品管圈的方法與步驟 -201308

1質量持續(xù)改進

----品管圈的步驟和方法復旦大學附屬中山醫(yī)院徐建鳴責任護士評估時間—入院患者等候時間CQI(continuousqualityimprovement，簡稱CQI），是在全面質量管理基礎上發(fā)展起來的注重過程管理、環(huán)節(jié)質量控制的一種新的質量管理理論。一是幫助糾正已經出現的問題二是尋找改進的機會，預防問題的發(fā)生一、質量持續(xù)改進國家標準非手術科室手術科室全面質量管理工具細分之一

BPR;5C分別是指：change變革cadreman骨干customer客戶check考核culture文化CPM(CriticalPathMethod)管理工具聯合應用TMRCAQCCContinuousQualityimprovement1+2>3長效機制質量管理課程質量管理方法三步曲全面質量管理理論約瑟夫·M·朱蘭13方針管理流程管理日常管理5s活動、品管圈、提案制度標準化（如iso、JCI.臨床路徑）高階管理者中階管理者基層管理者基層員工滿足患者需求管理制度和組織的建立全面質量管理(TQM)架構14威廉·愛德華茲·戴明PDCA管理改善管理改善進步.向上管理改善PlanDoCheckActionPDCAPDCA穩(wěn)定改革領先15是質量改進工具之一戴明獎《質量控制指南》促進柏拉圖、魚骨圖日本著名的質量管理專家“質量圈”運動倡導者石川馨19

QCC,QualityControlCircle,“質量控制圈”。

1962年4月，日本品管大師石川馨博士在“日本科學技術聯盟”發(fā)行“現場與QC”雜志創(chuàng)刊詞中，提倡“以現場領班為中心，組成一個圈，共同學習品管手法，使現場工作成為品質管制的核心”。

石川馨博士的品管圈(QCC)是質量改進組織和工具兼?zhèn)溽槍λx定之部門內問題3以自動自發(fā)的精神，結合群體智慧4使成員感受到參與感、滿足感、成就感6通過團隊力量，運用各種改善手法5因解決問題而工作的意義和目的7QCC是QualityControlCircle的簡稱1工作性質相近或相關的人組圈221品管圈在企業(yè)品管圈在企業(yè)中是通過合作、集思廣益，按照一定活動程序，活用7種品管手法，解決工作現場、管理、文化等方面發(fā)生的問題，從而提高管理質量，增加經濟效益。22臺灣醫(yī)策會（2000）推廣醫(yī)療機構品管圈，簡稱醫(yī)品圈：利用圈員自我與相互啟發(fā)、頭腦風暴、團隊合作、善用統(tǒng)計數據及品管工具進行持續(xù)性改善活動，從而提高醫(yī)療質量。品管圈在醫(yī)院2010年9月—2011年7月衛(wèi)生部《品管圈（QCC）在我國醫(yī)療質量持續(xù)改進中應用研究》課題在青浦分院順利結題中國醫(yī)院協會醫(yī)院科技創(chuàng)新獎初審通過項目應用質量管理工具推動醫(yī)院管理創(chuàng)新衛(wèi)生部課題……24二.品管圈的步驟和方法

準備階段：

--組圈、

--頭腦風暴

--圈名圈徽

實戰(zhàn)階段： --十大步驟

1、組圈組圈方式由規(guī)劃單位分派（草創(chuàng)期）自行組圈（成熟期）圈成員（不超過12人）輔導員（1~2名）圈長（1名）圈員（若干）2627圈長的選定

剛開始推行品管圈活動時，最好以職場第一線的監(jiān)督者如大組長（或組長）為圈長。品管圈活動已推行成熟時，數人就編為一圈，這時的圈長已互相推選來決定，并于每次改變改善主題時重新推選圈長。圈長的任務圈之代表人，亦即全體圈員之代表建立圈員互助、全員參與、全員發(fā)言、全員分擔的體制。代表圈接受各方的通知，且把信息傳給圈員增進全體圈員之活動信念及作法協助圈活動計劃的擬定與工作分派培養(yǎng)后繼品管圈活動圈長之人選向上級報告活動進度及概況，配合輔導員參與指導活動（甘特圖及會議紀錄）輔導員的職責了解品管圈成員對于活動的想法與做法教育訓練提高活動能力并創(chuàng)造自主活動的氣氛幫助品管圈活動主題的選定協助解決品管小組的困惑及問題教導正確品管手法之使用時機及技巧公正評價活動過程并促使標準化輔導活動推行的持續(xù)性2、頭腦風暴---

