有關(guān)薪酬設(shè)計(jì)方案

Word-35-有關(guān)薪酬設(shè)計(jì)方案

凡是都應(yīng)提前做好預(yù)備工作，對(duì)于想達(dá)到自己人生目標(biāo)的人來(lái)說(shuō)，我們要靜下心來(lái)完善自己的方案。方案可以使工作順當(dāng)有序的進(jìn)行，對(duì)工作更加有關(guān)心。對(duì)如何寫(xiě)方案感到麻煩？它具有四個(gè)維度，即職位、市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、力量。任何一個(gè)維度發(fā)生變化，員工的收入都會(huì)發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)?？勺冃匠晔悄壳笆澜缟线\(yùn)用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應(yīng)面最廣的薪酬思想。

2、完善的薪酬安排體系給醫(yī)院帶來(lái)的收益

1）薪酬激勵(lì)系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配，能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；

2）薪酬策略與導(dǎo)向明確，薪酬體系的設(shè)計(jì)合理；

3）薪酬類型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維；

4）總勞動(dòng)成本與財(cái)務(wù)方案相適應(yīng)；

5）薪酬方案具有內(nèi)部公正性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，能激勵(lì)員工更加努力工作；

6）薪酬與工作業(yè)績(jī)掛鉤，員工們是按業(yè)績(jī)受到嘉獎(jiǎng)，員工對(duì)薪酬水平、結(jié)構(gòu)滿足；

7）薪酬不同組成部分的作用清楚；

8）薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)富含激勵(lì)機(jī)制，具有外部競(jìng)爭(zhēng)力、牽引性；

9）能將醫(yī)院的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與短期激勵(lì)機(jī)制完善結(jié)合。

3、我們供應(yīng)的服務(wù)

1）制定醫(yī)院的總體薪酬策略；

2）依據(jù)職位職責(zé)、價(jià)值、對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)度及所要求的任職技能方面的差異，對(duì)公司現(xiàn)有各職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，從而確定不同職位之間的相對(duì)價(jià)值大小，為建立科學(xué)的薪酬等級(jí)制系統(tǒng)做預(yù)備；

3）依據(jù)職位評(píng)估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況，設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表；

4）指導(dǎo)醫(yī)院建立薪酬方案、設(shè)計(jì)薪酬組合及薪酬框架；

5）設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案及期權(quán)方案；

6）依據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財(cái)務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；

7）設(shè)計(jì)薪酬福利管理體系和期權(quán)管理方案，建立具有競(jìng)爭(zhēng)性和公正性的激勵(lì)機(jī)制。

薪酬設(shè)計(jì)方案篇4

很榮幸給大家共享企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案，對(duì)于企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)方法許多，通常實(shí)行的方法是崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的原理，也就是在做薪酬設(shè)計(jì)之前，對(duì)崗位體系進(jìn)行規(guī)劃，在崗位梳理的基礎(chǔ)之上，再對(duì)崗位薪酬體系進(jìn)行具體地設(shè)計(jì)。

今日共享的內(nèi)容分成兩個(gè)部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規(guī)劃的一些學(xué)問(wèn)。包括崗位價(jià)值評(píng)估和崗位序列劃分的一些原理，其次部分是薪酬方案設(shè)計(jì)的內(nèi)容。包括如何對(duì)企業(yè)薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，即內(nèi)部的分析和診斷。

還包括薪酬策略，針對(duì)公司內(nèi)部薪酬的現(xiàn)狀，結(jié)合外部薪酬水平的狀況等。基于內(nèi)部薪酬體系策略再做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括固定薪酬，浮動(dòng)薪酬，其他薪酬等。一個(gè)完整的薪酬體系還包括相應(yīng)的管理制度和流程。薪酬體系設(shè)計(jì)完之后，會(huì)涉及到新舊體系的套改。

對(duì)于薪酬方案的設(shè)計(jì)，我們遇到許多客戶，客戶的需求不同，但是我們常常遇到一種現(xiàn)狀是企業(yè)主有企業(yè)主的想法，HR的管理人員有他們的想法，那么對(duì)于薪酬體系的設(shè)計(jì)畢竟有哪些創(chuàng)新的管理理念呢？我這里跟大家做一個(gè)共享。

總結(jié)我過(guò)去做過(guò)的涉及薪酬方案設(shè)計(jì)的詢問(wèn)項(xiàng)目，一些基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)展的創(chuàng)新薪酬的管理理念，我把它總結(jié)為加減乘除。

加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必需符合公司戰(zhàn)略的要求，也符合業(yè)務(wù)進(jìn)展和轉(zhuǎn)型的要求，和公司的核心力量的打造結(jié)合在一起。大家可能會(huì)常常調(diào)侃，詢問(wèn)顧問(wèn)一談就談戰(zhàn)略。但人力資源的動(dòng)身點(diǎn)必需基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)展的。

如何關(guān)聯(lián)呢？舉個(gè)列子來(lái)講，我有一個(gè)客戶，他之前是做國(guó)內(nèi)的消費(fèi)品市場(chǎng)的，但是基于過(guò)去N多年的進(jìn)展呢，國(guó)內(nèi)的消費(fèi)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，現(xiàn)在國(guó)外市場(chǎng)，特殊是東南亞一些區(qū)域的市場(chǎng)，潛力特別巨大，將來(lái)業(yè)務(wù)進(jìn)展的方向和轉(zhuǎn)型的要求是開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，既然開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，相應(yīng)的組織架構(gòu)，包括所需人員的薪酬體系設(shè)計(jì)，就要著手預(yù)備。

這家企業(yè)薪酬體系的.設(shè)計(jì)，是基于它的業(yè)務(wù)進(jìn)展向國(guó)際化的轉(zhuǎn)型的需要來(lái)做出的，因此需要國(guó)際化的薪酬理念和國(guó)際化的薪酬體系設(shè)計(jì)。

其次個(gè)是減法，去掉負(fù)薪酬。什么是負(fù)薪酬？對(duì)于沒(méi)有預(yù)期效果的薪酬，對(duì)于激勵(lì)沒(méi)有意義的薪酬，包括不符合行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒(méi)有對(duì)于公司實(shí)際的業(yè)務(wù)進(jìn)展，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)有實(shí)際性的關(guān)心，這些是要去掉的。

