績效管理操作手冊14960

--績效管理操作手冊-----績效管理操作手冊第一章 績效管理概述績效管理是一套以績效改進(jìn)為目的，以牽引和輔導(dǎo)為主要手段，通過考核員工工作結(jié)果達(dá)成情況，激勵員工不斷提升業(yè)績，從而提升企業(yè)人力資源效益的方法論?？冃Ч芾磉€是管理者和員工不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、緊緊圍繞目標(biāo)采取行動的管理行為過程，是一種持續(xù)改進(jìn)企業(yè)和個人績效的有效管理方法。一、推行績效管理的目的1、提升基礎(chǔ)管理水平：明晰責(zé)、權(quán)、利關(guān)系；建立 KRA/KPI管理體系，將員工個人目標(biāo)和部門、公司目標(biāo)相聯(lián)系，促進(jìn)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；建立計(jì)劃管理體系，規(guī)范日常工作管理；2、建立績效牽引與激勵機(jī)制：著眼于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹與落實(shí)，對員工的績效與行為進(jìn)行牽引，用激勵的方法挖掘全體員工績效創(chuàng)造的潛力，獎勵為公司做出貢獻(xiàn)的人員；-----3、持續(xù)改進(jìn)績效：幫助各級管理者分解目標(biāo)與傳遞壓力，使員工不斷改進(jìn)工作績效，提高公司的整體管理水平；4、幫助建立績效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍：引導(dǎo)管理者和員工的工作重點(diǎn)，鼓勵員工自我管理、自我開發(fā)，幫助員工提升任職能力，形成人人關(guān)注績效、人人希望達(dá)成更高績效的組織氛圍。二、績效管理體系中各類人員的主要職責(zé)員工類別 主要職責(zé)制作個人工作計(jì)劃、工作總結(jié)根據(jù)需要與直接上級溝通反饋，及時尋求支持記錄與保留有關(guān)于自己績效的信息， 與上司進(jìn)行信息溝所有員工通對自己的績效和能力提升負(fù)責(zé)，并尋求做出更大貢獻(xiàn)的機(jī)會同員工進(jìn)行一對一的面談，討論并幫助員工制定績效目標(biāo)計(jì)劃管理人員 提供持續(xù)的績效反饋與輔導(dǎo)定期按公司要求進(jìn)行績效考核和審核考核資料按時提供書面考核資料總經(jīng)理 傳達(dá)并解釋戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)-----績效管理啟動之前進(jìn)行正式的宣傳，并在以后的溝通中持續(xù)地反復(fù)強(qiáng)調(diào)績效管理的意義與目的檢查相關(guān)政策、制度、規(guī)范和流程等在公司的落實(shí)情況，指導(dǎo)、監(jiān)控和審查考核工作的實(shí)施，并對考核的結(jié)果進(jìn)行審批為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供資源保證，包括為培訓(xùn)和發(fā)展提供必要的資源維護(hù)、溝通績效考核的日程安排，并對系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和調(diào)整開展績效管理培訓(xùn)，確保所有員工對績效管理系統(tǒng)有明確的認(rèn)識人力資源確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)和其它人力資源系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致中心督促各級管理者與所有員工在績效管理過程中進(jìn)行一對一的雙向溝通，確保公司的績效工資、薪酬調(diào)整是公正統(tǒng)一的，確保勞資矛盾得到及時公正的化解組織、指導(dǎo)、檢查與監(jiān)控考核活動三、管理人員在績效管理過程中扮演的角色在實(shí)施績效管理的各類人員中，主體實(shí)際上還是管理人員，尤其是被評估者的直接主管。主管（在此不單指職務(wù)為“主管”的管理者，還包含經(jīng)理、總監(jiān)）是員工與高層領(lǐng)導(dǎo)之間的橋梁，因-----此在績效管理過程中起著至關(guān)重要的作用?？傮w分析，我們可以看出作為評估者的主管在績效管理過程中扮演以下四種角色：、合作伙伴所謂合作伙伴，是指作為評估者的主管與員工利益共享，風(fēng)險共擔(dān)，共同進(jìn)步，共同發(fā)展；也就是說，主管與員工的目標(biāo)是一致的，員工的績效是主管績效的基礎(chǔ)。主管有責(zé)任與員工進(jìn)行充分的溝通，討論員工的工作任務(wù)，績效目標(biāo)等問題，與員工一起制定合適的員工績效目標(biāo)，例如，員工應(yīng)該做什么工作、做到什么程度、為什么要做、何時完成、完成這些工作需要那些技術(shù)支持和培訓(xùn)、主管能提供哪些幫助，等等。