創(chuàng)意的激發(fā)鼓勵轉進：搭別人點子的便車，把它視為刺激，引發(fā)你進一步的創(chuàng)意有一點不一樣，就是不一樣擁抱點子即使點子是狗屎，主席大家也要說「很好」踩到狗屎，才能撿到黃金；拋磚，才能引玉。暫緩批判不是不批判，而是暫緩；不任意地評價創(chuàng)意的好壞禁止批評規(guī)則即使偏離目標的創(chuàng)意也有幫助自由暢談規(guī)則由量生質每人至少要提一個創(chuàng)意追求提案量規(guī)則一個構想可以激發(fā)其它的靈感活用別人的意見，用不著客氣充分活用別人的創(chuàng)意規(guī)則頭腦風暴－會中注意事項專人負責把點子寫在白板或海報紙上，讓大家都看得見，這樣刺激才有效果（不要用錄音）只要寫關鍵語就好了，讓大家看得懂就可以頭腦風暴－會中注意事項頭腦風暴過程中要有記錄，避免遺漏很多點子，記錄不能自己篩選點子好壞，要忠實的盡量記下所有點子把干擾降到最低，不要有電話、訪客或請示時間不須太長，一小時即可，最長兩小時頭腦風暴－會后注意由記錄者整理出會議記錄，并先將點子分類，如：高度可行、中度可行、短期較不可行，有潛力需要再轉進；或者用分層分類方法排列頭腦風暴－會后注意由決策者（個人或群體）以批判的角度，考量各種因素，形成方案切記：頭腦風暴會絕對不要與決策會議混在一起，也不要連著召開圈名意義與單位的關系：表達對于此活動的期盼語詞的意思（分開、合并）3、圈名、圈徽精心設計自己的標志：圈名圈徽圈徽的意義與圈名間的關系圖形型態(tài)的意義（整體、個別）圖形顏色的意義圈名、圈徽該表達出什么圈名圈徽展示且活動且評獎最佳組織獎---雁行圈最具創(chuàng)意獎---海馬圈最佳表現獎---悠悠圈最具潛力獎---鏡緣圈最具藝術獎---脈動圈最具活力獎---同心圈悠悠中山精神雁行引領群雄脈動源于心動同心更要協力神馬踏遍浮云完鏡必成大緣實戰(zhàn)階段

品管圈活動是不斷對自己的工作場所進行管理與改善，因此首先必須選定一個主題，而此主題應該是圈員根據自己工作現場的問題點而選擇。

主題的選定極為重要，如果選擇適當，則整期的活動必順暢且有效果；反之，不但沒有效果，而且活動起來困難重重。案例：手術核查，輸血規(guī)范，降低患者住院不滿意次數主題選定1.主題選定46重要性(一)偏離常態(tài)常態(tài)差距實際現象(二)偏離目標目標值差距實際現象問題的定義選題就是找找質量問題47血液標本合格率&導管相關血流感染率病區(qū)管理降低公藥消耗降低噪音改善廢棄物管理提高交班完整性成本管理降低XX部門漏帳率提高記帳完整性提高耗材登記完整性降低清潔被服送洗率QCC/QIT案例范疇(護理)病人管理提高健康教育達標率提高知情同意執(zhí)行率提高康復訓練的依從性 --助行器康復鍛煉關節(jié)圈護理服務等候時間護士禮儀服務紅燈應答率接電話禮儀病人安全跌倒走失拔管給藥安全化療腹瀉皮膚護理不良事件報告率防火墻醫(yī)院感染洗手依從性/正確率呼吸機相關肺炎發(fā)生率導管相關血流感染率留置尿管相關感染率外科傷口部位感染率護理操作監(jiān)護儀完好率.報警設置達標率提高病史書寫達標率提高術前準備完整率手術核對清單應用率提高瞳孔測量準確率提高胰島素注射部位規(guī)范輪換率降低送檢標本缺陷發(fā)生率檢驗：減少等候時間提高標本合格率減低標本缺陷發(fā)生率提高抽血病人滿意度其他案例洗刷刷-提高洗手依從性掃雷圈-降低病史雷同率防火墻-降低火災自動報警系統(tǒng)誤報發(fā)生率燭光圈-提高白內障患者術后的視力甜甜圈-提高住院病人滿意度圈員們列出了約4～8個問題點后，即可通過討論選出一介最適當的問題，作為本期活動主題。主題選定的方法大致可分成6種（將于下文選擇性介紹）。2選定主題主題選定的四大步驟（1/2）選題時圈員們應先討論，并列出工作現場的問題點。剛開始時圈員們通常沒有問題意識，不容易找出現場的問題點，此時可依下文介紹的選題方向來激發(fā)問題的出現。1發(fā)現主題52①強調主題對于本圈、醫(yī)院的重要性；②表達方式需力求具體且應為事實；③數據能夠量化，并盡可能以數據表示；④全體圈員有興趣參加的原因；⑤全員達成共識且能通力合作。4選定理由主題選定的四大步驟（2/2）主題選定后須對“衡量指標”進行具體的定義與說明。如選出的主題為“降低門診處方調劑錯誤率”，則需針對衡量指標“調劑錯誤率”的計算方式加以說明。3衡量指標53(1)按照醫(yī)院目標管理的方向

