組織的成長與擴(kuò)張

組織的成長與擴(kuò)張企業(yè)成長與組織變革

——怎樣成為一個具有生命力的公司?公司之間壽命的巨大差距

原因？企業(yè)戰(zhàn)略和策略制定的“強(qiáng)勢邏輯”

組織與文化存在的“積極的惰性”政策和活動過分地基于經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點

利潤：企業(yè)氧氣：生命利潤：必需品但不是生命的最終目標(biāo)企業(yè)管理者重要的是：激勵企業(yè)的生長與更新，而又不危及到所照料企業(yè)的生命。正確地理解不同形式企業(yè)的組織效率對公司戰(zhàn)略成功的影響有利于我們判斷未來組織變革的方向有效性：做正確的事高效性：正確地做事維持緩慢死亡昌盛加速死亡高效性有效性高低高低國有企業(yè)死亡的主要象限民營企業(yè)死亡的主要象限——是正確地做事還是做正確的事？一般來講，隨著企業(yè)成長，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整以適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。經(jīng)營環(huán)境變化企業(yè)戰(zhàn)略變化（1）簡單組織松散不規(guī)范幼小成長成熟再興領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)/控制危機(jī)（2）功能型組織規(guī)范集權(quán)單一業(yè)態(tài)/區(qū)域市場多元業(yè)態(tài)/跨地區(qū)市場（3）事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)失去活力的危機(jī)（4）創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作跨領(lǐng)域（行業(yè)）跨地區(qū)（國家）案例研究：宗申和隆鑫的組織變革比較組織變革的階段及特征Sloan對GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征

項目變革組織變革的階段及特征（續(xù)）這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革中國企業(yè)實證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)

背景

特征

項目變革企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)的形成與演化的動力學(xué)發(fā)展原因：由于企業(yè)的整體效率取決于它有效地監(jiān)督各級業(yè)務(wù)活動的能力，監(jiān)督系統(tǒng)已不能有效地適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大；結(jié)果：企業(yè)采用分權(quán)管理，讓不同的業(yè)務(wù)單位像獨立的企業(yè)那樣運(yùn)作，并按市場模式協(xié)商交易，集團(tuán)公司架構(gòu)出現(xiàn)。演化原因：20世紀(jì)末企業(yè)界的管理創(chuàng)新極大地提高了等級監(jiān)督活動的效率和效果；計算機(jī)的出現(xiàn)極大地提高了上級管理者監(jiān)督和控制其下屬活動的能力，并為不同業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)與協(xié)同提供了技術(shù)平臺。結(jié)果：企業(yè)采用分權(quán)與集權(quán)體系相結(jié)合，以實現(xiàn)資源利用的最大化和業(yè)務(wù)的協(xié)同，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和超事業(yè)部架構(gòu)出現(xiàn)。討論：如何理解“分兵突圍”、“分灶吃飯”和“聯(lián)合艦隊”從通用電氣組織變革看事業(yè)部演變企業(yè)集團(tuán)類型年代組成單位責(zé)任中心單體公司（U型）1892-1919層級部門成本中心控股企業(yè)集團(tuán)（H型）1919-1950子公司產(chǎn)品事業(yè)部企業(yè)集團(tuán)1950-1960末聯(lián)邦分權(quán)制事業(yè)部利潤中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元型事業(yè)部企業(yè)集團(tuán)1970-1978模擬分權(quán)制事業(yè)部虛擬利潤中心執(zhí)行部企業(yè)集團(tuán)(超事業(yè)部或事業(yè)部群)1978-1990中期層級/模擬分權(quán)制事業(yè)部利潤/虛擬利潤中心網(wǎng)絡(luò)型事業(yè)（本）部企業(yè)集團(tuán)1990中期-模擬分權(quán)制矩陣事業(yè)（本）部責(zé)任中心組合如果說企業(yè)法人體現(xiàn)了企業(yè)對社會的責(zé)任的話，那么責(zé)任中心則體現(xiàn)了集團(tuán)組成單元對集團(tuán)的責(zé)任。在這個意義上，責(zé)任中心是事業(yè)部制運(yùn)行的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)法律結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)