舉個(gè)例子來(lái)講，我曾經(jīng)在一家國(guó)有企業(yè)做薪酬體系設(shè)計(jì)，國(guó)有企業(yè)的弊端是有許多的，比方說(shuō)，國(guó)企有許多負(fù)薪酬，如工齡工資，工齡工資其實(shí)不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對(duì)于員工的激勵(lì)是沒(méi)有作用的。

后來(lái)我們給他調(diào)整了負(fù)薪酬，變更成五年長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，十年長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。十五年、二十年長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，嘉獎(jiǎng)什么呢？我們給他嘉獎(jiǎng)金磚，這是我們給企業(yè)的一些建議。激勵(lì)效果反而會(huì)增加。員工對(duì)于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒(méi)有概念的也是沒(méi)有意義的。

第三個(gè)是讓薪酬產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。我們常常會(huì)遇到組織協(xié)同的問(wèn)題，部門之間常常協(xié)作不力。舉個(gè)例子來(lái)講，研發(fā)、銷售、和生產(chǎn)之間常常會(huì)打仗。這就要求在薪酬體系設(shè)計(jì)的時(shí)候就考慮到部門之間的協(xié)同。

怎么體現(xiàn)出來(lái)呢？包括從將來(lái)增量中拿出來(lái)的獎(jiǎng)金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發(fā)的成果掛鉤，和生產(chǎn)的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對(duì)大家來(lái)說(shuō)，意義比較大。

第四個(gè)是破除負(fù)面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個(gè)例子，可能對(duì)于某個(gè)部門，某一類人的薪酬體系，特別津貼，福利是要去除的。由于這往往會(huì)對(duì)新員工產(chǎn)生的打擊是特別大的！

那么薪酬體系怎么設(shè)計(jì)？

在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設(shè)計(jì)的方法論，除了崗位薪酬體系設(shè)計(jì)也還有其他的薪酬體系設(shè)計(jì)，包括有些企業(yè)在做力量薪酬體系設(shè)計(jì)，還有創(chuàng)新的薪酬體系模式。有些企業(yè)在學(xué)海爾公司人單合一的薪酬模式。

不同企業(yè)的不同進(jìn)展階段，采納的是適合自己企業(yè)進(jìn)展特點(diǎn)的薪酬設(shè)計(jì)進(jìn)展模式。時(shí)間有限，今日只給大家介紹崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的模式，大家假如還有愛(ài)好，后面再跟大家共享其他的一些薪酬體系模式。

上面的PPT是我們做崗位薪酬設(shè)計(jì)的一個(gè)方法論。首先詢問(wèn)顧問(wèn)會(huì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀做一個(gè)調(diào)研?；趹?zhàn)略理解，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)展做一個(gè)梳理。在這個(gè)基礎(chǔ)上做相應(yīng)的組織變革，包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，崗位職責(zé)的設(shè)計(jì)，崗位價(jià)值評(píng)估，這是崗位薪酬的前提和基礎(chǔ)。

我給大家介紹一下第一個(gè)部分，組織變革這塊，也就是崗位價(jià)值評(píng)估和崗位序列的劃分。

這里由于時(shí)間緣由略過(guò)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)這部分。對(duì)于公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的，又是另外一個(gè)課題，內(nèi)容比較浩大，我們今日就不做共享了。在梳理在組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去具體制定設(shè)計(jì)崗位職責(zé)，崗位職責(zé)確定之后我們對(duì)崗位進(jìn)行崗位價(jià)值的評(píng)估。

什么叫崗位價(jià)值的評(píng)估？崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)薪酬有什么關(guān)心的意義。把崗位形態(tài)做一個(gè)前后的對(duì)比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態(tài)評(píng)估之前，基于組織架構(gòu)層級(jí)制的崗位架構(gòu)排列挨次，評(píng)估之后的全部崗位是基于崗位價(jià)值進(jìn)行了分層分級(jí)的排列，這就突破了原有職務(wù)級(jí)別的這種層級(jí)模式，變成了以崗位價(jià)值的來(lái)進(jìn)行排序的排列挨次。

針對(duì)這些崗位的相對(duì)價(jià)值，對(duì)薪酬進(jìn)行全面的梳理，基于外部市場(chǎng)水平，對(duì)現(xiàn)有的崗位的薪酬重新規(guī)劃。

崗位價(jià)值評(píng)估是這對(duì)于我們做薪酬的HR必需把握的一門技術(shù)，今日可能沒(méi)有時(shí)間綻開(kāi)，給大家介紹一些方法。崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)于HR來(lái)說(shuō)是必需把握的一門技術(shù)，方法許多，包括排序法，崗位分類方法，市場(chǎng)定價(jià)法。前三類分類方法是基于企業(yè)內(nèi)部的工作閱歷或者對(duì)崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個(gè)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的文化能夠簡(jiǎn)潔的方法能夠識(shí)別出來(lái)。

能夠讓大家信服的有前三個(gè)方法。后面兩種方法相對(duì)比較簡(jiǎn)單。包括定制因素計(jì)分法和崗位因素計(jì)分法。定制因素計(jì)分法是詢問(wèn)顧問(wèn)或者專業(yè)的HR，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的崗位特點(diǎn)進(jìn)行具體設(shè)計(jì)的。

什么是定制因素？

舉個(gè)例子，我曾經(jīng)做過(guò)的一家企業(yè)是建筑施工企業(yè)的，這種企業(yè)的特點(diǎn)一般是項(xiàng)目制業(yè)務(wù)，工程施工相對(duì)比較艱苦，出差，到邊遠(yuǎn)地區(qū)或者荒蕪人員的地方工作。針對(duì)這樣的企業(yè)，崗位價(jià)值的定制因素可能就包括了工作環(huán)境條件因素等，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是坐辦公室環(huán)境的因素來(lái)講就是不存在崗位工作環(huán)境的定制因素了。

標(biāo)準(zhǔn)因素是一些國(guó)際詢問(wèn)公司開(kāi)發(fā)出來(lái)的、相對(duì)通用的，包括全行業(yè)通用的一些崗位價(jià)值評(píng)估的方法，比較知名的就是美世和海氏標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)算法，今日我介紹一下海氏評(píng)估的方法，這是常常會(huì)用到的。

上面PPT即為海氏評(píng)估法的方法論，海氏評(píng)估法看起來(lái)比較簡(jiǎn)單，實(shí)際上理解起來(lái)相對(duì)比較簡(jiǎn)潔，適用于研發(fā)制造企業(yè)，高科技企業(yè)是比較適用的。由于對(duì)高技能水平和技能技巧占肯定的比重，包括解決問(wèn)題的力量，該方法突出這兩個(gè)因素的價(jià)值點(diǎn)。對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)我們建議采納海氏評(píng)估法。

