人力資源開發(fā)員工培訓方案

人力資源開發(fā)員工培訓方案本講主要內容員工培訓員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理第二頁，共112頁。員工培訓員工培訓概述員工培訓方法員工培訓流程第三頁，共112頁?？ㄋ範柟镜呐嘤枮楹问】ㄋ範柟臼敲绹又菀患疑a廚具與壁爐設備的小型企業(yè)，大約有140名員工，布朗是這家公司的人力資源主管。這個行業(yè)的競爭性很強，卡斯爾公司努力使本錢保持在最低的水平上。在過去的幾個月中，公司因為產品不合格問題已經(jīng)失去了三個主要客戶。經(jīng)過深入的調查發(fā)現(xiàn)次品率為12%，而行業(yè)平均水平為6%。副總裁史密斯與總經(jīng)理內爾在一起討論后認為問題不是處在工程技術上，而是因為操作員工缺乏適當?shù)馁|量控制培訓。內爾使史密斯相信實施一個質量控制的培訓工程將使次品率降低到一個可以承受的水平上，并承受史密斯的授權負責設計與實施操作這一工程。史密斯很擔憂培訓課程可能會引起生產進度問題，內爾強調說培訓工程花費的時間案例第四頁，共112頁。卡斯爾公司的培訓為何失敗不會超過8個工時，并且分解為4個單元，每個單元2小時來進展，每周實施一個單元。然后，內爾向所有一線主管發(fā)出了一個通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在質量方面的問題，并安排他們參加培訓工程。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓設計方案的最后，內爾未培訓工程設定了下述的培訓目標：將次品率在6個月內降低到標準水平6%。培訓方案包括講課、討論、案例研討與一部電影。教員把他的講義印發(fā)給每個學員，以便于學員準備每一章的內容。在培訓過程中，學員花了相當多的時間來討論教材每章后的案例。案例第五頁，共112頁。卡斯爾公司的培訓為何失敗由于缺少培訓場所，培訓被安排在公司的餐廳中舉辦，時間安排在早餐與午餐之間，這也是餐廳的工作人員準備午餐和清洗早餐餐具的時間。本來應該有大約50名員工參加每個培訓單元，但是平均只有30名左右出席，在培訓檢查過程中，很多主管人員向內爾強調生產的重要性。有些學員對內爾抱怨說，那些真正需要在這里參加培訓的人已經(jīng)回到車間去了。案例第六頁，共112頁?？ㄋ範柟镜呐嘤枮楹问葼栒J為評價這次培訓最好的方法是看在培訓工程完畢前后培訓的目標是否能夠到達。結果，產品的次品率在培訓前后沒有發(fā)生明顯的變化。內爾對培訓沒有能夠實現(xiàn)預定的目標感到非常失望。培訓完畢后6個月之后，次品率水平與培訓工程實施以前一樣。內爾感到自己壓力很大，他很不愿意與史密斯一起檢查培訓評估的結果。問題：你認為，卡斯爾公司培訓失敗的原因是什么？案例第七頁，共112頁。一、員工培訓的理論研究員工培訓的理論依據(jù)——人力資本投資理論。舒爾茨：人力資本投資的內容包括五個方面：學校教育〔包括初等、中等、高等教育〕、在職人員訓練〔包括企業(yè)的舊式學徒制〕、衛(wèi)生保健投資〔包括影響一個人的壽命、力量、耐力、精力等方面的所有費用〕、企業(yè)以外的組織為成年人舉辦的工程、個人和家庭為適應就業(yè)時機的變化而進展的遷移活動。第八頁，共112頁。加里·貝克爾〔美國芝加哥大學教授〕—1964年把人力資本投資定義為“通過增加人力資源、影響未來貨幣收入和精神收入的活動。〞—強調了正規(guī)教育和職業(yè)培訓支出所形成的人力資本.投資活動大體可以分為兩種，一種是主要影響未來福利的投資，另一種是主要影響現(xiàn)在福利的投資。同時他還認為高等教育既可以影響消費又影響貨幣收入，而在職培訓主要影響貨幣收入。__人們?yōu)樽约夯驗楹⒆铀С龅母鞣N費用，不僅是為了現(xiàn)在獲得滿足，同時也考慮到未來獲得效用、得到滿足，而未來的滿足可以是貨幣的，也可以不是貨幣的。他認為，用于滿足未來需求的支出，在一般情況下，只有當預期收益的現(xiàn)值等于支出的現(xiàn)值時，人們才會決定作出這項支出。第九頁，共112頁。將在職培訓分為兩種：一般培訓和特殊培訓。一般培訓指的是企業(yè)提供的培訓。使承受培訓的員工獲得知識、技能，不但對本企業(yè)有用，而且對其他企業(yè)也有用。特殊培訓，又稱專門培訓，是指能更大地提高提供培訓的企業(yè)本身的生產率的培訓，換言之，承受培訓者的知識、技能等人力資本增加之后，對于提供培訓的企業(yè)之外的其他企業(yè)的生產率沒有多大影響或根本沒有影響。這種培訓為提供培訓的企業(yè)所專設并為該企業(yè)所專用。一般培訓的費用雇員自己支付,特殊培訓的費用大局部由企業(yè)支付,并且企業(yè)會為這些雇員支付較高的工資.

