沒(méi)有人可通過(guò)第二關(guān)，公司便提供職前培訓(xùn)，來(lái)協(xié)助應(yīng)徵者取得足夠的技術(shù)性及知識(shí)性的表現(xiàn)水平。當(dāng)然，奉行這個(gè)程序的公司，它們會(huì)認(rèn)為應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓(xùn)員工上。保險(xiǎn)公司挑選員工，以耐性堅(jiān)忍為先決條件，而把保險(xiǎn)的知識(shí)留在培訓(xùn)課程中訓(xùn)練，便是一例。

總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開(kāi)，然后根據(jù)本身對(duì)不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來(lái)選擇評(píng)量方法，決定評(píng)量程序，及組織評(píng)量工作。

第三步：草擬發(fā)問(wèn)范圍及刺探問(wèn)題

在面談中合適的提問(wèn)，可以協(xié)助管理者深入了解應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵事件，具體地反映了一些有效及無(wú)效的工作行為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問(wèn)范圍，以及更具針對(duì)性的刺探問(wèn)題來(lái)評(píng)量應(yīng)徵者。發(fā)問(wèn)范圍主要圍繞著工作崗位的重點(diǎn)要求。刺探問(wèn)題的作用，是要求應(yīng)徵者在重點(diǎn)要求內(nèi)，細(xì)致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來(lái)的后果及成敗。

舉一個(gè)例子，推銷(xiāo)員的其中一項(xiàng)重點(diǎn)工作要求，是與新客戶建立關(guān)系。在這個(gè)工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項(xiàng)關(guān)鍵事件，描述了推銷(xiāo)在首次約見(jiàn)一名客戶時(shí)該名客戶下忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理睬推銷(xiāo)員。這是推銷(xiāo)員面對(duì)的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時(shí)，他才有機(jī)會(huì)交談。由于推銷(xiāo)員看了整個(gè)工作程序，他的推銷(xiāo)建議符合客戶的需要，結(jié)果順利地達(dá)成了一項(xiàng)小交易，與客戶建立了良好的合作關(guān)系。

基于上述的關(guān)鍵事件，我們可以得到一個(gè)發(fā)問(wèn)范圍：

“請(qǐng)你告訴我，在過(guò)去六個(gè)月內(nèi)，你在接觸新客戶時(shí)，曾遇上那一個(gè)你認(rèn)為是最難應(yīng)付的困難？”

有了發(fā)問(wèn)范圍之后，管理者便可以想出一些相關(guān)的刺探問(wèn)題，來(lái)要求應(yīng)徵者描述他的相關(guān)行為。這些現(xiàn)時(shí)探問(wèn)題包括：

一、你在該次推銷(xiāo)過(guò)程中，遇到什么困阻？

二、那么，你說(shuō)了些什么？

三、你做了些什么來(lái)克服困阻？

刺探問(wèn)題與日常談話的問(wèn)題有顯著的不同。下圖列出了四類(lèi)問(wèn)題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。

開(kāi)放式

封閉式

尋求事實(shí)

尋求感覺(jué)

甲類(lèi)問(wèn)題--開(kāi)放式/尋求事實(shí)：“你今天早餐吃了些什么？”

乙類(lèi)問(wèn)題--封閉式/尋求事實(shí)：“你今天有沒(méi)有吃早餐？”

丙類(lèi)問(wèn)題--開(kāi)放式/尋求感覺(jué)：“你覺(jué)得早餐應(yīng)吃些什么才算健康？”

丁類(lèi)問(wèn)題--封閉式/尋求感覺(jué)：“你認(rèn)為今天的早餐好吃嗎？”

刺探式問(wèn)題主要是甲類(lèi)問(wèn)題。開(kāi)放式的發(fā)問(wèn)，容許應(yīng)徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實(shí)來(lái)描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問(wèn)題時(shí)，可參考上圖的問(wèn)題分類(lèi)，減少使用乙、丙及丁類(lèi)問(wèn)題。

要完全掌握草擬問(wèn)題技巧，管理者還必須多作嘗試。

第四步:為沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)征者準(zhǔn)備問(wèn)題

在日常的招聘工作中，管理者有時(shí)需考慮聘用一些沒(méi)有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，甚至剛畢業(yè)的應(yīng)徵者。若按照前述的方法來(lái)刺探這些新進(jìn)之士，他們無(wú)論如何搜索枯腸，也是不能答出個(gè)所以然。例如不少公司，聘用中五畢業(yè)生來(lái)?yè)?dān)任初級(jí)推銷(xiāo)員的工作，那么管理者應(yīng)如何發(fā)問(wèn)，才能有效地評(píng)量他們呢？

首先，我們還是列出推銷(xiāo)員的重點(diǎn)工作表現(xiàn)維度，及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個(gè)步驟，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來(lái)。例如在“與新客戶建立關(guān)系”一項(xiàng)中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于推銷(xiāo)員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來(lái)與客戶建立關(guān)系。據(jù)此，發(fā)問(wèn)范圍可改變成：

“我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解，對(duì)方不明白我拉一些做法的作用及原因。請(qǐng)告訴我一件這類(lèi)確實(shí)不容易處理的事情?！?/p>

相關(guān)的刺探問(wèn)題可以包括：

一、你在說(shuō)明的過(guò)程中，遇上什么困難？

二、你做了些什么，來(lái)促進(jìn)雙方了解？

三、你現(xiàn)時(shí)與他的關(guān)系怎樣？

這樣一變化，那些沒(méi)有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者，也可從日常的生活中，取出實(shí)例來(lái)，為管理者描述其中的具體情況。當(dāng)然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應(yīng)徵者描述工作上的行為，不過(guò)這招“移形換影”仍是符合以過(guò)去時(shí)行為預(yù)測(cè)未來(lái)行為的原則，只是行為的背景有點(diǎn)不同，以致預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確略打折扣而已。

第五步：將問(wèn)題分類(lèi)，組成一個(gè)模式

草擬面談問(wèn)題的最后一個(gè)步驟，是將不同的問(wèn)題分類(lèi)，組成一個(gè)系統(tǒng)，編排好問(wèn)題的次序。由于不同的表現(xiàn)維度中，包含變化萬(wàn)千的關(guān)鍵事件，因此而發(fā)展出來(lái)的發(fā)問(wèn)范圍及刺探問(wèn)題，也會(huì)牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無(wú)章的狀況。管理者若隨意發(fā)問(wèn)，應(yīng)徵者或會(huì)被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。

為了好發(fā)組織問(wèn)題，管理者可用下列四個(gè)方式來(lái)將問(wèn)題分類(lèi)。

一、近期的直接工作經(jīng)驗(yàn)

二、與工作有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)

三、教育經(jīng)驗(yàn)

四、與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗(yàn)

管理者將問(wèn)題清楚地分類(lèi)后，還要組織發(fā)問(wèn)的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應(yīng)徵者，相同的正面及負(fù)面發(fā)問(wèn)范圍的數(shù)量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負(fù)面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負(fù)面），及最近一次給上司褒獎(jiǎng)的原因（正面），便也向李四提問(wèn)時(shí)，保持這二對(duì)一的負(fù)正比例，才能保證管理者對(duì)應(yīng)徵者的評(píng)價(jià)，不受題目的類(lèi)型影響。以下是一個(gè)例子：

管理者詢(xún)問(wèn)甲君下列問(wèn)題：

一、最近曾如何處理一名刁難客戶？

二、如何排解最近一次同事間的糾紛？

三、上次工作危機(jī)發(fā)生的前因后果？

管理者詢(xún)問(wèn)乙君下列問(wèn)題：

一、昨日發(fā)生了什么？

二、上周三如何會(huì)見(jiàn)第一名客戶？

顯而易見(jiàn)，甲君在解答問(wèn)題時(shí)遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠(yuǎn)，乙君大有可能取得較高分。管理者只需在組織問(wèn)題時(shí)留意這一點(diǎn)，他是可以輕易地避免這個(gè)人為的錯(cuò)誤。

