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文檔簡介
第九章企業(yè)職能設(shè)計第一節(jié)企業(yè)職能組織設(shè)計概述第二節(jié)職能組織結(jié)構(gòu)模式第三節(jié)企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)模式選擇第一節(jié)企業(yè)職能組織設(shè)計概述
有效靈活的組織結(jié)構(gòu)是組織適應(yīng)環(huán)境變化,謀求生存發(fā)展機(jī)會,在日益激烈的競爭環(huán)境中贏得優(yōu)勢的保證。案例:三株公司
三株在輝煌時期擁有的財富中有五項(xiàng)國內(nèi)第一:最大的顧客群、最全的營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌在保健品行業(yè)排在第一位、營銷人才最多、銷售額列保健品行業(yè)第一。無成本廣告模式/企業(yè)電視形象片/專家義診/患者見證發(fā)展軌跡:93年30萬100多人94年1億95年20億96年80億97年70億15萬員工93年成立注冊資金為30萬元,97年的凈資產(chǎn)48億,并且資產(chǎn)負(fù)債率為0。組織結(jié)構(gòu)從長頸鹿到恐龍引進(jìn)日本企業(yè)的模式成立了制造中心、營銷中心、財務(wù)中心、組織認(rèn)識中心--四個輪子的框架結(jié)構(gòu)。——橫成立了總部,省、地區(qū)、縣(市)、鄉(xiāng)(鎮(zhèn))和村?!v
1997年在地區(qū)一級設(shè)立300多家子公司、縣級設(shè)立2210個辦事處、鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立13500個工作站。一、職能組織設(shè)計的必要性企業(yè)職能設(shè)計:設(shè)計一套符合企業(yè)需要的職能組織結(jié)構(gòu)。古典管理學(xué)把組織作為企業(yè)管理的一項(xiàng)基本職能。現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)組織是有效管理的重要手段,職能組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。新中國成立初期,我國國有企業(yè)的職能組織體制是按照蘇聯(lián)模式來建立的,這套企業(yè)職能組織體制機(jī)構(gòu)有兩個特點(diǎn):(1)根據(jù)計劃經(jīng)濟(jì)體制的要求建立的。具有封閉、全能、執(zhí)行、集權(quán)等特征。(2)它是按傳統(tǒng)的組織理論建立的。存在分工過細(xì)、部門多,協(xié)調(diào)不夠,“扯皮”多等缺陷。總特征:機(jī)構(gòu)臃腫、用人太多、分工過細(xì)、效益低下、負(fù)擔(dān)沉重二、職能組織設(shè)計的內(nèi)容和程序(一)職能組織設(shè)計的內(nèi)容靜態(tài)組織設(shè)計——企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計動態(tài)組織設(shè)計——企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行所需各項(xiàng)管理制度和方法的設(shè)計職能組織設(shè)計的三種情況:新建企業(yè)原有職能組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化職能組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。(二)職能組織設(shè)計的程序1.設(shè)計原則的確定2.職能分析和設(shè)計3.結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計4.聯(lián)系方式的設(shè)計5.管理規(guī)范的設(shè)計6.人員配備和訓(xùn)練7.激勵制度的設(shè)計8.反饋和修正三、職能組織設(shè)計的原則(現(xiàn)代組織設(shè)計的一般原則)1.目標(biāo)明確化;2.分工協(xié)作;3.精干高效;4.因人設(shè)職與因事設(shè)職相結(jié)合;5.統(tǒng)一指揮;6.責(zé)權(quán)一致;7.有效管理跨度和管理層次;8.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合;9.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合;10.效率四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
組織設(shè)計的任務(wù):是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計結(jié)果:提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。1、組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。所謂部門是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中,首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作,并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化。
某公司營銷中心研究發(fā)展中心綜合管理中心客戶服務(wù)部營銷管理部銷售分支機(jī)構(gòu)技術(shù)管理部技術(shù)開發(fā)部人事部財務(wù)部行政事務(wù)部2、部門職能說明書部門名稱:市場部
