上海人力資源管理師二級知識點匯總招聘與配置

上海人力資源管理師二級-知識點匯總-聘請與配置上海人力資源管理師二級-知識點匯總-聘請與配置6/6上海人力資源管理師二級-知識點匯總-聘請與配置1.崗位勝任力是指：依據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順當(dāng)完成該崗位工作的個人特征的結(jié)構(gòu)，它可以是動機(jī),特質(zhì),自我形象,看法或價值觀,某領(lǐng)域知識,認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀及一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。2.崗位勝任力分析（A）和工作分析（B）的區(qū)分：（1）探討對象不同，A探討對象是人，B探討對象是崗位（2）分析實力不同，A集中于杰出員工的優(yōu)秀行為所表現(xiàn)的關(guān)鍵實力；B集中于為完成該崗位工作而有效表現(xiàn)和應(yīng)當(dāng)達(dá)到的實力。(3)表現(xiàn)的內(nèi)容不同，A表現(xiàn)出該崗位杰出員工潛在的特征，B列出該崗位工作的每一項任務(wù)。（4）戰(zhàn)略意義不同，A更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化對員工的要求和引導(dǎo)作用，比B更有指導(dǎo)意義。3.崗位勝任力模型的基本內(nèi)容包括：A.知識B.技能C.社會角色D.自我認(rèn)知E.特質(zhì)F.動機(jī)4.建立崗位勝任力模型的步驟：A.定義績效標(biāo)準(zhǔn)B.選取分析績效標(biāo)準(zhǔn)的樣本C.獲得績效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料D.建立崗位勝任力模型E.驗證崗位勝任力模型其中：C步驟中，一般采納行為事務(wù)訪談法。行為事務(wù)訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，要求被訪者列出他們在管理工作中發(fā)生的關(guān)鍵事例，一般采納問卷和面談的方式進(jìn)行。5.規(guī)劃聘請策略，應(yīng)留意以下幾點：A.及企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合B.分析目前聘請程序的現(xiàn)狀，并對人力資源進(jìn)行量化分析C.把候選人分為主動者,間或主動者和被動者三類D.必需了解在每一類的候選人中，最好的人員的需求是什么E.考慮現(xiàn)有員工，留意繼任規(guī)劃6.聘請支配一般包括：(1)人員需求清單(2)聘請信息發(fā)布的時間和渠道(3)聘請團(tuán)人選(4)聘請者的選拔方案(5)聘請的截止日期(6)新員工的上崗時間(7)聘請費用預(yù)算(8)聘請工作時間表(9)聘請廣告樣稿7.對于聘請者應(yīng)留意以下方面：A.企業(yè)主管應(yīng)主動參及聘請活動B.聘請人員應(yīng)熱忱C.聘請人員應(yīng)公正D.具有豐富的專業(yè)知識,心理學(xué)知識,社會閱歷，舉止文明，辦事8.選擇聘請地點和時間應(yīng)留意以下方面：A.一般人才當(dāng)?shù)卣?，高素養(yǎng)人才全國招B.就近選擇以節(jié)約成本C.選擇地點應(yīng)相對固定：在全國范圍內(nèi)聘請高級管理人才或?qū)＜?教授；在跨地區(qū)的市場上聘請中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；在聘請單位所在地區(qū)聘請一般工作人員和技術(shù)工人。D.應(yīng)在人才供應(yīng)高峰期聘請并支配好聘請的時間9.聘請實施步驟：（1）.分析單位的聘請要求（2）.分析聘請人員特點（3）.確定適合的聘請來源：內(nèi)招/外招；校園聘請/社會聘請（4）.選擇適用的聘請方法：發(fā)布廣告/上門聘請/借助中介等。（5）.選擇對應(yīng)的媒體發(fā)布信息（6）.收集應(yīng)聘者資料10.內(nèi)部聘請及外部聘請的利弊分析