第十頁，共112頁。學生學習時期除了直接本錢，即學費、書籍以及其他費用支出〔包括上學來往交通費用和住宿費用〕外，同時還有間接本錢〔又稱時機本錢〕。教育的純收入就是潛在的收入和總本錢〔直接本錢和間接本錢之和〕之間的差額。這個差額越大，說明教育的收益率越高，承受正規(guī)教育越有利。第十一頁，共112頁。二、員工培訓的目的與意義員工培訓的含義員工培訓的目的員工培訓的意義第十二頁，共112頁。〔一〕員工培訓的含義員工培訓是指通過教學或實驗等方法促使員工在知識、技術、品德、動機、態(tài)度和行為等方面有所改進和提高，保證員工能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或將要承擔的的工作與任務。從某種意義上說，它是企業(yè)人力資本增值的重要途徑。第十三頁，共112頁。〔二〕員工培訓的目的延續(xù)學校教育，滿足工作需要。適應社會、經(jīng)濟、科技和教育的開展與變化。提高員工整體素質。第十四頁，共112頁?！踩硢T工培訓的意義員工培訓是人力資源開發(fā)的重要途徑。員工培訓能滿足企業(yè)開展對高素質人才的需要。員工培訓能滿足員工自身開展的需要。員工培訓是提高企業(yè)效益的重要手段。員工培訓是一項最合算、最經(jīng)濟的投資。員工培訓是企業(yè)持續(xù)開展的保證。第十五頁，共112頁。培訓開發(fā)與競爭優(yōu)勢〔213〕提高員工的能力減少不希望的人員流動的可能性提高培訓與開發(fā)實踐的本錢效率第十六頁，共112頁。三、員工培訓的特點、原那么與內容員工培訓的特點員工培訓的原那么員工培訓的內容員工培訓的類型第十七頁，共112頁?！惨弧硢T工培訓的特點培訓對象的復雜性。培訓內容的針對性、實用性和應用性。培訓形式的靈活性和多樣性。培訓時間上的長期性和速成性。第十八頁，共112頁?！捕硢T工培訓的原那么戰(zhàn)略原那么。理論聯(lián)系實際、學用一致原那么。因人施教原那么。效益原那么。全員培訓和重點提高相結合原那么。主動參與原那么。專業(yè)教育與思想教育兼顧的原那么。轉變態(tài)度第十九頁，共112頁。〔三〕員工培訓的內容知識培訓。使員工具備完成本職工作的根本知識。了解企業(yè)的根本經(jīng)營情況。技能培訓。使員工掌握完本錢職工作必備的技能。態(tài)度培訓。建立起企業(yè)與員工之間的相互信任，培養(yǎng)員工隊企業(yè)的忠誠，培養(yǎng)員供給具備的精神準備與態(tài)度。企業(yè)工作企業(yè)環(huán)境技能知識態(tài)度第二十頁，共112頁。按職業(yè)生涯開展階段制定的企業(yè)培訓內容安排類別對象目的內容新員工培訓新員工完成從學生生活到職業(yè)生活的過渡；實現(xiàn)意識與行動上的轉變；學習員工必須的基礎知識與業(yè)務知識。企業(yè)概況：組織機構、勞資關系、企業(yè)環(huán)境、產品說明、經(jīng)營機制（市場、開發(fā)、制造）；基礎知識：禮儀舉止、目標管理、小集團活動、標準化、安全訓練；勞動條件與規(guī)章制度：就業(yè)規(guī)則、工資制度、人事制度、生活福利制度；自我認識。集中住宿培訓新員工確立正確的社會觀、勞動觀；學習生產性理論；消除生產分配中的不安；培養(yǎng)協(xié)調性、積極性；培養(yǎng)自我提高、自我開發(fā)的熱情。講授生產性理論及其與各種工作的聯(lián)系；找出職業(yè)生活中的問題與對策；通過活動，增強與測驗體力；文娛活動。推薦第二十一頁，共112頁。按職業(yè)生涯開展階段制定的企業(yè)培訓內容安排類別對象目的內容骨干員工提高骨干員工對生產性與提高生產率進行再認識；理解骨干員工的地位與作用；理解企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)營過程及企業(yè)整體生產率與個人作用的關系。講授生產性，本企業(yè)提高生產率的途徑及成果；講解骨干員工的工作能力，人事關系及解決問題過程；通過經(jīng)營演習，理解企業(yè)經(jīng)營內容內容及動態(tài)關系，計劃的重要性，外部條件影響，資金流向，經(jīng)營決策過程。監(jiān)督指導層培訓基層管理人員學習在生產現(xiàn)場直接對作業(yè)工人進行指導監(jiān)督的方法；明確認識擔負著生產勞動組織終端功能的基層管理者的地位、作用、職責。工作指導方法；工作改善方法；工作中的人事關系。推薦第二十二頁，共112頁。按職業(yè)生涯開展階段制定的企業(yè)培訓內容安排類別對象目的內容管理層培訓中層管理人員培養(yǎng)管理級干部應有的全局經(jīng)營觀點；認識企業(yè)發(fā)展的正確方向與管理級干部的應有作用；給定課題，編制業(yè)務計劃與實施計劃；講授管理級干部應有的管理知識。通過經(jīng)營演習，體會企業(yè)經(jīng)營的過程，資金流轉繼續(xù)組織效率；經(jīng)營者關于經(jīng)營思想、經(jīng)營發(fā)展的講解；講解業(yè)務計劃的正確運用；講解勞資關系與管理級干部的作用；體力測定與健康管理。經(jīng)營層培訓企業(yè)高層領導開闊眼界，吸取社會外界的營養(yǎng)；培養(yǎng)作用經(jīng)營者應具有的長遠戰(zhàn)略眼光與創(chuàng)造精神；充實其居高臨下、統(tǒng)帥全局的領導能力。講授經(jīng)濟動向，技術動向；參加著名經(jīng)營學者或經(jīng)營專家的講座或座談會。推薦第二十三頁，共112頁?！菜摹撑嘤柕恼`區(qū)企業(yè)精挑細選的員工是否還需要培訓骨干員工工作繁忙沒有時間參加培訓企業(yè)高層領導是否需要培訓培訓支出是提高本錢還是投資行為培訓的目的是面向缺乏還是開發(fā)潛力第二十四頁，共112頁?！参濉硢T工培訓的分類按照培訓方式分類：學徒制培訓、技工學校的培訓、專業(yè)培訓、中心的培訓、職工大學的培訓、短訓班。按照組織培訓的形式分類：企業(yè)自行辦學、聯(lián)合辦學、委托代培。按照受訓對象的培訓時間分類：全脫產培訓、半脫產培訓、業(yè)余培訓。按照員工崗位專業(yè)知識培訓的形式分類：適應性崗位培訓、標準化崗位培訓。第二十五頁，共112頁。員工培訓新的開展趨勢許多企業(yè)的高層隊員工的培訓越來越重視，越來越多的企業(yè)制定了科學的培訓制度。