在與員工討論工作內(nèi)容和績效目標(biāo)時，主管應(yīng)該意識到自己與員工的關(guān)系是合作伙伴的關(guān)系，只有與員工達(dá)成關(guān)于績效目標(biāo)的一致意見，才便于主管以后對員工進(jìn)行有效的評估。、輔導(dǎo)員在主管與員工進(jìn)行充分的溝通、確定績效目標(biāo)以后，主管的角色發(fā)生了變化，從合作伙伴轉(zhuǎn)變成員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的輔導(dǎo)員。所謂輔導(dǎo)員，是指主管及時了解員工在績效達(dá)成過程中的表現(xiàn)，指導(dǎo)、糾正、監(jiān)控員工，與員工進(jìn)行溝通，使員工在完成工作的過程中得到知識和技能的幫助，以提高員工的績效水平和工作技能。在輔導(dǎo)員工完成績效目標(biāo)的過程中，主管的有效溝通能力是-----至關(guān)重要的。主管對員工的績效輔導(dǎo)實(shí)際上貫穿于整個績效評估過程的始終，這對主管也是一個挑戰(zhàn)。、記錄員所謂記錄員，是指主管需要在實(shí)際工作過程中，觀察、記錄員工的工作過程。記錄的內(nèi)容一定是主管親自觀察到的，而不能道聽途說的；在觀察員工時，要注意不能影響員工的工作。主管需要記錄有關(guān)員工的績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，并整理成績效管理的檔案，作為績效評估的依據(jù)。只有在主管掌握了第一手的員工工作的資料時，才能對員工的表現(xiàn)更加了解，從而保證評估的客觀性和公正性。、公證員所謂公證員，是指主管在進(jìn)行績效評估時不僅是考核者，而且應(yīng)該站在第三方的角度公正地評估員工的績效水平。實(shí)際上，對員工的績效評估就是對員工工作的總結(jié)和評價，評價的結(jié)果會影響到員工的薪酬和職業(yè)的發(fā)展，所以，主管在評估員工的績效水平時一定要做到公平、公正、公開。四、績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行績效管理考核系統(tǒng)是一個將計(jì)劃管理、目標(biāo)管理、績效管理、考核管理、管理優(yōu)化等方法有效結(jié)合的系統(tǒng)。在帥康公司，圍繞-----待續(xù)改進(jìn)績效的目的，績效管理系統(tǒng)設(shè)置了五個主要環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效溝通、績效報酬，五環(huán)節(jié)形成一個管理循環(huán)系統(tǒng)，目的是改進(jìn)績效，具體內(nèi)容如下圖所示：-----第二章 績效管理系統(tǒng)第一環(huán)節(jié)——績效計(jì)劃績效計(jì)劃是被考核者和考核者雙方就實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)進(jìn)行溝通，在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一種合約?？冃в?jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級部門，最終落實(shí)到個人。一、績效目標(biāo)和計(jì)劃制定的原則1、目標(biāo)相一致原則：各級部門與員工設(shè)定績效目標(biāo)計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的總體經(jīng)營目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。2、突出重點(diǎn)原則：在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作任務(wù)及目標(biāo)時，切忌面面俱到，而要突出關(guān)鍵、突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位重要職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)、工作任務(wù)和目標(biāo)，而不是整個工作過程的羅列。3、可行性原則：關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)限控制的范圍之內(nèi)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效增長。4、全員參與原則：在績效目標(biāo)計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，要求員工、-----各級管理者和管理層全面參與。這種參與可以使每個員工、每個部門明確各自的工作任務(wù)及目標(biāo)，重點(diǎn)及其責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，使管理者與被管理者的工作更加協(xié)調(diào)。從而確?？