總而言之，管理者必須將問(wèn)題分類(lèi)，按四個(gè)模式組織問(wèn)題，在面談過(guò)程中，對(duì)應(yīng)徵者一視同仁，詢(xún)問(wèn)相同數(shù)量的正面及負(fù)面的發(fā)問(wèn)范圍，以確保評(píng)量公平，及可將不同人的得分比較。

有些管理者心中可能有一個(gè)疑問(wèn)：應(yīng)徵者在回答時(shí)會(huì)虛構(gòu)事件嗎？管理者在使用上述的面談方法時(shí)，可避免發(fā)問(wèn)一些內(nèi)容含糊的問(wèn)題，和因此而引來(lái)模棱兩可的答案。面對(duì)行為描述式的問(wèn)題，應(yīng)徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會(huì)怎樣做。這樣，應(yīng)徵者是難以杜撰一些事件來(lái)瞞騙管理人的，因?yàn)榭偸菄@過(guò)去發(fā)生過(guò)的事件，種類(lèi)極為多樣化，如過(guò)去三個(gè)月內(nèi)碰到最難應(yīng)付的客人，最近一次與上司爭(zhēng)論工作的情況，春節(jié)前一天在公司內(nèi)發(fā)生的事，上次工業(yè)意外發(fā)生后采取的措施……。除非應(yīng)徵者有臨時(shí)編話劇的天才，他實(shí)在難以預(yù)先虛構(gòu)故事，令管理者相信。而且，若一個(gè)人沒(méi)有真實(shí)的經(jīng)歷，他很快便會(huì)露出馬腳，有“我會(huì)……”，而非“我曾經(jīng)……”來(lái)回答問(wèn)題。

總而言之，管理者在發(fā)問(wèn)了具體的行為描述式問(wèn)題后，他應(yīng)細(xì)心聆聽(tīng)?wèi)?yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者是還說(shuō)真話，還是在大話西游！

面談前準(zhǔn)備

在面談前的準(zhǔn)備階段，管理者的主要工作，是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松。顯而易見(jiàn)，兩名陌生人互不相識(shí)，開(kāi)始接觸時(shí)難免要花一些時(shí)間來(lái)適應(yīng)對(duì)方，心理壓力自然比平常時(shí)大。應(yīng)徵者投函應(yīng)徵，他當(dāng)然希望有被取錄的機(jī)會(huì)，為了要表現(xiàn)得最好，他必定會(huì)較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會(huì)因而緊張起來(lái)。管理者也不例外，因?yàn)椴⒎敲恳晃还芾碚叨冀?jīng)常要進(jìn)行招聘面談，他一方面希望快一點(diǎn)聘請(qǐng)合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應(yīng)徵者中選出最佳人選，有時(shí)不免有患得患失的感覺(jué)，精神狀態(tài)也一點(diǎn)都有不放松。

此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來(lái)向其他高級(jí)同事證明他有高明的面談技巧，或令應(yīng)徵者無(wú)言以對(duì)的口才，他們可能會(huì)發(fā)問(wèn)一些極難回答的問(wèn)題，令面談氣氛向負(fù)面方向發(fā)展。也有一些管理者自以為可操生殺大權(quán)，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂(lè)意用親切友善的行為來(lái)與應(yīng)徵者接觸，無(wú)形中為面談加壓，令應(yīng)徵者心理負(fù)上額外的擔(dān)子。

以上的現(xiàn)象對(duì)招聘面談完全沒(méi)有好處，反而會(huì)令管理者分心，難以集中精神準(zhǔn)備面談，這樣一為，有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者便會(huì)乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來(lái)作出了錯(cuò)誤的招聘決定。管理者應(yīng)首先要令自己放松，否則他會(huì)影響應(yīng)徵者的反應(yīng)，經(jīng)驗(yàn)較淺者會(huì)被帶動(dòng)不由自主地緊張起來(lái)，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機(jī)，趁管理者自顧不暇之際將準(zhǔn)備已久的臺(tái)詞背誦出來(lái)，令管理者覺(jué)得自己還可以應(yīng)付，對(duì)應(yīng)徵者的印象加深，無(wú)形中被人操控了。

下列方法可協(xié)助管理者，在進(jìn)行招聘面談前，令自己平靜下來(lái)：

面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會(huì)議中走出來(lái)，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。

取出應(yīng)徵者的資料，翻看一遍，不要強(qiáng)逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開(kāi)話匣。

將原先擬好的面談問(wèn)題，放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看“面談評(píng)量表”（詳見(jiàn)第十章），重溫要在面談中了解的各個(gè)工作表現(xiàn)、維度。

若面談室沒(méi)有紙和筆，準(zhǔn)備兩枝筆及一些紙張。

準(zhǔn)備名片，應(yīng)徵者可能會(huì)索取。

開(kāi)始面談?wù)勄?，心中念念一遍：“我已?zhǔn)備好好了。”向自己微笑笑，然后請(qǐng)人人通知應(yīng)徵者者準(zhǔn)備。

一般而言言，應(yīng)徵者會(huì)會(huì)比管理者較較為緊張，一一些不善于控控制自己情緒緒的人，表現(xiàn)現(xiàn)會(huì)因此而大大大地失準(zhǔn)。管管理者也許以以為，他看看看應(yīng)徵者如何何在面對(duì)陌生生人的壓力下下作出反應(yīng)，會(huì)有有了解其日后后的工作表現(xiàn)現(xiàn)。但實(shí)際的的情況是，公公司中只有很很少數(shù)崗位的的工作，是要要求員工在陌陌生人前有敏敏捷得體的反反應(yīng)，大多數(shù)數(shù)工作都會(huì)與與“處變表現(xiàn)”無(wú)關(guān)。管理體體制者大可翻翻閱前面的工工作分析，便便會(huì)明白卷中中道理。倘若若你主持的面面談往往使那那些處變不驚驚的人勝出，那那么你的機(jī)構(gòu)構(gòu)便未必有其其他特長(zhǎng)的成成員了。所以以為了較為準(zhǔn)確確的評(píng)量應(yīng)徵徵者的日常工工作表現(xiàn)，管管理者應(yīng)千方方百計(jì)令他感感到舒服自在在，從而漸漸漸適應(yīng)了面談?wù)劦臍夥?，將將自己發(fā)揮出出來(lái)。

令應(yīng)徵者者放松的工作作，應(yīng)在面談?wù)勯_(kāi)始前，而而非在面談過(guò)過(guò)程中運(yùn)用，否否則應(yīng)徵者陣陣腳已亂，要要重新鎮(zhèn)定下下來(lái)并非易事事。我們?cè)谙孪旅婧?jiǎn)單列出出一些方法，可可協(xié)助應(yīng)徵者者放松自己：：

一、通知知應(yīng)徵者來(lái)面面談時(shí)，除了了要清楚說(shuō)明明日期、時(shí)間間及地址外，還還要說(shuō)明下列列事項(xiàng)：

1.向誰(shuí)誰(shuí)人報(bào)到

2.帶什什么證明文件件、附加資料料

3.公司司聯(lián)絡(luò)電話

4.重申申他應(yīng)徵的崗崗位名稱(chēng)

二、預(yù)早早知會(huì)接待員員，應(yīng)徵者約約在何時(shí)到此此，應(yīng)往何處處等候。

三、預(yù)留留房間，讓?xiě)?yīng)應(yīng)徵者靜靜地地等待，不會(huì)會(huì)被其他訪客客及同事騷擾擾。

四、若需需要應(yīng)徵者在在面談前填寫(xiě)寫(xiě)資料表或接接受技術(shù)性測(cè)測(cè)驗(yàn)，必須預(yù)預(yù)留充分時(shí)間間，及準(zhǔn)備有有效的文具。