組織架構(gòu)是實質(zhì)，法律架構(gòu)是形式，實質(zhì)決定形式。法律架構(gòu)指企業(yè)集團(tuán)根據(jù)所處外部環(huán)境中的法律法規(guī)，設(shè)置不同層次、不同功能的法律實體及其相關(guān)的法人治理機(jī)構(gòu)，從而使得公司獲得基本運(yùn)行的法律許可，并擁有特定權(quán)利和義務(wù)，以保障公司股東及利益相關(guān)方的基本權(quán)益。組織架構(gòu)則是指企業(yè)集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)功能發(fā)展的需要，分別設(shè)置不同層次的管理人員及其由各管理人員組成的管理團(tuán)體，針對各項業(yè)務(wù)功能行使決策、計劃、執(zhí)行、控制、評價的權(quán)力，依據(jù)所分配的資源創(chuàng)造公司追求的價值。當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在治理結(jié)構(gòu)方面趨向…只有在共同使用的和相互依賴的物質(zhì)資源有限的條件下，企業(yè)才會來取控股型企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)。集團(tuán)高度的股權(quán)分散與子公司高度的股權(quán)壟斷相結(jié)合，實現(xiàn)戰(zhàn)略的分層管理和集中的財務(wù)控制。創(chuàng)建多種形式的責(zé)任中心，建立內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和往規(guī)則，從責(zé)權(quán)利三個方面規(guī)范集團(tuán)各組成單元的行為?！岸嗉壏ㄈ恕弊鳛轱L(fēng)險規(guī)避、市場進(jìn)入、稅務(wù)規(guī)劃的工具，而不一定是集團(tuán)經(jīng)營單元。改善法人治理，如何解決創(chuàng)新變革與保守主義（對風(fēng)險過于審慎的態(tài)度和嚴(yán)緊的公司治理政策）之間出現(xiàn)了不少矛盾，如何解決風(fēng)險控制和決策速度（即所謂的“提速與控制”問題）。為了提高企業(yè)的運(yùn)作速度，適應(yīng)信息時代多變的市場環(huán)境，降低重大決策給企業(yè)帶來的巨大風(fēng)險，保證股東和利益相關(guān)者的權(quán)益，針對我國廣泛存在的多級法人治理的企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)，在治理結(jié)構(gòu)制度安排上分別對待，即：母公司采用股權(quán)分散化結(jié)構(gòu)，導(dǎo)入審慎的治理態(tài)度和嚴(yán)緊的治理政策，降低重大決策風(fēng)險，如果子公司是企業(yè)集團(tuán)的主要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，則采用股權(quán)集中化結(jié)構(gòu)，由母公司大比例控股，實現(xiàn)內(nèi)容（企業(yè)集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)）決定形式（子公司法律結(jié)構(gòu)），在提高業(yè)務(wù)決策速度的同時，通過信息技術(shù)系統(tǒng)的統(tǒng)一部署消除由于子公司治理結(jié)構(gòu)帶來的障礙，為企業(yè)集團(tuán)資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同奠定基礎(chǔ)。跨國集團(tuán)成長的三個步驟

——兼談信息技術(shù)引導(dǎo)組織變革

貿(mào)易全球化總部設(shè)在國內(nèi)，指揮國際化經(jīng)營，其經(jīng)營的大部分資源依賴于總部，通過貿(mào)易實現(xiàn)全球型經(jīng)營；經(jīng)營多國化在多個國家建立經(jīng)營實體，實現(xiàn)經(jīng)營的本地化，各國家分部的國際化經(jīng)營和國際化資源配置向總部報告，而大部分本地化經(jīng)營按所配置的資源獨立進(jìn)行；