冃繕?biāo)計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理，并有利于目標(biāo)的達(dá)成。二、 計(jì)劃與考核相結(jié)合原則：計(jì)劃與考核相結(jié)合，把計(jì)劃作為考核的一部分，充分考慮有利于考核。（一） 目標(biāo)的制定與分解1、公司及部門年度計(jì)劃制定：根據(jù)市場和行業(yè)變化、 公司級KRA/KPI 、企業(yè)狀況以及發(fā)展戰(zhàn)略制定年度經(jīng)營及內(nèi)部管理目標(biāo)。這些目標(biāo)反映在財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部運(yùn)作流程以及內(nèi)部管理改進(jìn)等方面。公司應(yīng)向所有員工傳達(dá)公司的經(jīng)營和管理目標(biāo)，使所有員工對公司的經(jīng)營方向和理念有一個共同的認(rèn)識。這些目標(biāo)是公司所有部門及員工共同努力的方向，也是部門、個人目標(biāo)設(shè)定的前提和依據(jù)。步驟1：明確公司的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)每年年末，公司確定下一年度的經(jīng)營和管理目標(biāo)、實(shí)施策略和衡量標(biāo)準(zhǔn)（即公司級 KRA/KPI ）。然后向所有員工充分傳達(dá)這些信息，確保所有員工對公司的經(jīng)營和管理目標(biāo)有著共同的認(rèn)識。步驟2：高層與中層溝通目標(biāo)與指標(biāo)-----高層管理人員進(jìn)一步向部門負(fù)責(zé)人溝通、解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，傳達(dá)公司對各部門的目標(biāo)期望或要求。步驟3：制定部門年度工作計(jì)劃各部門根據(jù)：公司目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)、策略、公司級 KRA/KPI ；本部門職責(zé)、部門級 KRA/KPI ；內(nèi)、外部客戶的要求等制定部門的工作任務(wù)或工作目標(biāo)、 各目標(biāo)的權(quán)重和衡量標(biāo)準(zhǔn)， 同時明確每個目標(biāo)的行動計(jì)劃以及完成時間等。步驟4：研討并確定部門年度工作計(jì)劃各部門一起研討部門年度績效計(jì)劃，充分聽取內(nèi)部客戶、上級領(lǐng)導(dǎo)的意見與要求，完善后再與上級進(jìn)行溝通，雙方簽字確認(rèn)。步驟5：向員工傳達(dá)公司和部門目標(biāo)及其要求各部門向員工傳達(dá)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門的工作目標(biāo)，并解釋本部門的KRA/KPI及工作任務(wù)或工作目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)和工作計(jì)劃。步驟6：制定季度工作計(jì)劃各部門依據(jù)年度工作計(jì)劃制定季度工作計(jì)劃，并與上級溝通-----后雙方簽字確認(rèn)，作為季度考核的依據(jù)。2、員工工作計(jì)劃制定：員工年度工作計(jì)劃、季度工作計(jì)劃（月度工作計(jì)劃）是考核者和被考核者（各級員工和直接上級）之間進(jìn)行充分溝通，明確工作任務(wù)或工作目標(biāo)、考核指標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等的依據(jù)。主要程序如下：步驟1：部門績效目標(biāo)計(jì)劃會在規(guī)定時間內(nèi)，部門管理者須向員工傳達(dá)部門的年度、季度工作目標(biāo)和重點(diǎn)，幫助員工了解部門的工作方向。部門管理者將利用這個機(jī)會向所有下屬加強(qiáng)溝通并解答下屬問題。步驟2：部門管理者輔導(dǎo)員工制定個人績效工作計(jì)劃員工針對部門年度、季度工作任務(wù)、目標(biāo)重點(diǎn)及本職位的 KPI指標(biāo)，制定個人年度/季度績效工作計(jì)劃。 員工制定個人績效工作計(jì)劃時，必須確保：績效目標(biāo)與部門和公司目標(biāo)以及員工的本職位的 KPI 是一致的；績效目標(biāo)符合“（SMART）”原則；具體原則（ Specific）—— 需要完成哪些具體目標(biāo)任務(wù)或行動？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何可觀察到的結(jié)果？-----可衡量原則（Measurable）——如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)程度？衡量的標(biāo)準(zhǔn)？相關(guān)原則(Relevant)——是否需要付出努力才可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？