上級部門:營銷中心下屬部門:無
協(xié)作部門:銷售部、客戶服務(wù)部
部門本職:市場信息調(diào)研、營銷策劃、廣告宣傳和市場管理
部門宗旨:為企業(yè)經(jīng)營管理提供準(zhǔn)確的市場信息并為銷售部門提供促銷支持3、崗位結(jié)構(gòu)圖崗位是由一組有限的工作集合而成的。與崗位相對應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。在設(shè)計組織權(quán)力結(jié)構(gòu)時,組織崗位圖是非常有用的,它表明了組織中的各種崗位及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系,如圖,每一個崗位用方框表示,權(quán)力關(guān)系用直線、虛線表示。副總經(jīng)理總工程師副總工程師市場部經(jīng)理技術(shù)服務(wù)部經(jīng)理罐類銷售部經(jīng)理營銷總監(jiān)品管部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理品質(zhì)總監(jiān)采購部經(jīng)理各制罐部經(jīng)理制罐總監(jiān)生產(chǎn)管理部經(jīng)理總調(diào)度設(shè)備管理部經(jīng)理技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理技術(shù)總監(jiān)生產(chǎn)總經(jīng)理助理儲運(yùn)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)人力資源部經(jīng)理行政管理部經(jīng)理行政總監(jiān)總經(jīng)理根據(jù)組織目標(biāo),可確定必須進(jìn)行的各項(xiàng)工作,根據(jù)各項(xiàng)工作的性質(zhì)與工作量大小,可設(shè)計出相應(yīng)的崗位,再根據(jù)各崗位工作量大小,可確定各崗位所需編制(每個崗位的人員數(shù)量)。管理者的人數(shù)則可根據(jù)管理者的管理幅度與組織規(guī)模確定。
管理幅度是指一個管理者可有效管理的直接下屬數(shù)。受管理者的能力、下屬的素質(zhì)、下屬工作規(guī)范化程度、環(huán)境等的影響。4、崗位職責(zé)說明書直接責(zé)任5、其他(1)崗位工作方法一個崗位中所包含的各項(xiàng)工作應(yīng)如何操作的方法或步驟;(2)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)每項(xiàng)工作要求做到怎樣的程度;(3)業(yè)務(wù)流程組織中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)如何進(jìn)行,在這一項(xiàng)業(yè)務(wù)中各相關(guān)崗位各自的職責(zé)是什么,相互之間的關(guān)系怎樣;(4)管理標(biāo)準(zhǔn)組織如何來監(jiān)督每一項(xiàng)工作的開展和成效,在工作進(jìn)行過程中要求遵循怎樣的規(guī)則。第二節(jié)職能組織結(jié)構(gòu)模式縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在縱向上應(yīng)當(dāng)設(shè)置多少個管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在橫向上要設(shè)置多少個管理部門以及這些部門之間的相互協(xié)作關(guān)系一、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)演化早期階段中的業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)的內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)。管理者員工最早的組織結(jié)構(gòu)圖傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):沒有中間管理層或者說中層管理人員微乎其微。絕對集權(quán).集中于所有者個人或群體。企業(yè)經(jīng)營職能初步分化。企業(yè)缺乏升遷制度。組織的目標(biāo)是力求控制企業(yè)。二、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)一般地說,現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包括三種基本形式,即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。(一)U型結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的一種組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)按照生產(chǎn)經(jīng)營程序設(shè)置生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務(wù)、供應(yīng)等職能部門。企業(yè)管理職能的水平分化與垂直分化產(chǎn)生了管理的職能部門與管理層級,它們構(gòu)成了企業(yè)U型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)??偨?jīng)理銷售企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu)生產(chǎn)財務(wù)工程1.直線結(jié)構(gòu)(LineStructure)特點(diǎn):直線指揮。一層一層下達(dá)。每個單位或人只向一個上級負(fù)責(zé)。責(zé)權(quán)利明確。簡潔明了。2.職能結(jié)構(gòu)(FunctionalStructure)職能部門管理部門基本特點(diǎn):(1)按職能實(shí)行專業(yè)分工來取代直線結(jié)構(gòu)的全能管理。(2)職能部門在具體業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令和下達(dá)指示。(3)下級必須服從上級的領(lǐng)導(dǎo)。3.直線參謀制(LineandStaffOrganization)LSLLLLSLLS1