(2)上級重視、反復提醒的方面(3)降低成本或提高效率和品質(4)患者經常抱怨的問題

(5)問卷調查中發(fā)現的(6)從工作結果的分析討論中發(fā)現

如不良事件記錄和分析發(fā)現問題的方法選擇日常管理指標中重要的和差異大的作為質量持續(xù)改進的問題點：重要：如護理部的急救、責任制護理、患者安全，規(guī)定每個不良數要分析整改低于醫(yī)院質量分平均數的：如滿意度，護理病歷書寫找出問題點的方向問題點書寫格式動詞（正向或負向）名詞（改善的本體）衡量指標明確的主題應包含三項元素動詞（正向或負向）..提高名詞（改善的本體）介入科護士、神經科護士衡量指標..癌痛評估能力-準確率；瞳孔觀察準確率；動詞（正向或負向）..降低名詞（改善的本體）..門診病人衡量指標..輸液等候時間問題點書寫格式選定主題的6種方法多重投票法依清單所列的項目投票，可分為N回合（至少兩回，多輪淘汰制）。對所列項目以數字進行排序，將所給的排序分數加總，分數越多者越重要每人將10分分配給不同的項目（亦可給0分），將分數加總，分多者重要。依評價項目進行打分，將備選主題的分數求和，分最高者則為活動主題。圈員8人以上，擬選主題10~20項，需統(tǒng)一意見后才能繼續(xù)進行時可選用。排序法加權投票法評價法共識標準法完全分析標準法以系統(tǒng)的方式濃縮意見；通過選擇、加權；利用標準來進行方案的選取。58√步驟一：列出品管圈希望改善的主題步驟二：選定評價之項目可行性：活動主題是否可行迫切性：活動主題是否現階段分秒必爭的或是可推遲稍緩進行之事圈員能力：活動主題是否為圈員可自行解決或是需通過其他部門協助才可完成上級政策：活動主題是否符合上級目前所推行之重要政策評價法的二大步驟

主題評價的四個緯度主題選定

如選出的主題為“降低門診輸液等候時間”，則需針對衡量指標“平均輸液等候時間”的計算方式加以說明（定義和公式）

(1)輸液等候時間定義：從患者進入輸液室到接受注射所需要的時間”

(2)

計算公式:…..

衡量指標衡量指標的表示方法631.以百分率來呈現，而分母變動不大，除出的百分具又太小，則建議以件數取代百分率。2.注意單位，以天、周、月計算3.有些錯誤件數包含很多錯誤項目，要注意定義。主題選定64衡量指標是否具體且有進行說明（計算公式）衡量指標的呈現方式主題選定1.明確問題的背景，如醫(yī)院方針、政府政策…2.對于院方而言，對于單位而言…3.選提理由之內容可說明問題擱置（后果）及問題解決（效益）之情況4.問題的重要性或緊急性（必要時可用圖表協助）65選題理由的表述是否撰寫選題理由，選提理由撰寫是否清楚題目的選定最好經過全體圈員討論決定。圈員自發(fā)討論出來的題目，活動起來比較有樂趣、有干勁，如有困難，可請輔導員協助。2討論決定主題選定的注意事項（1/2）一個圈在一期活動期間選一個主題即可，不要想在同一期內同時解決數個題目。1一個主題66如數個圈同屬一個部門時，題目或許會相同但也無妨。因為探討的方向可能不同，對策可能不同，此時適合聯合討論最適對策，同時達到品管罔有形和無形的效果。4聯合討論主題選定的注意事項（2/2）選定題目時應了解上級方針，兩者絕不可違背。題目選定無論如何必須經主管同意才可展開活動。3上級方針672.擬定計劃1.決定活動期限2.按時間順序擬定活動內容3.擬訂各步驟所需時間4.決定活動日程及圈員工作分配5.擬訂活動計劃書并取得上級核準6．進行活動進度

監(jiān)控

甘特圖（又稱進度表、順序表、日程進度表）的發(fā)明被認為是管理工作上的一次革命。甘特圖內在思想簡單，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在整個期間計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。甘特圖甘特圖特點甘特圖一目了然：計劃內容一目了然，便于理解和實際操作。方便預估：計劃時，可預估每一步驟的工作負擔輕重和圈完成能力高低，而作適當的調整，以便于按期完成。可比較性：計劃與實際進度能作比較。制作簡單：制作簡單，無需復雜的計算和分析。計劃進度表（甘特圖）虛線表示計劃線實線表示實施線10%步驟10占時10%步驟8和9：占時20%

步驟7：占時40%步驟1～6：占時30%30%40%20%計劃進度表30％40％20％10％各步驟需有相應之負責人雁行圈活動計劃擬定表注：……表示計劃線，——表示實施線

★表示召開品管會議（地點：8號樓3樓示教室）3.現狀把握流程圖充份掌握現行工作內容到現地,對現物,做現實觀察查檢表觀察紀錄現象與標準的差距及變化柏拉圖歸納出本次主題的特性三現原則數據收集計劃的擬定－5W2H1B為何產生