五、徵求求應(yīng)徵者的同同意，給予飲飲品。

六、不要要讓?xiě)?yīng)徵者等等候超過(guò)十五五分鐘。

七、將已已接受面談的的應(yīng)徵者，與與未接受者分分開(kāi)。

八、若管管理者希望將將面談過(guò)程錄錄音或錄影，必必須先行知會(huì)會(huì)應(yīng)徵者，及及徵求同意。

一切準(zhǔn)備備就緒，招聘聘面談便可以以在壓力最低低的情況下開(kāi)開(kāi)始，雙方的的表現(xiàn)都會(huì)因因而保持水準(zhǔn)準(zhǔn)。

講題：招招聘面談的利利與弊

現(xiàn)代的管管理者，在招招聘人才時(shí)，亦亦喜歡選用面面談方法，來(lái)來(lái)評(píng)量應(yīng)徵者者。香港人事事管理學(xué)會(huì)（HKIPM）在一個(gè)調(diào)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香香港的商業(yè)機(jī)機(jī)構(gòu)，仍然十十分依賴(lài)使用用招聘面談，作作為挑選人才才的主要方法法。調(diào)查結(jié)果果綜合列于下下表：

挑選方法法

使用百分比比（%）

1.面面談

93

22.測(cè)驗(yàn)

46

33.查詢(xún)咨詢(xún)?nèi)巳思皯?yīng)徵者從從前資歷

445

4.身體檢查

32

5..其他

1

傳統(tǒng)的招招聘面談，確確是有一些行行政上的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)。

一、它節(jié)節(jié)省了管理者者的事前準(zhǔn)備備的時(shí)間。不不少管理者在在看過(guò)應(yīng)徵者者的履歷表后后，便立即進(jìn)進(jìn)行面談，然然后作出決定定。這樣做既既省時(shí)、又省省力、因而很很受忙碌的管管理者歡迎。

二、管理理者覺(jué)得它易易于掌握。大大部分管理者者認(rèn)為，他們們?cè)趰徫簧系牡呢S富經(jīng)驗(yàn)，令令他們很容易易便分辨出應(yīng)應(yīng)徵者是否適適合，而無(wú)須須另行學(xué)習(xí)及及運(yùn)用什么特特別技巧，因因而節(jié)省了培培訓(xùn)使用特點(diǎn)點(diǎn)方法所需的的時(shí)間及成本本。

三、很多人人視它為唯一一可靠的方法法。由于很多多管理者在從從前被別人招招聘時(shí)，他們們是經(jīng)過(guò)差不不多一樣的招招聘面談的，而而沒(méi)有接過(guò)其其他評(píng)量方法法，因此他們們心中一直認(rèn)認(rèn)為，面談是是理所當(dāng)然和和唯一有效的的招聘方法。

四、它所所需的時(shí)間較較具彈性。招招聘面談的時(shí)時(shí)間長(zhǎng)短，較較其他方法更更具彈性，忙忙碌的管理者者便可以按自自己的時(shí)間表表，來(lái)延長(zhǎng)或或縮短面談。這這樣一來(lái)，他他們便會(huì)覺(jué)得得，招聘面談?wù)勈且环N十分分方便的方法法。

除了上述述的方便之外外，傳統(tǒng)的招招聘面談，其其實(shí)有多弊處處。它的主要要問(wèn)題在于三三方面：

一、它的的可靠性不高高；

二、它的的預(yù)測(cè)效度不不高；

三、它不不符合行為一一致辭性原則則。

以上問(wèn)題題的原因，大大多數(shù)來(lái)自面面談過(guò)程之中中，管理者沒(méi)沒(méi)有充分地掌掌握好招聘面面談的技巧因因而墮入了面面談的陷阱，或或被那些有豐豐富面談經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，或受過(guò)培培訓(xùn)的應(yīng)徵者者所迷惑，最最終作出了錯(cuò)錯(cuò)誤的招聘決決定，選用了了并非適合的的人，徒然浪浪費(fèi)時(shí)間和精精神。

心理學(xué)家家曾進(jìn)行了數(shù)數(shù)百個(gè)實(shí)驗(yàn)，來(lái)來(lái)研究招聘面面談的過(guò)程。他他們的研究目目的，是希望望清楚知道是是什么因素，在在面談過(guò)程中中發(fā)揮作用，影影響著管理體體制者作招聘聘決定。通過(guò)過(guò)這些研究，心心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，不少管理理者在不自覺(jué)覺(jué)情況下，墮墮入了面談陷陷阱，令他們們糊里糊涂地地聘用了不適適合的人。

大部分管管理者，在過(guò)過(guò)去都是或多多或少墮入過(guò)過(guò)面談的陷阱阱，但這樣并并非表示他們們稱(chēng)職。其實(shí)實(shí)在面談進(jìn)行行期間，管理理者與應(yīng)徵者者是面對(duì)面的的接觸，彼此此在不停的互互相影響著；應(yīng)徵者者一舉一動(dòng)，及及一言一笑，都都有會(huì)反復(fù)地地刺激管理者者的情緒、感感覺(jué)和價(jià)值觀觀，反過(guò)來(lái)說(shuō)說(shuō)，在面談過(guò)過(guò)程中，應(yīng)徵徵者也不斷地地受管理者的的行為刺激，而而作出各種各樣的他也也不能完全控控制的反應(yīng)。在在這個(gè)“互動(dòng)”的過(guò)程中，那那些應(yīng)徵高手手，便可利用用一些行為來(lái)來(lái)引導(dǎo)管理者者墮入面談陷陷阱。

陷阱一：“壞事傳千里”效應(yīng)

在招聘面面談過(guò)程中，管管理者在聆聽(tīng)聽(tīng)?wèi)?yīng)徵者陳述述之后，會(huì)傾傾向較為相信信負(fù)面性的資資料，而交正正面性資料的的份量調(diào)低。例例如，應(yīng)徵者者解釋他辭去去上一份工作作的原因，是是他不喜歡沉默默寡言的老板板，和希望找找一找一份更更具挑戰(zhàn)性的的工作。管理理者的腦海中中會(huì)形成一個(gè)個(gè)印象，認(rèn)為為應(yīng)徵者不擅擅于與內(nèi)向的的確良人合作作，而較為忽忽略了他追求求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)態(tài)度。

上述現(xiàn)象與與俗語(yǔ)所謂“好事不出門(mén)門(mén)，壞事傳千千里”吻合，人們們對(duì)負(fù)面的事事物有較深印印象，也有興興趣知道更多多。但在招聘聘面談時(shí)，這這個(gè)現(xiàn)象會(huì)令令管理者“偏聽(tīng)”作出招聘決決定時(shí)會(huì)有偏偏差。

陷阱二：：“大型交響曲”效應(yīng)

心理學(xué)研研究指出，人人對(duì)資訊的記記憶能力，與與接收的時(shí)間間性有密切關(guān)關(guān)系。在面談?wù)剟傞_(kāi)始時(shí)，管管理者會(huì)受先先入為主效應(yīng)應(yīng)（PrimaacyEfffecf）影響，對(duì)對(duì)面談內(nèi)容會(huì)會(huì)記憶較牢。然然后，他的記記憶會(huì)逐漸下下降，直至面面談完結(jié)前，近近因效應(yīng)（RecenncyEfffect）開(kāi)始生效效，他對(duì)最后后聽(tīng)到或發(fā)生生的事情印象象較深。這好好像在聽(tīng)一首首大型交響曲曲時(shí)，有些聽(tīng)聽(tīng)眾會(huì)集中欣欣賞開(kāi)首及結(jié)結(jié)束丙部分，對(duì)對(duì)中段較為陌陌生。因此，若應(yīng)徵者懂懂得在開(kāi)場(chǎng)白白及綜合發(fā)言言時(shí)多下一點(diǎn)點(diǎn)功夫，他取取得良好印象象的機(jī)會(huì)便會(huì)會(huì)提高。相反反而言，那些些秩序漸進(jìn)，在在中段表現(xiàn)良良好，但結(jié)束束前又歸于平平淡的應(yīng)微者者，可能會(huì)被管管理者評(píng)為表表現(xiàn)平平。