有時限原則(Time-Based)——實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)施過程中對進(jìn)展進(jìn)行追蹤？員工與上級溝通時需要考慮以下問題：每個績效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)配分是否合理？工作任務(wù)目標(biāo)是否清楚？衡量標(biāo)準(zhǔn)是否合理？設(shè)定的目標(biāo)是否太容易了，還是需要付出一些努力？如果太容易，員工需要重新設(shè)定目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)配分是否反映了每個目標(biāo)的相對重要性？員工與上級管理者溝通，明確員工與上級管理者之間對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。員工的上級可以根據(jù)需要，建議員工調(diào)整目標(biāo)。如果雙方對目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，將以上級的意見為主。步驟3：個人績效工作計(jì)劃的確定和歸檔上級和下屬雙方在工作計(jì)劃的相關(guān)表單上簽字確認(rèn)、歸檔。-----第三章 績效管理系統(tǒng)第二環(huán)節(jié)——績效輔導(dǎo)指導(dǎo)下屬員工是管理者日常工作中最重要的職責(zé)之一。指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。一、 績效輔導(dǎo)的目的1、確保員工從一開始就能把工作做正確，省去大量事后解決問題的時間；2、協(xié)調(diào)、調(diào)配有關(guān)資源，幫助員工達(dá)成考核期初設(shè)定的績效目標(biāo)；、了解和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程；、幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時糾正員工不良行為與目標(biāo)的偏離，并對績效目標(biāo)進(jìn)行跟蹤與修改；、確保員工的工作結(jié)果符合公司的利益和客戶的期望。二、績效輔導(dǎo)的方法（舉例）績效輔導(dǎo)一般包括以下幾種方法：1、具體指導(dǎo)：對于那些完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式或方法分成一步一步的步驟傳授給員工并跟蹤完成情況。2、方向引導(dǎo)：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到-----特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)撥及大方向指引。3、鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能較強(qiáng)的人員給予一些鼓勵或建議，促使達(dá)到更好的效果。、解決困難：對于在工作中遇到資源性、合作性困難的員工，協(xié)助其或指導(dǎo)其如何獲取與利用資源，幫助其協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。、批評和處罰：對于那些不能及時糾正自身缺點(diǎn)或認(rèn)識不到錯誤的員工給予負(fù)面的反饋，有利于幫助員工更深刻的記憶和進(jìn)行改進(jìn)。三、 績效輔導(dǎo)的時機(jī)1、當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬在工作中遇到困難時， 或員工向您征求意見時。2、當(dāng)員工希望您幫助其解決某個問題時。3、當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個有助于員工提高工作效率和質(zhì)量時（例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以做得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他采取措施，改進(jìn)作法）。4、 當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，需要您鼓勵他們運(yùn)用于實(shí)際工作時。5、 與員工進(jìn)行績效溝通時。6、 當(dāng)員工犯錯誤時。7、 對員工績效計(jì)劃進(jìn)行檢查時。-----四、 績效目標(biāo)或任務(wù)的調(diào)整一般情況下，員工個人的績效目標(biāo)計(jì)劃一經(jīng)確定，應(yīng)有一定的穩(wěn)定性和嚴(yán)肅性，不可隨意調(diào)整。但是由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更，顧客需求的變化，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，可能導(dǎo)致工作的變動，員工可以與上級商議，對工作計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。