因為想象的方式因人而異，如果運用文字方式來說明解決問題的步驟，容易造成誤會和歧義。使用圖形方式，就會容易理解。定義流程圖就是以圖形的方式來表示流程的。利用特殊的圖形符號表示所有的步驟和發(fā)生的順序，可以用來了解現有的工作流程、發(fā)現工作過程中發(fā)生的重復和瓶頸。種類流程圖按其性質及復雜程度可分為“基本流程圖”和“事務流程圖乃兩類。在品管圈活動中較常用的是“基本流程圖”。以下闡述“基本流程圖”流程圖開始/結束處理：如收發(fā)、執(zhí)行、檢查、影印文件：產生之報表、紀錄、資料等檔判斷：選擇決定流向路徑檔案/存貯：電腦檔案或存貯資料流程出口及入口之接點流程動向流程符號的意義

品管圈在進行到“現狀把握”步驟時，需要先了解改善主題所包括的范疇。因此，通過流程圖的繪制可作為圈員彼此間溝通、規(guī)劃的工具，提供工作流程的總覽，判斷輸入與輸出間的相互關系，以尋求改善的機會。為何要使用流程圖？繪制流程圖的推薦工具1.人員配備：繪制流程圖時，參與的成員必須包含對這項工作流程最了解的人，所繪制的流程圖才會有較高的可信度。2.符號準確：必須用符合標準的符號來繪制，使任何人能清楚地了解各工作項目的工作程序。3.流程方向：原則上流程圖是由左向右，由上向下。當流程的方向與此不符合時，必須使用箭頭來表示流程。繪制流程圖的注意事項數據收集的四個目的查檢表(CheckList)是在收集數據過程中設計的一種表格，是用來記錄事實和分析事實的統(tǒng)計表，它將有關的項目和預定收集的數據有系統(tǒng)地加以匯總，以便于現況的掌握與了解。查檢表查檢表是什么？點檢表（達標率）：此查檢表的作用是確認操作時實施、設備準備的情況，或為預防發(fā)生不良事故，確保安全時使用：冰箱溫度檢查表；給藥核查表，。記錄表（構成比）將數據分成為數個項目，以符號、數字記錄，作為分析問題、掌握事實及改善用的根據。根據所收集到的數據，來調查不良項目、不良主因、缺點位置等情況。查檢表的分類核檢表--規(guī)范率核檢表--不良率構成發(fā)藥不良率查檢表針對不同層別簡明易懂提供一個簡明易懂的標準化表格，是用來協助數據收集的工具。能同時檢查多個項目。每個人必須查看和記錄相同的東西，因此可以促使對每個事件有統(tǒng)一的解釋。記錄完畢后可以一目了然地看清整個過程，能迅速掌握問題的所在。高效性客觀性統(tǒng)一性結果清晰通過數據的收集，清楚地描繪每個事件的具體情況，而不是每個組員的個人意見。查檢表有什么特點？1.日常管理：質量管理項目的點檢，以了解設備是否安全、操作標準是否被遵守。2.特別調查：為了解問題的所在，發(fā)現改善點所進行的點檢（如確認主要原因）。3.取得記錄：為了寫報告所進行的數據收集和核查（如品管圈之效果維持）。為什么要使用查檢表？1)通過特性要因圖中所圈出來的主要原因，作為查檢表中所要收集的項目。2)直接針對想要查檢的事件，利用頭腦風暴的方式，確定要收集的項目。2確定要收集的項目確定并清楚定義所要觀察和記錄的事件（或情況）。如門診藥房想調查門診病人領藥時抱怨的原因，那么此時“門診病人領藥時抱怨的原因”就是我們所要定義、觀察的事件。1確定記錄的事件：制作注意事項的步驟（1/3）1)確定由誰收集資料：數據收集者須具備充分的時間和必要的知識。2)確定收集資料的期限：數據收集的時間可由幾個小時至幾個月不等。3)確定收集資料的方法：根據實際情況進行全部查檢或抽樣查檢。4收集資料一個完整的查檢表，其內容設計應具備以下幾個要素：①查檢事件的名稱；②查檢的項目名稱；③查檢日期；④收集數據的時間；⑤收集數據的地點；⑥數據記錄者；⑦記錄的方式?；蛴?W1H的來檢驗查檢表的內容是否完整3設計表格制作注意事項的步驟（2/3）由數據收集者按照所設計的表格，在收集期限內，針對每一個項目進行數據收集，并將結果填人表格中。5收集數據制作注意事項的步驟（3/3）轉運交接缺陷數查檢匯總表2012年1月中山醫(yī)院內分泌科病區(qū)患者滿意度缺陷調查

