管理學(xué)原理-第五章-人員配備

第3節(jié)人員配備【引入故事】庸才還是出類撥萃?

在一次工商界的聚合上，幾個老板大談自己的經(jīng)營心得，其中一個說：“我有三個不成材的員工，我準(zhǔn)備找機(jī)會將他們炒掉?！绷硪粋€老板問：“他們?yōu)槭裁床怀刹?”這位老板回答說“一個整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個杞人憂天，老是害怕工廠有事；另一個整天在外面閑蕩鬼混”。第二個老板聽后想了想說:“既然這樣，你就把這三個人讓給我吧?！?/p>

三個人第二天到新公司報到，新老板給他們分配工作：喜歡吹毛求疵的人，負(fù)責(zé)質(zhì)量管理；害怕出事的，負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)；整天在外面閑逛的，負(fù)責(zé)產(chǎn)品宣傳和推銷。

三個人高高興興走馬上任。過了一段時間，兩個老板又碰到了一塊，第一個老板問第二個老板，那三個人是不是也讓他頭痛了。他回答：“哪里，他們都是很出類拔萃的，由于他們的到來，工廠的盈利直線上升?！蓖瑯邮侨齻€人，因材適用，根據(jù)各自不同特點(diǎn)，安排職務(wù)，短處成為長處。【引入故事】庸才還是出類撥萃?管理重心的變化60年代生產(chǎn)管理70年代銷售管理80年代資本運(yùn)營管理90年代人力資源管理人力資源是第一資源?。?！彼得·德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中提出“人力資源”（HumanResource簡稱HR）一詞，把人看成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來效益的資源。一、人員配備的概念指對組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充的過程，既包括管理職位的填充，也包括非管理職位的填充。二、人員配備的重要性1、人員配備是組織有效活動的保證2、人員配備的好壞關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)和控制工作的開展3、人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備人員配備的原則和內(nèi)容人員配備的原則因事?lián)袢嗽瓌t因才適用原則公開競爭原則動態(tài)平衡原則人員配備的內(nèi)容1.確定各類人員需要量2.選配人員3.制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計劃猴子取食實(shí)驗(yàn)美國加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做的猴子實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。猴子取食的實(shí)驗(yàn)，在一定程度上也說明了人才能力與崗位的關(guān)系。崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒使得人會為了這個崗位爭斗甚至勾心斗角，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，會導(dǎo)致埋沒、抹殺人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運(yùn)。崗位的難度要適當(dāng)，循序漸進(jìn)，這樣才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動性和智慧。同時，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。主管人員的選聘1、通過職位分析確定職位本身的要求包括該職位所承擔(dān)的任務(wù)，享有的職權(quán)以及相應(yīng)的責(zé)任，與其它職位的關(guān)系，達(dá)到的目標(biāo)或預(yù)期的成果。2、確定主管人員應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)和能力從事管理工作的強(qiáng)烈愿望、與人溝通的能力、正直和誠實(shí)的品質(zhì)和工作經(jīng)驗(yàn)等。管理人員的來源外部招聘內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)被聘人員沒有歷史包袱,具有“外來優(yōu)勢”；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣。局限性外聘人員不熟悉組織內(nèi)部情況，因此，需要一段時期的適應(yīng)才能有效地開展工作；組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外聘人員的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。管理人員的來源：外部招聘如何才能使自己的企業(yè)充滿活力呢?日本本田公司總經(jīng)理本田先生帶著這個問題去找自己的得力助手—副總宮澤。宮澤認(rèn)為，企業(yè)的活力取決于員工的活力，而如使員工充滿活力呢?宮澤講了一個挪威人捕撈沙丁魚的故事：挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚還活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此漁民們總是千方百計讓魚活著回到港，但種種努力都失敗了。奇怪的是有一艘漁船總能帶著活魚回來，大家都想知道其個的奧秘，可船長守口如瓶。一直到這個船長快死的時候，人們才揭開了這個謎。鯰魚效應(yīng)原來這搜船捕了沙丁魚之后，總在魚槽里放一條大鯰魚。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，在一個陌生的環(huán)境后，就會“性情急躁”，鯰魚便會四處游動，到處挑起摩擦，而好靜的沙丁魚發(fā)現(xiàn)魚槽里多了一個“異己分子”，也緊張起來，加快游動。于是魚槽里的水活了起來，供氧量增加，從而在一定程度上解決了沙丁魚缺氧的問題,使里面的魚就能活蹦亂跳地到達(dá)漁港。一個組織，如果人員長期固定，看問題的角度也一成不變，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。時間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，工作積極性降低。因此有必要找些“鯰魚”加入，制造一些氣氛。當(dāng)人們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被殺掉。這樣一來，組織自然而然就生機(jī)勃勃了。鯰魚效應(yīng)“鯰魚效應(yīng)”是組織領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面：一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入員工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和管理者帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能增強(qiáng)組織生存能力和適應(yīng)能力。鯰魚效應(yīng)也反映出在一個組織中建立競爭機(jī)制的必要性。管理人員的來源：內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：利于鼓舞士氣，調(diào)動成員的積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。局限：可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象；可能會引起同事之間的矛盾。IBM公司的做法是：考慮到公司在未來的幾年中由于現(xiàn)職人員的晉升、退休、外流等原因而產(chǎn)生各個層次部門管理職位的空缺，須制定一份公司各層次各部門管理職位繼任規(guī)劃，每一管理職位確定1至3名繼任候選人。繼任候選人通常從下一層現(xiàn)職管理人員中物色，每年對現(xiàn)職管理人員中的繼任候選人做一次鑒定，以評定現(xiàn)職管理者的工作績效和作為繼任候選人的晉升能力，并由此排列候選人的次序。當(dāng)主管職位出現(xiàn)空缺時，具備晉升條件的繼任候選人替補(bǔ)。案例:IBM內(nèi)部提升