內(nèi)部聘請外部聘請優(yōu)點1,了解全面，精確性高；2,鼓舞士氣，激勵員工進(jìn)??；3,應(yīng)聘者可更快適應(yīng)工作；4,使組織培訓(xùn)投資得到回報；5,選擇費用低。1,人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才；2,新雇員能帶來新思想,新方法；3,當(dāng)內(nèi)部有多人競爭而難以作出決策時，向外部聘請可在肯定程度上平靜或緩和內(nèi)部競爭者之間的沖突；4,人才現(xiàn)成，節(jié)約培訓(xùn)投資。缺點1,來源局限于企業(yè)內(nèi)部，水平有限；2,簡單造成“近親繁殖”；3,可能會因操作不公或員工心理緣由造成內(nèi)部沖突。1,不了解狀況，進(jìn)入角色慢；2,對應(yīng)聘者了解少，可能招錯人；3,內(nèi)部員工得不到晉升機(jī)會，主動性會受到影響。探討表明（1）內(nèi)外部結(jié)合簡單產(chǎn)生最佳結(jié)果。（2）無論內(nèi)部聘請還是外部聘請，對于高層管理人員尤其重要。（3）一個不變的原則是，人員聘請最終要有助于提高企業(yè)的競爭實力和適應(yīng)實力。11.內(nèi)部聘請的方法（來源）包括：A.晉升B.職務(wù)調(diào)動C.工作輪換D.面對企業(yè)內(nèi)部公開招募E.重新雇傭或召回以前的雇員內(nèi)部聘請的渠道包括：A.職位公告和職位投標(biāo)B.職位技能檔案C.雇員舉薦D.職位轉(zhuǎn)換E.管理層指定12.外部聘請的渠道（方法）包括：A.人才溝通中心B.聘請洽談會C.在傳統(tǒng)媒體上刊登廣告D.校園聘請E.網(wǎng)上聘請F(tuán).員工舉薦G.人才獵取13.獵頭公司的工作程序(1).分析客戶須要(2).搜尋目標(biāo)候選人(3).對目標(biāo)候選人的接觸和測評(4).提交候選人的評價報告(5).跟蹤及替換14.及獵頭公司合作的留意事項1）選擇獵頭公司應(yīng)對其資質(zhì)進(jìn)行考察一般應(yīng)選擇比較好的背景和聲望，并有較強(qiáng)實力在市場找尋人才和將托付方的崗位進(jìn)行推銷的獵頭公司。2）約定雙方的責(zé)任及義務(wù)：費用,時限,候選人標(biāo)準(zhǔn),保證期的承諾,后續(xù)責(zé)任3）選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)建立長期合作，避開及過多的獵頭公司接觸；另外，應(yīng)試圖選擇這家獵頭公司中最好的獵頭顧問為你服務(wù)。15.不同聘請方法適用的聘請對象聘請方法適用對象不太適用發(fā)布廣告中下級人員借助一般中介機(jī)構(gòu)中下級人員熱門,高級人員獵頭公司熱門,尖端人員中下級人員上門聘請初級專業(yè)人員中下級人員熟人舉薦專業(yè)人員非專業(yè)人員16.結(jié)構(gòu)化面試是指：面試前就面試所涉及的內(nèi)容,試題評分標(biāo)準(zhǔn),評分方法,分?jǐn)?shù)運用等一系列問題進(jìn)行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計的面試方式。結(jié)構(gòu)化面試題目包括：背景型,智能型,情景型,行為型,意愿型,作業(yè)型結(jié)構(gòu)化面試是通過及應(yīng)聘者正式交談來了解其素養(yǎng)和成就因素的測試方法，主要涉及：邏輯思維（分析問題的實力）,管理技能和特性成熟特征。面試實踐中主要有以下四種追問方式：看法型追問：面試者對應(yīng)聘者所談到的涉及到看法方面的語詞進(jìn)行追問，及面試的主要問題關(guān)系不大，但能夠反映應(yīng)聘者的動機(jī),愛好和價值觀。學(xué)習(xí)型追問：對應(yīng)聘者提到的知識方面的語詞進(jìn)行追問。假設(shè)型追問：實行情景假設(shè)，反映出應(yīng)聘者的應(yīng)變實力。包括類推假設(shè)追問和反面假設(shè)追問。激發(fā)型追問：在面試過程中有意講一段感人的經(jīng)驗，設(shè)置一個令人哀痛或興奮的情境，請應(yīng)聘者談自己的感受，并穿插提問，通過應(yīng)聘者的反應(yīng)來視察其表達(dá)和限制自我情感的實力。評價中心是一種綜合性的人員測評方法，綜合運用了各種測評技術(shù)，其主要組成部分以及它的最突出的特點是運用情境性的測評方法對被評價者的特定行為進(jìn)行視察和評價。評價中心技術(shù)具備以下十個方面的特征：A.模擬性B.綜合性C.動態(tài)性D.預(yù)料性E.真實性F.行為性G.標(biāo)準(zhǔn)化H.整體互動性I.全面性J.公正性評價中心常用的測試方法包括：文件筐處理,小組探討,角色扮演,案例分析,模擬面談,即席演講,管理嬉戲,事實推斷等。文件框測試（又稱公文處理操作），是指將工作情境中可能遇到的各種典型問題設(shè)計成信函,請示,備忘錄等書面形式，讓受測試者在規(guī)定時間內(nèi)寫出書面處理意見或確定。按詳細(xì)內(nèi)容可分為三種形式：A.背景模擬B.公文處理模擬C.處理過程模擬20.無領(lǐng)導(dǎo)小組探討（LGD），是評價中心方法的主要組成部分，是指由肯定數(shù)量的一組被評人（6-9人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進(jìn)行探討，探討中各個成員處于同等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)人或主持人。