視覺系統(tǒng)訓(xùn)練-成功教育訓(xùn)練講師的特質(zhì)

106/106視覺系統(tǒng)訓(xùn)練一個(gè)成功教育訓(xùn)練講師的特質(zhì)教育訓(xùn)練講師十大守則：未經(jīng)證實(shí)的資訊與知識不得傳授。勿以主觀或以偏蓋全的概念對待學(xué)員以及周邊的人事物。尊重講師職業(yè)道德，不賣弄學(xué)問與權(quán)威。尊重學(xué)員，不得以個(gè)人喜好親近或疏遠(yuǎn)學(xué)員。認(rèn)真負(fù)責(zé)、耐心付出、用心觀看、平易近人、學(xué)習(xí)、幽默。百分之百的付出，不得保留。不要隨便批判學(xué)員與其他學(xué)者。這是愛心的事業(yè)，不是自我展現(xiàn)。懷著滿腔的熱沉與愛，去擁抱您的工作與學(xué)員。危機(jī)處理。自我簡介GAME心得：MATCHGAME火柴棒游戲心得；視覺系統(tǒng)訓(xùn)練成功教育訓(xùn)練講師的靜態(tài)肢體語言靜態(tài)肢體語言：包含單一軀體部位或靜止的軀體動(dòng)作、舉止、表情與行為。臉部靜態(tài)肢體語言：一、喜、怒、哀、樂等情緒變化的臉部肢體語言。二、痛、癢、吻、咬等接觸性的臉部肢體語言。三、望、抬頭、是、不是、點(diǎn)頭、搖頭等的敘述性臉部肢體語言。手部靜態(tài)肢體語言：一、1、2、3、4等數(shù)字式的手部肢體語言。二、上下、左右、請等指示性手部肢體語言。三、第一、倒數(shù)、是、不是、快速等的敘述性手部肢體語言。四、擁抱、綁、握、燙手、溫暖等的軀體接觸或感受手部肢體語言。腳部靜態(tài)肢體語言：一、等、焦急、無聊、快慢、輕快、沉重等的敘述性軀體肢體語言。二、走、跑、跳、踢、跌到、袢倒等的腳部接觸或感受軀體肢體語言。4、軀體靜態(tài)肢體語言：懷孕、大肚、卑視（屁股朝向人）等的敘述性腳部肢體語言。彎腰、后仰、蹲、扭等的軀體接觸或感受腳部肢體語言。心得：比手畫腳GAME心得：視覺系統(tǒng)訓(xùn)練成功教育訓(xùn)練講師的動(dòng)態(tài)肢體語言動(dòng)態(tài)肢體語言：包含多種軀體部位或動(dòng)態(tài)的連續(xù)軀體動(dòng)作、舉止、表情與行為。動(dòng)態(tài)肢體語言包含以下三種：1情緒型動(dòng)態(tài)肢體語言：因?yàn)榉N種情緒緣故如興奮、憤慨等引起的連續(xù)性的情緒變化肢體語言，比如講打架、暈倒、氣急敗壞等具延伸性叫情緒型動(dòng)態(tài)肢體語言。2、接觸性動(dòng)態(tài)肢體語言：因?yàn)榉N種必須軀體接觸的緣故而產(chǎn)生的連續(xù)性動(dòng)態(tài)肢體語言，如握手擁抱、擁抱接吻、牽扯推拉、依偎等的叫接觸性動(dòng)態(tài)肢體語言。3、敘述性的動(dòng)態(tài)肢體語言：敘述事物的進(jìn)展與延伸而產(chǎn)生的連續(xù)性動(dòng)態(tài)肢體語言，如趕飛機(jī)眼睜睜地看著飛機(jī)飛走，喝醉酒后所發(fā)生的一連串后續(xù)動(dòng)態(tài)肢體語言。心得：啞吧與女強(qiáng)盜GAME心得：聽覺系統(tǒng)訓(xùn)練教育訓(xùn)練內(nèi)容編寫訓(xùn)練實(shí)施教育訓(xùn)練內(nèi)容的注意事項(xiàng)：實(shí)施教育訓(xùn)練的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。目的。實(shí)施教育訓(xùn)練的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。對象。實(shí)施教育訓(xùn)練的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。