能力等級工資制課件

---能力等級工資制能力有多大，

舞臺就有多大！工資體系分類工資類型付酬因素特點優(yōu)點缺點崗位工資制崗位的價值對崗不對人，崗變薪變同崗同酬靈活性差，鼓勵官本位思想技能/能力工資制員工所擁有的知識、技能因人而異，技能/能力提高工資提高鼓勵員工發(fā)展廣度深度技能，有利于培養(yǎng)人才技能評定復雜，能力界定困難績效工資制員工的勞動貢獻與績效直接掛鉤，工資隨績效浮動激勵效果明顯，節(jié)約人工成本助長員工短期行為，團隊意識差市場工資制勞動力供求關系根據(jù)市場、競爭對手確定工資競爭性強，操作簡單缺乏內(nèi)部公平年功序列工資制員工的年齡、工齡和經(jīng)驗工齡與工資同步增長穩(wěn)定性好，員工忠誠度高缺乏彈性，缺乏激勵

能力工資制，最早在日本普及，而日本最早引進職能工資制的是五十鈴汽車公司。在日本1985年以后成為職能工資為中心的時代，在工業(yè)企業(yè)中有80%的企業(yè)采用了職能工資制。

1960年以前，五十鈴汽車公司實行所謂電產(chǎn)式生活工資體系。這實際上是一種年功工資。當時作業(yè)速度、精度有賴于員工的作業(yè)經(jīng)驗和技術。后來，隨著技術革新的推進作業(yè)速度和精度越來越受到作業(yè)管理和自動化機械程度的影響。并出現(xiàn)了新的職業(yè)層。這時年功工資受到批判。能力工資制的由來能力工資制在中國

國內(nèi)較早引入職能工資制的是中國人民大學工商管理學院包政教授，他從日本留學回國后介紹給中國大陸學者，并開始應用于中國企業(yè)的工資改革。國內(nèi)較早介紹職能工資制的書是由彭劍鋒主編《現(xiàn)代管理制度、程序、方法》一書?？梢娮钤缤菩新毮芄べY制的企業(yè)是深圳華為技術有限公司，由彭劍鋒、吳春波等起草方案。能力工資制的含義能力工資制，也叫職能工資，可以概括地定義為按照職務完成能力大小支付薪水的工資。

這種為員工支付報酬的方法的思想基礎是，員工能力是組織能力的基礎，只有由具有高能力的員工構成的組織在市場中才具有競爭力，并且以組織整體方式呈現(xiàn)出來的競爭力是內(nèi)化于每個員工的，其他企業(yè)難以模仿和獲得。為了達到增強自身競爭力的目的，企業(yè)必須鼓勵員工不斷提高自己的能力，應當根據(jù)員工的能力差異作為向其支付報酬的基礎。

根據(jù)能力支付報酬，首先要區(qū)分能力差異，這就需要建立起一套對能力進行分類、分級的體系，目前有許多種不同的體系。在職能工資制中，這個體系是任職資格體系，即員工在工作中所需的知識、技能、經(jīng)驗和行為標準等。同時，基于能力的薪酬體系還需要考核和培訓的配套。通過這種方式建立一套提高員工能力進而提高企業(yè)競爭力的人力資源管理體系。

它的基本假設是：企業(yè)為員工的能力開發(fā)買單，激勵其提高能力，員工自然就會更好的完成工作職責，創(chuàng)造優(yōu)良績效，相信“有好的能力，就有好的結果”。