由于這兩種招聘方式各有利弊，互為補(bǔ)充，很多公司采取內(nèi)外結(jié)合的方式。具體采用哪種方式與企業(yè)一貫的文化相關(guān)。管理人員選聘的一般要求（標(biāo)準(zhǔn)）：管理的欲望強(qiáng)烈的管理愿望是有效開展管理工作的基本前提。良好的品德正直和誠信是每個組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)。敢于創(chuàng)新的精神只有不敢創(chuàng)新，組織才能充滿生機(jī)，才能不斷發(fā)展。決策的能力管理者不僅要計劃和安排好自己的工作，更重要的是要組織和協(xié)調(diào)好部屬的工作（發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題、果斷決策的魄力）。溝通的技能組織成員之間的相互理解是組織成功的基本保證（充分地聽與藝術(shù)地說）。選聘管理人員不僅要看貢獻(xiàn)，更要看能力；不僅看現(xiàn)實(shí)能力，還要看潛在能力。某大型企業(yè)各類管理人員能力相對重要性比較表：能力管理技術(shù)商業(yè)財務(wù)安全會計總計工長15605—1010100車間主任25455—1015100分廠長3030551020100部門領(lǐng)導(dǎo)35301051010100經(jīng)理401515101010100聯(lián)合企業(yè)總經(jīng)理501010101010100管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)管理人員選聘途徑外部招聘報紙、廣告、網(wǎng)絡(luò)校園招聘熟人或已有員工推薦獵頭招聘內(nèi)部招聘工作告示法推薦法檔案法歐萊雅的特色校園招聘方式

歐萊雅特色的招聘方式——通過打造一個品牌性的學(xué)生參與度高的比賽，獲取企業(yè)需要的人才。為吸引世界各地的優(yōu)秀學(xué)生，歐萊雅專門設(shè)計了多項(xiàng)極富創(chuàng)造性的招聘工具，如針對全球大學(xué)生的“全球在線商業(yè)策略競賽”和“校園市場策劃大賽”，“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)大賽”、“校園創(chuàng)意大賽”、及創(chuàng)始于中國的“歐萊雅工業(yè)大賽”等五項(xiàng)一年一度的校園賽事，這些形式豐富的商業(yè)實(shí)戰(zhàn)比賽，成了歐萊雅巨大的人才庫。五大賽事的內(nèi)容涵蓋了一家企業(yè)發(fā)展的各個方面，包括市場營銷、商業(yè)策略、工業(yè)生產(chǎn)、商業(yè)創(chuàng)意設(shè)計和產(chǎn)品研發(fā)，也為文科、理科、藝術(shù)等不同專業(yè)的高校學(xué)生提供了逼真而寶貴的商業(yè)經(jīng)歷和實(shí)踐機(jī)會。

在這些賽事中，表現(xiàn)出色的選手除了能獲得歐萊雅的獎金和獎勵外，更有機(jī)會進(jìn)入歐萊雅公司實(shí)習(xí)甚至工作。通過運(yùn)用這種國際化的招聘工具，吸引來自全球的精英。