陷阱三：：管理者“心中有劍”

調(diào)查研究究發(fā)現(xiàn)，不少少管理者心中中，都有一個(gè)個(gè)理想的應(yīng)徵徵者形象，或或稱(chēng)為典型。他他們或會(huì)主觀觀地認(rèn)為，，應(yīng)應(yīng)徵者必定要要高大才能威威猛，有美貌貌才具智慧，或或口若懸河大大才可吃四方方。那么，當(dāng)當(dāng)他們遇見(jiàn)一一名高大的應(yīng)應(yīng)徵者時(shí)，管管理者便會(huì)在在有意無(wú)意之之間，從應(yīng)徵徵者身上發(fā)掘掘威猛的證據(jù)據(jù)，將一些原原來(lái)沒(méi)有太大大關(guān)連的事件件，也接受了了下來(lái)。

這種現(xiàn)象象亦可稱(chēng)為“光環(huán)效應(yīng)”（HaloEffecct），武俠小小說(shuō)則稱(chēng)之為為“心中有劍”，意思是說(shuō)說(shuō)，大俠無(wú)須須手中有劍，他他只要心中有有劍，也可傷傷人于百步之之外。管理者者也經(jīng)常心中中有劍，若他他認(rèn)為沒(méi)有美貌便沒(méi)有有智慧，那么么一名姿色平平庸的應(yīng)徵者者，便很難突突破這個(gè)典型型，來(lái)證明自自己的智慧水水平。

有些管理理者心中的典典型是十分具具體的，他會(huì)會(huì)在招聘面談?wù)勥^(guò)程中，將將注意力放在在一些他主觀觀地以為應(yīng)與與工作表現(xiàn)或或能力有關(guān)的的細(xì)節(jié)上，而而不是能客觀觀的地評(píng)量一一名應(yīng)徵者的的工作能力。

陷阱四：：脫線風(fēng)箏現(xiàn)現(xiàn)象

有些管理理者喜歡在面面談時(shí)，與應(yīng)應(yīng)征者談一些些與工作無(wú)關(guān)關(guān)的內(nèi)容，如如業(yè)余嗜好、管管教子女方法法、時(shí)事分析析等到等。除除非應(yīng)征者將將來(lái)的工作與與這些內(nèi)容有有關(guān)，與此否否則管理者是是在浪費(fèi)時(shí)間間。

尤其是那那些經(jīng)驗(yàn)較淺淺的管理者，他他會(huì)因閑談太太多而令面談?wù)勈еХ较颍屪寫(xiě)?yīng)征者有機(jī)機(jī)會(huì)天南地北北胡止一番，像像脫線風(fēng)箏般般隨處飄，甚甚至反客為主主地帶動(dòng)著面面談，向他喜喜歡的方向發(fā)發(fā)展下去。會(huì)會(huì)談結(jié)束時(shí)，能能夠與管理者者談得投契的的人盡占優(yōu)勢(shì)勢(shì)，而談話甚甚趣味性的人人便給比下去去。其實(shí)，若若管理才希望望知道應(yīng)征者者在工作以外外的生活情況況，他便應(yīng)該好好好的利用面面談前的時(shí)間間，仔細(xì)地閱閱讀應(yīng)征者填填寫(xiě)的個(gè)人資資料表，而非非在面談過(guò)程程中去了解。

陷阱五：：好眉好貌效效應(yīng)

各應(yīng)徵者者都有不同的的個(gè)人特徵，如如高矮肥瘦、頭頭發(fā)，有些管管理者雖然嘴嘴巴說(shuō)沒(méi)有，卻卻不自覺(jué)地以以貌取人，這這種做法有個(gè)個(gè)大問(wèn)題，若若招聘面談?dòng)捎蓭酌芾碚哒吖餐瑓⑴c，他們對(duì)個(gè)人人特徵的喜惡惡，便會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)分歧，要取取得客觀準(zhǔn)則則來(lái)評(píng)量個(gè)人人特征是一件件十困難的事事。不單如此此，若該特征征（如美貌、面面型）與工作作表現(xiàn)其實(shí)無(wú)無(wú)多大相關(guān)，管理者憑此而生的直覺(jué)來(lái)挑選，自然不會(huì)有助找到合適的員工。

有些工作也許需要應(yīng)征者擁有一些特定的個(gè)人特征，如身高及體重，這些條件通常會(huì)設(shè)定一個(gè)范圍，讓管理者在初步篩選時(shí)，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評(píng)量準(zhǔn)則的項(xiàng)目上。

陷阱六：盲俠“座頭市”現(xiàn)象

在面談過(guò)過(guò)程中，有些些管理者為了了加深記憶，會(huì)會(huì)記錄應(yīng)征者者的房產(chǎn)科內(nèi)內(nèi)容。他們作作記錄時(shí)，通通常會(huì)犯兩個(gè)個(gè)毛病。第一一，管理者在在發(fā)問(wèn)之后，便便集中精神聆聆聽(tīng)，并且寫(xiě)寫(xiě)下應(yīng)征者的回回答，他們的的視線會(huì)經(jīng)常常停留在記錄錄表上，而非非看著應(yīng)征者者回答。不少少曾接受面談?wù)動(dòng)?xùn)練的應(yīng)征征者，他們心心中早已準(zhǔn)備備了標(biāo)準(zhǔn)答案案，來(lái)答復(fù)各各樣問(wèn)題。他他們?cè)诒痴b答案時(shí)時(shí)，身體語(yǔ)言言會(huì)教人知道道，他們不是是衷心地訴說(shuō)說(shuō)，真實(shí)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。因此，管管理人必須努努力地看，不不要像盲俠“座頭市”般只聽(tīng)不看看，而是要全全心全意地觀觀察應(yīng)征者的反應(yīng)行行為，來(lái)印證證他的說(shuō)話的的內(nèi)容，檢查查兩者是否一一樣。

此外，若管管理者只記錄錄應(yīng)征者的說(shuō)說(shuō)話的內(nèi)容，而而所略了他的的行為舉止，在在面談結(jié)束后后，管理者再再翻閱記錄時(shí)時(shí)，他便會(huì)難難于分辨那些些答案相關(guān)不不遠(yuǎn)的應(yīng)征者者的實(shí)際表現(xiàn)現(xiàn)。到那時(shí)，他他只好憑印象象來(lái)作決定。

陷阱七：同聲同氣易商量

有些心理理學(xué)研究指出出，管理者與與應(yīng)征者，在在態(tài)度上及種種族上的類(lèi)同同，與招聘面面談的結(jié)果有有關(guān)系。若管管理者認(rèn)為，應(yīng)應(yīng)征者與他有有相同的特人人處事態(tài)度，或或來(lái)自相同的的種族，他會(huì)傾傾向作出較高高的評(píng)價(jià)，及及建議付出較較高的薪金。在在經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)征征者，便會(huì)利利用這個(gè)情況況來(lái)自抬身價(jià)價(jià)。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與管理者有有相近之處時(shí)時(shí)，便引導(dǎo)談?wù)勗捈性谠撛撛掝}上，在取取得管理者的的好感之后，他他便可以提高高要求，而不不怕影響被錄錄用的機(jī)會(huì)。

陷阱八：：以性別印象象來(lái)作決定

管理者挑挑選應(yīng)征者時(shí)時(shí)，除了會(huì)以以個(gè)人能力、性性格、經(jīng)以等等因素作考慮慮之外，他們們還會(huì)傾向憑憑個(gè)人對(duì)工作作崗位的印象象來(lái)作決定。若若管理者覺(jué)得得他公司的中中的秘書(shū)多數(shù)數(shù)為男性，他可可能會(huì)因而產(chǎn)產(chǎn)生一個(gè)印象象，認(rèn)為男性性較適合該公公司的秘書(shū)職職位。這種個(gè)個(gè)人主觀的理理解，并不一一定來(lái)自?xún)r(jià)值值觀，主要是是管理者通過(guò)過(guò)觀察而得來(lái)來(lái)的結(jié)論，形形成了一種性別歧歧視。