S1
L:直線機(jī)構(gòu)S:參謀機(jī)構(gòu)特點(diǎn):按照組織的任務(wù)和管理職能劃分部門和設(shè)置結(jié)構(gòu),實(shí)行專業(yè)化分工,以加強(qiáng)作業(yè)管理。這種組織結(jié)構(gòu)把管理部門和管理人員分為兩類,一類是直線指揮結(jié)構(gòu)和管理人員;一類是職能參謀機(jī)構(gòu)和管理人員。直線管理人員擁有對下級指揮和命令的權(quán)力,并對主管工作全面負(fù)責(zé)。職能參謀機(jī)構(gòu)是直線管理人員的參謀和助手,無權(quán)直接對下級發(fā)布命令進(jìn)行指揮,只能在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)提供建議和進(jìn)行業(yè)務(wù)指揮。4.直線職能制(Line
FunctionalStructure)優(yōu)點(diǎn):分工嚴(yán)密,各個職能部門的職責(zé)容易明確規(guī)定每個部門實(shí)行專業(yè)分工,可以有較高的工作效率缺點(diǎn):高度集權(quán),中層管理人員只起“上傳下達(dá)”作用,影響企業(yè)決策的靈活性和敏感性。高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量大,容易陷入日常事務(wù)。
高級主觀作為各種專家,幾乎總是從其自身的專業(yè)和部門的立場來評價總公司的政策,因此公司政策的制定或計劃的編制通常是有利益關(guān)系的各方協(xié)調(diào)的結(jié)果,而不是根據(jù)公司全盤需要而作出的反應(yīng)。各部門主管屬于專業(yè)職能人員,不易從內(nèi)部培養(yǎng)出全面的管理人才。適用于:中小型企業(yè)及產(chǎn)品品種比較單一、市場銷售情況比較穩(wěn)定的企業(yè)。(二)M型結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu),是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。1920年,斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。M型公司結(jié)構(gòu)中分成三層:公司本部事業(yè)部工廠
公司本部為投資中心,只負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略、投資、協(xié)調(diào)及財務(wù)控制。事業(yè)部為半自主的利潤中心,負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售,事業(yè)部也設(shè)職能部門協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)工作。工廠為生產(chǎn)成本中心,只負(fù)責(zé)接訂單生產(chǎn),為降低成本提高生產(chǎn)效率而努力。CEO總部職能部門總部職能部門總部職能部門總部職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門工廠A工廠B工廠C事業(yè)部制典型結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官營銷高級副總裁公司總部幕僚財務(wù)高級副總裁研究開發(fā)高級副總裁材料管理高級副總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁職能集團(tuán)汽車產(chǎn)品事業(yè)部(職能機(jī)構(gòu))職能集團(tuán)個人電腦事業(yè)部(產(chǎn)品事業(yè)機(jī)構(gòu))職能集團(tuán)家用電器事業(yè)部(矩陣機(jī)構(gòu))多事業(yè)部結(jié)構(gòu)示意圖事業(yè)部的劃分有幾種類型:按照產(chǎn)品大類劃分,有產(chǎn)品事業(yè)部。按照地區(qū)劃分,有地區(qū)事業(yè)部。按照產(chǎn)品、地區(qū)兩類同時劃分。M型結(jié)構(gòu)的基本特征:M型結(jié)構(gòu)下可包含U型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的結(jié)構(gòu),總部重大決策集權(quán),日常經(jīng)營則分權(quán),具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性和適應(yīng)性,能充分調(diào)動各事業(yè)部對經(jīng)營管理的積極性。M型結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了層級制與市場機(jī)制的有機(jī)結(jié)合。總體是層級的,內(nèi)部是準(zhǔn)市場交易。M型結(jié)構(gòu)使公司高層擺脫日常經(jīng)營,可考慮戰(zhàn)略問題。M型結(jié)構(gòu)具有信息優(yōu)勢。M型結(jié)構(gòu)有利于加強(qiáng)協(xié)調(diào)與控制。M型有利于培養(yǎng)出全面的管理人才,對于經(jīng)理階層的職業(yè)化以及隨之出現(xiàn)的管理權(quán)與所有權(quán)的分離具有重要的推動作用。缺點(diǎn):總部與事業(yè)部信息不對稱可能加劇;不利于事業(yè)部之間橫向聯(lián)系;事業(yè)部間協(xié)調(diào)困難;機(jī)構(gòu)重復(fù),管理成本上升。(三)子公司制分權(quán)制