經(jīng)營全球化在全球的所有業(yè)務(wù)部門彼此分享信息和其他企業(yè)資源，在全球各地協(xié)調(diào)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品和服務(wù)，共同經(jīng)營全球市場。組織的變革程度低高局部應(yīng)用內(nèi)部集成業(yè)務(wù)流程再造組織和管理控制流程再造商業(yè)模式重構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)組織革命性演進(jìn)性低高信息技術(shù)的組織變革的影響程度跨國集團(tuán)與網(wǎng)絡(luò)組織跨國集團(tuán)一般在組織架構(gòu)上采用網(wǎng)絡(luò)組織和跨國團(tuán)隊來支持其運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)組織也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同時可以實現(xiàn)信息交流的極大化。網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級和橫向分工，將組織的成員以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優(yōu)勢：信息、專門知識等資源以及合作性的工作、責(zé)任、獎勵等在全組織范圍內(nèi)的分配。網(wǎng)絡(luò)組織其具體做法是：建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和核心資源的規(guī)劃與管理，不參加面向客戶的直接運(yùn)行，總部下面一般采用事業(yè)部，同時還與其他地區(qū)或產(chǎn)業(yè)合作，形成產(chǎn)業(yè)性子公司；面向戰(zhàn)略和核心資源的決策由集團(tuán)總部作出，面向市場的具體決策由事業(yè)部自主作出。充分發(fā)揮外包企業(yè)、虛擬企業(yè)的作用，進(jìn)行虛擬運(yùn)作。集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式總部的定位選擇職能管理中心運(yùn)營中心戰(zhàn)略管理中心財務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性特征案例職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運(yùn)營等）西門子寶潔輝瑞公司總部對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）杜邦花旗集團(tuán)阿莫科公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向通用電氣英國石油ABB公司總部審查財務(wù)狀況并分配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營中心職能管理中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財務(wù)評估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運(yùn)營業(yè)績深入和頻繁的集中于部門、運(yùn)營和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運(yùn)營的自主負(fù)責(zé)財務(wù)回報高層的運(yùn)營自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營業(yè)績有限自主負(fù)責(zé)部門業(yè)績集團(tuán)價值股東價值企業(yè)價值和信心堅持標(biāo)準(zhǔn)操作基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置集團(tuán)層次的財務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運(yùn)營實體層集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)集團(tuán)層次和運(yùn)營實體層次的關(guān)鍵運(yùn)營集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營部門集團(tuán)部門角色和職責(zé)廣泛的政策和財務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策部門職責(zé)集團(tuán)部門的規(guī)模小適中/小由運(yùn)營結(jié)果驅(qū)動大大舉例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦寶潔轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購兼并是實現(xiàn)增長的主要手段戰(zhàn)略確定交易結(jié)構(gòu)接近目標(biāo)確認(rèn)目標(biāo)價值評估審慎調(diào)查談判博弈第一步第二步第三步戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點戰(zhàn)略第五步驟

購并定價技術(shù)手段企業(yè)評估與單項定價第四步驟

購并定量技術(shù)手段企業(yè)調(diào)研與互動機(jī)制第三步驟

購并定性技術(shù)手段性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位第二步驟

購并定員技術(shù)手段對象優(yōu)選與進(jìn)入方式第一步驟

購并定向技術(shù)手段戰(zhàn)略研究與購并定向第十步驟

購并定力技術(shù)手段企業(yè)運(yùn)營與管理升級第九步驟

購并定心技術(shù)手段進(jìn)駐公司與文化磨合第八步驟

購并定案技術(shù)手段價格談判與完成交易第六步驟

購并定路技術(shù)手段制定計劃與確定方案第七步驟

購并定能技術(shù)手段資本運(yùn)營與購并融資收購兼并的服務(wù)流程因此，現(xiàn)實生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營中心職能管理中心業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風(fēng)格低高低高低高低高低高低高主動被動（示例）文化變化表組織結(jié)構(gòu)績效指標(biāo)企業(yè)績效第1步改變控制系統(tǒng)第2步重組或構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)第3步放棄變化表，采用新的變化表如果不滿意從組織創(chuàng)新的角度，企業(yè)采用績效指標(biāo)重構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)變革及文化變化表的調(diào)整和再造“三部曲”來適應(yīng)環(huán)境的變化，從而獲得企業(yè)經(jīng)營績效的提升。當(dāng)前管理控制系統(tǒng)趨向：從強(qiáng)制性的“控制”模式

——激勵性的“責(zé)任”模式權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的績效指標(biāo)(由會計系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù)),無法支持對新技術(shù)和新市場的投資,是思維短期化和短期行為的重要誘因。雖能總結(jié)過去決策的執(zhí)行結(jié)果，但不能很好的預(yù)測未來將以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效評測指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更廣泛的指標(biāo)體系——以競爭和貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)的指標(biāo)體系。戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的實施組織績效評價指標(biāo)運(yùn)行狀況激勵管理控制系統(tǒng)績效管理的戰(zhàn)略位置執(zhí)行流程核心流程

支持流程股東會管理

股東價值發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營績效管理股東價值的傳遞

闡述戰(zhàn)略意圖創(chuàng)建新的管理溝通

聯(lián)接行動動因與未來績效效準(zhǔn)經(jīng)營行為目標(biāo)動態(tài)的控制企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo).平衡計分卡把戰(zhàn)略置于中心