心理學(xué)的的研究發(fā)現(xiàn)，管管理者與應(yīng)征征者有相同性性別，對(duì)挑選選的結(jié)果沒(méi)有有多大影響，他他對(duì)工作崗位位的性別印象象，才是一個(gè)個(gè)令管理者不不能在面談時(shí)時(shí)客觀地評(píng)量量應(yīng)征者的因因素。因此，不不少人認(rèn)為男男性才勝任推推銷(xiāo)工作，女女性才能做秘秘書(shū)，主要因因?yàn)楣芾碚咴谠谔暨x人才時(shí)時(shí)，早已有先先入為主的印印象，不大愿愿意招聘與其其印象不符的的性別的應(yīng)征征者，他們（或或她們）自然然難有表現(xiàn)機(jī)機(jī)會(huì)。

陷阱九：隨隨意評(píng)分難分分高下

由于并非非經(jīng)常進(jìn)行招招聘面談，因因此少有作面面談前準(zhǔn)備，他他們較為隨意意地發(fā)問(wèn)，沒(méi)沒(méi)有什么計(jì)劃劃及組織性。調(diào)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他他們對(duì)應(yīng)征者者的評(píng)分會(huì)偏偏高，評(píng)分的的分布也較窄窄，準(zhǔn)確性也因因此成疑問(wèn)。此此外，若管理理者使用已擬擬好的指引來(lái)來(lái)進(jìn)行面談，他他對(duì)應(yīng)征者的的評(píng)分便會(huì)散散一點(diǎn)，因而而較能區(qū)分適適合與不適合合的應(yīng)征者。他他們給的分?jǐn)?shù)數(shù)，往往比沒(méi)有面談?dòng)?jì)計(jì)劃的管理者者的評(píng)分更嚴(yán)嚴(yán)。評(píng)分的狹狹窄分布造成成一個(gè)問(wèn)題，就就是難以將應(yīng)應(yīng)征者篩選，管管理者因而要要反復(fù)思量及及面談，浪費(fèi)費(fèi)了工作時(shí)間間，也未必可可挑選出合適適人選。

陷阱十：：心血來(lái)潮創(chuàng)創(chuàng)新話題

管理者在在接見(jiàn)一連串串應(yīng)征者之后后，可能會(huì)感感到沉悶或疲疲倦。有些人人心血來(lái)潮，想想出一些新穎穎及輕松的話話題，來(lái)與應(yīng)應(yīng)征者交談。這這樣一來(lái)，管管理者之間便便不可能參考考別人的面談?wù)動(dòng)涗?，因?yàn)闉樗恢懒砹硪晃还芾碚哒呔烤箘?chuàng)新什什么問(wèn)題，來(lái)來(lái)評(píng)量應(yīng)征者者。

管理者都都按照面談大大綱來(lái)進(jìn)行面面談，那么他他們對(duì)不同應(yīng)應(yīng)征者的評(píng)分分，便可讓其其他管理人參參考省卻了再再次面談的時(shí)時(shí)間。

管理者在在清楚了解上上述各式面談?wù)勏葳逯?，可可以針?duì)性的的評(píng)核自己的的缺點(diǎn)，然后后運(yùn)用“行為描述式”面談過(guò)程來(lái)來(lái)加以糾正。那那么，整個(gè)招招聘面談的可可靠性及預(yù)測(cè)測(cè)效度，便可可以大大地提提高，從而協(xié)協(xié)助企業(yè)選用用合適人才，進(jìn)進(jìn)行有效的新新陳代謝作用用。

講題：審審定面試結(jié)果果——評(píng)分及雇用用決定

工業(yè)心理理學(xué)的調(diào)查研研究顯示，若若管理者要在在進(jìn)行面談時(shí)時(shí)，同時(shí)作出出招聘決定，他他們會(huì)傾向早早作出決定，大大部分管理才才會(huì)在面談的的最初的四分分鐘內(nèi)，決定定是否招聘該該名應(yīng)征者。顯顯而易見(jiàn)，在在四分鐘這么么短的時(shí)間內(nèi)內(nèi)，不少應(yīng)征征者還沒(méi)有好好好地?zé)嵘?，有還在努努力地適應(yīng)管管理者的發(fā)問(wèn)問(wèn)，管理者就就在這時(shí)下決決定，實(shí)在要要冒很大的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。此外，調(diào)調(diào)查資料顯示示，若管理者者要在面談中中作出選擇，他他便會(huì)十分留留意應(yīng)征者的的申請(qǐng)信及履履歷表，而非非應(yīng)征者的現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)行為反應(yīng)應(yīng)。這樣一為為，管理者便便是評(píng)量應(yīng)征征者的背景資資料，如學(xué)歷歷、年齡、工工作年資等因因素，而不是是應(yīng)征者在面面談時(shí)所述的的工作行為及工作作表現(xiàn)。那么么，管理者倒倒不如放棄面面談，從文件件上作出比較較，然后挑選選好了，何必必勞民傷財(cái)呢呢？

為了有效效地解決上述述兩個(gè)問(wèn)題，管管理者須將面面談階段及決決策階段分開(kāi)開(kāi)。換句話說(shuō)說(shuō)，管理者不不應(yīng)在進(jìn)行面面談時(shí)，同時(shí)時(shí)評(píng)量應(yīng)征者者，或作出招招聘決定。在在進(jìn)行招聘面面談時(shí)，管理者者必須努力地地發(fā)問(wèn)行為描描述式問(wèn)題，然然后小心地聆聆聽(tīng)、觀察及及記錄，有需需要時(shí)則解答答應(yīng)征者的問(wèn)問(wèn)題，及有禮禮貌地結(jié)束面面談，余下的的工作，要待待面談結(jié)束后后才進(jìn)行。

行為描述述式招聘面談的的最后階段——評(píng)量及決策策可分為五個(gè)個(gè)步驟，整個(gè)個(gè)過(guò)程包括：：

一、審定定各維度之重重要性

二、詳細(xì)細(xì)地記錄應(yīng)征征反應(yīng)

三、填妥妥評(píng)量表

四、檢查查評(píng)分與記錄錄

五、作招招聘決定

第一步：：審定各維度度之重要性

管理者在在評(píng)量應(yīng)征者者之前，他道道德要思量一一下，工作崗崗位的工作表表現(xiàn)維度，是是否可以按重重要性分類(lèi)，有有些維度，是是否比其他的的重要。

我們引用用接待員的工工作分析做例例子來(lái)說(shuō)明。

工作崗位位：接待員

工作表現(xiàn)現(xiàn)維度：

一、按照照公司規(guī)定辦辦事。

二、能迅迅速及有效地地解答來(lái)電問(wèn)問(wèn)題，而非因因語(yǔ)言若其他他原因延誤了了解來(lái)電的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)達(dá)。

三、熱情情地接待訪客客，及明白其其來(lái)訪目的，而而不會(huì)讓不速速之客騷擾同同事。

四、有禮禮貌及清楚地地使來(lái)訪及來(lái)來(lái)電者明白事事情的進(jìn)展情情情況，而非非半途而廢，及及冷漠地拖延延工作。

五、主動(dòng)動(dòng)地工作，及及令客人感到到滿意，而非非在工作上犯犯錯(cuò)及拖延工工作進(jìn)度。

若管理者者認(rèn)為，上述述五項(xiàng)工作表表現(xiàn)維度的重重要性不相伯伯仲，他便不不需為它們定定優(yōu)先次序，可可以使用沒(méi)有有加權(quán)的應(yīng)征征者評(píng)量表，每每一項(xiàng)目的分分?jǐn)?shù)，會(huì)得到到均等重視。

