綜合平衡計分卡知識

2023/2/11綜合平衡計分卡2008年12月

要迅速掀起學習綜合平衡計分卡理論的熱潮，大力營造言必稱綜合平衡計分卡的氛圍。林左鳴2023/2/12一、什么是綜合平衡計分卡？

綜合平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的方法，是指導組織制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體運營措施的一整套綜合流程，所形成的一套“管理體系”，包括相應的管理思想和工具。

2023/2/13平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現(xiàn)？學習與成長層面內(nèi)部流程層面為了達成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對策平衡計分卡指標和重點目標值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關系的四個層面愿景與戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學習與成長層面為了達成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案綜合平衡計分卡的實踐應用

戰(zhàn)略功能定位價值鏈分析客戶辨識關鍵成功因素分析戰(zhàn)略示意圖描述部門SWOT矩陣交叉配對（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）戰(zhàn)略舉措分析戰(zhàn)略目標定義與排序戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略目標衡量指標定義年度行動計劃制定演練和建立了綜合平衡計分卡“描述、衡量與管理”的基礎架構(gòu)。2023/2/19綜合平衡計分卡的四個維度具有因果關系財務為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標？客戶為達到我們的財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務？內(nèi)部流程為使我們的客戶和股東滿意，我們應該在哪些內(nèi)部流程上優(yōu)異運作？學習和成長（人員，IT，文化，管理實踐）為達到我們的目標，我們的組織應該如何學習和創(chuàng)新？戰(zhàn)略財務角度目標衡量指標目標值收益成長客戶角度目標衡量指標目標值形象服務內(nèi)部角度目標衡量指標目標值行動方案周轉(zhuǎn)時間質(zhì)量學習和成長角度目標衡量指標目標值Initiatives市場創(chuàng)新持續(xù)學習知識財產(chǎn)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達為由四個業(yè)務角度緊密組成的系統(tǒng)綜合平衡計分卡的構(gòu)成一、價值與目標（財務）二、客戶與評價（客戶）三、流程與標準（內(nèi)部流程）四、學習與成長（-）1、戰(zhàn)略目標（目標）2、戰(zhàn)略指標（指標）3、目標值4、行動方案（5、關鍵流程與項目6、預算7、負責部門及下屬單位8、配合部門與下屬單位）2023/2/111綜合平衡計分卡的格式舉例層面戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略指標目標值行動方案財務（價值與目標）平衡的業(yè)務品種收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于業(yè)務A35%來自于業(yè)務B35%來自于業(yè)務C新的營銷方案加強新業(yè)務的營銷策略客戶（客戶與評價）客戶滿意度客戶保持率95%常客/大客戶優(yōu)惠方案改進電腦交易系統(tǒng)內(nèi)部流程（流程與標準）新業(yè)務品種開發(fā)量新產(chǎn)品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項目建立客戶反饋系統(tǒng)學習和成長（學習與成長）員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫綜合平衡計分卡的特點1、“描述、衡量與管理”的基礎架構(gòu)。原則：不能有效描述就無法有效衡量，無法有效衡量就無法有效管理。2023/2/113綜合平衡計分卡四個維度的展開戰(zhàn)略集團整體員工下屬單位總部部門價值與目標由未來向現(xiàn)在看學習與成長由現(xiàn)在向未來看客戶與評價由外向內(nèi)看由內(nèi)向外看流程與標準實現(xiàn)價值客戶滿意及時傳遞過程周期過程質(zhì)量員工技能價值與目標客戶與評價流程與標準學習與成長WHATWHATHOWWHAT綜合平衡2、從上至下、上下互動的戰(zhàn)略組合2023/2/115縱向綜合和橫向協(xié)同——化戰(zhàn)略為行動集團公司平衡計分卡事業(yè)部（子公司）平衡計分卡橫向協(xié)同部門平衡計分卡橫向協(xié)同崗位平衡計分卡橫向協(xié)同執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行自上而下的規(guī)劃自下而上的執(zhí)行3、評估手段的應用