培訓目的已從主要使員工適應當前工作需要逐漸演變?yōu)閷Α捌髽I(yè)人〞“現(xiàn)代人〞的塑造，滿足企業(yè)開展及員工成長兩個方面的需要。企業(yè)員工培訓的對象已從以生產工人為主開展為全員培訓，由企業(yè)員工培訓開展到相關人員培訓。企業(yè)員工培訓的方式越來越靈活多樣，越來越現(xiàn)代化。企業(yè)員工培訓從主要是職〔崗〕前培訓開展為繼續(xù)教育、終身教育和在職〔崗〕培訓。企業(yè)員工培訓逐步開展為資格證書培訓。網(wǎng)上培訓越來越受歡送第二十六頁，共112頁。四、員工培訓流程培訓需求分析；確立培訓目標；制定培訓方案；實施培訓方案；評價培訓效果；培訓效果的轉移第二十七頁，共112頁。培訓需求分析實施培訓制定培訓方案希望到達的結果培訓方式培訓紀律受訓對象培訓方法培訓時間培訓地點確立目標培訓效果轉移評價培訓效果培訓控制受訓者先測確定標準員工培訓操作過程示意圖第二十八頁，共112頁?！惨弧撑嘤栃枨蠓治觥?17〕培訓需求分析層次組織分析。組織分析主要包括組織目標和組織戰(zhàn)略分析、組織外部環(huán)境分析與內部氣氛分析等方面。工作分析。就是試圖確定培訓的內容，即員工到達令人滿意的工作績效所必須掌握的知識與技能。個人分析。就是確定每一個員工完成所承擔工作任務的效果?？梢杂上旅婧唵蔚墓絹矶x：培訓需求=理想工作績效一實際工作績效理想工作績效可由工作分析階段確定的績效標準來表示。通過培訓可以縮小個人行為與企業(yè)目標之間的差距，使個人與企業(yè)兩者都相應得到最大程度的滿足。人力資源培訓與開發(fā)過程是使二者結合成彼此受益的匹配關系。第二十九頁，共112頁。社會、經(jīng)濟、文化背景企業(yè)組織企業(yè)情景分析人力資源方案以總的環(huán)境評估為依據(jù)企業(yè)的結果企業(yè)目標；生產率；創(chuàng)造力；長期效益。匹配過程招聘與挑選；培訓與開發(fā)；工作時機與鼓勵、考評、反響。員工個人職業(yè)方案與職業(yè)選擇；以自我和時機評估為依據(jù)。員工的結果工作滿意；最正確的個人開展；工作與家庭的最正確整合。企業(yè)與個人的匹配關系示意圖第三十頁，共112頁。培訓需求分析方法TWI工作職位分解法。TWI工作職位分解法是一種將涉及一系列操作過程或任務的工作職位分解為假設干局部的方法。其根本步驟為：專業(yè)培訓人員研究、分析工作職位的全部內容；區(qū)分工作職位的步驟或單元，這些步驟或單元一般不超過普通學習者所能掌握的范圍；專業(yè)培訓人員檢查工作職位，尋找關鍵因素或稱為關鍵點〔關鍵點可能使得人們更加容易地對執(zhí)行工作職位的過程給予特定的指導，或者使得完成工作職位的任務更加平安，或者能夠保證完成工作的質量〕；針對關鍵點設定培訓的工程以及內容、目標等。第三十一頁，共112頁。任務分解法。任務分解法是指對執(zhí)行任務的行為進展系統(tǒng)的分析，以找到執(zhí)行它們的難點、適當?shù)呐嘤柡统晒Φ闹笇Ъ记?。錯誤分析法。錯誤分析法是指分析工作職位上可能產生的錯誤以及產生錯誤的原因、后果的一種方法。成效評價法。成效評價法是指對員工的工作成效進展評價的方法。性向測試法。性向測試的使用涉及挑選員工，目標是為了獲得決定員工適合做什么工作或者是否適合做特定工作的證據(jù)。員工調查法。座談法。座談法是指通過分析人員與個別員工或一組員工座談的方式了解培訓需要。第三十二頁，共112頁。〔二〕確立培訓目標〔218〕根據(jù)培訓需求分析來確立培訓目標，確立目標時應注意：培訓目標要和組織長遠目標相吻合；每一次培訓的目標不要太多；培訓目標應具體，操作性強；培訓目標應切合實際，具有可行性；培訓目標應有一定的難度，具有鼓勵作用。第三十三頁，共112頁?！踩持贫ㄅ嘤柗桨敢淮尉唧w的培訓方案主要包括以下內容：希望到達的培訓效果培訓方式：如脫產、不脫產等；培訓紀律：即培訓要求與規(guī)章制度等；受訓對象：如新員工、大學畢業(yè)生晉升的管理人員、技術人員等；培訓方法：如授課法、案例討論法、角色扮演法、研討法、視聽教學法等；培訓時間；具體的培訓方案應確定培訓的大致時間范圍，如10月上旬等；培訓地點：如企業(yè)內部組織培訓或參加外部培訓等；預算：根據(jù)培訓的類型、內容等各方面因素編制培訓費用預算。第三十四頁，共112頁?！菜摹硨嵤┡嘤柗桨高x擇確定培訓師。確定教材。確定培訓地點。準備培訓設備。確定具體的培訓時間。擬訂并下發(fā)培訓通知。組織實施培訓。第三十五頁，共112頁?！参濉吃u價培訓效果評價培訓效果的步驟確定評價標準。培訓標準是目標的具體化，確定標準時應做到：要以目標為根底；要與培訓方案相匹配；要具體，具有可操作性。受訓者先測培訓控制。培訓控制是保證培訓方案得以實施的重要保證。針對標準評價培訓結果。利用“培訓評價表〞根據(jù)既定的標準進展評價。第三十六頁，共112頁。培訓效果評價的層次反響層次。主要通過受訓者對培訓的印象與感覺來評價培訓效果。學習層次。運用書面測試、操作測試等方法來評價學習效果。行為層次。通過業(yè)績評估等方法來評價受訓者在受訓后行為是否有改善，是否運用了培訓中的知識、技能，是否在交往中態(tài)度更正確了等。結果層次。通過事故率、產品合格率、產量、質量、本錢、利潤、離職率、遲到率等指標來評價培訓方案對企業(yè)目標的奉獻率。第三十七頁，共112頁。評價培訓效果的方法測試比較評價法。培訓開場和完畢時分別用難度一樣的測試題對受訓者進展測試。工作績效評價法。完畢培訓后，定期〔如每隔6個月〕以書面調查或面談的形式,了解受訓者在工作上取得的成績。工作態(tài)度考察評價法?？疾焓苡栒咴谂嘤柷昂蠊ぷ鲬B(tài)度的變化。工作標準對照評價法。通過了解受訓者在工作數(shù)量、工作質量、工作態(tài)度等方面能否到達工作標準來判定培訓有無成效。同類員工比較評價法。比較受訓者和未受訓者的工作，以此比較結果對培訓的成效作出評價。參考主管或下屬意見評價法。培訓完畢一段時間后，培訓部門以書面調查或面談的形式，向受訓者的主管或下屬了解其工作上的表現(xiàn)。第三十八頁，共112頁。〔六〕培訓效果轉移的評價培訓轉移途徑〔227〕過度學習：在成功之行了任務后仍讓受訓者繼續(xù)進展練習行動方案多階段培訓方案績效輔助物〔核查單、決策表等〕培訓的后續(xù)資源：指導者的及指導者的隨訪營造支持性的工作環(huán)境第三十九頁，共112頁。