若管理者者認(rèn)為，有些些工作表現(xiàn)維維度，較其他他的更重要，他他便需要先為為它們定優(yōu)先先次序。管理理者可將工作作表現(xiàn)維度分分作兩類(lèi)，其其一為必須，其二為可有。在兩類(lèi)維維度中，必須類(lèi)比可有類(lèi)重要，因此此獲分配的分分?jǐn)?shù)會(huì)較多。換換句話說(shuō)，管管理者更重視視應(yīng)征者在必須類(lèi)工作表現(xiàn)維維度中的行為為。

管理者可可運(yùn)用表一，來(lái)來(lái)評(píng)量沒(méi)有加加權(quán)（Unweiightessd)的工作表現(xiàn)現(xiàn)維度。至于于表二，則可可用來(lái)評(píng)量經(jīng)經(jīng)過(guò)加權(quán)(Weigghted))工作表現(xiàn)維維度。在表二二中，可有類(lèi)的分?jǐn)?shù)被人人為地調(diào)低，那那么究竟要調(diào)調(diào)低多少才合合適呢？這個(gè)個(gè)體戶問(wèn)題完完全視乎管理理者對(duì)工作崗崗位的要求而而定。舉一個(gè)個(gè)例，在總部部擔(dān)任接待員員，與在分公公司一個(gè)部門(mén)門(mén)當(dāng)接待員，雖雖然工作崗位位相同，但工工作要求肯定定不分別，管管理者在挑選選合適人才時(shí)時(shí)，可以按不不同的要求，來(lái)來(lái)調(diào)整評(píng)量應(yīng)應(yīng)征者的分?jǐn)?shù)數(shù)比重。

在招聘面面談進(jìn)行之前前，管理者應(yīng)應(yīng)為每一名應(yīng)應(yīng)征者準(zhǔn)備一一份評(píng)量表，而而且在事前填填上工作表現(xiàn)現(xiàn)維度，定下下不同的重要要性，及分配配管理者認(rèn)為為合適的權(quán)重重，才開(kāi)始進(jìn)進(jìn)行招聘。

第二步：：記錄應(yīng)征者者的回答

管理者在在準(zhǔn)備了評(píng)量量應(yīng)征者的表表格之后，他他便可以開(kāi)始始進(jìn)行招聘面面談，用預(yù)先先編排妥當(dāng)?shù)牡男袨槊枋鍪绞絾?wèn)題，來(lái)查查詢(xún)應(yīng)征者在在各個(gè)工作表表現(xiàn)維度內(nèi)的的經(jīng)歷，從而而取得有效的的資料，預(yù)測(cè)測(cè)應(yīng)征者在未未來(lái)工作上的的可能表現(xiàn)。

由于“行行為描述式”招聘面談要要求管理者在在面談過(guò)程中中暫不作招聘聘決定，因此此除了發(fā)問(wèn)之之外，他還要要細(xì)心的聆聽(tīng)聽(tīng)和觀察應(yīng)征征者的言行，并并且詳細(xì)地記記錄下來(lái)，作作為面談后的的評(píng)分依據(jù)。

徵聘面談?wù)動(dòng)涗浥c一般般記錄的要求求不同，管理理者不能寫(xiě)下下主觀及概括括性的及詞，也也不應(yīng)將應(yīng)征征者說(shuō)話用自自己的文字來(lái)來(lái)描述，而是是用：“逐字記錄”方式來(lái)寫(xiě)，若若管理者真的不能抄抄下應(yīng)征者的的每一句說(shuō)話話，他也需要要記錄下那些些與工作表現(xiàn)現(xiàn)維度有關(guān)的的回覆，其中中涉及行為的的部分。下面面有一些記錄錄的例子：

一、“我三個(gè)月前前最忙碌，同同時(shí)推出四個(gè)個(gè)推銷(xiāo)項(xiàng)目，只只有三名助手手幫我，連續(xù)續(xù)兩個(gè)星期工工作至晚上十十時(shí)，才趕得得及在限期前前完工?！?/p>

二、“我我這樣對(duì)客戶戶說(shuō)：‘對(duì)不起，現(xiàn)現(xiàn)時(shí)沒(méi)有存貨貨，我可為你你預(yù)留下一批批貨，你可否否留下聯(lián)絡(luò)電電話，到時(shí)我我立即通知你你。’之后，客戶戶說(shuō)不需要，然然后買(mǎi)了另一一款產(chǎn)品?！?/p>

三、“我我將文件打好好后，立即跑跑往大堂，將將它交給同事事，然后速返返往美國(guó)，全全組人都有松松了一口氣。”

逐字記錄錄應(yīng)征者回答答內(nèi)容的目的的，是用來(lái)將將不同的應(yīng)征征者的表現(xiàn)予予以區(qū)分。很很多時(shí)候，管管理者會(huì)在評(píng)評(píng)語(yǔ)上寫(xiě)下一一些詞句，如如熱誠(chéng)有禮、意意見(jiàn)中肯、待待客態(tài)度不佳佳、意志堅(jiān)定等任任人演釋的詞詞匯。若有超超過(guò)一位應(yīng)征征者取得差不不多的的評(píng)語(yǔ)語(yǔ)，管理者解解決問(wèn)題，一一則它可喚起起管理者的記記憶，二則管管理者可將不不同應(yīng)征者的的回答相比較較，看看那一個(gè)更更切合工作的的要求，然后后才作招聘決決定。

有些管理理者為了專(zhuān)心心地聆聽(tīng)及觀觀察，他們?cè)谠谡髑髴?yīng)征者者同意后，會(huì)會(huì)使用錄音機(jī)機(jī)來(lái)協(xié)助記錄錄。這個(gè)方法法可確保記錄錄完整無(wú)缺，但但管理者也要要親手記錄，以以免在翻聽(tīng)時(shí)時(shí)茫無(wú)頭緒，不不知在何處開(kāi)開(kāi)始，徒然浪浪費(fèi)時(shí)間找尋尋。

第三步：：填妥評(píng)量表表

招聘面談?wù)劷Y(jié)束后，管管理者有禮貌貌地將應(yīng)征者者送走，他便便即時(shí)根據(jù)面面談?dòng)涗?，?lái)來(lái)填寫(xiě)評(píng)量表表，在每一項(xiàng)項(xiàng)工作表現(xiàn)維維度上評(píng)分。因因此，管理者者應(yīng)在事前安安排面談時(shí)，預(yù)預(yù)留幾分鐘時(shí)時(shí)間，讓自己己可獨(dú)自靜靜靜地評(píng)量應(yīng)征征者。

“行為描描述式”招聘面談的的優(yōu)點(diǎn)之一，是是它為管理者者提供了一套套系統(tǒng)化的方方法，來(lái)盡量量客觀地評(píng)量量應(yīng)有盡有征征者，仔細(xì)地地看清楚他們們是否適合一一個(gè)工作崗位位。若管理者面試后不不立即填妥評(píng)評(píng)量表，那么么無(wú)論他的記記錄多么詳細(xì)細(xì)，他在一段段時(shí)間，或經(jīng)經(jīng)過(guò)幾個(gè)面談?wù)勚?，便?duì)對(duì)之前的應(yīng)征征者表現(xiàn)的記記憶，也會(huì)逐逐漸模糊，到到最后才評(píng)分分，豈不是將整個(gè)個(gè)面談系統(tǒng)搞搞垮了！所以以，除非管理理者在一段時(shí)時(shí)間后重復(fù)聆聆聽(tīng)面談錄音音帶，否則他他必須在一個(gè)個(gè)面談結(jié)束后后，不做任何何其他工作。只只根據(jù)剛才的的面談?dòng)涗洠瑏?lái)為應(yīng)征者填妥評(píng)量表。