為控股公司結(jié)構(gòu)。H型公司中,母公司持有子公司或分公司部分或全部股份,下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格,所以從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大,從而形成相對獨(dú)立的利潤中心和投資中心。H型結(jié)構(gòu)是實(shí)行公司內(nèi)部分權(quán)的一種形式。母公司的控制權(quán)僅僅限于估價各子公司的財務(wù)績效,調(diào)配資金,買進(jìn)賣出子公司股票調(diào)整規(guī)模與業(yè)績??毓晒臼瞧髽I(yè)集合,由母公司資金投資為紐帶??毓晒究梢酝ㄟ^股份控制多少來使子公司遵守公司的整體利益??毓晒灸阁w內(nèi)部仍有管理架構(gòu)。據(jù)控股公司所從事活動的內(nèi)容,可將控股公司分為純粹控股公司(PureHoldingCompany)和混合控股公司(MixedHoldingCompany)。純粹控股公司運(yùn)行特點(diǎn):設(shè)立的目的只是為了掌握公司的股權(quán)。不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營。通過擁有的股權(quán)來影響被控制公司的決策與運(yùn)行。母公司內(nèi)部管理簡單,人員不多?;旌峡毓晒具\(yùn)行特點(diǎn):既從事股權(quán)控制,又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營。設(shè)立的目的不僅為了股權(quán)還有戰(zhàn)略目標(biāo)。股權(quán)控制與直線指揮兩者并存。母公司內(nèi)部管理較為復(fù)雜,人員較多。H型結(jié)構(gòu)中的U型結(jié)構(gòu)子公司H型母公司最高決策職能部門人事子公司銷售職能部門財務(wù)生產(chǎn)子公司子公司H型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn):使子公司保持了較大的獨(dú)立性和自由度。規(guī)避、分散風(fēng)險。缺點(diǎn):公司戰(zhàn)略計劃難以實(shí)現(xiàn)與貫徹。缺乏統(tǒng)一指揮的力量。子公司難以利用總部參謀人員。各子公司成立股東大會等相應(yīng)機(jī)構(gòu),增加管理成本。母公司投資協(xié)調(diào)困難。H型結(jié)構(gòu)典型為:美國洛克菲勒(John.D.RockFeller)的標(biāo)準(zhǔn)石油公司(StandardOilCompany)補(bǔ)充:1.分公司和子公司的區(qū)別:分公司不是獨(dú)立法人,分公司的特征具體表現(xiàn)為:a、沒有自己的獨(dú)立財產(chǎn),其實(shí)際占有、使用的財產(chǎn)是總公司財產(chǎn)的一部分,列入總公司的資產(chǎn)負(fù)債表中;b、不獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任;c、不是公司,它的設(shè)立不續(xù)依照公司設(shè)立程序,只要在履行簡單的登記和營業(yè)手續(xù)后即可成立;d、分公司沒有自己的章程,沒有董事會等形式的公司經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān);e、分公司名稱,只要在總公司名稱后面加上分公司字樣即可。
2.母子公司關(guān)聯(lián)交易問題案例:上市公司向關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保、貸款和資金的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于關(guān)聯(lián)方向上市公司提供的擔(dān)保和資金額,大大增加了上市公司的財務(wù)風(fēng)險。譬如,1995年以前的ST猴王還算一家績優(yōu)公司,經(jīng)歷1999年每股虧損0.20元后,2000年中報時每股僅虧1分錢,且賬面負(fù)債率僅為62%,ST猴王的處境似乎不算太糟。但是,時隔半年,猴王集團(tuán)申請破產(chǎn),這使猴王A對猴王集團(tuán)8.9億元債權(quán)和2.44億元擔(dān)保面臨巨大壞賬風(fēng)險,只有9.34億元總資產(chǎn)的猴王A由于嚴(yán)重資不抵債,將處于被摘牌的危險境地。(四)U型結(jié)構(gòu)與M型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演變1.超事業(yè)部制也稱執(zhí)行事業(yè)部制,在企業(yè)規(guī)模超大型化的情況下,總公司要對下屬數(shù)目眾多的事業(yè)部進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)顯得十分困難,因此,在事業(yè)部與總公司之間增設(shè)一級機(jī)構(gòu),對關(guān)系較密切的幾個事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),以搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、售后服務(wù)等,避免過于分權(quán)帶來低效率與浪費(fèi)現(xiàn)象。