培訓效果轉移的評價要注意以下幾點：要取得其他生產和職能部門的支持；評價工具和方法有效性高；評價內容要具有可測量性，如銷售量、產品合格率、事故次數(shù)、出勤率、產量等；評價要有時間性。選擇恰當?shù)臅r間整修進展評價。評價要真實。即使有的培訓效果未轉移，也要真實反映，這樣才能吸取教訓，以利于以后的改進。第四十頁，共112頁。五、員工培訓的方法(220〕員工培訓中的學習方式培訓模式員工培訓方法第四十一頁，共112頁?！惨弧硢T工培訓中的學習方式代理性學習。學習者學習到的是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至假設干手的間接性經(jīng)歷、閱歷與結論。該方法效率較高。如授課法等。親驗性學習。學習者通過自己親身的、直接的經(jīng)歷來學習的，所學到的是自己直接的第一手的經(jīng)歷與技能。這種學習有利于能力的培養(yǎng)，有時是不能被代理性學習所代替的。如案例討論法等。第四十二頁，共112頁。三維學習立方體ABCEHGDF交往實踐自主A:構造式課堂講授。教師系統(tǒng)而有條理地講解理論，學生聽、記。H:學習內容是實踐性很強的技巧，教師不參與，或退居幕后，由學生相互切磋討論。第四十三頁，共112頁。三維學習立方體橫軸為實踐性。沿此軸越接近原點〔A〕，那么學習的內容越抽象化、概念化和理論化；離原點越遠，那么學習內容越具體化、可操作化、越具有應用導向性?？v軸為交往性。沿此軸越接近原點〔A〕，那么學習越是個人獨立進展、與同學隔離的；反之，離原點越遠，那么學習中學生相互交往討論越多，采用的不外乎是以小組還是全班的形式。立軸為自主性。沿此軸越接近原點〔A〕，那么學習越是在教師〔或至少在教材或說明下〕嚴密監(jiān)控與指導下進展的；反之，離原點越遠，那么無教師乃至書本指導而由學生自己去獨立摸索。第四十四頁，共112頁?！捕撑嘤柲Ｊ较到y(tǒng)培訓模式咨詢型模式學習型組織模式第四十五頁，共112頁。系統(tǒng)培訓模式。通過一系列符合邏輯的步驟，有方案地實施的培訓。該模式來自于美國陸軍針對教學體系設計所從事的工作。分為五個階段：分析培訓需求、設計培訓課程、制定培訓課程、實施培訓與評價培訓。確定培訓需求實施培訓方案與設計培訓評價培訓效果第四十六頁，共112頁。確定學習需求確定學習目標設計培訓戰(zhàn)略設計與方案培訓執(zhí)行培訓評價學習方案性培訓模式——英國人事管理協(xié)會推薦的教材中介紹的系統(tǒng)培訓模式第四十七頁，共112頁。咨詢型培訓模式。著重于從培訓者的角度出發(fā)考慮培訓實施問題。培訓者所做的工作比較類似于外部咨詢人員所做的事情。一般的咨詢過程：獲準進入某個企業(yè)或某個組織——進展調查分析——提出建議與忠告——指導問題的解決——退出咨詢型培訓模式的過程：經(jīng)過調查了解培訓需求，寫出培訓籌劃書，企業(yè)領導認可后組織與實施培訓。第四十八頁，共112頁。學習型組織模式。運用學習型組織這一概念，提升學習、培訓在組織中的地位，從而改變培訓被動應對企業(yè)的開展方向為主動提供企業(yè)的核心競爭力，使整個培訓模式融入新的理念與內涵，帶來整個培訓模式的煥然一新。學習型組織的五項原那么：自我超越：識別什么對個人是重要的能力。團隊學習：基于“深度會談〞，是一個團體的所有成員提出心中的假設，而真正進展一起思考的能力。改善心智模式。是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見、印象等。建立共同愿景。根據(jù)人們真正想要創(chuàng)造的東西，在一個集體中建立以此為目標的責任感的能力。系統(tǒng)思考。整理單項事物并尋求整體性結論的能力。第四十九頁，共112頁。〔三〕員工培訓的方法一般方法員工培訓應選擇“最適宜〞的而非“最好〞的方法。在崗培訓〔OJTOntheJobTraining〕〔P220〕讓一個人通過實際做某項工作來學會做這項工作。主要方法有：1〕教練或實習法?；鶎硬僮魅藛T培訓常用。設立助理職務可用于培養(yǎng)未來的高層管理人員。2〕工作輪換。3〕特別任務法。優(yōu)點：節(jié)省費用。促進學習。注意：實施培訓的人應當承受嚴格的訓練，掌握必需的培訓資料；對被選做培訓教師的有經(jīng)歷的人進展有關指導方法的全面培訓。新員工在崗培訓的漸進式工作指導方法：學習者準備—操作說明—試做—定期檢查第五十頁，共112頁。工作指導培訓〔JITJobInstructionTrainingP221)。依照適當?shù)倪壿嬳樞蛄谐瞿稠椆ぷ髦斜仨毜乃胁襟E。在每一步驟中旁列出相應的“要點〞〔How與Why)行為模仿〔223〕案例法〔222〕電腦化指導。輔導、游戲、模擬〔用脫產方式讓受訓者用其在工作中將要使用的設備或模擬設備學習的一種培訓。適用于在實際工作崗位上承受培訓太危險或本錢太高的培訓〕、在線培訓視頻培訓〔視聽教學法，225〕。生動、直觀，展示授課不便講清楚的內容，節(jié)約本錢，可利用Internet進展遠距離培訓?；邮揭曨l培訓研討會。授課法。角色扮演法。讀書法。拓展訓練第五十一頁，共112頁。上述方法可以歸納為聽、說、讀、看、做五種類型，其中“做〞與“說〞是屬于主動動態(tài)式的教學。就學習效果的記憶率來看，“做〞的效果最好，記憶率達90%，其次是“說〞，記憶率達70%。由此可見，在選擇培訓方法時，應選用讓學員多說、多做的教學方法?！白雳暱梢酝ㄟ^示范、演示、模仿、操作或設計等方式來實現(xiàn)?！罢f〞所需要的那么是一個開放、互相啟發(fā)的情景。第五十二頁，共112頁。英國劍橋大學教學設計專家凱勒〔Keller〕所提出的阿克思模式值得借鑒。該模式對教學提出了四點要求：注意力。以事件的新奇性、矛盾性、意外性和不確定性來吸引學員的注意力。相關性。引發(fā)學員探究傳授的內容和過去的經(jīng)歷或目前工作的相關性。信心。首先引發(fā)學員對成功產生期望，再以適度的挑戰(zhàn)來建立學習的信心。滿意度。使用回饋、獎賞等策略增進學員的滿意度。第五十三頁，共112頁。新員工培訓培訓目的主要有：減少新員工的焦慮與困惑；確立恰當?shù)墓ぷ髌谕慌囵B(yǎng)積極的工作態(tài)度、價值觀；養(yǎng)成良好工作習慣；樹立正確的工作滿意感，正確面對“現(xiàn)實沖擊〞，從而縮短新員工的適應期。