在PPT圖的最上方的三個(gè)模塊，第一個(gè)是學(xué)問(wèn)水平，技能技巧，其次個(gè)是解決問(wèn)題的力量，第三個(gè)是擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任，這三大要素是海氏評(píng)估法的三個(gè)維度。

學(xué)問(wèn)水平和技能技巧又分為三個(gè)維度。包括專業(yè)學(xué)問(wèn)技能、管理學(xué)問(wèn)廣度、人際關(guān)系技能。

其次個(gè)解決問(wèn)題的力量，解決問(wèn)題會(huì)涉及到思索環(huán)境，思索環(huán)境的大小會(huì)影響到我們思索的難易度。擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼回?zé)任包括行動(dòng)自由度、影響范圍和財(cái)務(wù)責(zé)任三個(gè)方面，這三個(gè)子緯度構(gòu)成了崗位的責(zé)任大小。

該海氏評(píng)估法是合益公司的學(xué)問(wèn)產(chǎn)權(quán)，也是現(xiàn)在全行業(yè)通用的評(píng)估方法?？梢詮木W(wǎng)上搜到大量的海氏評(píng)估法的量表資料去做一個(gè)學(xué)習(xí)，簡(jiǎn)潔說(shuō)一下怎么計(jì)算。A代表學(xué)問(wèn)水平和技能技巧，查量表后可以得到一個(gè)分?jǐn)?shù)，解決問(wèn)題B這個(gè)維度可以得到一個(gè)百分比，擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任C會(huì)評(píng)估出一個(gè)分?jǐn)?shù)。

崗位評(píng)估最終得分=知能得分A+知能得分A*解決問(wèn)題得分B+職責(zé)得分C。詳細(xì)的海氏評(píng)估法的量表和培訓(xùn)材料可以看下書(shū)籍學(xué)習(xí)下。

這里給大家講一個(gè)案例，華為的崗位評(píng)估價(jià)值的要素和權(quán)重，這是國(guó)際詢問(wèn)公司給華為公司特地定制的一套崗位價(jià)值評(píng)估，這個(gè)材料是多年前的。從哪幾個(gè)角度去評(píng)估的呢？包括對(duì)崗位的學(xué)問(wèn)，對(duì)于學(xué)問(wèn)的應(yīng)用，占30%的權(quán)重。

崗位的責(zé)任對(duì)結(jié)果的影響占30%，解決問(wèn)題以及創(chuàng)新力量占15%，溝通力量占15%。責(zé)任占10%，學(xué)問(wèn)及應(yīng)用占30%。

對(duì)華為的員工來(lái)講，他們的崗位價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)在于崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么，掌握的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個(gè)崗位面對(duì)的客戶和環(huán)境的簡(jiǎn)單性程度是怎樣，并參考擔(dān)當(dāng)這個(gè)崗位的人需要什么樣的學(xué)問(wèn)、技能和閱歷等，這是華為做崗位價(jià)值評(píng)估的方法論。

給大家的借鑒是什么呢？大家可以結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際狀況，在標(biāo)準(zhǔn)因素評(píng)估價(jià)值的基礎(chǔ)上，可以依據(jù)公司實(shí)際內(nèi)部的需要，敏捷的重新組合崗位價(jià)值評(píng)估要素，打造出適合自己企業(yè)的方法論。

崗位價(jià)值的評(píng)估要素特別重要，重要的不僅僅是評(píng)估崗位價(jià)值大小的一個(gè)量表，更主要的是它是評(píng)估的一個(gè)導(dǎo)向，職責(zé)導(dǎo)向，企業(yè)提倡什么，員工才會(huì)努力進(jìn)展什么樣的技能。

在企業(yè)里做崗位價(jià)值評(píng)估的詢問(wèn)項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)的老板或者管理人員會(huì)特別的快樂(lè)，由于他們最終找到了一個(gè)科學(xué)的評(píng)價(jià)一些崗位價(jià)值大小的方法。這些方法在評(píng)估結(jié)束之后就會(huì)變成這些崗位員工努力提升崗位價(jià)值大小的牽引要素。

再來(lái)看一下崗位價(jià)值評(píng)估的過(guò)程，如PPT中示意圖，這個(gè)示意圖突破層級(jí)的模式。可能不同的副總他的崗位價(jià)值不同，不同部門間的經(jīng)理崗位價(jià)值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價(jià)值有高有低，該圖能特別直觀的告知企業(yè)它的崗位價(jià)值進(jìn)行重新的劃分。

在評(píng)崗位價(jià)值之前，許多人對(duì)崗位價(jià)值如何評(píng)估不清楚，甚至常常吵架的都有，我曾經(jīng)在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)候，財(cái)務(wù)部和人力資源部吵起來(lái)了。財(cái)務(wù)部說(shuō)，公司的工資都是我們發(fā)的，人力資源說(shuō)，我們的崗位價(jià)值高，由于全公司的人都是我們管的。

究竟是哪個(gè)崗位價(jià)值高？

衡量的要素、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果是怎樣的呢？通過(guò)崗位價(jià)值系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，大家就能把握這個(gè)工具。

需要提及的是，對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估，可能組織起來(lái)是比較有難度。由于HR把握崗位價(jià)值評(píng)估工具本身是有肯定的難度的。當(dāng)然通過(guò)學(xué)習(xí)是可以把握的。

其次個(gè)難度是HR對(duì)這個(gè)崗位理解的深度。假如對(duì)于崗位的工作內(nèi)容，工作環(huán)境，職責(zé)不了解，是很難的做出一個(gè)正確的崗位價(jià)值評(píng)估的。

第三個(gè)難點(diǎn)是崗位價(jià)值由誰(shuí)評(píng)估？必需成立崗位價(jià)值評(píng)估小組，由于同一批人把公司全部崗位價(jià)值評(píng)估出來(lái)，評(píng)估尺度相對(duì)比較好把握的，能保證這個(gè)崗位價(jià)值評(píng)估的尺度是全都的。對(duì)評(píng)估小組的組成是有講究的，最好包括幾類人員，公司的高層、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，人力資源的專業(yè)人員。

這么多人對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估怎么進(jìn)行？建議是崗位由高級(jí)別的職務(wù)評(píng)低級(jí)別的職務(wù)，不能評(píng)估平級(jí)崗位，也不能評(píng)高級(jí)別的崗位。