將調(diào)整的結(jié)果填寫在《工作計(jì)劃表》的修改與調(diào)整欄目中，上級簽字確認(rèn)并加以說明，便可有效；原計(jì)劃未作變更的工作任務(wù)，繼續(xù)實(shí)施。五、 績效輔導(dǎo)的注意事項(xiàng)舉例注意事項(xiàng)不好的績效輔導(dǎo) 好的績效輔導(dǎo)為什么你們這 個 我們本月度的目標(biāo)是產(chǎn)量提高月沒有達(dá)到目 標(biāo) 30%，為了達(dá)到這一目標(biāo)生產(chǎn)中、要有明確要求？ 心同仁付出了很大的努力。但結(jié)具體的目的果僅比前一月度增長了 10%，為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果？-----小王，你最近工作小王，你星期二遲到20分鐘，態(tài)度比以前差了星期四遲到30分鐘，以前可不是這樣，你有什么可以解釋的嗎？2、鼓勵員工這個問題這樣解你認(rèn)為這個問題如何解決？的參與決??事情到了這個地情況如此糟糕，你能解釋一下原3、認(rèn)真聆聽步，你不要跟我解因嗎？為什么會出現(xiàn)這種狀況？員工的看法釋和意見從下個月起，按新公司制定了新的銷售政策，大家的銷售政策執(zhí)行對此有什么建設(shè)性的意見？張華，你在上次會張華，你是否能把準(zhǔn)備的發(fā)言先4、關(guān)注員工議上的發(fā)言效果給我講一遍，這樣可以幫助你熟的長處和改不好，這次發(fā)言之悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場能更加進(jìn)點(diǎn)前你是否能先給自信。我講一遍？---題？對此提出了投訴快到月底了，這項(xiàng)這項(xiàng)工作計(jì)劃月底要完成，現(xiàn)在工作怎么還沒有進(jìn)度如何？還有什么困難？需要完成？什么幫助？你沒有聽清楚是不是我沒有講清楚？么在這個表格上出現(xiàn)了一些錯誤，使得對方產(chǎn)生了誤會態(tài)昨天你和客戶溝通時，關(guān)于服務(wù)項(xiàng)目沒有和對方解釋清楚，客戶度有問題李明，如果在每周的例會上，你把項(xiàng)目的進(jìn)展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助李明，我感覺你這個人有點(diǎn)保守，你得與其他人溝通信息這件事你是怎搞的？你最近的工作--、談話要具體，使用客觀化的詞句6、是雙方的溝通而非單 是你搞錯了 你認(rèn)為是不是溝通上出現(xiàn)了問方演講第四章績效管理系統(tǒng)第三環(huán)節(jié)——績效考核一、考核數(shù)據(jù)的收集、考核數(shù)據(jù)是考核的基礎(chǔ)，沒有數(shù)據(jù)，不能進(jìn)行績效考核，數(shù)據(jù)不完整或數(shù)據(jù)錯，均可導(dǎo)致考核失效或不準(zhǔn)確。-----、沒有數(shù)據(jù)，就難以對績效狀況進(jìn)行診斷，難以提出具體的、明確的改進(jìn)目標(biāo)。因此，在績效管理中，收集考核證據(jù)是一項(xiàng)關(guān)鍵性工作。3、原則上部門考核相關(guān)數(shù)據(jù)的收集依據(jù) KPI管理表格當(dāng)中的規(guī)定進(jìn)行,數(shù)據(jù)審核部門僅負(fù)責(zé)審核數(shù)據(jù)的真?zhèn)闻c準(zhǔn)確程度，不負(fù)責(zé)具體收集工作。二、考核的實(shí)施、述職考核實(shí)施步驟人力資源中 個人書寫 組織述職 述職及述 述職結(jié)果 績效診斷心述職考核 述職報告 會議 職評分 審批步驟1：述職考核通知人力資源中心于述職考核前發(fā)出述職通知，通知各述職人員作好述職準(zhǔn)備。步驟2：個人書寫述職報告述職人員接到述職通知后，準(zhǔn)備好述職報告，其述職報告的主要內(nèi)容應(yīng)包括以下幾個方面，具體可依據(jù)模板進(jìn)行撰寫：-----計(jì)劃與目標(biāo)的達(dá)成情況，含各項(xiàng)量化指標(biāo)的完成情況（包括計(jì)劃調(diào)整的原因）部門內(nèi)部管理優(yōu)化（含人員管理、制度建設(shè)、流程優(yōu)化等）工作的計(jì)劃完成狀況與其它部門的合作狀況及其存在的問題和改進(jìn)的措施主要業(yè)績及經(jīng)驗(yàn)主要問題及教訓(xùn)績效改進(jìn)要點(diǎn)與措施需要得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定能力提升的要點(diǎn)步驟3：組織述職會議在每述職周期開始前，召集述職會議，并作好會議計(jì)劃；會議計(jì)劃包括：述職人員及述職順序；述職考核人員名單；述職時間、地點(diǎn)、要求、相關(guān)的設(shè)備；述職考核評價表及相關(guān)的考核資料等。步驟4：述職及述職評分-----各述職人員對自己在考核期間的工作完成情況進(jìn)行述職。