主要包括以下內容：企業(yè)概況、企業(yè)文化與經(jīng)營理念、企業(yè)主要政策和組織構造、員工標準與行為準那么、企業(yè)報酬系統(tǒng)、平安與事故預防、員工權力、職能部門介紹、具體工作責任與權力、企業(yè)規(guī)章制度、工作場所與工作時間、新員工的工作群體、具體工作崗位的“應知應會〞等。方法:授課法、研討會、視聽教學法、戶外訓練法、游戲法等。第五十四頁，共112頁。管理人員培訓與開發(fā)〔230〕培訓的目的—讓管理人員了解一定時期內企業(yè)的開展目標與戰(zhàn)略、生產特點、經(jīng)營方針、營銷政策等信息；學習或補充新的管理知識和先進的管理方法；—樹立正確的態(tài)度與觀念，以利于更好地領導、管理下級；—提高管理人員在決策、用人、溝通、創(chuàng)新等方面的能力；總而言之，通過傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識，到達提高管理能力的目的。第五十五頁，共112頁。培訓的內容專業(yè)培訓工程、根本管理知識培訓；成就欲望培訓、領導技能、人際關系技能培訓；聆聽技能、團隊建立、時間管理培訓；解決問題技能、決策與方案技能、開會技能培訓；信息溝通、授權技能、員工指導與監(jiān)控培訓；員工鼓勵、公共演講技能、目標管理、多元化管理、談判技巧、戰(zhàn)略管理、憧憬籌劃培訓；員工道德、閱讀技巧、組織開展、企業(yè)再造培訓。第五十六頁，共112頁。培訓的方法工作輪換法〔Jobrotation);輔導/實習;初級董事會〔juniorboard);行動學習〔actionlearning)案例研究法〔casestudymethod〕；管理競賽〔managementgames);研修班;授課法;角色扮演法〔roleplaying);行為模仿〔behaviormodeling);游戲法;設立助理職務法;臨時職務代理法;參觀考察法;讀書法；拓展訓練法等。第五十七頁，共112頁。特殊的管理人員開發(fā)技術**領導者匹配培訓**Vroom-yetton領導能力培訓**開發(fā)良好的管理人員：人際關系心理分析**組織開展高級管理人員開發(fā)：成功的關鍵因素—CEO的廣泛而直接參與至關重要—有清晰、便于理解的高級管理人員開發(fā)政策和哲學；—開發(fā)政策和戰(zhàn)略直接與本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標及面臨的挑戰(zhàn)相聯(lián)系；—包括三個主要因素：每年的接班方案；有方案的在崗開發(fā)活動；企業(yè)內部特定的經(jīng)營管理教育方案加上選用某些大學教學方案；—是業(yè)務部門的職責，而不是人力資源部門的職能。第五十八頁，共112頁?？萍既藛T培訓培訓的目的符合知識經(jīng)濟的要求更新專業(yè)知識，以不斷開發(fā)出適合市場需求的新產品，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)作出奉獻；提高實際操作能力，并通過指導員工操作完成各項科研任務。培訓的內容：除了專業(yè)知識以外，還應增加提高科技人員綜合素質的工程如：成就欲望培訓、創(chuàng)造性思維訓練、財務培訓、營銷培訓、時間管理、溝通、職業(yè)道德、團隊建立、員工指導、消費心理學、外語等培訓的方法：研討會、授課法、案例法、視聽教學法、讀書法、現(xiàn)場操作訓練法等。第五十九頁，共112頁。操作人員培訓培訓的目的培養(yǎng)員工積極的工作心態(tài)、全面完成各項任務；掌握正確做事的原那么與方法；提高工作效率。培訓的內容特定的知識和技能培訓、成就欲望培訓、平安與事故防范、本錢控制、全員質量控制、企業(yè)文化、團隊建立、新設備操作、工作壓力管理、人際關系技能、時間管理等。培訓的方法授課法、研討會、游戲法、視聽教學法、戶外訓練、現(xiàn)場操作訓練法等。第六十頁，共112頁。松下公司的“育才〞總公司設有教育訓練中心，下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學校。各培訓部門的名稱主要培訓對象中央社員研修所制造技術研修所營業(yè)研修所海外研修所東京研修所奈良研修所宇都宮研修所北大阪研修所高等職業(yè)訓練學校主任、課長、部長等領導干部技術人員與技術工人銷售人員與營業(yè)管理人員國外的工作人員于國內的外貿人員該地區(qū)的工作人員該地區(qū)的工作人員該地區(qū)的工作人員該地區(qū)的工作人員剛招收的高中畢業(yè)生與青年員工案例第六十一頁，共112頁。松下公司的“育才〞實習培訓。新招收的員工，培訓8個月。個人申請制度。干部工作一段時間后，可以自己主動向人事部門申請，要求調動與升遷，經(jīng)考核合格，也可以提拔使用。社內招聘制度。社內留學制度。技術人員可以自己申請去中心學習專業(yè)知識。公司根據(jù)開展需要安排。海外留學制度。定期選拔技術人員、管理人員到國外學習，包括派往歐美、中國〔北大、復旦大學〕等。案例第六十二頁，共112頁。海爾的培訓全方位。全過程、全員培訓。重點培訓骨干人才。培訓形式多樣化。一是崗前培訓二是崗位培訓。重點是業(yè)務能力的培養(yǎng)，集團中高層管理人員都必須要承受海爾大學培訓部的安排定期到海爾大學授課，否那么要被索賠并不能參加職位升遷。三是個人生涯培訓。包括員工、專業(yè)人員與管理人員。實行培訓與上崗資格相結合。四是轉崗培訓。培養(yǎng)復合型人才。五是半脫產培訓。中高層管理人員參加MBA培訓，工程骨干人員到高等院校進修。六是出國考察培訓。派員參加各種專題研討會、專題學術會議、科技博覽會、，有時還采取讓科技人員出國進修的方式對人才進展培訓。實例介紹第六十三頁，共112頁。西門子的人才培訓德國西門子股份公司為員工設計了各種各樣高效的培訓，從內容上看主要分為以下三種：新員工培訓；大學精英培訓；員工在職培訓。新員工培訓。新員工培訓又稱第一職業(yè)培訓。在德國，一般15歲到20歲的年輕人，如果中學畢業(yè)后沒能進入大學，要想工作必須先在企業(yè)承受3年左右的第一職業(yè)培訓。在第一職業(yè)培訓期間，學生要承受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業(yè)承受工作培訓，另外2天在職業(yè)學校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到根本的熟練技巧和技術，和伙伴們一起在日常的工作實踐中學到很多東西，而且可以在職業(yè)學校受到相關根底知識教育。