這是崗位價(jià)值評(píng)估的方法論。時(shí)間緣由就介紹這些。對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估的學(xué)習(xí)，建議大家找相關(guān)資料書(shū)籍學(xué)習(xí)。

接下來(lái)談一下薪酬體系設(shè)計(jì)這部分的內(nèi)容。對(duì)薪酬體系現(xiàn)狀需要先進(jìn)行分析。就像醫(yī)生需要對(duì)病人先診斷其病因。

上面的PPT是在對(duì)某一客戶的薪酬模塊進(jìn)行的體檢，從幾個(gè)維度評(píng)估，包括薪酬結(jié)構(gòu)，固定薪酬，變動(dòng)薪酬，薪酬管理機(jī)制，進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估。信任許多企業(yè)都會(huì)遇到這些問(wèn)題，比如說(shuō)新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績(jī)效資金發(fā)放不合理等，是許多企業(yè)共性問(wèn)題。

值得關(guān)注的是，人工成本的預(yù)算管理，可能大家關(guān)注不多。在國(guó)有企業(yè)可能在爭(zhēng)取人工成本的預(yù)算，但國(guó)企更多地是為了爭(zhēng)取人工薪酬，而不是從機(jī)制動(dòng)身。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對(duì)比，許多企業(yè)老板不情愿加工資，我們勸說(shuō)老板的理由是什么呢？

假如人均薪酬水平低于人均營(yíng)業(yè)收入或人均利潤(rùn)增長(zhǎng)速度，則可以向公司申請(qǐng)加工資，其實(shí)對(duì)人工成本的增幅并不明顯。有些標(biāo)桿企業(yè)很注意人均效益的概念。比如華為公司，對(duì)于下屬業(yè)務(wù)單元包括海外機(jī)構(gòu)，就是掌握薪酬總額，掌握人均薪酬，通過(guò)這種方式來(lái)達(dá)到提升人均效率的目的。

對(duì)于公司薪酬策略的選擇是特別重要的，是做薪酬體系設(shè)計(jì)中重要的環(huán)節(jié)。薪酬策略有許多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今日講的是結(jié)合過(guò)往的實(shí)踐，總結(jié)的薪酬策略和方法論。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)的薪酬策略，一是從市場(chǎng)水平考慮，即外部競(jìng)爭(zhēng)力；二是人均效益分析，這是內(nèi)部效益的考量。從市場(chǎng)水平、人均效益、價(jià)值制造三個(gè)方面為企業(yè)制定科學(xué)的薪酬策略，確定公司薪酬較市場(chǎng)是領(lǐng)先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現(xiàn)。

在薪酬水平部分，體現(xiàn)了外部競(jìng)爭(zhēng)力，許多企業(yè)也很關(guān)注，特殊到年底了，企業(yè)會(huì)依據(jù)薪酬水平在年底進(jìn)行調(diào)整，HR需要對(duì)外部薪酬水平進(jìn)行調(diào)研。

了解到外部市場(chǎng)水平是有方法的。市場(chǎng)水平分為幾個(gè)分位值，包括二非常位（較低水平），五非常位（中等水平），七十五分位為較高水平，九非常位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應(yīng)屆生薪酬水平較市場(chǎng)高。

從表中可以看到，中間其次條紅色的線代表企業(yè)目前薪酬水平，對(duì)于低于4級(jí)的崗位的薪酬水平低于市場(chǎng)50分位，對(duì)于4至7級(jí)的職位水平薪酬高于市場(chǎng)50分位，7級(jí)以上職位薪酬水平高于市場(chǎng)75分位。

這就是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平與外部市場(chǎng)對(duì)比的示意圖，通過(guò)該示意圖，可以看過(guò)不同崗位級(jí)別薪酬水平是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級(jí)別高于市場(chǎng)薪酬水平，具有肯定競(jìng)爭(zhēng)力。

再來(lái)看一下薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，這也是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。原來(lái)許多企業(yè)很注意福利，將來(lái)的薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)是，如圖左，更強(qiáng)調(diào)重工資輕福利，更強(qiáng)調(diào)固定薪酬向浮動(dòng)薪酬傾斜，比猶如一崗位，固定工資相同，但由于業(yè)績(jī)不同，會(huì)導(dǎo)致最終的總收入不同。再一個(gè)是更強(qiáng)調(diào)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。

許多員工找工作更情愿與公司長(zhǎng)期激勵(lì)如股權(quán)相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個(gè)就是專項(xiàng)激勵(lì)，比如研發(fā)新產(chǎn)品，新項(xiàng)目，包括管理創(chuàng)新獎(jiǎng)，流程改進(jìn)獎(jiǎng)，質(zhì)量獎(jiǎng)等，是企業(yè)實(shí)行專項(xiàng)激勵(lì)的一種模式。從整體上來(lái)講，將來(lái)的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬與長(zhǎng)效薪酬會(huì)加強(qiáng)。

基于這些趨勢(shì)，建議企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)依據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，設(shè)置相應(yīng)的比例。

還有一個(gè)設(shè)計(jì)的原則是，職務(wù)級(jí)別越高，崗位價(jià)值越高的，其浮動(dòng)薪酬比例越大，對(duì)于級(jí)別越低崗位價(jià)值越低的，其固定薪酬比例越大。對(duì)于高管來(lái)說(shuō)，其浮動(dòng)薪酬占比高達(dá)50%，中層管理人員可能達(dá)到固：浮為6：4，對(duì)于一般職員說(shuō)，辦公室人員有8：2或9：1，營(yíng)銷人員可能是7：3或者6：4。

根據(jù)不同的崗位價(jià)值，固定薪酬與浮動(dòng)薪酬有相應(yīng)的設(shè)計(jì)原理。這個(gè)原理就是擔(dān)當(dāng)結(jié)果責(zé)任越大的，浮動(dòng)薪酬比例越高，對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)任的崗位，固定薪酬越高。

目前比較流行薪酬設(shè)計(jì)方法是寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個(gè)等級(jí)，有最低值，最高值，中點(diǎn)值，對(duì)于劃分的等級(jí)數(shù)量，不同企業(yè)也不一相同。曾經(jīng)有企業(yè)做過(guò)5等的，還有企業(yè)做過(guò)21等的，無(wú)論是多少等，常識(shí)是單數(shù)數(shù)量，由于中間有一個(gè)中間值，兩邊相對(duì)平衡。