管理者在在評(píng)量一名應(yīng)應(yīng)征者時(shí)，盡盡量不要翻閱閱其他應(yīng)征者者的評(píng)量表。他他應(yīng)根據(jù)原先先訂下的工作作要求來(lái)評(píng)分分，而非嘗試試在這個(gè)步驟驟中作招聘決決定。他要將將工作表現(xiàn)維維度逐一考慮，每每次為一項(xiàng)評(píng)評(píng)分。管理者者在評(píng)分時(shí)，應(yīng)應(yīng)參考面談?wù)哒叩挠涗?，重重溫?yīng)征者的的回答重點(diǎn)，留留意與該工作作表現(xiàn)維度有有關(guān)的問(wèn)題，然然后寫(xiě)下評(píng)分分。

在評(píng)分過(guò)程中中，管理者要要極力避免主主觀因素的影影響，他要從從記錄中找尋尋證據(jù)，來(lái)支支持自己切勿勿憑印象及個(gè)個(gè)人喜好作準(zhǔn)準(zhǔn)則。若記錄錄沒(méi)有支持證證據(jù)，該項(xiàng)工工作表現(xiàn)維度度便應(yīng)獲低分，管管理者在評(píng)分分時(shí)，要竭力力保持客觀，腦腦海中應(yīng)只有有應(yīng)征者的行行為表現(xiàn)，而而非個(gè)人相貌貌、學(xué)歷、身身材等到背景景資料，否則則會(huì)嚴(yán)重影響響招聘決定的的質(zhì)素。注意意表一及表二中中的“頂級(jí)表現(xiàn)”，是指應(yīng)征征人在該特征征上算是最佳佳的百分之二二十；“較差表現(xiàn)”代表該人在在十人中，屬屬于最差二人人中之一。

此外，管管理者在填寫(xiě)寫(xiě)評(píng)量表時(shí)，緊緊記清楚填上上剛才那位應(yīng)應(yīng)征者的姓名名，若遺漏了了這一點(diǎn)，到到頭來(lái)這張?jiān)u評(píng)量表便會(huì)成成為廢物。

“行為描描述式”招聘面談的的關(guān)鍵時(shí)刻，是是管理者仔細(xì)細(xì)地為應(yīng)征者者評(píng)分。一般般的招聘面談?wù)劥蠖紱](méi)有評(píng)評(píng)分這個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)，管理者只只需寫(xiě)下一些些評(píng)語(yǔ)，然后后決定是否聘聘用應(yīng)征者。若那些些評(píng)語(yǔ)寫(xiě)得不不具體，其他他人根本不街街道管理者憑憑什么來(lái)作招招聘決定。倘倘若管理者在在日后翻看記記錄，他也可可能會(huì)忘記了了那些評(píng)語(yǔ)的的背后意思。

一個(gè)有根據(jù)的評(píng)分，不單可讓讓管理者在日后翻看評(píng)量表時(shí)，有參考價(jià)值，而且還可將評(píng)量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當(dāng)然，其他管理者不通俗將別人的評(píng)量表直接應(yīng)用，但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來(lái)龍去脈合適的應(yīng)征者，他們大可進(jìn)一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談，來(lái)引證應(yīng)有盡有征的能力。

總括而言，管理者在評(píng)分時(shí)，須緊記下列各點(diǎn)：

一、面談?wù)劷Y(jié)束后即時(shí)時(shí)填寫(xiě)；

二、獨(dú)立立地填寫(xiě)每一一份評(píng)量表；；

三、將工工作表現(xiàn)維度度逐一評(píng)分；；

四、參照照記錄，引用用應(yīng)征者的言言行作支持；；

五、保持持客觀。

第四步：檢檢查評(píng)分與記記錄

管理者在在完成所在地地有的招聘面面談后，便差差不多也填妥妥了所有的應(yīng)應(yīng)征者評(píng)量表表，完成了評(píng)評(píng)分工作。到到了這時(shí)，他他應(yīng)該取出記記錄來(lái)核對(duì)一一遍，看看不不同的應(yīng)征者者則否有相同同的回答。若若真的有類(lèi)似似的答案出現(xiàn)現(xiàn)，管理者還還要進(jìn)一步檢檢查評(píng)量表，看看看他是否給給予相同的評(píng)評(píng)分。

相同的行行為表現(xiàn)，應(yīng)應(yīng)該給予相同同的評(píng)分。換換句話說(shuō)，無(wú)無(wú)論應(yīng)征者是是誰(shuí)，只要他他曾作出一些些與工作要求求符合的行為為，管理者便便給予高分，反反之則給予低低分。

此外，管理理者還要從評(píng)評(píng)量表中，將將一些關(guān)鍵性性工作表現(xiàn)維維度的評(píng)分檢檢查一下，比比較高分者與與低分者的答答案，重新看看看他們的行行為表現(xiàn)，是是否與評(píng)分匹匹配。若有需需要，管理者者在此時(shí)可調(diào)調(diào)整評(píng)分。

管理者在在檢查評(píng)分時(shí)時(shí)，須緊記：：

一、留意意相同的行為為表現(xiàn)；

二、比較較高分與低分分者的行為表表現(xiàn)；

三、查看看記錄找出根根據(jù)。

第五步：：作招聘決定定

“行為描描述式”招聘面談的的最后一個(gè)步步驟，是將評(píng)評(píng)量表的評(píng)分分加起來(lái)，然然后將應(yīng)征者者名字，按分分?jǐn)?shù)高低排列列出來(lái)。如此此，管理者只只須按著名單單，招聘最高高得分的應(yīng)征征。

在同分的的情況下，管管理者需要翻翻查；評(píng)量表表，若他使用用加權(quán)量表，那那名在“必須類(lèi)”取得較高分分的應(yīng)征者，便便可首先得到到聘用機(jī)會(huì)。

講題：招招聘面談發(fā)問(wèn)問(wèn)策略——“行為描述式”問(wèn)題

“行為描描述式”招聘面談，在在三方面比傳傳統(tǒng)面談優(yōu)勝勝，它們是可可靠、預(yù)測(cè)效效度及符合行行為一致性原原則，因而被被認(rèn)為最有效效的方法。

在下面，我我們會(huì)詳細(xì)解解釋“行為描述式”招聘面談，為為什么會(huì)在上上述三方面，比比傳統(tǒng)招聘面面談為佳，從從而證明這方方法的可行性性。當(dāng)管理者者遇見(jiàn)一名陌陌生的應(yīng)征者者時(shí)，他們總希望望能在一段不不太長(zhǎng)時(shí)間的的傾談之后，對(duì)對(duì)應(yīng)征者的情情況有一個(gè)全全面的了解，然然后作出判斷斷，看看他是是否適合企業(yè)業(yè)中現(xiàn)有的崗崗位空缺。

無(wú)論企業(yè)業(yè)采用招聘面面談或考試，它它的第一步工工夫，便是給給予應(yīng)征者一一些刺激或提提示，如面試試問(wèn)題或筆試試問(wèn)題。應(yīng)征征者為了取得得聘用機(jī)會(huì)，他他們?cè)谑艽碳ぜず?，便?huì)作作出一些反應(yīng)，如如填寫(xiě)答案或或口頭說(shuō)明及及解釋。管理理者在收到應(yīng)應(yīng)征者的答案案后，便會(huì)根根據(jù)自己的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀觀、原先擬好好的標(biāo)準(zhǔn)答案案，或個(gè)人喜喜好，來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)應(yīng)征者是否否適合，并且作作出判斷。若若應(yīng)征者被聘聘用，他在工工作了一段時(shí)時(shí)間之后，自自會(huì)產(chǎn)生實(shí)際際工作表現(xiàn)。

面談的可可靠性

我們可以以視在面談過(guò)過(guò)程中，管理理者的問(wèn)題、面面容、手勢(shì)、姿姿勢(shì)、發(fā)問(wèn)語(yǔ)語(yǔ)氣及眼神等等為刺激；不不同的應(yīng)征者者在面對(duì)相同同的刺激時(shí)，會(huì)會(huì)作出完全不不同的反應(yīng)，這這樣管理者便便可以根據(jù)不不同的應(yīng)征者者反應(yīng)來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)他的適合性性。