維弗雷多·帕累托（VilfredoPareto，1848年—1923年），意大利經濟學家、社會學家，洛桑學派的主要代表之一。對歐洲的財務分配進行深度研究時發(fā)現：少部分人擁有多數財富，而多數人只擁有少量金錢。美國品管專家朱蘭（Juran）把質量上的問題點區(qū)分為“少數重要項目，多數輕微項目“稱之為柏拉圖原則（20/80法則）。柏拉圖柏拉圖是根據所搜集的數據（如利用查檢表、層別法或特性要因圖所圈選的項目），按不良原因、不良狀況、不良項目、不良發(fā)生的位置等不同區(qū)分標準而加以整理、分類，以尋求占最大比例的原因、狀況或位置，從左到右按遞減方式排列的長條圖，每個長條表示一個原因，再加上累積值的圖形。柏拉圖柏拉圖共有兩條縱軸，左邊的為要因的次數或頻率，右邊則為要因的累計百分比。柏拉圖的“80/20”原理就是說明：找出產生造成最大錯誤(80%)的主要因素(20%)，這就是柏拉圖精神。柏拉圖柏拉圖是什么？

柏拉圖是用來做重點管理的工具，重點通常只占全體的一小部分，只要掌握了重要的少數，就能控制全體。通常重點只占全體的20%，但影響度卻能占80%，這就是通常所說的“80/20”原則。柏拉圖可以配合層別法一起運用，繪制層別柏拉圖。對柏拉圖上的重點項目，進行更深入的探討。柏拉圖可用作問題改善前、中、后的比較分析，確認改善對策的效果。柏拉圖為什么要用柏拉圖？1.確定項目：如造成藥品品項發(fā)錯的原因、造成藥品質量檢驗不合格的原因。如何繪制柏拉圖？（1/2）2.收集數據：制作查檢表，開始收集數據。數據收集的方法和時間，可按照問題的特性或品管圈活動的時間，設定為一個月、一星期等。3.整理排序：將所收集到的數據根據發(fā)生的原因或現象加以分類整理，按問題項目發(fā)生的次數多少排序，并求出合計次數、百分比、累計百分比。4.繪制雙軸：1)畫出橫軸與縱軸，橫軸表示分類項目，左邊縱軸表示次數，右邊縱軸表示發(fā)生率。2)左邊縱軸最高刻度是發(fā)生總數，右邊縱軸最高刻度是發(fā)生率100%。

3)左、右兩邊的軸最高刻度應在同一水平線。如何繪制柏拉圖？（2/2）5.柱狀圖累計曲線：1)將分類項目的名稱按其發(fā)生次數的多少，從左到右排列在橫軸上。2)從左邊縱軸標出衡量分類項目的單位，定義縱軸和橫軸大小的刻度時，原則上可使橫軸整體的長度多于縱軸的一倍或兩倍。3)各分類項目按所產生的次數，對應左邊縱軸的刻度畫出直方柱，各直方柱的寬度相同，彼此間不留間隙。4)在直方柱的右上角繪制出累計點數的曲線，并將各點連成一條折線。再在圖形的右邊加上縱軸，并訂出累計百分比刻度?？潭鹊钠瘘c為O，終點為1OO%，數據收集結果分析

1.所要查檢的項目包括藥品數量差錯、名稱相似、包裝相似等。

2.螞蟻灣圈在現狀把握階段收集了2009年7月到9月的查檢數據，總差錯件數：149，平均每周發(fā)生12.42；3.統(tǒng)計結果如下表：包含合計次數、百分比、累計百分比現狀把握柏拉圖雁行圈改善的重點：醫(yī)生對治療方法的解釋&護士健康宣教和解釋完成期限＋

目標項目＋目標值在12月31日前發(fā)藥差錯率由10％降低至6％目標設定示例目標設定的公式4.目標設定:表達方式目標設定完成期限一般約3個月，依問題的大小而定。1設定完成期限目標設定可以通過查找文獻、參考兄弟單位的標準或進行自我挑戰(zhàn)。要考慮目標達成的可能性，是否為能力所及，是否能于活動期限內完成。2達成的可能性目標設定的二大步驟你必須認識到：目標需數據化，具體明確化，并考慮活動結束后是否能進行評價或被肯定。你必須學習會：盡量用統(tǒng)計方法來決定目標，要善用圖表進行表達，如柏拉圖、直方圖、推移圖等。你必須使用到：目標值的計算公式：目標值=現況值—改善值=現況值—（-現況值x改善重點x圈能力）目標設定達成的可能性2目標設定案例