中點(diǎn)值怎樣設(shè)置的呢？

中點(diǎn)值是基于外部薪酬水平取的值，比方說(shuō)，A類的崗位取市場(chǎng)的50分位，則可以將市場(chǎng)的50分位值作為A類的中點(diǎn)值。再比如說(shuō)F類崗位，取市場(chǎng)水平的75分位，則將市場(chǎng)的75分位的值作為F類崗位的中點(diǎn)值。

中點(diǎn)值設(shè)計(jì)出來(lái)之后，可以實(shí)行上浮和下滔百分比等比來(lái)設(shè)置最高值和最低值，比如說(shuō)中點(diǎn)值假設(shè)為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設(shè)置為13000，同樣，也可以設(shè)置出最低值。以此類推，將A、B、C、D、E、F幾個(gè)崗位中點(diǎn)值依據(jù)外部市場(chǎng)水平對(duì)標(biāo)確定好之后，實(shí)行等比或等差的方式，來(lái)取得最高值和最低值，這樣，一個(gè)崗位的寬帶就繪制出來(lái)了。

由于時(shí)間關(guān)系，就不再具體分解薪級(jí)表的設(shè)計(jì)，薪級(jí)表的設(shè)計(jì)也是技術(shù)活，設(shè)計(jì)出來(lái)之后會(huì)涉及到薪酬的動(dòng)態(tài)管理，即調(diào)整工資。薪酬的變動(dòng)需要與薪酬策略結(jié)合起來(lái)體現(xiàn)。

比如說(shuō)，崗位價(jià)值如何體現(xiàn)？

崗位變動(dòng)則薪酬就要發(fā)生相應(yīng)變化，薪酬也會(huì)依據(jù)績(jī)效得分進(jìn)行調(diào)整，這些都是薪酬調(diào)整的依據(jù)。還有一些其他薪酬晉升的依據(jù)，比如基于力量提升的薪酬調(diào)整。還有一種是結(jié)合外部市場(chǎng)水平進(jìn)行的普調(diào)，比如外部市場(chǎng)薪酬水平提升了，則會(huì)在薪級(jí)表中調(diào)整中位值，相應(yīng)的薪酬會(huì)進(jìn)行普調(diào)。

當(dāng)然這個(gè)普調(diào)一般企業(yè)是很少采納的，一是企業(yè)薪酬支付力量有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價(jià)值評(píng)估出來(lái)的，是績(jī)效評(píng)估結(jié)果體現(xiàn)出來(lái)的。

接下來(lái)講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來(lái)。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無(wú)序的，新的薪酬體系設(shè)計(jì)了相應(yīng)的崗位價(jià)值區(qū)間，薪酬等級(jí)，結(jié)合新的崗位層級(jí)進(jìn)行切換就位。

就位的時(shí)候方法比較多，其中一個(gè)方法是就近就高原則。比如說(shuō)，原有薪酬為10000元，設(shè)計(jì)出的五級(jí)二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則實(shí)行就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。

就近就高套改之后，對(duì)于個(gè)別員工需要調(diào)薪的，建議大家謹(jǐn)慎選擇，不患寡而患不均，針對(duì)個(gè)別人調(diào)整，可能會(huì)使其他人有看法。假如非要進(jìn)行個(gè)別高薪，建議結(jié)合員工績(jī)效，任職資格等條件進(jìn)行調(diào)整。

如上面PPT中，有一個(gè)紅點(diǎn)和綠點(diǎn)。紅點(diǎn)表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時(shí)，發(fā)覺(jué)高于薪酬設(shè)置的崗位，這就是紅點(diǎn)。綠點(diǎn)表示原有薪酬套到新的薪級(jí)表中套不進(jìn)去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點(diǎn)。

消失紅綠點(diǎn)之后，有相應(yīng)的解決方法。對(duì)于超出最大值的紅點(diǎn)，要推斷一下造成消失紅點(diǎn)的緣由是什么，可能有一些歷史緣由。舉個(gè)例子，有家企業(yè)的司機(jī)薪酬達(dá)到15萬(wàn)，套不到新的薪級(jí)表中來(lái)，這就是紅點(diǎn)。

解決的方法一是凍結(jié)原有工資，不套入薪級(jí)表，依據(jù)績(jī)效表現(xiàn)是否達(dá)標(biāo)，再打算是否套入。對(duì)于綠點(diǎn)，假如統(tǒng)一將原有薪酬調(diào)高至新的薪級(jí)表的最低值，可能對(duì)企業(yè)的成原來(lái)說(shuō)有壓力，因此需要對(duì)公司的支付力量進(jìn)行評(píng)估。

最有效的方法是分步到位，依據(jù)勝任力量制定出相應(yīng)考核指標(biāo)，假如規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到考核指標(biāo)，則可調(diào)至最低值，甚至高于最低值。

詢問(wèn)顧問(wèn)在企業(yè)中處理紅點(diǎn)值和綠點(diǎn)值時(shí)真的是需要才智的，由于觸動(dòng)一個(gè)人的利益，我認(rèn)為比觸動(dòng)他的靈魂還要難。需要依據(jù)公司的實(shí)際狀況，結(jié)合顧問(wèn)的工作閱歷，來(lái)進(jìn)行針對(duì)化的設(shè)計(jì)。

薪酬設(shè)計(jì)方案篇5

一、體系說(shuō)明

本企業(yè)績(jī)效與薪酬體系設(shè)計(jì)是按職位劃分的，涉及10個(gè)職位分別為財(cái)務(wù)處長(zhǎng)、秘書(shū)、數(shù)據(jù)處理科科長(zhǎng)、會(huì)計(jì)科科長(zhǎng)、計(jì)算機(jī)操作員、數(shù)據(jù)記錄員、會(huì)計(jì)師、高級(jí)賬目員、初級(jí)賬目員和打字員?？?jī)效與薪酬體系設(shè)計(jì)將以以上10個(gè)職位來(lái)進(jìn)行等級(jí)分類、工資標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效考核。

二、職務(wù)技能要求

1、財(cái)務(wù)處長(zhǎng)：會(huì)計(jì)原理與實(shí)踐的學(xué)問(wèn);預(yù)算制定、行政管理及投資實(shí)踐方面的學(xué)問(wèn);明白國(guó)家及地方有關(guān)詳細(xì)會(huì)計(jì)情景的法律與法規(guī)的運(yùn)用;具備建立、保持、分析和修正財(cái)務(wù)記錄的力量;監(jiān)控領(lǐng)導(dǎo)下屬職員的力量