設(shè)計評價中心應(yīng)留意的問題：A.首先進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，選擇評價維度和評價標(biāo)準(zhǔn)B.依據(jù)評價的維度選擇適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)C.評價中心的任務(wù)在時間支配上應(yīng)相對集中D.評價中心的各種任務(wù)的選擇應(yīng)遵循經(jīng)濟(jì)性的原則E.保證測驗的保密性F.正確選擇和培訓(xùn)評價者制定人力資源測評方案，應(yīng)做好以下工作：A.確定測評指標(biāo)B.選擇測評方法C.設(shè)計測評程序選擇人才測評方法應(yīng)遵循下列原則：A.科學(xué)原則，即人才測評的科學(xué)化，強(qiáng)調(diào)測評內(nèi)容,測評方法的科學(xué)和規(guī)范。B.人本原則，強(qiáng)調(diào)員工潛能和價值的呈現(xiàn),員工的培訓(xùn)和發(fā)展,組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一以及敬重個人的選擇和權(quán)利。C.權(quán)變原則，強(qiáng)調(diào)情境因素對人才測評的影響及人才測評有效的條件差。23.人才測評的選擇,實施的主要程序如下：(1)進(jìn)行工作分析(2)選擇一項專業(yè)的人才測評（3）對全部相關(guān)探討進(jìn)行分析（4）進(jìn)行獨立的評估（5）確定勝利實施測評的企業(yè)（6）正確對測評進(jìn)行管理（7）運用正確的標(biāo)準(zhǔn)（8）進(jìn)行精確的選擇決策（9）評估人才測評的投資回報24.聘請風(fēng)險包括以下幾個方面：A.聘請成本的回報風(fēng)險B.聘請渠道的選取風(fēng)險C.人才判別的測評風(fēng)險D.聘請回復(fù)的速度風(fēng)險25.限制聘請風(fēng)險的方法包括：A.履歷分析B.背景調(diào)查雇前背景調(diào)查包括以下幾個方面：A.學(xué)歷調(diào)查B.個人資質(zhì)調(diào)查C.個人資信調(diào)查D.雇員忠誠度調(diào)查可以依據(jù)調(diào)查內(nèi)容把目標(biāo)部門分為三類：a.就讀的學(xué)校學(xué)籍管理部門b.曾經(jīng)就職過的單位c.檔案管理部門背景調(diào)查表的主要內(nèi)容包括：a.工作時間b.職位：調(diào)整/晉升的過程c.崗位職責(zé)d.最終薪資：如何上調(diào)至最終水平e.個人品德f.工作表現(xiàn)g.人際關(guān)系h.離職緣由26.員工調(diào)配的作用包括：1）實現(xiàn)組織目標(biāo)；2）人盡其才；3）實施HR規(guī)劃；4）激勵員工；5）改善組織氣氛員工調(diào)配的原則包括：因事設(shè)人；2）用人所長；3）協(xié)商一樣；4）照看差異（性別/年齡/氣質(zhì)/實力/愛好）員工調(diào)配的類型包括：工作須要；2）調(diào)整優(yōu)化；3）照看困難；4）落實政策員工調(diào)配的程序：1）.本人提出2）.組織審核3）.調(diào)入調(diào)出部門洽商4）.發(fā)調(diào)動通知5）.辦調(diào)動手續(xù)27.員工晉升的意義包括：（1）.常常保持人事適宜（2）.激勵員工進(jìn)取（3）.使隊伍充溢活力員工晉升的原則，美國采納“功績晉升制”；日本采納“年功序列制”我國企業(yè)遵循以下原則：1)德才兼?zhèn)?）機(jī)會均等3）民主監(jiān)督4）階梯晉升及破格提拔結(jié)合5）有支配替補(bǔ)和晉升員工晉升的方式包括：1）.選任制2）.委任制3）.聘任制4）.考任制28.離職員工的關(guān)系管理時，應(yīng)建立程序化溝通，第一步是要建立CRC，全部面談內(nèi)容應(yīng)用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來，以便于周期性地統(tǒng)計分析和改善人力資源管理。導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在如下方面：領(lǐng)導(dǎo)層及員工之間的相互信任程度員工工作/任務(wù)的影響（獲得認(rèn)可），工作挑戰(zhàn)及工作的愛好員工及上司，同事，客戶或下屬等多維度的人際關(guān)系組織文化及員工自我實現(xiàn)的要求的一樣性實際工作環(huán)境，工作及家庭生活之間的平衡獲得晉升,成長,訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機(jī)會薪酬因素員工的離職緣由可以概括為：個人緣由,組織內(nèi)部緣由和組