評委可就述職人員的工作計(jì)劃完成、部門或分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域整體建設(shè)情況等進(jìn)行質(zhì)詢與提問，述職人員應(yīng)就問題進(jìn)行答復(fù)。評委根據(jù)述職情況及平時的觀察和記錄對述職人員進(jìn)行評分。人力資源中心對評分結(jié)果進(jìn)行匯總計(jì)算步驟5：述職結(jié)果審批總經(jīng)理對述職人員述職考核結(jié)果進(jìn)行審批。步驟6：績效診斷與反饋總經(jīng)理、總監(jiān)將述職考核的結(jié)果反饋給被考核者；雙方討論如何進(jìn)行績效改進(jìn)，并提出改進(jìn)的要求與目標(biāo)。2、層級考核實(shí)施步驟： 活 動步驟1 員工工作總結(jié)步驟2上級績效考核及績效診斷步驟3 績效考核結(jié)果審核、審批步驟4 績效診斷步驟1：員工進(jìn)行工作總結(jié)-----在每季度初，被考核者對上季度工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行工作總結(jié)，填寫《工作績效總結(jié)考核表》。步驟2：上級績效考核直接上級對被考核者的績效目標(biāo)達(dá)成情況對照季初的績效工作計(jì)劃進(jìn)行評估，根據(jù)平時的觀察記錄，結(jié)合員工的績效改進(jìn)情況，對被考核者進(jìn)行考核。填寫季度《工作績效總結(jié)考核表》。步驟3：績效考核結(jié)果審核上上級對考核結(jié)果進(jìn)行審核，并對考核情況進(jìn)行抽查，檢查考核的合理性與規(guī)范性，最終將考核結(jié)果提交給人力資源中心審核。人力資源中心對考核結(jié)果進(jìn)行審核，審核是否符合公司的考核制度與流程，并對考核的政策性要求進(jìn)行把關(guān)，然后匯總，呈總經(jīng)理審批。步驟4：績效診斷在績效考核中，直接上級對那些完成較好的績效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進(jìn)行原因分析診斷，尋找被考核者績效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，分析原因，發(fā)現(xiàn)問題，提出相應(yīng)的解決辦法。績效診斷的內(nèi)容-----員工績效突出或未達(dá)到預(yù)期的要求，往往受很多因素影響，這里主要介紹一種四因素診斷模型。知識：有做這方面工作的知識和經(jīng)驗(yàn)嗎？技能：有滿足工作要求的相關(guān)技能嗎？態(tài)度：有正確的態(tài)度和自信心嗎？外部障礙：有不可控制的外部障礙嗎？績效診斷的步驟對照員工工作計(jì)劃與KPI在績效周期內(nèi)實(shí)際達(dá)成狀況進(jìn)行分析；分析員工績效突出或未達(dá)到目標(biāo)的影響因素；確定存在問題及產(chǎn)生的原因；尋求解決問題的策略及方法：影響因素 解決策略及方法采用培訓(xùn)提升解決方法， 提高員工各方面的知知識與技能低下因識、技能；一般選擇通過培訓(xùn)與培養(yǎng)， 增加其素實(shí)踐的機(jī)會等方式進(jìn)行。-----與員工進(jìn)行談心，了解員工真實(shí)意圖，如果是企業(yè)問題，要及時解決；如果是員工發(fā)展問題，給予他們一些施展才華的機(jī)會，輔助一些培態(tài)度因素訓(xùn)，使他們認(rèn)識自我，樹立正確的人生觀。如果知識與技能低下，態(tài)度又不端正，可以考慮調(diào)崗或者辭退。改變員工的工作環(huán)境與工作氛圍， 明確責(zé)、權(quán)、外部障礙因素 利，必要時重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、職位和梳理流程。三、 考核中需要注意的問題考核者進(jìn)行考核時，很容易出現(xiàn)誤差，特別是需要注意以下幾個方面的誤區(qū)：誤 區(qū) 誤區(qū)現(xiàn)象描述 采取規(guī)避措施績效目標(biāo)在績效考核初期所擬定的績下達(dá)具體的工作任務(wù)或工作效目標(biāo)不清楚造成績效考核目標(biāo)。不清楚失效或扯皮；以近期的印象代替全部，平在績效期間要求上級對下屬時各級管理者不注重對下屬進(jìn)行持續(xù)的輔導(dǎo)與溝通，在近因效應(yīng)的輔導(dǎo)、溝通、記錄，臨近輔導(dǎo)期間采用事實(shí)記錄，上考核才倉促上陣，忙于應(yīng)付；上級或人力資源部不定期抽查。光環(huán)化傾考核中，將被考核者某一優(yōu)用數(shù)據(jù)說話；-----向點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，加強(qiáng)對考核的培訓(xùn)，并且采一好百好或一無是處，憑個取二級審核的方法。