2、秘書(shū)：把握檔案制度、接待等辦公室工作方法;程序與設(shè)備的學(xué)問(wèn)，函電和報(bào)告撰寫(xiě)的學(xué)問(wèn);正確使用語(yǔ)法修辭學(xué)問(wèn)及一般統(tǒng)計(jì)與資料保管方法;能按既定政策與程序，做出正確推斷，擬定函電;把握快速記憶與聽(tīng)寫(xiě)技巧;嫻熟打字的力量;監(jiān)督指導(dǎo)助理秘書(shū)的力量3、數(shù)據(jù)處理科科長(zhǎng)：把握程序規(guī)劃與分析的原理與技術(shù);編碼操作、機(jī)器程序、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)與修理的原理與技術(shù)學(xué)問(wèn);會(huì)計(jì)原理、統(tǒng)計(jì)方法、符號(hào)規(guī)律及監(jiān)控技術(shù)與方法的學(xué)問(wèn);能對(duì)簡(jiǎn)單程序及加工中心進(jìn)行分析

4、會(huì)計(jì)科科長(zhǎng)：把握復(fù)式簿記記法及其實(shí)踐的學(xué)問(wèn);辦公室管理實(shí)踐與學(xué)問(wèn)制備財(cái)務(wù)報(bào)表的力量;制備涉及收、支賬目的日記分錄帳的力量;能監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)其他會(huì)計(jì)與辦公室人員

5、計(jì)算機(jī)操作員：把握電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其有關(guān)專用輸入和輸出裝置的學(xué)問(wèn);能操作多種數(shù)據(jù)設(shè)備;能監(jiān)控簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)并實(shí)行正確行動(dòng)訂正機(jī)器的問(wèn)題;能遵守書(shū)面指令;能進(jìn)行算術(shù)運(yùn)算并校核報(bào)告及報(bào)告格式的正誤

6、數(shù)據(jù)記錄員：具備鍵盤(pán)輸入數(shù)據(jù)的力量;能完成常規(guī)辦公室職員工作;能遵守口頭書(shū)面命令

7、會(huì)計(jì)師：具備會(huì)計(jì)原理、會(huì)計(jì)實(shí)踐做法與程序的學(xué)問(wèn);能設(shè)計(jì)和建立適當(dāng)會(huì)計(jì)方法、報(bào)表與程序;能與他人溝通溝通會(huì)計(jì)信息

8、高級(jí)賬目員：應(yīng)把握財(cái)務(wù)簿記工作中使用的方法與詞匯的學(xué)問(wèn);能快速而精確?????地把財(cái)務(wù)信息登賬并進(jìn)行算術(shù)運(yùn)算;能制備和檢查財(cái)務(wù)報(bào)表、工資單、發(fā)票與報(bào)告

9、初級(jí)賬目員：要把握財(cái)務(wù)簿記方法與程序的學(xué)問(wèn);辦公室一般工作方法與實(shí)踐的學(xué)問(wèn);能給財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)登賬并快速精確?????地進(jìn)行算術(shù)運(yùn)算;能操作辦公用機(jī)器并學(xué)會(huì)操作簿記機(jī)器;能遵守口頭和書(shū)面命令

10、打字員：把握基本的算術(shù)與語(yǔ)言正確運(yùn)用的學(xué)問(wèn);能完成日常辦公室工作;能遵守上級(jí)的口頭與書(shū)面指示;具有肯定的打字速度

三、職位分類

管理類包括財(cái)務(wù)處長(zhǎng)、數(shù)據(jù)處理科科長(zhǎng)、會(huì)計(jì)科科長(zhǎng)技術(shù)類包括計(jì)算機(jī)操作員、數(shù)據(jù)記錄員、打字員

財(cái)務(wù)類包括高級(jí)賬目員、初級(jí)賬目員、會(huì)計(jì)師

四、薪酬構(gòu)成

薪酬總額是由固定工資總額、浮動(dòng)工資總額和附加工資總額構(gòu)成的，如下圖——基本工資、學(xué)歷職稱工資、工齡工資、等級(jí)工資與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤(比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等)

薪酬總額浮動(dòng)工資總額崗位工資(員工崗位工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì))獎(jiǎng)金(與公司對(duì)其考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤)

國(guó)家規(guī)定福利(由員工薪點(diǎn)數(shù)和固定薪點(diǎn)值打算)

企業(yè)補(bǔ)充福利(由員工的年齡、工齡和薪點(diǎn)數(shù)打算)附加工資總額自助福利(由員工的薪點(diǎn)數(shù)和績(jī)效打算)補(bǔ)貼及納稅

(預(yù)定范圍內(nèi)由企業(yè)擔(dān)當(dāng)，超出范圍的由員工個(gè)人擔(dān)當(dāng))

(一)、固定工資

固定工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對(duì)固定的部分，是為了保障員工的基本生活而設(shè)定的，主要為崗位工資、技術(shù)工資。

固定工資=基本工資+學(xué)歷職稱工資+工齡工資+等級(jí)工資固定工資作為以下項(xiàng)目的計(jì)算基數(shù)：

1、加班津貼的計(jì)算基數(shù);2、各種假別工資的'計(jì)算基數(shù);3、外派受訓(xùn)人員薪酬計(jì)算基數(shù);4、其他薪酬基數(shù)。

(二)績(jī)效工資

績(jī)效工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對(duì)浮動(dòng)的部分，體現(xiàn)當(dāng)期的公司整體業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)和員工通過(guò)個(gè)人努力而取得的工作績(jī)效。

績(jī)效工資=個(gè)人考核系數(shù)X職位績(jī)效基數(shù)

(三)、崗位工資

崗位工資適用于各種職系，從崗位相對(duì)價(jià)值和員工的閱歷積累方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。

月度崗位工資=崗位薪酬基數(shù)X崗位系數(shù)+工齡工資(崗位薪酬基數(shù)，依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況、人工成本承受力量、結(jié)合行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平分，確定不同職系中各職級(jí)的崗位薪酬基數(shù)。公司可以通過(guò)崗位薪酬基數(shù)的調(diào)整實(shí)現(xiàn)對(duì)員工薪酬水平的調(diào)整)

(四)獎(jiǎng)金

獎(jiǎng)金是薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)的部分，是體現(xiàn)員工、團(tuán)隊(duì)為公司效益做出的努力和工作成果，依據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，核定發(fā)給全體或部分員工的超值嘉獎(jiǎng)，包括年終獎(jiǎng)和特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