時(shí)刻。實(shí)施教育訓(xùn)練的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。人數(shù)。實(shí)施教育訓(xùn)練的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。專業(yè)。實(shí)施教育訓(xùn)練的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。成本預(yù)算。實(shí)施教育訓(xùn)練的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。環(huán)境因素。實(shí)施教育訓(xùn)練的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。背景。實(shí)施教育訓(xùn)練的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。文化程度。實(shí)施教育訓(xùn)練的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。教材與工具。心得：如何編寫教育訓(xùn)練（或活動(dòng)、研習(xí)會）內(nèi)容注意事項(xiàng)：編寫教育訓(xùn)練內(nèi)容首重。。。。。。。。。。。。。。趣味。編寫教育訓(xùn)練內(nèi)容首重。。。。。。。。。。。。。?；?dòng)與交流。編寫教育訓(xùn)練內(nèi)容首重。。。。。。。。。。。。。。靜態(tài)與動(dòng)態(tài)兼序。編寫教育訓(xùn)練內(nèi)容首重。。。。。。。。。。。。。。專業(yè)但生活化。編寫教育訓(xùn)練內(nèi)容首重。。。。。。。。。。。。。。有用性個(gè)案舉例。編寫教育訓(xùn)練內(nèi)容首重。。。。。。。。。。。。。。故事與與笑話的潤滑劑。編寫教育訓(xùn)練內(nèi)容首重。。。。。。。。。。。。。。豐富并完整性。編寫教育訓(xùn)練內(nèi)容首重。。。。。。。。。。。。。。收集資訊。心得：聽覺系統(tǒng)訓(xùn)練教育訓(xùn)練語言表達(dá)與使用方式教育訓(xùn)練語言表達(dá)與使用方式注意事項(xiàng)：表達(dá)方式注意事項(xiàng)。。。。。。聲音的抑揚(yáng)頓錯(cuò)。表達(dá)方式注意事項(xiàng)。。。。。。謙虛、誠懇、慎重的措詞。表達(dá)方式注意事項(xiàng)。。。。。。切忌批判、諷刺、斥責(zé)與強(qiáng)辯。表達(dá)方式注意事項(xiàng)。。。。。。專業(yè)、確信的措詞。表達(dá)方式注意事項(xiàng)。。。。。。肢體語言的擴(kuò)張性。表達(dá)方式注意事項(xiàng)。。。。。。常講“請、對不起、抱歉、專門好接著”。表達(dá)方式注意事項(xiàng)。。。。。。多鼓舞與支持（掌聲）。心得：贊美與回饋GAME心得：聽覺系統(tǒng)訓(xùn)練成功者教育訓(xùn)練講師的突發(fā)事件處理教育訓(xùn)練講師的突發(fā)事件處理注意事項(xiàng)：突發(fā)事件處理注意事項(xiàng)。。。。。。。。。。。生理軀體的不適。突發(fā)事件處理注意事項(xiàng)。。。。。。。。。。。學(xué)員情緒不行（不高昂）。突發(fā)事件處理注意事項(xiàng)。。。。。。。。。。。有學(xué)員抱怨或騷擾。突發(fā)事件處理注意事項(xiàng)。。。。。。。。。。。不記得上課內(nèi)容接不下去。突發(fā)事件處理注意事項(xiàng)。。。。。。。。。。。