西門子早在1922年就撥?？钤O立了專門用于培訓工人的“學徒基金〞。實例介紹第六十四頁，共112頁。大學精英培訓。西門子每年在全球接收3000名左右的大學生，為了利用這些珍貴的人才，西門子也制定了專門的方案。西門子注意加強與大學生的溝通，增強對大學生的吸引力。1995年4月，西門子在北京成立了“高校聯(lián)絡處〞，開場與高校建立穩(wěn)定而持久的伙伴關系，加強與高校教師、學生及各院系、研究所的聯(lián)系和溝通。進入西門子的大學畢業(yè)生首先要承受綜合考核,考核內容既包括專業(yè)知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據(jù)考核的結果安排適當?shù)墓ぷ鲘徫?。此外，西門子還從大學生中選出30名尖子進展專門培訓,培養(yǎng)他們的領導能力，培訓時間為10個月，分3階段進展。第一階段，讓他們全面熟悉企業(yè)的情況，學會從INTERNET上獲取信息；第二階段，讓他們進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業(yè)的產品，并加強他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)〔包括境外企業(yè)〕承擔具體工作，在實際工作中獲取實踐經(jīng)歷和知識技能。實例介紹第六十五頁，共112頁。員工在職培訓。西門子人才培訓的第三個局部是員工在職培訓。西門子公司認為，在世界性的競爭日益劇烈的市場上，在革新、頗具靈活性和長期性的商務活動中，人是最主要的力量，知識和技術必須不斷更新、換代，才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術的開展步伐。西門子管理教程和西門子員工再培訓方案，其中管理教程培訓尤以獨特和有效聞名。西門子員工管理教程分五個級別，各級培訓分別以前一級別培訓為根底，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高，其具體培訓內容大致如下：第五級別：管理理論教程培訓對象：具有管理潛能的員工培訓目的：提高參與者的自我管理能力和團隊建立能力培訓內容：西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個人開展方案、工程管理、了解及滿足客戶需求的團隊協(xié)調技能培訓日程：與工作同步的一年培訓；分別為期3天的兩次研討會和一次開課討論會實例介紹第六十六頁，共112頁。第四級別：根底管理教程培訓對象：具有較高潛力的初級管理人員培訓目的：讓參與者準備好進展初級管理工作培訓內容：綜合工程的完成、質量及生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建立及團隊行為、有效的交流和網(wǎng)絡化。培訓日程：與工作同步的一年培訓、為期五天的研討會兩次和為期兩天的開課討論會一次第三級別：高級管理教程培訓對象：負責核心流程或多項職能的管理人員培訓目的：開發(fā)參與者的企業(yè)家潛能培訓內容：公司管理方法,業(yè)務拓展及市場開展策略、技術革新管理、西門子全球機構、多元文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責任感培訓日程：一年半與工作同步的培訓；為期5天的研討會兩次實例介紹第六十七頁，共112頁。第二級別：總體管理教程培訓對象：必須具備以下條件之一：管理業(yè)務或工程并對其業(yè)績全權負責者；負責全球性、地區(qū)性的效勞者；至少負責兩個職能部門者；在某些產品、效勞方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務的管理人員培訓目的：塑造領導能力培訓內容:企業(yè)價值、前景與公司業(yè)績間的相互關系、高級戰(zhàn)略管理技術、知識管理、識別全球趨勢、調整公司業(yè)務、管理全球性合作培訓日程：與工作同步的培訓兩年；每次為期6天的研討會兩次第一級別：西門子執(zhí)行教程培訓對象：已經(jīng)或者有可能擔任重要職位的管理人員培訓目的：提高領導能力培訓內容：根據(jù)參與者的情況特別安排培訓日程：根據(jù)需要靈活掌握實例介紹第六十八頁，共112頁。直線經(jīng)理的工作〔236〕提供員工導向培訓評估培訓需要和規(guī)劃開發(fā)戰(zhàn)略提供在職培訓確保培訓轉移第六十九頁，共112頁。人力資源部的工作〔237〕提供員工導向培訓為管理開發(fā)方案作奉獻提供培訓與開發(fā)，包括利用外部資源評價培訓第七十頁，共112頁。員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理含義員工與組織在職業(yè)開展方面的關系職業(yè)開展道路的特點職業(yè)方案職業(yè)管理第七十一頁，共112頁。一、含義職業(yè)開展的含義客觀：又稱職業(yè)生涯，指一個人遵循一定的道路〔或途徑〕，去實現(xiàn)所選定的職業(yè)目標。是一個人的一生中所占據(jù)的一連串不同職位而構成的一個連續(xù)的終身的過程。主觀：一個人從幼年至老年，其態(tài)度、價值觀、需要與鼓勵的變化過程。第七十二頁，共112頁。職業(yè)生涯設計個人職業(yè)生涯設計：個人制定職業(yè)生涯方案、職業(yè)生涯開展和對實現(xiàn)這些目標的時間、步驟的合理安排。包括“擇業(yè)〞設計與“調整職業(yè)〞設計組織的職業(yè)生涯設計：建立職業(yè)梯、并針對組織成員各自的才能與個性制定定向培養(yǎng)方案，以適應各工作崗位的需要。良好的職業(yè)生涯設計應具備可行性、時效性、適應性、持續(xù)性等特點。第七十三頁，共112頁。職業(yè)生涯開展為到達職業(yè)生涯方案和各種職業(yè)目標進展的知識、能力與技術的開展性培訓、教育等活動，也是個體逐步實現(xiàn)其職業(yè)生涯目標，并不斷制定和實施新目標的過程。個人評價職業(yè)開展成敗的標準取決于個人的價值觀、職業(yè)性向：金錢、地位、專業(yè)成就與進步、知識與能力的提高如何評價職業(yè)發(fā)展的成敗？第七十四頁，共112頁。二、員工與組織在職業(yè)開展方面的關系員工職業(yè)開展是個人與組織相互選擇的過程員工職業(yè)開展除個人努力外，還與時機、有經(jīng)歷者的指導、競爭強度等有關。所以，這是一個使個人需要與組織需要相匹配的適應的過程。應打破傳統(tǒng)觀念——“甘當螺絲釘〞，在用人時應兼顧員工個人的愿望與愛好，發(fā)揮其作用。因為，一方面科技開展對員工的積極性、創(chuàng)造性越來越依賴；另一方面科技開展帶來員工自身素質的提高，對自身開展要求提高。職業(yè)開展規(guī)劃責任由組織為主轉為以員工自我管理為主90年代以后強調對職業(yè)開展的自我管理。其原那么為：員工一開場應定有長遠目標，明確要到達什么境地；隨時審視自己當前的境遇，評估自己真實的能力與績效，尋覓晉升與培訓的時機；爭取主動，時機成熟時另謀高就。第七十五頁，共112頁。職業(yè)管理過程中企業(yè)與員工雙方的責任