案例:美國通用電氣公司1978年的組織結(jié)構(gòu)就是一種超事業(yè)部制。美國通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)簡圖人事董事長瓊斯副董事長帕克工業(yè)用產(chǎn)品元件部門消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)部門7個戰(zhàn)略事業(yè)單位、2個總部、10個事業(yè)部、3個子公司副董事長丹斯技術(shù)設(shè)備材料部門烏塔國際公司電力設(shè)備部門國際部門執(zhí)行局對外關(guān)系技術(shù)法律計劃研究監(jiān)察財務(wù)12個戰(zhàn)略事業(yè)單位、2個總部、9個事業(yè)部、5個部門8個戰(zhàn)略事業(yè)單位、2個總部、10個事業(yè)部11個戰(zhàn)略事業(yè)單位、6個事業(yè)部、11個子公司11個戰(zhàn)略事業(yè)單位、3個總部、15個事業(yè)部、4個部門2.模擬分散管理制某些企業(yè)一方面規(guī)模很大,不易采用U型結(jié)構(gòu),另一方面,又因其本身的生產(chǎn)過程具有很強(qiáng)的整體性或連續(xù)性而不能采用真正的M型結(jié)構(gòu),于是按生產(chǎn)區(qū)域或其他標(biāo)準(zhǔn)把企業(yè)劃分成如干個“組織單位”,并把它們視為相對獨(dú)立的自主經(jīng)營單位,給予較大的自治權(quán),并進(jìn)行模擬的獨(dú)立核算與自負(fù)盈虧,以改善經(jīng)營管理。一些大型的化工企業(yè)、鋼鐵聯(lián)合企業(yè)、鋁業(yè)公司、水泥企業(yè)、造紙業(yè)等的組織結(jié)構(gòu)??偨?jīng)理人事部財務(wù)部開發(fā)部供銷部第一生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段A車間B車間工藝科質(zhì)檢科計劃科模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)示意圖3.矩陣結(jié)構(gòu)(MatrixOrganization)矩陣結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)的一個變種,它在原來的U型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上,再建立一套橫向目標(biāo)系統(tǒng),把按職能化分的管理機(jī)構(gòu)(生產(chǎn)、銷售、技術(shù))與按產(chǎn)品(工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目)劃分的小組結(jié)合起來,使用一名小組工作成員既與原職能部門保持業(yè)務(wù)和組織上的垂直聯(lián)系,又與按產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分小組保持橫向兩系,形成一個矩陣。總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)I職能機(jī)構(gòu)II職能機(jī)構(gòu)IIIA產(chǎn)品小組B項(xiàng)目小組C產(chǎn)品小組矩陣結(jié)構(gòu)圖矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):加強(qiáng)職能部門的橫向聯(lián)系;對外界壓力反映靈活;集中調(diào)動資源完成任務(wù)。缺點(diǎn):雙重領(lǐng)導(dǎo)使下屬無所適從(項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理);領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清;決策延誤。案例:美國通用動力公司航天分公司的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理研究及工程技術(shù)合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗(yàn)師律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)常務(wù)副經(jīng)理物資美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)多國矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)I職能機(jī)構(gòu)II職能機(jī)構(gòu)III東南亞區(qū)大中華區(qū)歐洲地區(qū)拉美地區(qū)中東地區(qū)多國矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官德國拉丁美洲西班牙/葡萄牙塑料產(chǎn)品玻璃纖維產(chǎn)品絕緣產(chǎn)品電工產(chǎn)品鋼鐵4.虛擬企業(yè)(virtualcorporation)