回答不出學(xué)員的問題。突發(fā)事件處理注意事項(xiàng)。。。。。。。。。。。學(xué)員上課守則聲明。心得:學(xué)員與教師同理心應(yīng)用GAME心得：敏感度訓(xùn)練教育訓(xùn)練講師的現(xiàn)場溝通秘訣何謂溝通：你一句，我一句，以不打斷對方講話為原則，是溝通的差不多原則；傾聽是達(dá)成溝通最重要的成功因素。傾聽注意事項(xiàng)：我講、我認(rèn)為、或者講、你講是不是、你認(rèn)為呢？某某人講、我聽講、有人講？時(shí)刻、地點(diǎn)、數(shù)字、顏色、人物、資料等。故事、比喻、假如、假設(shè)？可否？我們往?！岸肌?？是嗎？能夠嗎？難道非？一定要如此嗎？同理心的應(yīng)用。心得：敏感度訓(xùn)練教育訓(xùn)練講師的現(xiàn)場交流秘訣交流是在彼此兩者之間互相提供資訊達(dá)成促進(jìn)、了解對方的意思，進(jìn)而完成共識。交流可分為單項(xiàng)交流與雙向交流。單項(xiàng)交流：是指只須對方回復(fù)，不必提出質(zhì)詢。雙向交流：是指除了能夠回復(fù)對方，亦可提出質(zhì)詢。交流GAME心得：敏感度訓(xùn)練教育訓(xùn)練講師的現(xiàn)場咨詢秘訣咨詢是指對方有所不解或請求幫忙所提供資訊的一種服務(wù)。咨詢服務(wù)的應(yīng)用必須利用傾聽技巧，找出對方的需求，再進(jìn)行交流與溝通的一種服務(wù)，而且是主動(dòng)性的服務(wù)，力求完整與條理性。注意事項(xiàng)：禮貌、謙虛、勿提出批判與質(zhì)疑。同理心的應(yīng)用。等對方完全講完閉后，才提出回復(fù)。不了解多問，問清晰后才回答問題。最后要禮貌性的“感謝對方提出咨詢”。咨詢心得：講師實(shí)際演練教育訓(xùn)練講師實(shí)習(xí)講師實(shí)習(xí)心得：教育訓(xùn)練講師參考講義培育人才之本教育訓(xùn)練的規(guī)劃與打算訓(xùn)練結(jié)束，人才走路?。拷逃?xùn)練以往常常被企業(yè)界所忽略，其要緊緣故乃是因?yàn)槠髽I(yè)界挖角成風(fēng)，自己不情愿培育人才，而在有需要時(shí)再向外挖角。本人經(jīng)?？吹揭恍┕镜慕?jīng)營者不愿花鈔票培養(yǎng)人才，認(rèn)為把職員訓(xùn)練好之后，他們專門快就會跳槽，為必再花冤枉鈔票。假如經(jīng)營者皆如此現(xiàn)實(shí)，從業(yè)人員均如此短視，到頭來，損失的依舊企業(yè)界全體。還好，近年來，此一現(xiàn)象已有改善的跡象，尤其是當(dāng)經(jīng)營環(huán)境日益艱困的今日，企業(yè)界正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，需才孔急，更使得企業(yè)界體認(rèn)到培養(yǎng)人才的重要，紛紛加強(qiáng)教育訓(xùn)練及人才的培育。其中，以大企業(yè)的態(tài)度最為積極，甚至有家大企業(yè)仿照摩托羅拉公司成立學(xué)院式的教育訓(xùn)練單位，來培育公司所需的人才。教育訓(xùn)練是培育人才最全然、最有成效的方法，但若推行不當(dāng)，欠缺妥善的打算，便會使得教育訓(xùn)練的效果大打折扣，甚至讓經(jīng)營者對教育訓(xùn)練失去信心、半途而廢，那實(shí)在惋惜。因此，如何做好教育訓(xùn)練的規(guī)劃與打算是專門重要的課題。規(guī)劃執(zhí)行，達(dá)成目的教育訓(xùn)練在舉辦的當(dāng)時(shí)，受訓(xùn)人員無法參與生產(chǎn)，甚至還阻礙到公司的營運(yùn)。因此，假如舉辦教育訓(xùn)練而毫無所獲得話，相信沒有企業(yè)情愿辦理。