目標值設定：①改善前內分泌科不滿意缺失分數為12.1②目標值缺失分數為4.8③改善幅度=60.3%設定理由：

目標值=現況值－改善值=現況值－(現況值×累計百分比×圈能力)=12.1－(12.1×74.5%×55%)=4.8改善目標的表達降幅60.3%中山醫(yī)院內分泌科住院患者滿意度現況和目標值的比較善用統(tǒng)計方法：改善重點是現狀把握中需要改善的項目的累計影響度，數值可根據柏拉圖得到。做到把握全局：目標設定需根據醫(yī)院或單位的方針及計劃，并考慮目前的圈能力，由全體圈員共同訂定?！陶埬貏e關注目標值應做到：(1)與問題相對應。(2)目標值要明確表示，用數據說話，必須量化。(3)目標應具有一定的挑戰(zhàn)性。你必須知道：若在主題選定時有現成數據可用（也就是不必在現狀把握時重新收集數據），“目標設定”這一步驟可以提前在“主題選定”完成之后直接進行。你必須知道：目標值設定的適當與否，可由后面“效果確認”時的“目標達成率”的高低來作初步的判斷。目標設定的注意事項√5.解析:尋找真因解析是品管圈活動的重要一環(huán)，需要圈員通過對問題產生原因進行分析，找出關鍵所在，圈員要開闊思路，集思廣益。原因所有可能造成問題的因素都可稱之為“原因”。要因根據經驗或投票所圈選出來的原因稱為“要因”，這些要因并沒有經過現場數據收集的方式來加以驗證。真因到現場針對現物進行數據收集，所驗證出來的真正原因，也就是用數據圈選出來的原因。原因、要因與真因的差別問題原因要因真因頭腦風暴、魚骨圖、關聯圖、系統(tǒng)圖表決(記名式團體技巧)柏拉圖、查檢表解決問題的分析方法魚骨圖為什么-為什么法是一種診斷性技術，它通過不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到找到問題的根源或直到一個新的故障模式被發(fā)現時才停止提問。關鍵因素關鍵因素原因原因原因原因分析問題關鍵因素關鍵因素原因原因原因原因原因原因

魚骨圖即特性要因圖(CharacteristicDirgram)是日本質量大師石川馨博士于1952年發(fā)明的，因此又稱為“石川圖”。特性要因圖代表“結果與原因”間或“期望與對策”間的關系。因其形狀很像魚骨，也可稱為“魚骨圖”或“因果圖”。

特性要因圖魚骨圖是什么？將原因預先分成幾大要因，例如“人”、“事”、“時”、“地”和“物”等五種大要因，圈員由這些大要因往下分別思考中要因和小要因。此法可使魚骨圖快速完成，但也容易造成圈員的思考方向局限在這幾個大要因上，而忽略其他大要因。1演繹法：先請每位圈員寫幾個原因（如10個原因），再將大家的原因集合起來，刪去重復部分，再加以分類。此法所列出的原因會較完整，不太會被局限在某一范圍內，但是所花費的時間會比演繹法多。2歸納法：魚骨圖有哪幾種？√×可以利用“圖示”的方法詳細地確認、發(fā)現問題產生的所有可能原因，是找出問題根本原因的重要工具。也就是利用群體的腦力，開發(fā)自身的潛力，完整地分析問題，切實掌握細節(jié)。尋找原因當考慮復雜的問題，并需客觀地找出可能的原因或對策時，即可使用特性要因圖。特性要因圖可分為兩種：(1)原因追求型特性要因圖——用于“要因分析”（魚頭朝右），(2)對策追求型特性要因圖——用于“對策研擬”（魚頭朝左）。分析復雜問題為什么要用魚骨圖？大要因大要因原因原因原因原因分析問題大要因大要因原因原因原因原因原因原因為什么會出錯大要因大要因原因原因原因原因分析問題大要因大要因原因原因原因原因原因原因如何做不出錯對策研擬要因分析1.列出問題：劃出主骨與所要討論的主題，主題可表示為“為什么”開頭的語句，如“為什么門診領藥時間長”、“為什么院內感染率偏高”、“為什么住院病人會抱怨”2.列出大要因：一般而言，可設置5M1E作為大要因（人、機、料、法、測、環(huán)境）的方向進行思考。也可以以“人、事、時、地、物”為思考方向。3.列出中,小要因：決定中小要因（中骨和小骨），可通過小組討論（頭腦風暴）來歸納。如何繪制魚骨圖？（1/2）5M1E:人-Man、機器-Machines、材料Materials、方法-Methods、測量-Measurement、環(huán)境-Environment4.確定重要的要因：圈選重要的要因(記名式團體技巧)，只能選“小要因”不可以選“中要因”“大要因”。5.基本數據填報：填寫制作目的、日期及制作者等基本數據。如何繪制魚骨圖？（2/2）