能力工資制適用于企業(yè)中的技術工人、技師、科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者等。能力冰山模型是得到廣泛認同和應用的一個能力模型，包括“水面以上”顯性的知識、技能和“水面以下”潛性的自我認知、人格特征和動機。要想全面測評一個人的能力是相當困難的。其中，知識和技能是“水面以上部分”，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發(fā)展；而自我認知、品質和動機是“水面以下部分”，是內(nèi)在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關鍵性的作用。技能工資制和能力工資制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞臺”。技能工資制和能力工資制真正體現(xiàn)“以人為本”理念，給與員工足夠的發(fā)展空間和舞臺，如果員工技能或能力大大超過目前崗位工作要求，將給員工提供更高崗位工作機會，如果沒有更高層次崗位空缺，也將給與超出崗位要求的技能和能力給與額外報酬。能力工資制的優(yōu)缺點優(yōu)點

一是員工注重能力的提升，往往會偏向于合作，而不是過度的競爭；二是鼓勵員工發(fā)展深度技能（在專業(yè)領域深入研究）和廣度技能（跨職位發(fā)展），在職務級別沒有獲得提升的情況下，同樣可以提高薪酬水平；三是員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強。缺點一是界定和評價能力/技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；二是當員工達到企業(yè)要求的能力/技能時，造成企業(yè)的薪酬成本不易控制；三是員工著眼于提高自身能力/技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成；

四是高能力/技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作；

五是對已達能力/技能頂端的人才如何進一步的激勵比較困難。能力工資制與職務工資制職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對象是員工能力，能力工資占整個工資中65%以上比例。職能工資制相比職務工資制要科學、合理得多，因為它把員工的成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當機器，僅僅執(zhí)行一定的職務和承擔一定的職責。

職務工資制基于職務，發(fā)放的對象是職務。職能工資制的重點在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質與能力評價體系的建立。能力工資制的設計流程2023/2/2界定企業(yè)的核心素質一開發(fā)分類分層的素質模型二建立基于素質的薪酬結構四對素質進行定價三2023/2/2界定企業(yè)的核心素質企業(yè)的核心素質是指企業(yè)統(tǒng)一的、通用的素質，這些素質是支撐企業(yè)的戰(zhàn)略和成功的關鍵，這些素質必須是全員都要具備的2023/2/2開發(fā)分層分類的素質模型

將企業(yè)內(nèi)的職位劃分歸類，在此基礎上針對每個職位類別的工作內(nèi)容和成功關鍵，提煉出適合每個職位類別的個性化素質。再與之前界定的企業(yè)核心素質結合，就得到了企業(yè)的分層分類的素質模型的了。2023/2/2根據(jù)知識、技能和工作職責分為5個職類，20個職種2023/2/2職位序列定義任職資格體系開發(fā)2023/2/22、角色定義4、任職資格架構3、任職資格標準開發(fā)1、分類分級將組織所需的能力細化到職位序列中，為每個職位序列開發(fā)出與其對應的任職資格，分等級。然后再根據(jù)任職資格的要求來衡量員工所具備的能力。2023/2/2對素質進行定價市場定價法績效相關法根據(jù)素質在勞動力市場上的價格來確定企業(yè)內(nèi)部該素質獲得的報酬。根據(jù)素質與工作績效的相關性來確定其價格，相關性越高價格也就越高。2023/2/2建立基于素質的薪酬結構

首先，企業(yè)需要根據(jù)人員的整體素質差異來決定企業(yè)需要多少工資寬帶，將素質要求差異大的員工劃分到不同的工資寬帶中。然后，對每個工資寬帶的人員進行素質評價，用進入寬帶的員工的最低素質來確定該工資寬帶的基本素質要求。接著，根據(jù)每個工資寬帶的人員平均素質要求，結合前面所得的每項素質各個級別的定價，就可以得到該工資寬帶中的中位點工資。最后，確定該工資寬帶的工資范圍、最高工資和最低工資。能力工資制體系演練2023/2/21科學的任職資格體系2配套的培訓體系3構建具有彈性的學習型組織和創(chuàng)新型組織4簡單原則實施職能工資制的關鍵科學的任職資格體系