自我評價現(xiàn)實審查目標設定行動規(guī)劃員工的責任確定改善的機會和改善的需求確定哪些需求具有開發(fā)的現(xiàn)實性確定目標及判斷目標進展情況的方法制定達成目標的步驟及時間表企業(yè)的責任提供評價信息來判斷員工的優(yōu)勢、劣勢、興趣和價值觀就績效評價結果以及員工與公司的長期發(fā)展規(guī)劃相匹配之處與員工進行溝通確保目標是具體的、富有挑戰(zhàn)性的、且可以實現(xiàn)的；承諾幫助員工達成目標確定員工在達成目標時所需要的資源，其中包括課程、工作經(jīng)驗以及關系等。第七十六頁，共112頁。三、職業(yè)方案職業(yè)選擇職業(yè)方案第七十七頁，共112頁?！惨弧陈殬I(yè)選擇含義：勞動者依照自己的職業(yè)期望和興趣，憑借自身能力挑選職業(yè)，使自身素質與職業(yè)需求特征相符合的匹配過程。第七十八頁，共112頁。一個人擇業(yè)會受到哪些因素的影響？第七十九頁，共112頁。影響職業(yè)選擇的因素職業(yè)期望：職業(yè)期望，也稱職業(yè)意向，是人們希望從事某項職業(yè)的態(tài)度傾向，是個人對某項職業(yè)的希望、愿望和向往。影響職業(yè)期望的因素主要有：生理素質、年齡、性別；個性：個人的職業(yè)價值觀、氣質等教育背景；家庭背景：家庭成員的職業(yè)觀念與職業(yè)類型；時機；社會環(huán)境：社會職業(yè)觀念；個人的職業(yè)能力：知識與技能等；社會的職業(yè)崗位等。從業(yè)人數(shù)需求的影響社會經(jīng)濟開展政策第八十頁，共112頁。職業(yè)價值觀的影響因素職業(yè)聲望：人們對職業(yè)社會地位的主觀評價。人們通過職業(yè)聲望調查來確定職業(yè)。影響因素主要有：職業(yè)環(huán)境〔自然與社會〕、職業(yè)功能〔責任〕、任職者的素質要求等。職業(yè)分層：以職業(yè)角色為依據(jù)，按照職業(yè)的社會地位及社會對職業(yè)的價值取向所作的職業(yè)等級層次的排序。第八十一頁，共112頁。氣質類型與職業(yè)的匹配多血質：適合做社交性、文藝性、多樣化、要求反響敏捷且均衡的工作，不太適應做需要細心鉆研的工作。如外交人員、管理人員、駕駛員、醫(yī)生、律師、新聞記者膽汁質：適合做反響迅速、動作有力、應急性強、危險性較大、難度較高而費力的工作。如導游、推銷員、演講者。粘液質：適合做有條不紊、刻板平靜、耐受性較高的工作，不太適宜從事多變的工作。如外科醫(yī)生、法官、管理人員、出納員、播音員。抑郁質：能夠兢兢業(yè)業(yè)工作，適合從事持久細致的工作，如技術員、打字員、檢察院、化驗員、機要秘書、保管員。第八十二頁，共112頁。人業(yè)互擇理論職業(yè)咨詢專家約翰·霍蘭德(JohnHolland)認為,人格(包括價值觀、動機和需要等)是決定一個人選擇何種職業(yè)的一個重要因素。六種人格類型：主要與人打交道的——社會型〔S〕主要與物打交道的——實際型〔R〕既要與人又要與資料打交道的——企業(yè)型〔E〕既要與物又要與資料打交道的——常規(guī)型〔C〕既要與人又要與觀念打交道的——藝術型〔A〕既要與物又要與觀念打交道的——調研型〔I〕第八十三頁，共112頁。主要與人打交道的——社會型〔S〕：這種類型的人喜歡與人交往，從事為他人效勞和教育他人的工作，并喜歡參與解決人們共同關心的社會問題，渴望發(fā)揮自己的社會作用，看重社會義務與道德。適應的職業(yè)有醫(yī)療效勞、教育效勞等，如教師、醫(yī)生、管理人員、效勞人員等。第八十四頁，共112頁。主要與物打交道的——實際型〔R〕：這種類型的人愿意使用工具從事操作性工作，動手能力較強，做事手腳靈活、動作協(xié)調，而且不善言辭、不善交際。適應的職業(yè)類型通常是各類工程技術工作、農業(yè)工作。如農民、牧民、漁民、安裝和維修工人、電工、工程師與技術員等。既要與人又要與資料打交道的——企業(yè)型〔E〕：這種類型的人大多精力充分、自信心較強、善于交流并具有領導才能，而且喜歡競爭并敢冒風險，喜歡權力、地位與物質財富等。他們常常喜歡從事那些能影響他人的工作，如企業(yè)家、政府官員等領導者。第八十五頁，共112頁。既要與物又要與資料打交道的——常規(guī)型〔C〕：這種類型的人辦事情喜歡按部就班，習慣承受他人的領導，自己不喜歡充當領導角色，不喜歡冒風險與競爭，做事踏實可靠，遵守紀律。喜歡做與文件檔案、統(tǒng)計報表有關的工作，如會計、出納、圖書管理人員、文秘等職業(yè)。既要與人又要與觀念打交道的——藝術型〔A〕：這種類型的人喜歡以各種藝術形式的創(chuàng)作來表現(xiàn)自己的才能，實現(xiàn)自身價值，具有特殊藝術才能和個性并樂于創(chuàng)造新穎的、與眾不同的藝術成果，具有較強的表現(xiàn)欲。他們往往喜歡去從事藝術創(chuàng)造工作，如音樂、舞蹈、戲劇等方面的演員、藝術家、編導、主持人、各類設計師等。第八十六頁，共112頁。既要與物又要與觀念打交道的——調研型〔I〕：這種類型的人抽象能力強，求知欲強，善于思考但不擅長動手；喜歡獨立的和富有創(chuàng)造力的工作；知識廣博，有學識但不具備領導才能。他們往往愿意選擇包含著較多認知活動〔思考、理解等〕的職業(yè)，而不是那些以感知活動〔感覺、反響或人際溝通〕為主要內容的職業(yè)。這些職業(yè)有研究人員、專家、大學教授等。第八十七頁，共112頁。