利海大學(xué)的艾柯卡研究所提出虛擬企業(yè)是由多個企業(yè)群體基于市場機(jī)遇而結(jié)成的一種動態(tài)性聯(lián)盟,作為一種網(wǎng)絡(luò)化組織形式,它是介于“市場”與“企業(yè)”之間的一種交易形式。經(jīng)濟(jì)意義:(1)降低交易費(fèi)用(2)創(chuàng)造價值特征:(1)動態(tài)性(2)組織邊界模糊化(3)信用—利益關(guān)系(4)信息技術(shù)(5)相互依賴(各自的核心競爭力)(6)機(jī)會性案例:NIKE公司、DELL公司補(bǔ)充:組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的邏輯1.經(jīng)濟(jì)學(xué)的看法新古典企業(yè)理論認(rèn)為企業(yè)是個生產(chǎn)函數(shù),忽視企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)特征,或干脆認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式無足輕重。交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)識到了企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重要性,對節(jié)約交易費(fèi)用有效用。不同的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生都是為了進(jìn)一步節(jié)省交易費(fèi)用。威廉姆森將經(jīng)濟(jì)組織的邏輯在于節(jié)約交易費(fèi)用的觀點(diǎn)發(fā)展為:有限理性(Boundedrationality)和機(jī)會主義(Opportunity)的行為假設(shè)下,用區(qū)別對待的方法使各種交易與各種規(guī)則結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)?!坝邢蘩硇浴本褪恰爸饔^上追求理性,但客觀上只能有限地做到這一點(diǎn)”?!皺C(jī)會主義”則是不誠實(shí)地追求私利。經(jīng)濟(jì)組織的邏輯可描述為“組織經(jīng)濟(jì)活動以使在有限理性基礎(chǔ)上達(dá)到最經(jīng)濟(jì),同時保障在爭議中的交易免受機(jī)會主義之害”。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理分工之前(有限理性壓力)古典結(jié)構(gòu)管理分工集權(quán)(有限理性壓力)U型結(jié)構(gòu)分權(quán)缺乏監(jiān)控(機(jī)會主義)H型結(jié)構(gòu)有效監(jiān)控M型結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)圖“濫竽充數(shù)““搭便車”現(xiàn)象2.管理學(xué)的看法
組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)是組織為了適應(yīng)環(huán)境的變化,組織內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營要求及人員素質(zhì)變化,提高管理效率,提高人的積極性,降低管理成本的一種自我調(diào)整。企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)的選擇與設(shè)計服從于企業(yè)的價值觀,領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)。今天企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化還與信息技術(shù)的發(fā)展、企業(yè)內(nèi)信息管理系統(tǒng)采用有關(guān)。GE公司的組織扁平化改造,既是企業(yè)發(fā)展的需要,又是信息管理系統(tǒng)采用后組織結(jié)構(gòu)的必然變化。第三節(jié)企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)模式選擇主要考慮因素:一、環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略二、企業(yè)的工藝技術(shù)特點(diǎn)及規(guī)模三、企業(yè)的發(fā)展歷史四、基礎(chǔ)工作及控制技術(shù)五、管理人員的狀況狀態(tài)1、穩(wěn)定簡單的組織環(huán)境狀態(tài)3、穩(wěn)定復(fù)雜的組織環(huán)境機(jī)械性結(jié)構(gòu);規(guī)范,集權(quán)化部門很少無整合作用很少模仿當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向,例如:食品加工企業(yè)機(jī)械性結(jié)構(gòu);規(guī)范,集權(quán)化部門很多,某些跨越邊界很少整合作用某些模仿某些計劃,例如:保險公司,大學(xué)狀態(tài)2、動蕩簡單的組織環(huán)境有機(jī)結(jié)構(gòu),團(tuán)隊(duì),參與性,分權(quán)化部門很少,邊界跨度大很少整合作用模仿迅速計劃性導(dǎo)向,例如:時裝,玩具企業(yè)狀態(tài)4、動蕩復(fù)雜的組織環(huán)境有機(jī)結(jié)構(gòu),團(tuán)隊(duì),參與性,分權(quán)化很多不同的部門,廣泛的邊界跨越很大的整合作用廣泛的模仿廣泛的計劃、預(yù)測,例如:電子,通訊環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)戰(zhàn)略類型穩(wěn)定型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)定和效率穩(wěn)定和靈活性靈活性組織結(jié)構(gòu)特征高度的勞動分工,規(guī)范化,集
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