英特爾公司的招聘三部曲

英特爾公司在確定自己所需人才的基本條件后,公司就圍繞這一要求展開了.首先,從有經(jīng)驗(yàn)的人還是從新人中招收?這實(shí)際上還涉及自己培養(yǎng)還是挖別人墻腳的問題。眾所周知，有經(jīng)驗(yàn)的人有其無法比擬的優(yōu)點(diǎn)：這些人已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)哪芰图记桑軌颡?dú)當(dāng)一面，公司使用它們投資少，卻可以立竿見影，而且由于經(jīng)驗(yàn)豐富，犯低級錯誤的可能性?。ㄋ麄円呀?jīng)付過必要的學(xué)習(xí)成本），這也是許多公司看重的，它們的缺點(diǎn)也很明顯：首先其忠實(shí)性很值得懷疑，可塑性受到局限，他們的思維往往已經(jīng)定型，而且深受以往單位作風(fēng)的影響。英特爾公司的招聘三部曲

新人的優(yōu)缺點(diǎn)也一目了然。這些人的優(yōu)點(diǎn)在于：學(xué)歷高，與公司融合快，適應(yīng)性強(qiáng)，潛力大，而且一融入公司，它們的思維定式便以公司為導(dǎo)向，容易培養(yǎng)認(rèn)同感。缺點(diǎn)在于：投資大，短期內(nèi)不合算，而且要承受他們可能的學(xué)習(xí)成本。通常，在企業(yè)新設(shè)之初，企業(yè)為解燃眉之急，傾向于招收有經(jīng)驗(yàn)的人才，而企業(yè)站穩(wěn)腳跟后，如果企業(yè)實(shí)力雄厚，一般更喜歡吸收新人進(jìn)行培養(yǎng)。畢竟，挖別人墻角不是長久之計。英特爾公司的招聘三部曲英特爾招聘比較常規(guī)化.招聘工作分為以下三個步驟進(jìn)行：首先是初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源主管主持進(jìn)行，通過雙向溝通，使公司各方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績、相關(guān)培訓(xùn)、相應(yīng)工作經(jīng)歷、興趣愛好、對有關(guān)職業(yè)的期望等直觀信息。同時，也使應(yīng)聘人員對公司的目前情況及公司對應(yīng)聘者未來期望有大致了解。面試結(jié)束后，人力資源部門對每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評估，以確定下一輪應(yīng)試的人員名單。接著是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試，通過測試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個性特點(diǎn)，包括人的基本智力、認(rèn)識的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。英特爾公司的招聘三部曲第三步是進(jìn)行模擬測驗(yàn)，也是最終面試，是決定應(yīng)聘人員是否入選的關(guān)鍵。具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同的角色，測試其處理實(shí)際問題的能力。模擬測驗(yàn)最大的優(yōu)點(diǎn)是：應(yīng)聘者的智商和情商都能集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時感情用事。管理人員的一般選聘程序與方法發(fā)布招聘信息粗選合格者對合格者進(jìn)行知識與技能的考核（能力測評、情景模擬）民意投票確定管理人員管理人員的考評主管人員的考評主管人員考評的目的為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)為人事調(diào)整提供依據(jù)為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通主管人員考評的要求1、考評指標(biāo)要客觀2、考評方法要可行3、考評頻率要適當(dāng)4、考評結(jié)果要反饋管理人員的培訓(xùn)

管理人員的培訓(xùn)不僅對管理人員自身來說可以提高個人能力，而且可以使企業(yè)辨識個人的發(fā)展?jié)摿?，使那些在培?xùn)中表現(xiàn)突出的人未來更有機(jī)會擔(dān)任更重要的工作，減少了管理人員的離職，穩(wěn)定了管理部隊。目前，企業(yè)培訓(xùn)市場一片火熱，每年1000億人民幣左右的市場容量，35%的年增長速度。國際大企業(yè)培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年的總銷售額的1%—3%，最高達(dá)7%，平均達(dá)1.5%，而我們許多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.1%以下。學(xué)歷只能代表過去的學(xué)習(xí)能力，誰后天的學(xué)習(xí)力強(qiáng)誰就能搶占先機(jī)。主管人員的培訓(xùn)培訓(xùn)的內(nèi)容（1）政治思想教育（2）管理業(yè)務(wù)知識（3）管理能力培訓(xùn)方法（1）理論培訓(xùn)短訓(xùn)班、專題討論會等（2）職務(wù)輪換