特性(1)列出問題(2)決定大要因

特性呈60°~80°角(3.1)找出中要因

特性

特性(3.2)找出小要因

如何繪制魚骨圖？（圖解）(4)圈選要因

特性在魚骨圖繪制完成后，由圈員事先圈選幾個要因，再利用“三現原則”收集實際數據，根據數據大小來驗證所圈選的要因是否真為要因，此法亦稱為“真因驗證”。2方法二按“實際數據”圈選要因在繪制魚骨圖前，先利用“三現原則”（到現場針對現物作現實的觀察）收集實際數據，利用實際原因來繪制魚骨圖，再根據數據的大小，確定圈選的要因。1方法一繪制魚骨圖后，列出魚骨圖的小要因，由圈員分別圈選出幾個要因后，再統(tǒng)計圈員所圈選的要因，按照被圈選的要因進行先后次序的排列，圈出前4～6個要因。最后將魚骨圖的小要因列出，由與主題相關的同事進行要因圈選工作，這是應用同事的務實經驗來協助要因的圈選。1此法要因是由圈員自行圈選出來，并且沒有經過與主題相關的同事共同驗證，或是沒有通過實際現場所收集的數據加以驗證，故所選出的要因較為主觀，說服力低，較易忽略真正原因。2缺點按“經驗”圈選要因列出原因：列出由柏拉圖統(tǒng)計出的占80%的問題所在，即需要分析的原因。畫出特性要因圖：展示問題的全貌，決定大要因5M1E或“人、事、時、地、物”?？筛鶕鞒讨邪捻椖窟x取相應的大要因（大骨），決定中、小要因（中骨和小骨），可通過小組討論來歸納。找出要因：徹底分析原因，要針對結果，把原因一層層展開，分析到可以采取對策為止，防止“棗核形”循環(huán)，在末端因素上選出重要的原因（要因）。解析的步驟√必須針對每個目標項目（如柏拉圖的重點）分別展開解析。即針對改善重點一一對應分析要因。2分析重點解析步驟至關重要，因為若沒有找到問題背后真正的原因，會造成對策實施后出現事倍功半的情形，在努力很久之后，仍無法徹底解決問題。所以我們圈員必需充分討論、解析透徹，深入追查要因。1關鍵步驟解析的注意事項（1/2）√在確定主要因時，不僅要采用圈員投票形式，而且還應考慮客觀現實因素。

即“三現原則”（到現場針對現物作現實的觀察）4尊重客觀全部原因尋找出來后，可利用5W1H及5WHY(連續(xù)問五次WHY)的自問自答方式，通過整理篩選后找出真正的主要因。3整理篩選解析的注意事項（2/2）√要因評價表①有改善的效果；②能達到預期的改善目標；③能合乎品質、成本、效率的要求；④對圈員、同事的工作不會造成負擔（圈能力）；⑤絕對安全與可靠（科學循證）。對策擬定6.對策擬定優(yōu)秀對策擬定的條件是什么？滿足以下條件：步驟一：針對小要因思考改善對策，可用頭腦風暴法進行討論。步驟二：全體圈員就每一評價項目，依可行性、經濟性、圈能力等指標評分，按“80/20”原則進行對策選定。步驟三：確認對策內容為永久有效對策，而不非應急臨時對策。步驟四：擬定實施順序及時間并進行圈員的工作分配。步驟五：對策擬定后，需獲得上級核準方可執(zhí)行。對策擬定的步驟？對策擬訂一覽表效益性可行性實施計劃提案人采行總分評價對策方案原因分析問題點經濟性負責者全體圈員就每一評價項目，依可行性、經濟性、圈能力等項目進行對策選定，評價方式：優(yōu)5分、可3分、差1分，圈員共：◎◎人，總分◎◎分，以80/20定律◎◎分以上為采行對策，但本圈希望能有較高之達成率，全體圈員決定以◎◎分以上為采行對策，共圈選出◎◎個對策。1.教育培訓：實施前應召集相關人員進行說明及教育培訓。相關人員的了解及教導正確的做法，是對策實施過程中成敗的關鍵。2.專項教導：實施過程中，負責專項責任的圈員，應負起教導的責任，并保證過程中的做法正確。3.活動監(jiān)測：活動過程中，應密切注意實施狀況，收集相關數據，以監(jiān)測活動效果。對發(fā)生的任何狀況，無論正面或反面的，必須詳細記錄，定期檢討。7.

對策實施對策檢討與實施的步驟（1/2）1364.及時調整：實施中，如發(fā)現效果不佳，可重新調整后實施。如發(fā)現有反效果或異常時，應立即停止，改用其他對策。5.溝通協調：需要與其他部門協調和溝通的事項，以及經費、設備、技術方面的支持和協助要及時向相關部門和上級主管提出。6.通報情況：完成情況應及時向主管和相關部門通報，以利于活動展開。對策檢討與實施的步驟（2/2）對策名稱

主要因

問題點

對策內容：What改善對象how實施步驟

對策實施：who負責人when實施期間where實施地點對策處置：達目標列入標準未達目標再對策

對策效果：對策執(zhí)行情形對問題點改善效果PDCAPDCA此階段的效果確認是全部的對策實施完畢一段時間后所得到的效果，某些對策也許會有相輔相成的效果，所以在這一階段是做總效果的確認。1效果確認的對象有形成果是直接的、可定量的、經過確認的效果。目標達成率與進步率的計算：

達成率=[（改善后數據一改善前數據）÷（目標設定值一改善前數據）]×100%

進步率=[（改善后數據一改善前數據）÷改善前數據]×100%2有形成果8.效果確認四大步驟（1/2）無形成果是間接的、衍生的、無形的效果。無形成果的效果確認可以用文字條例的方式表示，也可用更直觀的雷達圖評價法表示。3無形效果如果效果不佳，應重新探討，也許是原因找錯，也許是對策措施不對，此時應考慮是回到原因解析，還是回到對策擬定，重新來一遍。如此的PDCA管理循環(huán)，有耐心地去做，終究可以達到預期的效果。4效果不佳效果確認的四大步驟（2/2）