職能工資制是一種基于能力的薪酬體系，如果對能力定義不準確、標準不清晰，必將導致整個薪酬體系的不合理。所以，在設計職能工資體系以前，企業(yè)首先需要制定出符合自身特點的能力體系，也就是任職資格體系。任職資格體系描述的不是抽象的能力概念，而是在對所有職位根據(jù)性質分類的基礎上，對每一類職位建立各自的能力級別和標準。這項工作需要企業(yè)投入比較大的精力，因為這是整個職能工資體系，乃至整個基于能力的人力資源管理體系的基礎。配套的培訓體系在企業(yè)鼓勵員工提高自身能力的同時，也對企業(yè)培訓提出了更高的要求。因為員工報酬是基于他們在工作中所表現(xiàn)出來的能力，所以企業(yè)必須向員工提供提高自身能力的幫助。在這里，培訓就扮演了重要的角色。因此，培訓再也不能是隨意安排員工課程，或者請外面的培訓教師上課那么簡單。企業(yè)必須根據(jù)任職資格體系的內(nèi)容和標準，針對不同的職種，以及同一職種的不同任職資格等級，開發(fā)出具有針對性的課程，幫助員工提高自己能力。只有這樣，員工才能看到因提高能力而獲得更高報酬的希望。構建具有彈性的學習型組織和創(chuàng)新型組織

在以職位為基礎的薪酬體系中，每個員工都牢牢固定在各個職位上，很少有晉升的機會，這樣就很難激勵員工不斷學習新的知識和技能。在職能工資制中，由于員工的薪酬待遇與個人晉升及職業(yè)發(fā)展有了較好的結合，員工具有不斷學習新的知識、技能的動力，那么企業(yè)一方面要建立配套的培訓體系，同時，如何鼓勵員工運用知識和技能提高工作績效，也是一個需要重點考慮的問題。因為，如果員工掌握的新知識和新技能沒有機會運用，他們就會失去學習的興趣和信心，而企業(yè)也并沒有從員工能力的提高中受益。所以，企業(yè)必須使自己的組織變成更具彈性的學習型組織和創(chuàng)新型組織。簡單原則

職能工資制不能太復雜，否則員工會由于不了解其真正含義而沒有信心，而企業(yè)也會由于體系本身的復雜而導致的操作困難對繼續(xù)推行其失去信心。實際上，根據(jù)國外的經(jīng)驗，實施又取消基于能力的薪酬體系的企業(yè)，大部分是因為體系過于復雜，投入了大量精力卻沒有得到相應回報。另外，在推行職能工資制以前，需要在企業(yè)進行宣傳，因為，畢竟人們都已經(jīng)習慣了基于職位的報酬方式，所以必須首先得到員工的理解和支持，這樣才能有一個良好的實施基礎。案例：豐田的能力工資制豐田汽車公司為加強內(nèi)部人才培養(yǎng)，提高組織運行效率，以適應國內(nèi)市場飽和、業(yè)務全球化等挑戰(zhàn)，開展了以“培養(yǎng)能在多領域發(fā)揮創(chuàng)造性作用的人才”為主題的“挑戰(zhàn)計劃”活動。為了配合該計劃的實施，公司引入了能力工資制。

豐田公司原來實行的是支持終身雇用制的年功序列工資制，它規(guī)定職員工資隨其年齡增長和參加工作年限的延長而增加。公司人員的工資由基本工資和加班費組成，加班費由加班工資率乘以加班時間求得，而基本工資由年齡、進入企業(yè)年限和學歷等因素確定。隨著職工企業(yè)工齡的增長，薪酬每年都有所增加。公司引入能力工資制后，工資的構成發(fā)生了變化。公司按照人員的職務分工將他們分為事務職員和業(yè)務職員兩種。前者屬管理部門和間接部門，后者屬生產(chǎn)部門和技術部門。年功序列工資制基本工資加班費:加班工資率X加班時間事務職員（管理部門、間接部門）業(yè)務職員（生產(chǎn)部門、技術部門）能力工資制基本工資60