企業(yè)型資料常規(guī)型人物〔社會型〕〔實際型〕藝術型調研型觀念職業(yè)類型示意圖說明：每種類型的職業(yè)與其它五種職業(yè)之間都有連線，連線距離越短，兩種類型的相關系數(shù)就越大；連線距離越長，兩種類型的相關系數(shù)就越小。第八十八頁，共112頁。職業(yè)選擇的原那么可行性原那么勝任原那么興趣原那么獨立原那么特長原那么開展原那么第八十九頁，共112頁。職業(yè)選擇的策略試探性策略以專業(yè)為重點的策略以職業(yè)為重點的策略穩(wěn)定性策略職業(yè)選擇的途徑自然繼承型勞動市場就業(yè)型親友介紹型社會分配型個人謀生型社會選擇型第九十頁，共112頁。〔二〕職業(yè)方案含義：職業(yè)方案是指確立職業(yè)目標并采取行動實現(xiàn)職業(yè)目標的過程。應從以下四個方面理解：職業(yè)方案是就個人而非組織而言的；職業(yè)方案包含確定和實施的整個過程，是個體在職業(yè)生涯中有意識地確立目標并追求目標實現(xiàn)的過程；職業(yè)方案中的職業(yè)目標同工作目標有很大差異，同時又密切聯(lián)系；組織應了解員工的職業(yè)方案，并通過相應的人力資源開發(fā)與管理政策使之有助于組織目標的達成；組織應幫助員工制定職業(yè)方案。第九十一頁，共112頁。職業(yè)方案的內容自我定位。是指客觀、全面、深入地了解自己。自己為人處世所遵循的價值觀念；自己追求的價值目標；自己掌握的知識與技能；自己的優(yōu)勢和劣勢等。目標設定。是基于正確的自我定位的根底上，設立更加具體明確的職業(yè)目標。目標實現(xiàn)。是通過各種積極的具體行動去爭取的。如撰寫求職簡歷、面試應聘、工資談判進入工作組織；制訂和完成工作目標、參加公司培訓和開展方案，構建人際關系網(wǎng)、謀求晉升；參加業(yè)余時間的課程學習提高個人素質；跳槽變換工作等。目標修正。是指在達成職業(yè)目標的過程中自覺地總結經(jīng)歷和教訓，修正對自我的認知和職業(yè)目標。第九十二頁，共112頁。四、職業(yè)生涯開展

職業(yè)開展階段理論職業(yè)開展道路職業(yè)錨理論第九十三頁，共112頁?！惨弧陈殬I(yè)開展階段第一階段：成長階段〔GrowthStage)0~14歲，逐漸形成自我的概念。該階段開場時，角色扮演很重要，嘗試各種不同的行為方式；這一階段完畢的時候,就開場對各種可選擇的職業(yè)進展帶有某種現(xiàn)實性的思考了?！惨驗樗麄円褜ψ约旱呐d趣和能力有形成了某些根本看法〕第二階段：探索階段(ExplorationStage)15~24歲，在這一階段的開場時期,他們往往做出一些帶有試驗性質的較為廣泛的職業(yè)選擇。隨著個人對所選擇職業(yè)以及對自我的進一步了解,他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一階段完畢的時候,一個看上去比較恰當?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定,已經(jīng)做好了開場工作的準備。第九十四頁，共112頁。第三階段：確立階段(EstablishmentStage)25~44歲，是大多數(shù)人工作生命周期中的核心局部。有些時候,個人期望在這期間(通常是希望在這一階段的早期)能夠找到適宜的職業(yè)并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久開展的各種活動之中。確立階段本身又由三個子階段構成:—嘗試子階段〈trialsub—stage):大約25歲~30歲。在這一階段,個人確定當前所選擇的職業(yè)是否適合自己,如果不適合,他或她就會準備進展一些變化?！€(wěn)定子階段(stabilizationsubstage〕,30歲~40歲，人們往往已經(jīng)定下了較為堅決的職業(yè)目標,并制定較為明確的職業(yè)方案來確定自己晉升的潛力、工作調換的必要性以及為實現(xiàn)這些目標需要開展哪些教育活動等等?！殬I(yè)中期危機階段(midcareercrisissubstage)。后,30多歲和40多歲之間的某個時段,人們往往會根據(jù)自己最初的理想和目標對自己的職業(yè)進步情況做一次重要的重新評價。第九十五頁，共112頁。第四階段：維持階段(MaintenanceStage)45~65歲,職業(yè)的后期階段,人們一般都已經(jīng)在自己的工作領域中為自己創(chuàng)立了一席之地,因而他們的大多數(shù)精力主要就放在保有這一位置上了。第五階段：下降階段(DeclineStage)在這一階段,許多人都不得不面臨這樣一種前景:承受權力和責任減少的現(xiàn)實,學會承受一種新角色,學會成為年輕人的良師益友。再接下去,就是幾乎每個人都不可防止地要面對的退休,這時,人們所面臨選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時間。第九十六頁，共112頁。第九十七頁，共112頁。不同年齡階段的職業(yè)生涯開展目標與方向階段早期職業(yè)生涯中期職業(yè)生涯晚期職業(yè)生涯所關心的問題第一位的是找到工作；學會處理日常工作中遇到的各種麻煩；為成功地完成所分派的任務而承擔責任；做出改變職業(yè)或工作單位的決定。選擇專業(yè)和決定應承擔義務的程度；確定專業(yè)和企業(yè)需求的一致性；重新確定前進目標及進程；選擇可能成功的職業(yè)生涯方案。取得更大的責任或減輕在某一點上所負擔的責任；培養(yǎng)關鍵的接班人；退休應開發(fā)的工作了解和評價職業(yè)及工作單位有關信息；了解職務范圍及合同；了解如何處理上下左右的關系；學習某一方面或更多方面的專門知識。開發(fā)更寬廣的職業(yè)生涯及工作單位；了解如何自我評價的信息；了解如何正確處理與工作、家庭及其他方面的利益關系。擴大技術的廣度、深度；了解其他綜合性成果；了解如何合理安排生活，避免被工作控制。第九十八頁，共112頁?！捕陈殬I(yè)開展道路兩維模式橫向：跨越職能邊界的調動，有助于擴大個人的專業(yè)技術知識與經(jīng)歷，鍛煉全面管理人才；縱向：沿著組織的等級層次跨越等級邊界，獲得職務的晉升。三維模式第三維：非正式、影響很大的運動方向——沿“核心度〞方向的運動。指員工雖未獲得正式晉升，仍處于較低層次，但卻通過某種非正式的聯(lián)系得以接近決策的核心而增大影