——平衡計分表：一個有效的戰(zhàn)略實施工具顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？顧客怎樣看待我們？我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？科學(xué)系統(tǒng)的績效管理體系對企業(yè)創(chuàng)新及未來的發(fā)展意義重大，在績效管理系統(tǒng)設(shè)計時一般將遵循如下原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與職能部門的報酬相結(jié)合結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具為高層領(lǐng)導(dǎo)提供有力的決策支持系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績通過多指標(biāo)組成的有機(jī)整體而非單一指標(biāo)，反映工作的綜合成果，同時指導(dǎo)個人行動不只考核利潤，更注重價值創(chuàng)造各層各類崗位的考核內(nèi)容構(gòu)成有機(jī)整體，而非各自分割我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略位置在哪里？未來3年我們又應(yīng)該在哪里？我們?nèi)绾蚊枋鑫覀兊氖袌?？競爭者是誰？對我們有利與不利因素是什么？修改目標(biāo)我們應(yīng)該如何實現(xiàn)目標(biāo)？將策略轉(zhuǎn)化成一套目標(biāo)與評價指標(biāo)建立一個平衡結(jié)果指標(biāo)與績效動因的行動計劃將策略行動計劃連接到管理流程

從經(jīng)營目標(biāo)到價值動因從動因到策略從策略到行動管理流程價值動因(成長、獲利)與成功目標(biāo)(顧客、市場、流程、創(chuàng)新、員工)經(jīng)營目標(biāo)績效考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)體系因此，績效指標(biāo)應(yīng)基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的績效管理生成流程產(chǎn)生根據(jù)平衡計分卡將經(jīng)營目標(biāo)體系分解為財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面，并制定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和指標(biāo)值

外部內(nèi)部

產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)培訓(xùn)戰(zhàn)略研討信息系統(tǒng)顧客開發(fā)能力顧客保持能力

客戶關(guān)系渠道控制質(zhì)量保證服務(wù)響應(yīng)

質(zhì)量控制成本控制顧客內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)營運(yùn)能力還債能力盈利能力發(fā)展能力財務(wù)舉例：運(yùn)用Hoshin模型進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分各關(guān)鍵績效指標(biāo)值權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、綜合性等因素KPI–分銷事業(yè)部投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤成熟產(chǎn)品利潤率新產(chǎn)品收入比例流動資金周轉(zhuǎn)率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌戰(zhàn)略

重要性

B.受約人影響力C.綜合性權(quán)重比例高低5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重分配平衡計分卡不僅僅是一個績效評估方法，更重要的是創(chuàng)建一個新的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行方法，將績效評估提升到績效管理，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。原因內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為了使顧客滿意,企業(yè)應(yīng)當(dāng)擅長的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是什么?顧客為了使股東滿意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)什么樣的財務(wù)目標(biāo)?遠(yuǎn)景&戰(zhàn)略財務(wù)為了實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo),企業(yè)應(yīng)當(dāng)使哪類顧客（含政府、行業(yè)協(xié)會、供應(yīng)商等）感到滿意?創(chuàng)新,學(xué)習(xí)&成長為了獲得并維持企業(yè)的競爭性地位,組織應(yīng)當(dāng)如何學(xué)習(xí)并提升?成效行動結(jié)果

在以上四個方面，需要從績效指標(biāo)目錄中找出關(guān)鍵成功因素并制定相應(yīng)的指標(biāo)期望。為了使股東滿意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)…...顧客如何看待企業(yè)?企業(yè)必須擅長什么?

企業(yè)如何才能不斷成長并創(chuàng)造價值?

財務(wù)增加收入降低成本/提高生產(chǎn)率投資回報顧客價格質(zhì)量時間功能形象關(guān)系內(nèi)部流程進(jìn)行銷售設(shè)立服務(wù)體系向顧客提供服務(wù)創(chuàng)建品牌學(xué)習(xí)和成長職員的能力技術(shù)基礎(chǔ)變化的議程平衡計分卡設(shè)計舉例：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、顧客等四個方面的目標(biāo)學(xué)習(xí)&