核心的財務評估手段、核心的客戶評估手段、核心的內(nèi)部經(jīng)營程序評估手段、核心的學習與成長評估手段、2023/2/117財務層面業(yè)績指標平均利潤收入資產(chǎn)平均利潤收入負債客戶預付款的壞賬資金充足率現(xiàn)金流壞賬和不確定債務的費用收益率成本交叉銷售客戶和生產(chǎn)線收益率股息盈利與股息比率直接費用每股收益異常及其他條目費用比率(效率比)基于費用的利潤增長對客戶的總預付款無實施的貸款總額沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預付款之比間接費用無利潤的服務/產(chǎn)品百分比稅前利潤利潤率投資支付率貸款流失儲備資產(chǎn)收益資本收益用主要資產(chǎn)種類回報資金使用資產(chǎn)凈值回報地區(qū)銷售增長率每個員工的銷售額股價股東資金特殊儲備覆蓋率特殊儲備生產(chǎn)量運營資本率資產(chǎn)收入產(chǎn)量投資回報流動比率每期凈現(xiàn)金流稅后凈利潤稅后凈利潤與股東平均投資之比稅后凈利潤與平均總資產(chǎn)之比凈銷售額無息費用無息收入與運營總收入之比無息利潤無實施的貸款運營費用撥款前的運營利潤其它運營收入計算總收入前的日常管理費用償還借款新客戶的銷售百分比新服務/新產(chǎn)品的銷售百分比無利潤客戶的百分比客戶層面業(yè)績指標戰(zhàn)略服務/產(chǎn)品的年增長率每個客戶的平均存貨量每個客戶平均總預付款每種客戶類型的平均利潤率客戶認知的品牌價值產(chǎn)品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務的客戶員工對客戶滿意度的認知調(diào)查知識性員工客戶關系深度客戶的市場占有率服務/產(chǎn)品類型的市場占有率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用每個客戶的凈利潤每月投訴次數(shù)每個客戶區(qū)域的凈利潤假貨渠道數(shù)量每個區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產(chǎn)品/服務的取消率成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量/范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長合資企業(yè)的銷售增長地區(qū)性客戶的銷售增長產(chǎn)品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標客戶的參與度內(nèi)部業(yè)務流程層面業(yè)績指標

資產(chǎn)利用參與團體成本收益率每平方米建筑費用客戶資料庫暫停時間周期員工推舉每個客戶的費用產(chǎn)品開發(fā)費用（銷售百分比）內(nèi)部客戶滿意度指標交貨時間新服務/新產(chǎn)品的推出與競爭對手的比較（時間上）新服務/新產(chǎn)品與計劃的對比（時間上）新銷售渠道的數(shù)量地理范疇新市場的數(shù)量

新服務/新產(chǎn)品的數(shù)量不遵守風險管理事件的數(shù)量不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量正面媒體的覆蓋數(shù)量地理范疇新市場的銷售百分比/新分部新服務/新產(chǎn)品的銷售百分比每個市場分割的利潤率新服務/新產(chǎn)品與總服務/產(chǎn)品的比率每個員工的銷售額學習和成長層面業(yè)績指標

功能性部門內(nèi)平均的晉升時間員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對比）員工對專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度員工滿意度員工培訓支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個功能性部門的員工流失率授權(quán)指標（經(jīng)理人數(shù)）道德違反內(nèi)部溝通率信息費用

員工服務期限交叉培訓的員工數(shù)目交叉分配工作（轉(zhuǎn)崗）的數(shù)量新招聘的人數(shù)綜合招聘的次數(shù)未聘用的申請工作人數(shù)股票分享計劃的參與度小組開發(fā)商業(yè)計劃的百分比擁有技術(shù)資格的員工百分比擁有高級學位的員工百分比分享信息系統(tǒng)的百分比享有激勵機制的小組百分比調(diào)整個人目標的百分比工作環(huán)境質(zhì)量研究和發(fā)展每個員工的銷售量戰(zhàn)略性信息的利用率