年終獎(jiǎng)是為員工共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果而設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng)，體現(xiàn)了公司年度效益、各部門的年度績(jī)效一級(jí)員工個(gè)人年度工作表現(xiàn)。

個(gè)人年終獎(jiǎng)=個(gè)人全年績(jī)效工資總額X個(gè)人年度考核平均系數(shù)

特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)是指在鼓舞員工的精彩業(yè)績(jī)和持續(xù)努力而設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng)，目的在于對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正向強(qiáng)化，以激勵(lì)員工自覺(jué)地關(guān)懷公司的進(jìn)展，維護(hù)公司的形象。管理者不參加此獎(jiǎng)評(píng)比。

(五)附加工資

為增加公司的分散力，吸引和留住優(yōu)秀人才，公司為員工供應(yīng)優(yōu)厚的福利待遇，員工依據(jù)崗位可以得到多項(xiàng)或全部福利。

附加工資的確定基礎(chǔ)由國(guó)家相關(guān)規(guī)定打算，包括國(guó)家規(guī)定福利、企業(yè)補(bǔ)充福利、公司為員工供應(yīng)的出差、住房、交通、通訊等方面的自助福利等各項(xiàng)津貼和福利待遇。公司為員工所辦理保險(xiǎn)主要是基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)及生育保險(xiǎn)五種。保險(xiǎn)的計(jì)算以基本工資為基數(shù)按國(guó)家規(guī)定比例繳納，公司與員工各擔(dān)當(dāng)一部分，根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定詳細(xì)執(zhí)行。

五、績(jī)效考核

本表內(nèi)的考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)僅限本設(shè)計(jì)方案使用，共考核包括管理類、技術(shù)類、財(cái)務(wù)類和行政類在內(nèi)的10個(gè)職位。

薪酬設(shè)計(jì)方案篇6

薪酬，是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿足并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵(lì)手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng)，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必需做到系統(tǒng)的思索、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。

1、目前國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)存在的主要問(wèn)題

1.1職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小

在國(guó)有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱凹凸、工齡對(duì)工資具有打算性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工由于級(jí)別不同而獵取不同的年底獎(jiǎng)金，而級(jí)別評(píng)定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，導(dǎo)致力量強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會(huì)從企業(yè)流失。

1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考核體系

國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以閱歷推斷為主體的績(jī)效考核手段。職工個(gè)人的收人與貢獻(xiàn)大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公正性、導(dǎo)向性，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開(kāi)展工作

1.3薪酬水平偏低

我國(guó)等級(jí)工資制的框架和工資水平從20世紀(jì)50年月確定之后，基本沒(méi)做過(guò)大的調(diào)整，更沒(méi)考慮過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)、均衡工資率等因素。調(diào)整工資時(shí)沒(méi)有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核制度，造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。同時(shí)，由于我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注意保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能。而且為保障職工生活，企業(yè)擔(dān)當(dāng)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會(huì)”的局面

1.4薪酬體系不完善

現(xiàn)在我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。但是目前我國(guó)只在基本薪酬方面建立了考核，而在幫助薪酬方面卻沒(méi)有一整套完善的考核機(jī)制，即使有考核也是偏資格而輕力量和工作業(yè)績(jī)。

2、國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生問(wèn)題的緣由探析

2.1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)都建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎(jiǎng)金、福利等酬勞就褲多。對(duì)企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的'定位上，就是以管理崗位或“官階”大小推斷員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自然就成為各級(jí)各類員工的職業(yè)生涯進(jìn)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級(jí)制為基礎(chǔ)的薪酬制度下，人事大權(quán)實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導(dǎo)者所獨(dú)攬，導(dǎo)致不能消退在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開(kāi)放的人力資本和人力資源自由流淌，不利于企業(yè)與人才的雙向互動(dòng)。

2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向不清

目前，國(guó)有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資安排制度。這種制度在國(guó)企改革初期的確對(duì)調(diào)動(dòng)職工的樂(lè)觀性和促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要，假如針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷人員采納單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度明顯是起不到有效的激勵(lì)作用。

2.3企業(yè)沒(méi)有完全的薪酬安排自主權(quán)

國(guó)有企業(yè)對(duì)薪酬沒(méi)有安排的自主權(quán)，沒(méi)有成為安排的主體，職工工資不隨經(jīng)濟(jì)效益凹凸而浮動(dòng)。目前國(guó)有企業(yè)大部分可供安排的薪酬總額是由上級(jí)主管部門掌握，企業(yè)不能根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資指導(dǎo)價(jià)格，自主打算企業(yè)員工的工資水平，不能充分調(diào)動(dòng)廣闊員工的工作樂(lè)觀性，嚴(yán)峻制約著企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展。

3、國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的改革

3.1依據(jù)現(xiàn)行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格重新判定崗位級(jí)別

勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞動(dòng)力供求關(guān)系打算的市場(chǎng)工資率。企業(yè)應(yīng)依據(jù)實(shí)際狀況，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，把工資納人市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)范疇管理，以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)力價(jià)格體系作為參照標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的樂(lè)觀性，促進(jìn)職工不斷提高自身素養(yǎng)和技能，引導(dǎo)勞動(dòng)者合理流淌及優(yōu)化配置側(cè)。這樣.既可以留住勞動(dòng)力市場(chǎng)上的緊缺人才，又可以依據(jù)市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格支付勞動(dòng)力價(jià)格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次，崗位工資的級(jí)差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制，由于越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來(lái)越明顯。

3.2進(jìn)行崗位分析，建立崗位級(jí)別體系

首先應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實(shí)現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的實(shí)際動(dòng)身逐步對(duì)業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行定義，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)崗位定義，以致形成一個(gè)最簡(jiǎn)捷、沒(méi)有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次，在精確?????表述崗位的基礎(chǔ)上，評(píng)估崗位的相對(duì)價(jià)值，形成崗位級(jí)別體系。通過(guò)崗位分析，公司內(nèi)部的各個(gè)崗位被客觀的確定下來(lái)，每一個(gè)崗位的職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)都有了明確的規(guī)范和說(shuō)明。