創(chuàng)新顧客管理流動–原因所要求的經(jīng)營成效–結(jié)果內(nèi)部流程財務(wù)提高員工的技能和生產(chǎn)率采用能確保收入增長的技術(shù)采用創(chuàng)新的方法，使投資的回報最大化在產(chǎn)品生命期中，交叉銷售產(chǎn)品并提供服務(wù)有效并高效地對待員工開發(fā)全方位的競爭性產(chǎn)品構(gòu)建不同的顧客組合，使銷售和顧客都有所增加，更高的顧客滿意度實現(xiàn)銷售目標(biāo)相對于競爭者獲得較低的成本比率增加員工基金及股票指數(shù)的價值學(xué)習(xí)及有較大靈活性的規(guī)程通過對績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析，導(dǎo)入一種新的管理決策方法：即由績效評價上升為績效管理案例研究：攀鋼集團(tuán)企業(yè)總公司基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)

績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)對決策的支持

資源的分配與預(yù)算員工發(fā)展計劃第一年(50%)

第三年(75%)

第五年(90%)策略性技能獲得率創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度公司與工廠發(fā)展計劃在第３年達(dá)到70%85%從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項目(與計劃比較)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度品質(zhì)管理顧客忠誠方案每年下降50%2.4個單位60%退貨率–品質(zhì)問題-其他顧客忠誠度-采購量-主動光臨率顧客角度增長計劃增長20%增長12%營業(yè)收入銷售額(與去年比較)財務(wù)角度行動方案期望值評價指標(biāo)戰(zhàn)略主題：采購與配送獲利性收入成長產(chǎn)品品質(zhì)采購經(jīng)驗“A”級工廠生產(chǎn)線計劃管理工廠管理技巧商品供應(yīng)規(guī)劃的技巧兼職人力X5人5X1,900=9,500需投入資源:對于戰(zhàn)略主題的影響:通過長期的投資，實現(xiàn)對“A”級工廠的采購數(shù)量增長。維持與B級工廠的關(guān)系。合計8000950020000950012000500001050096009500成本資金收入Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q120001999預(yù)期利益

合計FredBell10/98~1/99負(fù)責(zé)人:項目工期:公司與工廠發(fā)展計劃責(zé)任監(jiān)督--95%的交易在_秒內(nèi)完成6.響應(yīng)時間交叉銷售計劃250.00300.00340.00490.00120.00260.00450.00500.00200.00250.10310.00410.00120.00260.00400.00460.00每一轉(zhuǎn)入客戶的凈利潤

第一年

第二年第三年第四年每一新客戶的

凈利潤

第一年

第二年

第三年

第四年4.每位顧客利潤和每項產(chǎn)品組合利潤顧客接觸計劃483,700162,600主動光臨顧客的人數(shù)(平均)2.主動光臨顧

客的人數(shù)和比例待擬定--5.加權(quán)后的可獲得性最大化可靠度客戶數(shù)據(jù)庫20%41,000126,000419,000356,00015%18,00073,000186,000167,000新顧客%新客戶數(shù)轉(zhuǎn)入客戶數(shù)總客戶數(shù)(年底)總客戶數(shù)(平均)3.增額及全部

客戶數(shù)爭取與維持高潛力價值的顧客待擬定相關(guān)的戰(zhàn)略行動方案N.A.15,5002002年目標(biāo)N.A.15,5001999年基準(zhǔn)產(chǎn)品/服務(wù)收入減除通路費(fèi)用后的產(chǎn)品收入次要評價指標(biāo)營運(yùn)收入增長戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)內(nèi)部業(yè)務(wù)顧客1.產(chǎn)品/服務(wù)

收入財務(wù)主評價指標(biāo)戰(zhàn)略主題A:爭取及維持高潛力價值的顧客

客戶服務(wù)的戰(zhàn)略性目標(biāo)、評價指標(biāo)、行動方案及短期目標(biāo)營運(yùn)收入增長爭取與維持高價值的顧客轉(zhuǎn)移新顧客多通路服務(wù)功能/易使用產(chǎn)品節(jié)省時間安全價格可靠性差異化重點基本要求顧客價值主張最大化可靠性客戶管理實施最具成本效益的營銷計劃繼續(xù)維持高端產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)地位建立卓越的服務(wù)能力全面吸引及留住主要的參予者和員工

某產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略行動方案計分方式率先進(jìn)入市場取得市場占有率與競爭對手對抗對本單位的價值行動方案總分范圍從200分到1,000分100%合計非常低非新風(fēng)險100分不顯著非新風(fēng)險80分中等非新風(fēng)險60分顯著Beta