支持性員工與運作性員工的比率培訓支出

每個員工的培訓投入不同部門的每個員工的培訓時間員工與上級的溝通綜合平衡計分卡平衡什么？1、外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡2、所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡3、強調(diào)定量衡量和定性衡量之間的平衡4、短期目標和長期目標之間的平衡2023/2/122指標體系之間的平衡關系短期財務目標財務目標有形資產(chǎn)關注客戶需求滯后指標結(jié)果指標長期戰(zhàn)略目標非財務目標無形資產(chǎn)關注內(nèi)部流程及成長領先指標動因指標2023/2/124推行綜合平衡計分卡的目的：領導者要通過推行綜合平衡計分卡，達到整合企業(yè)各種資源、提升組織的凝聚力，最終實現(xiàn)組織的愿景的目的。二、幾個概念的說明1、價值和價值鏈（起點）信息合同→進廠→修理→裝配→試飛→轉(zhuǎn)場→貨款回款（終點）（每個部門單位及每個員工在價值鏈的位置上的作用-----增添價值作用）2023/2/1252023/2/126表現(xiàn)方式：顯性價值隱性價值體現(xiàn)在：效能和效率方面2、價值定位和功能定位3、客戶及客戶評價4、描述2023/2/127價值與目標公司的目標落實到每個單位、每個部門每位員工，你的價值是什么？你的目標是什么？根據(jù)公司戰(zhàn)略要求定義使命愿景（價值訴求）設定中短期目標描述當前形勢描述采取的行動計劃（行動方案）定義衡量的程序與指標客戶與評價你的服務對象是誰？客戶是誰？誰來評價你？服務和權(quán)力不一樣，不僅是責任而強調(diào)的是義務。描述自己有哪些客戶或服務對象描述這些客戶或服務對象的期望描述自己向客戶或服務對象提供的“產(chǎn)品和服務”是什么描述客戶對己提供的產(chǎn)品與服務滿意度、客戶的評價如何、有何差距描述自己下一步改進的措施與設想（改進哪些流程/提升哪些能力）流程與標準實現(xiàn)價值和目標的辦法（流程）和標準。描述自己生產(chǎn)“產(chǎn)品與服務”的流程（價值創(chuàng)造流程）描述自己生產(chǎn)“產(chǎn)品與服務”的流程（價值創(chuàng)造流程）現(xiàn)狀（顯形化\結(jié)構(gòu)化\可重復\可優(yōu)化）描述自己生產(chǎn)“產(chǎn)品與服務”的流程（價值創(chuàng)造流程）的知識與技能現(xiàn)狀（下意識無能力\有意識無能力\有意識有能力\下意識有能力\持續(xù)改進）描述自己改進流程（價值創(chuàng)造流程）的措施與設想描述自己提升執(zhí)行流程所需技能與知識的措施與設想學習與成長做不好，有一個學習與成長的問題；做好了，也有再上一個臺階的問題。結(jié)合工作要求與崗位職責，論述自己需要學習與改進的是什么？描述組織與集體的學習培訓與自己需求的契合程度團隊工作與崗位工作經(jīng)驗知識積累對自己學習與改進貢獻程度描述自己學習與改進的計劃評估檢驗自己學習與改進效果5、戰(zhàn)略地圖2023/2/132戰(zhàn)略地圖模板財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務特征關系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌運營管理流程·供應·生產(chǎn)·分銷·風險管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程·選擇·獲得·保持·增長·機會識別·R＆D組合·設計/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領導力協(xié)調(diào)一致團隊工作長期股東價值關系管理功能戰(zhàn)略是由一套基于價值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成長期股東價值生產(chǎn)率增長關系產(chǎn)品/服務特征形象價格質(zhì)量可用性選擇服務伙伴關系品牌財務層面客戶層面運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程內(nèi)部層面信息資本人力資本組織資本學習與成長層面適時制彈性制造解決方案銷售關系管理內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)伙伴關系關系管理確定價值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）凈利潤增長降低成本增加客戶增加單位客戶收入價格產(chǎn)品及服務特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問關系形象可信賴品牌一站式服務運營管理客戶管理創(chuàng)新負責的企業(yè)公民事故最小化快速響應交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化0.1%<24小時服務差錯率滿足需求時間交叉銷售比率2.5渠道組合變化40%細分市場份額30%新產(chǎn)品收入比例50%1.0員工組合與社區(qū)多元化比例財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面評價指標目標值降低單位客戶服務成本增加高價值客戶的數(shù)量提高單位客戶收入價值創(chuàng)造流程6、SWOT矩陣交叉配對分析（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）7、KPI（關鍵績效指標）2023/2/1362023/2/137