人印象考核下屬；不敢拉開檔次，考核結(jié)果集采用強(qiáng)制分布法，加強(qiáng)對考中，其原因要么是想當(dāng)“好核的培訓(xùn)，以客觀事實(shí)為考居中趨勢好先生”，不敢得罪下屬；或核依據(jù)；者是對考核工作缺乏自信，采取二級審核的方法缺乏可以令人信服的事實(shí)依據(jù)；領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威人士的評判直接以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為考核依暗示效應(yīng)或間接影響自己對下屬的評據(jù)，通過二級審核；估；考核者的評估結(jié)果不自覺地受個人的建立員工投訴制度感情影響；加強(qiáng)績效管理過程中的雙向個人偏見溝通把被考核者與自己的關(guān)系好建立員工投訴制度人際關(guān)系壞作為考核的依據(jù)，或作為以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，二拉開考核檔次的重要因素，級審核為監(jiān)督化傾向把考核作為打擊報復(fù)的工具；第五章 績效管理系統(tǒng)第四環(huán)節(jié)——績效溝通績效溝通的目的是幫助員工了解他們的行為對公司業(yè)績或別人產(chǎn)生的影響。上級應(yīng)做到客觀、誠實(shí)、力求與事件緊密相關(guān)。溝通應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討。 反饋應(yīng)當(dāng)及時進(jìn)行。一、 績效反饋與溝通1、考核結(jié)果確定后，直接上級必須與被考核者進(jìn)行面對面的績-----效反饋與溝通。2、反饋時，被考核者無論認(rèn)不認(rèn)可考核結(jié)果，都須在考核表上簽字。簽名僅代表知曉，并不一定代表認(rèn)可。員工也可以在溝通欄寫上本人對考核結(jié)果的意見。3、被考核者倘若不認(rèn)同上級對自己的考核結(jié)果，先在部門內(nèi)部予以解決，當(dāng)部門內(nèi)部不能解決的情況下，可向上上級或人力資源部投訴。上上級或人力資源部組織相關(guān)人員予以調(diào)查、處理，并將處理意見反饋給投訴人及投訴人的直接上級。二、績效溝通的程序陳述績效考核期工存在問題改善目標(biāo)開場作回顧肯定成目標(biāo)與計(jì)分析/計(jì)劃確三、 績效反饋與溝通類型、常見的反饋有四種類型：積極的反饋、消極的反饋、改進(jìn)型反饋與無反饋。積極的反饋：是一種表揚(yáng)，表示對員工已經(jīng)或正在做的好的方面認(rèn)可。表揚(yáng)的關(guān)鍵是鼓勵員工維持好的表現(xiàn)。消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。改進(jìn)型反饋：指在使員工意識到其行為或做事方式需要改變，這-----種反饋關(guān)鍵是鼓勵員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。無反饋：對員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見。我們倡導(dǎo)管理人員應(yīng)經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或改進(jìn)型反饋，積極的反饋通過對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可，強(qiáng)化所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。改進(jìn)型反饋以提出建設(shè)性建議的方式，提供信息或評估，使接受者更容易采納建議，改進(jìn)工作。消極的反饋會使接受者產(chǎn)生苦惱、迷惑、受挫折甚至氣憤情緒，而無積極性去改進(jìn)工作。不管是積極的反饋還是改進(jìn)型反饋，時效性對反饋的有效性十分重要，及時的積極的反饋會使員工體會到認(rèn)可和成就感；即時的改進(jìn)型反饋，可以使員工及時校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。范例1：積極的反饋謝謝你按時完成報告，報表的內(nèi)容也十分詳盡，我星期一把報告交給了我的領(lǐng)導(dǎo)，管理層對你的工作十分滿意。請你以后繼續(xù)保持這種工作態(tài)度。范例2：消極的反饋-----你好像按時完成報告有困難，比如上周五，我直到下午五點(diǎn)鐘才收到你的報告，而且這是你四周以來第三次遲交報告了，我一直到周一才把我的報告交給我的領(lǐng)導(dǎo)，你讓我很難堪，我擔(dān)心管理層不再信任我，你要是做不了這項(xiàng)工作就直說。范例3：改進(jìn)型反饋你好像按時完成報告有困難，比如上周五，我一直到下午五點(diǎn)鐘才收到你的報告，而且這是你四周以來第三次遲交報告了。結(jié)果，我不得不到周一才將我的報告交給我的領(lǐng)導(dǎo)。我擔(dān)心管理層不再信任我們。你認(rèn)為是什么原因造成的？??你認(rèn)為我們應(yīng)該采取什么措施來改進(jìn)這種狀況？??根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，也許??