對策實施后，到底有沒有效果，必須一一確認。有形效果確認分為單獨效果確認和總體效果確認。效果確認

有形效果確認：單獨和整體單獨效果確認（PDCA表記錄）：每一個對策實施的單獨效果，通過合理化建議管理程序驗證，最后總結編制成合理化建議實施績效報告書，進行效果確認。對無效的對策需開會研討決定取消或重新提出新的對策?？傮w效果確認：總體效果將根據已實施改善對策的數據，使用品管圈工具（總推移圖及層別推移圖）用統(tǒng)計數據來判斷。有形成果的目標達成率1.﹥150%：目標達成率過高（大于150%）時，表示我們在目標設定時對自己信心不足，以致目標值設定太低2.﹤80%：目標達成率太低（小于80%）的原因可能有：原因①

：在設定目標值時高估本圈可改善程度，故在設定目標值時，請圈員根據實際情況共同商討本圈的圈能力。原因②

：在“解析”這一步驟中做得不夠徹底，導致造成問題的真正原因沒有被挖掘出來。原因③

：在“對策擬定”中所選出對策不夠有效和有創(chuàng)意，或只是治標不治本的對策，無法真正解決問題。原因④

：對策在現場實施過程中，受某些因素（如人為、環(huán)境、政策等）影響，無法徹底實施，導致效果不佳。直接成果1.目標達標率2.進步率3.節(jié)省金額4………………間接成果對顧客（內部、外部顧客）之有形效益有形成果的呈現方式

1.有形成果

成果比較

改善前改善后

目標達標率目標達標率=(改善后－改善前)/(目標值－改善前)×100%=(5.80-12.42)/(6.21-12.42)×100%=106.6%進步率進步率=(改善后－改善前)/改善前×100%=(12.42-5.80)/12.42×100%=53.3%106.6%53.3%對策與實施效果確認改善66.1%雁行圈改善的重點：醫(yī)生對治療方法的解釋&護士健康宣教和解釋達標率：109.6％雷達圖0123個人素養(yǎng)團隊合作●●●●●●積極性品管手法自信心

由中心點畫出數條代表分類項目的雷達狀直線，以長度代表數量的大小，稱為雷達圖，也叫蜘蛛圖。雷達圖是專門用來進行多指標體系比較分析的專業(yè)圖表。從雷達圖中可以看出指標的實際值與參照值的偏離程度，從而為分析者提供有益的信息。雷達圖雷達圖是什么？協調能力1.優(yōu)點一：可觀察各項間的平衡。2.優(yōu)點二：清楚地呈現出評估績效的重要類別。3.優(yōu)點三：可以清楚地看見組織優(yōu)勢和弱點的強度。為什么要使用雷達圖?151效果確認效果確認正確的比較參數：比較參數要求：①最能反映成效；②計算方法和公式簡單明了；③比較形式直觀，易于理解。正確的比較數據：選擇正確的比較數據。選擇合適的形式：如形式簡單明了的數字、比率；采用圖表；改善前、中、后的狀況比較；言簡意賅的文字表述等。成果能量化：成果比較的參數都能量化。加入無形成果：無形成果也需納入比較的范圍。效果確認時可能存在的問題

本步驟中可能存在的問題：原始數據查不到（無保存）；比較參數選擇不合理；假數據；沒有除去非品管圈活動因素造成的變異；無數據收集時間等說明文字作適當解釋；沒有量化；等等。效果確認數據觀察：改善效果之管理最少觀察3個月以上。確定觀察的數據：決定以何種數據觀察改善效果之變化趨勢。圖形為王：盡量以圖形做改善效果管理工作，以利衡量。有形成果：有形成果可用改善前后柏拉圖或其它圖表比較，且盡量換算成金額，會更具體?？捎脠D形：圖表可用-推移圖、柏拉圖、條型圖、雷達圖。效果確認時應該做到：9.標準化標準化是什么？

標準化是“在經濟、技術、科學及管理與社會實踐中，對重復性事物或概念，通過制定發(fā)布和實施標準，達到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會效益”。所謂作業(yè)標準化，就是對在作業(yè)系統(tǒng)調查分析的基礎上，將現行作業(yè)方法的每一操作程序和每一動作進行分解，以科學技術、規(guī)章制度和實踐經驗為依據，以安全、質量效益為目標，對作業(yè)過程進行改善，從而形成一種優(yōu)化作業(yè)程序，逐步達到安全、準確、高效、省力的作業(yè)效果。標準化為什么要標準化？

標準化在品管圈活動中占有極為重要的分量，為使對策效果能長期穩(wěn)定地維持，標準化是品管圈改善歷程的重要步驟。標準化的目的是技術儲備、提高效率，防止再發(fā)和教育訓練。標準化標準化步驟在QCC活動中的角色效果確認后，若對策有效，應繼續(xù)維持改善后的成效，此時就需將改善的操作方法加