部門：關鍵績效指標主要包括外部顧客滿意度、員工對企業(yè)的認知度和忠誠度、工作計劃完成率、重要工作完成時間、精神文化產(chǎn)品提供的數(shù)量、工作成效評價指標、民主管理企事業(yè)單位所占指標、集團公司“六型”班組達標率、黨委（黨支部）按照黨章要求按時換屆比例、政工成果課題立項數(shù)量等KPI（關鍵績效指標）8、流程與標準流程樹（流程的分解和細化）（航空產(chǎn)品部的主業(yè)務定位：第一層次：科研、批生產(chǎn)、服務、國內(nèi)市場開發(fā)、節(jié)能降耗、機動設備、試飛管理、綜合管理8方面。第二層次：如試飛管理細化為：整體管理、范圍管理、進度管理、經(jīng)費管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購管理9大管理方面。第三層次：如項目經(jīng)費管理細化為：項目研制總概算管理工作程序、項目研制預算管理工作程序、項目研制年度預算管理工作程序、項目研制經(jīng)費控制工作程序、項目研制經(jīng)費決算管理工作程序等）2023/2/138三、怎樣推進綜合平衡計分卡實踐？推進步驟：通過戰(zhàn)略功能定位，逐步完成價值鏈分析、客戶分析和關鍵成功因素分析，將分析結(jié)果拋轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略示意圖。梳理后，將這些工作重點一一分解到四個維度上來進行認識和闡述。經(jīng)過SWOT矩陣交叉配對（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）分析，確定戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略目標進行定義，明確這些目標之間的因果關系，為戰(zhàn)略目標定義KPI（關鍵績效指標）指標，并依此制定2009年行動計劃。2023/2/1392023/2/140第一步：承接愿景-----集團公司戰(zhàn)略-----公司戰(zhàn)略第二步：有效描述-----功能定位和價值定位-----價值鏈分析-----客戶分析-----關鍵成功因素分析-----關鍵流程分析第三步：確定目標------確定和定義戰(zhàn)略目標-----梳理關鍵績效指標-----聚焦戰(zhàn)略、達成共識，形成戰(zhàn)略地圖-----行動方案。第四步：策劃行動、落實執(zhí)行，形成部門計分卡。2023/2/141承接愿景

中國航空工業(yè)集團公司“兩融、三新、五化、萬億”的發(fā)展戰(zhàn)略，即認真貫徹落實科學發(fā)展觀，秉承“航空報國，強軍富民”的宗旨，踐行“敬業(yè)誠信，創(chuàng)新超越”的理念，融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈，融入?yún)^(qū)域發(fā)展經(jīng)濟圈，努力實現(xiàn)集團核心競爭力從資本、管理、技術(shù)的老“三位一體”，向品牌價值、商業(yè)模式、集成網(wǎng)絡新“三位一體”的轉(zhuǎn)型升級，大力推進“市場化改革、專業(yè)化整合、資本化運作、國際化開拓、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”，到2017年挑戰(zhàn)收入萬億的奮斗目標?。ㄊ澜?00強）2009年集團公司要求年增長率是22.5%。2023/2/1422009年公司愿景（戰(zhàn)略目標）：1、軍民結(jié)合、軍工為本、修造一體、以質(zhì)取勝，著力將工廠打造成為國內(nèi)一流的航空裝備保障基地。建設軍民結(jié)合型、學習型、創(chuàng)新型、節(jié)約型、和諧型企業(yè)，實現(xiàn)又好又快發(fā)展。2、實現(xiàn)利潤500萬元、銷售收入1.6億元、產(chǎn)值1.65億元；3、完成飛機修理82架；4、堅持科技創(chuàng)新，完成新機試修、新產(chǎn)品開發(fā)；5、堅持質(zhì)量興企，推行質(zhì)量品牌戰(zhàn)略；6、持續(xù)堅持安全生產(chǎn)；7、堅持學習改善，突出重點，夯實基礎；8、堅持以人為本、人才強企，推進人才隊伍建設；9、加強企業(yè)思想政治工作和企業(yè)文化建設；2023/2/1432009年公司KPI關鍵績效指標：1、利潤、銷售收入、工業(yè)總產(chǎn)值、工業(yè)增加值、EVA（經(jīng)濟增加值）、人均勞動生產(chǎn)率、成本和費用、公司總?cè)藬?shù)……2、杜絕飛行事故和地面質(zhì)量事故；杜絕因修理責任造成的飛行事故征候；3、杜絕重特大事故和重傷事故；4、全年飛機按周期修理交付；5、用戶滿意；6、新機、新產(chǎn)品試修開發(fā)；修理工藝修訂；