但是這些些反應(yīng)，是否否單來(lái)自刺激激？例如測(cè)謊謊機(jī)是測(cè)量疑疑犯在接受詢(xún)?cè)儐?wèn)時(shí)的生理理反應(yīng)，其中中包括血壓、心心跳速率及呼呼吸再度。這這些以應(yīng)的改改變，除了因因?yàn)橐煞笇?duì)問(wèn)問(wèn)題作假答案時(shí)會(huì)會(huì)有影響之外外，還受其他他因素影響，如如氣溫、詢(xún)問(wèn)問(wèn)者的態(tài)度、疑疑犯的精神狀狀況及疑犯是是否接受過(guò)訓(xùn)訓(xùn)練等因素。不不能控制的因因素越多，刺刺激與反應(yīng)之之間的可靠性便越成疑疑問(wèn)。

在招聘面面談過(guò)程中而而言，可靠性性亦是十分重重要的。有些些問(wèn)題的可靠靠性是十分低低的，如要求求應(yīng)征者處自自我述說(shuō)他的的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)點(diǎn)，他多數(shù)會(huì)會(huì)因不同的崗崗位，而作出出不同的反應(yīng)；他也也許會(huì)猜測(cè)管管理者的喜好好，而出不同同的答案。這這樣一來(lái)，相相同的刺激在在不同人發(fā)問(wèn)問(wèn)下，或不同同的場(chǎng)合下，會(huì)會(huì)得到顯著不不同的答案。

從另一個(gè)個(gè)例子再看一一遍，若我們們想量度一個(gè)個(gè)人的游泳速速度，但放他他在波濤洶涌涌的大海中去去我們便說(shuō)這這個(gè)方法可靠靠性不同，因因?yàn)轫標(biāo)嫠牟煌淖冏?，?huì)影響他他的速度時(shí)快快時(shí)慢，讓我我們看不清楚楚他的真正實(shí)實(shí)力。

在傳統(tǒng)的的招聘面談中中，有些因素素是會(huì)損害可可靠性的，它它們是：

一、評(píng)價(jià)價(jià)應(yīng)征者的裝裝扮及外表；；

二、要求求應(yīng)征者作自自我評(píng)價(jià)；

三、臨時(shí)時(shí)加插問(wèn)題；；

四、評(píng)價(jià)價(jià)應(yīng)征者的價(jià)價(jià)值觀；

五、詢(xún)問(wèn)問(wèn)一些應(yīng)征者者在面談?dòng)?xùn)練練課程中早已已學(xué)過(guò)如何應(yīng)應(yīng)付的問(wèn)題。

相反而言，管理者詢(xún)問(wèn)應(yīng)征者一些與行為有關(guān)的問(wèn)題，則會(huì)取得很高的可靠性。舉個(gè)例子，管理者問(wèn)：“你上一次與上司開(kāi)會(huì)是在什么時(shí)間？大家討論了什么議題？”無(wú)論發(fā)問(wèn)者用什么態(tài)度來(lái)詢(xún)問(wèn)，應(yīng)該不會(huì)受到外間因素太大的影響，因此可靠性會(huì)相應(yīng)提高。

管理者對(duì)對(duì)應(yīng)征者所作作反應(yīng)（行為為、回答等）的的解釋?zhuān)参次幢赝耆煽靠繎?yīng)征者說(shuō)他他的日常嗜好好是玩模型飛飛機(jī)陳經(jīng)理的的理解為這人人除了工作所所需學(xué)識(shí)外，尚尚有物理學(xué)常常識(shí)。張經(jīng)理理可能會(huì)認(rèn)為為，這人只懂懂一樣玩意，興興趣狹窄，難難與客戶交往往。孰是孰非非，便關(guān)乎效效度問(wèn)題了。

面談的預(yù)預(yù)測(cè)效度

其次，在在應(yīng)征者回答答問(wèn)題之后，管管理者便會(huì)根根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、價(jià)價(jià)值觀、及喜喜好，來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)應(yīng)征者，并并且判斷他的的性格、能力力或其他個(gè)人人素質(zhì)。這個(gè)個(gè)評(píng)價(jià)是否能能反映日后的的工作表現(xiàn)，我我們稱(chēng)之為“預(yù)測(cè)效度”。

假設(shè)我們們?cè)儐?wèn)應(yīng)征者者他平常喜歡歡吃什么水果果，他回答說(shuō)說(shuō)喜歡吃西瓜瓜，接著我們們便判斷他是是一個(gè)爽快的的人；若他說(shuō)說(shuō)喜歡吃橙，我我們也許判斷斷他是一個(gè)隨隨和的人。假假如每名愛(ài)吃西瓜瓜的人都有爽爽快，每個(gè)爽爽快的人也愛(ài)愛(ài)吃西瓜；同同樣若是愛(ài)吃吃橙的人都有有隨和，所有有隨和的人都都愛(ài)吃橙，這這問(wèn)題便有預(yù)預(yù)測(cè)效度。以以后在挑選人人才時(shí)，大可可放心地詢(xún)問(wèn)這一一條問(wèn)題。

有一些方方法有極高的的可靠性，但但預(yù)測(cè)效度卻卻不同。例如如量度一個(gè)人人的四肢長(zhǎng)短短，然后用以以預(yù)測(cè)他日后后在學(xué)業(yè)上的的成就。量度度四肢長(zhǎng)度有有很可靠的方方法，四肢長(zhǎng)長(zhǎng)短與日后學(xué)學(xué)業(yè)成績(jī)卻沒(méi)沒(méi)有什么關(guān)系系。

預(yù)測(cè)效度度是指在招聘聘面談中，應(yīng)應(yīng)征者作出的的反應(yīng)，與一一致性原則，才才可算是有效效的挑選人才才方法。

行為一致致性原則

行為一致致性原則有兩兩方面，第一一是應(yīng)征者在在近日所做的的行為，較他他很久以前的的行為，對(duì)預(yù)預(yù)測(cè)其將來(lái)同同樣的行為，有有更大的參考考價(jià)值。第二二是應(yīng)征者的的行為密度（次次數(shù)）越高，預(yù)預(yù)測(cè)其將來(lái)行行為的準(zhǔn)確性性便越高。

若應(yīng)征者者正申請(qǐng)一份份零售推銷(xiāo)員員的工作，日日常有機(jī)會(huì)遇遇上顧客投訴訴的手法，他他便要知道應(yīng)應(yīng)征者從前是是怎樣對(duì)待投投訴的顧客。因因?yàn)樗谌蘸蠛髴?yīng)付投訴的的表現(xiàn)，與過(guò)過(guò)去如何做，有有最密切的關(guān)關(guān)系。

心理學(xué)的的研究發(fā)現(xiàn)，人人的行為不但但反映他的態(tài)態(tài)度，而且還還會(huì)進(jìn)一步加加強(qiáng)他的態(tài)度度。若應(yīng)征者者在從前應(yīng)付付客戶投訴時(shí)時(shí)的行為草率率，除了解反反映出他的待待客態(tài)度不認(rèn)認(rèn)真之外，管管理者還可憑憑此知道，應(yīng)應(yīng)征者在將來(lái)來(lái)遇上相同的的處境時(shí)，他他極有可能會(huì)會(huì)抱持相同的的態(tài)度來(lái)與客客戶周旋。

從前的管管理及心理學(xué)學(xué)研究人員相相信，行為是是由一個(gè)人的的態(tài)度所決定定的，但越來(lái)來(lái)越多研究發(fā)發(fā)現(xiàn)，行為與與態(tài)度是互相相影響的。一一些反復(fù)的行行為，至終能能左右一個(gè)人人的處事待人態(tài)度。換換句話說(shuō)，只只要我們清楚楚的知道應(yīng)征征者曾經(jīng)做過(guò)過(guò)什么行為，我我們便有把握握預(yù)測(cè)他在未未來(lái)工作上的的一些行為。在在這里，行為為是包括說(shuō)話話的內(nèi)容、用用字、語(yǔ)氣