方法更有效。我們下周一定按時完成，你看還有什么我能提供幫助的？??、不同類型員工的反饋方式（案例）員工類 行為描述 反饋方式型反饋時應(yīng)在適當(dāng)時機(jī)殺其銳能力強(qiáng)，不安于現(xiàn)明星型 氣，給予有難度的工作，并且狀，想升職，想跳槽開始培養(yǎng)新人潛力十足，能力不 反饋時應(yīng)先溝通、傾聽，再對潛力型錯，但發(fā)揮不穩(wěn)定 癥下藥-----地下主管，喜歡興風(fēng)反饋時在適當(dāng)時機(jī)與之懇談，向其示弱，提升其成就感，積領(lǐng)袖型作浪，意見相左極利用其優(yōu)點(diǎn)事事覺得不滿意，情耐心聆聽，不急于爭辯，等抱怨完畢后再同員工一起尋找并抱怨型緒傳染其他同仁解決問題的答案守舊、惰性大，抗拒讓其他人變革，讓其看變革帶抗拒型來的好處變革并影響他人知道努力方向，但能反饋應(yīng)針對性地加強(qiáng)知識與技低能力力低，績效目標(biāo)難以能的培訓(xùn)，提升其能力型達(dá)成四、績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃，主要是管理者和員工在績效改進(jìn)考核過程中，根據(jù)績效診斷分析的結(jié)果，雙方討論確認(rèn)在下一績效周期內(nèi)有關(guān)績效改進(jìn)計(jì)劃。（一） 績效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容1、 確定績效改進(jìn)的方面： 通常是在績效診斷四要素模型中， 即知識、技能、態(tài)度和外部障礙等方面需要改進(jìn)、提高的方面；2、 確定績效改進(jìn)點(diǎn)：選擇并作為改進(jìn)點(diǎn)納入下一績效計(jì)劃中是否有必要；3、 確定改進(jìn)的措施：改進(jìn)有很多不同的措施， 例如有些需要在職培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)，有些方面需要安排導(dǎo)師，給予必要的支持與幫助等。還應(yīng)確認(rèn)其改進(jìn)的具體實(shí)施計(jì)劃；-----4、 確定改進(jìn)的期限：確定預(yù)期時間進(jìn)度和改進(jìn)的最終日期；（二） 績效改進(jìn)計(jì)劃確定的步驟1、確定改進(jìn)點(diǎn)：績效改進(jìn)計(jì)劃、改進(jìn)點(diǎn)都來源于績效考核的結(jié)果，通過考核而發(fā)現(xiàn)的主要不足之處就是改進(jìn)點(diǎn)，針對改進(jìn)點(diǎn)制定出下一績效周期的改進(jìn)目標(biāo)及改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)點(diǎn)可能有多方面，但并不是要把每一個方面都作為一個改進(jìn)點(diǎn)，作為改進(jìn)點(diǎn)時需要考慮以下幾個方面：哪一個方面的改進(jìn)較有成效？能夠立竿見影的看到改進(jìn)的效果；從所花費(fèi)的時間、精力、成本而言，哪一方面的改進(jìn)更劃算；一般情況符合以下條件的改進(jìn)點(diǎn)列為優(yōu)先改進(jìn)點(diǎn)：很具體、很明確，改進(jìn)方法與改進(jìn)方向明確（客觀性）上級要求必須限期改進(jìn)（緊急性）如果不改進(jìn)將影響到公司、 部門、個人績效的達(dá)成（重要性）能達(dá)到改進(jìn)效果（可達(dá)到性）、確定改進(jìn)計(jì)劃：找出問題所在：第一步是分析績效未達(dá)到目標(biāo)所產(chǎn)生的原因?？紤]解決的方法：針對問題產(chǎn)生的原因，找出解決的方法。制定績效改進(jìn)目標(biāo)與措施：依據(jù)解決的方法制定績效改進(jìn)目標(biāo)與措施，需要注意以下幾方面：-----績效改進(jìn)目標(biāo)與任務(wù)內(nèi)容實(shí)際，與待改進(jìn)的績效相關(guān)；績效改進(jìn)目標(biāo)與任務(wù)具有時間性；績效改進(jìn)目標(biāo)與任務(wù)獲得上級與員工的認(rèn)可；績效改進(jìn)措施明確；、考察改進(jìn)計(jì)劃達(dá)成狀況：在下一績效評價期間，考察績效改進(jìn)目標(biāo)與任務(wù)是否已達(dá)成。第六章績效管理系統(tǒng)第五環(huán)節(jié)——績效報酬績效報酬指績效結(jié)果的運(yùn)用于薪酬回報、培訓(xùn)回報、晉升回報等方面一、績效考核結(jié)果與薪酬回報績效改進(jìn)考核結(jié)果應(yīng)用于以下薪酬方面：、績效工資：績效考核結(jié)果與績效工資發(fā)放的依據(jù)。、年終獎金：年度績效綜合評定結(jié)果與年終獎金掛鉤。、年度工資的調(diào)整：年度績效綜合評定結(jié)果將作為下年度工資調(diào)整的直接依據(jù)。二、績效考核結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理其他模塊人力資源管理的方方面面是相互緊