使管理人員豐富技術(shù)和管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)與管理的全貌，明確系統(tǒng)各部分在整體運(yùn)行和發(fā)展的作用，從而在解決問題時，能從系統(tǒng)的角度處理好全局與局部的關(guān)系管理工作輪換——積累不同部門的管理經(jīng)驗(yàn)，提拔的需要與前奏非管理工作輪換——幫助員工熟悉公司的各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)方法（3）提升

1、有計劃的提升

2、臨時提升（主管出差、生病、度假而使某個職務(wù)在一定時期內(nèi)空缺時）（4）設(shè)立副職（5）研討會（6）在崗輔導(dǎo)培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同道理。應(yīng)該讓他先從縫好鞋墊做起，然后是短褲、褲子、襯衣，最后才是西裝。一步一個臺階，不能操之過急。曾任聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行董事、高級副總裁、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理的郭為（現(xiàn)為神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席兼首席執(zhí)行官），做聯(lián)想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯(lián)想也是從秘書做起，前后崗位變動十余次，多個崗位都輪崗過。

聯(lián)想培養(yǎng)人的方法彼得（英國的幽默大師）定律一個人在低崗位獲得成功后,被提升到新的崗位并不一定會很成功，管理人員往往被提升到他們不能勝任的管理層次。有工作成績的人將被提升到高—級的職位；如果他們繼續(xù)勝任，將進(jìn)一步提升，直至到達(dá)他們所不能勝任的位置。組織的悲劇——引起組織效率下降。每個職位最終將被不勝任的人所占有產(chǎn)生原因：提拔管理人員時往往主要依據(jù)他們過去的工作成績和能力。解決方法：安排他擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，這是檢驗(yàn)?zāi)硞€管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行方法。案例分析湘智公司成立于2002年,公司老板王沖一貫重視對員工的技能培訓(xùn),幾年下來公司便擁有了一批得力的生產(chǎn)骨干,很能解決問題,一時間利潤大增,王沖對這批生產(chǎn)骨干也寵愛有加,頻頻加薪,噓寒問暖,勞資雙方如膠似漆,宛如蜜月情侶。王沖對自己這些年的做法也頗為得意，一手抓金錢，一手抓酒瓶，還怕你們不賣命？誰知好景不長，技工頭目李志輝剛進(jìn)公司本來也是一個忠厚老實(shí)人，但幾年下來滿腦子只有鈔票，本分的他開始變得自私貪婪，萌生歪念:我有一批骨干，老板沒我不行，何不敲他一杠。開始時借機(jī)暗示，果然得手，隨后得寸進(jìn)尺，稍不遂意便帶頭怠工，再以集體跳槽威脅，最后竟然在外商驗(yàn)貨時做了手腳，使企業(yè)損失慘重。老板最后把這批技工全部炒掉，企業(yè)也元?dú)獯髠?。此后，老板心中陰影難消，再招人時頗為躊躇，而被炒掉的人今后要改邪歸正也不易了。從人員配備的角度，你認(rèn)為王沖應(yīng)該吸取什么教訓(xùn)？第四節(jié)職權(quán)分配與職權(quán)關(guān)系一、職權(quán)的種類（一）直線職權(quán)（二）參謀職權(quán)—參謀人員擁有某種特定的建議和審核權(quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進(jìn)而提出建議和提供服務(wù)。例如：顧問（三）職能職權(quán)—特殊的參謀人員，除了給予建議外，有一定的指揮權(quán)和決定權(quán)，例如：政府的監(jiān)督部門能依據(jù)職能職權(quán)，在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)對下級監(jiān)督部門有直接指揮的權(quán)力。二、正確處理三種職權(quán)之間的關(guān)系（一）明確三種職權(quán)之間的關(guān)系

直線職權(quán)是一種指揮和命令的權(quán)力，做出決策，發(fā)布命令并付諸實(shí)施

參謀職權(quán)是一種服務(wù)和協(xié)調(diào)的權(quán)力，具有思考、謀劃和建議的作用職能職權(quán)主要解決怎么做、何時做的問題，具有直線職能的特點(diǎn)，但范圍要小于直線職能。（二）注意發(fā)揮參謀人員的作用直線人員要認(rèn)識到參謀人員的積極作用，授予他們必要的工作條件，保證參謀能夠獨(dú)立地提出建議。參謀人員應(yīng)主動