3.3實(shí)行科學(xué)的績(jī)效工資

以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的績(jī)效工資，理論上是具有最大激勵(lì)性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公正公正原則，又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以工作績(jī)效為主要依據(jù)，將個(gè)人工資與勞動(dòng)成果緊密結(jié)合。即按績(jī)效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對(duì)于崗位相同而績(jī)效不同，則通過(guò)賜予不同嘉獎(jiǎng)的方法，實(shí)現(xiàn)酬勞和績(jī)效掛鉤。績(jī)效工資在現(xiàn)實(shí)操作中也應(yīng)留意三方面的問(wèn)題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績(jī)和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個(gè)人嘉獎(jiǎng)與團(tuán)隊(duì)嘉獎(jiǎng)結(jié)合起來(lái)，進(jìn)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的工資體系，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享，推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的快速提升;最終，績(jī)效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開(kāi)發(fā)的理念，與晉升、培訓(xùn)等個(gè)人進(jìn)展方案相互作用，推動(dòng)員工素養(yǎng)的提高

3.4完善績(jī)效考核體系

薪酬制度的改革，就是通過(guò)提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，建立正常增資機(jī)制。企業(yè)在詳細(xì)確定工資總額和工資增長(zhǎng)率時(shí)，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會(huì)進(jìn)展的狀況和勞動(dòng)力量狀況的信息;其次進(jìn)行崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)，對(duì)崗位勞動(dòng)四要素作比較系統(tǒng)的分析，嚴(yán)格實(shí)行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作力量，以正確區(qū)分勞動(dòng)差別;最終，綜合以上的狀況，對(duì)工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式以及工資晉升條件等事項(xiàng)進(jìn)行決策，決策前應(yīng)征求企業(yè)工會(huì)、職代會(huì)及全體職工的看法。

3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

所謂職位工資制，是首先對(duì)職位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià)，然后依據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果給予任職者與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個(gè)步驟:首先，進(jìn)行工作分析，它是薪酬管理的基礎(chǔ);其次，進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，職位評(píng)價(jià)是一套“因素提取”并賜予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具，旨在解決企業(yè)內(nèi)部公正性問(wèn)題;最終，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)，其主要考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級(jí);二是個(gè)人的技能和資格;三是個(gè)人績(jī)效。

3.6推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

通過(guò)推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建立將企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展與經(jīng)營(yíng)者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制，解決國(guó)有企業(yè)全部者缺位的問(wèn)題，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以股東的心態(tài)來(lái)思索企業(yè)的進(jìn)展問(wèn)題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，從而確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

3.7多樣的福利待遇

福利在降低勞動(dòng)成本，提高勞動(dòng)樂(lè)觀性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增加企業(yè)分散力，提高職工勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)在設(shè)計(jì)和考慮本企業(yè)的取口二福利時(shí)，可以針對(duì)不同的人供應(yīng)不同的內(nèi)容。沒(méi)有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工樂(lè)觀性。

如何實(shí)施薪酬激勵(lì)制度需要考慮的因素許多。薪酬不僅是對(duì)過(guò)去工作的確定和報(bào)償，也是對(duì)將來(lái)工作酬勞的預(yù)期，它代表著員工自身的價(jià)值，企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表員工個(gè)人的力量，因此，企業(yè)管理者必需熟悉到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義。建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展。

薪酬設(shè)計(jì)方案篇7

一、企業(yè)薪酬福利待遇的評(píng)估要素

1.體現(xiàn)內(nèi)部公正

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對(duì)公正，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對(duì)等，不這樣一刀切的公正，依據(jù)不同崗位工作的簡(jiǎn)單狀況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，來(lái)合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)當(dāng)考慮到不同員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競(jìng)爭(zhēng)性

評(píng)估企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性的凹凸，不只這樣簡(jiǎn)潔的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對(duì)，要細(xì)化到相像崗位職能和相像外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的狀況，這樣打算企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對(duì)輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必需提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競(jìng)爭(zhēng)性有時(shí)和內(nèi)部公正這樣沖突的。

二、增加企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略

1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)全都性

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿意他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人進(jìn)展目標(biāo)和公司的進(jìn)展目標(biāo)達(dá)成全都，更好地為公司的進(jìn)展服務(wù)。

2.加強(qiáng)和員工薪酬問(wèn)題的溝通

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問(wèn)題上始終強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下?tīng)?zhēng)論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增加員工對(duì)公司的粘性。這種策略有肯定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透亮?????度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工準(zhǔn)時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì)對(duì)公司更有信任感和平安感，也能關(guān)心企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用

一般國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對(duì)于廣闊中小私有企業(yè)，為了增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，可以制定些獨(dú)特性、針對(duì)性、有用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jī)掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購(gòu)物券或者紅包賀卡等。針對(duì)不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對(duì)其供應(yīng)食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對(duì)不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。

三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績(jī)效工資為40%。以一般員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎(jiǎng)金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成果效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。

中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對(duì)自己的工作職責(zé)更加明確，工作樂(lè)觀性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大削減，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，依據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職削減收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(zhǎng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，假如企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的狀況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無(wú)疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

總之，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，這樣人才的競(jìng)爭(zhēng)，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公正、公正，在執(zhí)行上也要留意把握方式，體現(xiàn)出公正，這樣才能增加企業(yè)的吸引力。

薪酬設(shè)計(jì)方案篇8

企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)是以薪酬策略為指導(dǎo)，遵循肯定的原則，并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略進(jìn)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。薪酬設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿意企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專家對(duì)此做了如下分析：

第一步：職位分析

位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。

其次步：職位評(píng)價(jià)

職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決公司薪酬設(shè)計(jì)方案的對(duì)內(nèi)公正性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消退不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公正性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。

科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)潔地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級(jí)差異問(wèn)題?？偛脤＜艺f(shuō)，高級(jí)研發(fā)工程師并不肯定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注意于技術(shù)難度與創(chuàng)新力量，后者注意于管理難度與綜合力量，二者各有所長(zhǎng)。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平常，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以托付比較專業(yè)的詢問(wèn)公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。

薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和聘請(qǐng)來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及將來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。

薪酬調(diào)查的結(jié)果，是依據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級(jí)-工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出全部被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的.工資曲線。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是依據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

總裁專家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利力量和支付力量、人員的素養(yǎng)要求是打算薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)進(jìn)展階段、人才稀缺度、聘請(qǐng)難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相像的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，由于品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采納高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者情愿用金錢買時(shí)間，盼望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

績(jī)效工資是企業(yè)管理者對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的嘉獎(jiǎng)，即薪酬必需與員工為企業(yè)所制造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度嘉獎(jiǎng)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度親密相關(guān)。

總裁專家說(shuō)，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資格做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利力量、支付力量做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和方法。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正

在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出精