……2023/2/1442009年公司戰(zhàn)略指標評估辦法和指標：1、利潤完成率、銷售收入完成率、工業(yè)總產(chǎn)值完成率、工業(yè)增加值完成率、人均勞動生產(chǎn)率……2、飛機修理計劃完成率（進廠、分解、總裝、試飛、轉(zhuǎn)場）（月計劃、季計劃、年度計劃）（均衡生產(chǎn)控制）3、器材、水電、成本消耗計劃/實際比；降低成本項目執(zhí)行情況；4、飛機一次試飛合格率；軍品質(zhì)量損失率；實際外排費用下降率、部附件交檢合格率、成批返工報廢率；5、用戶滿意率；6、員工培訓到課率；中層干部學習培訓計劃完成率；班組升級達標情況；學習改善成果發(fā)布交流情況；7、新機、新產(chǎn)品試修開發(fā)計劃完成情況；新產(chǎn)品開發(fā)周期控制、2023/2/1452009年公司的行動方案：（略）2023/2/146有效描述。描述的目的是正確地確定部門或單位的戰(zhàn)略目標，或戰(zhàn)略定位。原則是：不能有效描述就無法有效衡量，無法有效衡量就無法有效管理。描述什么：使命、價值、戰(zhàn)略目標、目標值、指標、KPI（關鍵績效指標）、行動方案，以及客戶、流程。價值與目標公司的目標落實到每個單位、每個部門每位員工，你的價值是什么？你的目標是什么？根據(jù)公司戰(zhàn)略要求定義使命愿景（價值訴求）設定中短期目標描述當前形勢描述采取的行動計劃（行動方案）定義衡量的程序與指標客戶與評價你的服務對象是誰？客戶是誰？誰來評價你？服務和權(quán)力不一樣，不僅是責任而強調(diào)的是義務。描述自己有哪些客戶或服務對象描述這些客戶或服務對象的期望描述自己向客戶或服務對象提供的“產(chǎn)品和服務”是什么描述客戶對己提供的產(chǎn)品與服務滿意度、客戶的評價如何、有何差距描述自己下一步改進的措施與設想（改進哪些流程/提升哪些能力）流程與標準實現(xiàn)價值和目標的辦法（流程）和標準。描述自己生產(chǎn)“產(chǎn)品與服務”的流程（價值創(chuàng)造流程）描述自己生產(chǎn)“產(chǎn)品與服務”的流程（價值創(chuàng)造流程）現(xiàn)狀（顯形化\結(jié)構(gòu)化\可重復\可優(yōu)化）描述自己生產(chǎn)“產(chǎn)品與服務”的流程（價值創(chuàng)造流程）的知識與技能現(xiàn)狀（下意識無能力\有意識無能力\有意識有能力\下意識有能力\持續(xù)改進）描述自己改進流程（價值創(chuàng)造流程）的措施與設想描述自己提升執(zhí)行流程所需技能與知識的措施與設想學習與成長做不好，有一個學習與成長的問題；做好了，也有再上一個臺階的問題。結(jié)合工作要求與崗位職責，論述自己需要學習與改進的是什么？描述組織與集體的學習培訓與自己需求的契合程度團隊工作與崗位工作經(jīng)驗知識積累對自己學習與改進貢獻程度描述自己學習與改進的計劃評估檢驗自己學習與改進效果2023/2/151第三步：確定目標------確定和定義戰(zhàn)略目標-----梳理關鍵績效指標-----聚焦戰(zhàn)略、達成共識，形成戰(zhàn)略地圖-----行動方案。第四步：策劃行動、