因此，舉辦教育訓(xùn)練時(shí)，要跟公司的經(jīng)營目標(biāo)、進(jìn)展策略及職員的前程規(guī)劃相配合，才能達(dá)到下面三個(gè)目的：使職員獲得配合企業(yè)進(jìn)展所需的知識、技術(shù)及能力；使職員能獲得擔(dān)任以后職務(wù)時(shí)所需的知識、技術(shù)及能力；培養(yǎng)職員健全的人格、正確的觀念與理念，以及對公司的認(rèn)同及團(tuán)隊(duì)精神。教育訓(xùn)練欲達(dá)成這些目標(biāo)并非易事。假如沒有事先做好完善的規(guī)劃、擬訂適切的訓(xùn)練打算以及完全的執(zhí)行，則不易達(dá)成預(yù)期的效果。目前國內(nèi)企業(yè)的一些做法一般中小企業(yè)比較忽略教育訓(xùn)練的重要，因此較少有公司設(shè)有專人來負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練的一切事務(wù)，更遑論對教育訓(xùn)練做規(guī)劃及打算。但大企業(yè)不同，通常有專人或?qū)Ｘ?zé)單位來負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練的規(guī)劃、打算、執(zhí)行及一切事務(wù)。通常比較常見的下列幾種狀況：每年均編有教育訓(xùn)練的預(yù)算專門多公司只編有年度的教育訓(xùn)練預(yù)算。各單位可在所分配的年度預(yù)算范圍內(nèi)自行安排所需之教育訓(xùn)練項(xiàng)目、實(shí)施方式、參與人員與人數(shù)，并經(jīng)公司核可。每位干部也編有派外受訓(xùn)的年度預(yù)算，自己可在預(yù)算范圍內(nèi)選擇公司外的教育訓(xùn)練，但需事先獲得公司的同意。這種做法由于沒有通過規(guī)劃，所開的課程比較容易有所偏頗。比如講，較會偏向于急需性的，而沒有考慮到打算性的，比較偏向?qū)I(yè)性的，而忽略了治理能力的提升，是段落式的，而非長期且有打算的。此種教育訓(xùn)練方式對人才的培育往往事倍功半，而且功效不大。因此，如欲藉助教育訓(xùn)練達(dá)到人才培育，則需做長期的規(guī)劃才行。由人事部門統(tǒng)籌各單位的教育訓(xùn)練有許多公司是由人事部門配合各單位的需要來做年度的教育訓(xùn)練打算。人事部門大約在十月左右對各部門做下年度的教育訓(xùn)練的需求調(diào)整，然后統(tǒng)籌進(jìn)行全公司的下年度的教育訓(xùn)練打算。打算是依階層不、機(jī)能（專業(yè)）不、能力不及組織共識四方面來進(jìn)行的。除了公司內(nèi)的教育訓(xùn)練之外，還編有派外受訓(xùn)、預(yù)算及出國考察學(xué)習(xí)等等。國內(nèi)企業(yè)能做到此層次的教育訓(xùn)練打算已是難能可貴了。但仍有不足之處：1、只做到年度打算而沒有長規(guī)劃，故無法與公司的長期經(jīng)營策略相配合；2、未能與職員的升遷及工作輪調(diào)相配合。因此，需要加強(qiáng)長期的規(guī)劃，讓教育訓(xùn)練跟公司的經(jīng)營策略與長期進(jìn)展相結(jié)合。開始對各職級人員做教育訓(xùn)練的規(guī)劃國內(nèi)有幾家美商公司，均已在進(jìn)行配合公司的以后進(jìn)展，而對各職人員規(guī)劃出目前及以后所應(yīng)同意的教育訓(xùn)練，并做成教育訓(xùn)練表，講明各職級人員所應(yīng)同意的教育訓(xùn)練的課程。每年在十月左右對各部門做教育訓(xùn)練的需求調(diào)整，再將調(diào)查結(jié)果與擬好的教育訓(xùn)練表一并考慮，然后擬訂出下年度的教育訓(xùn)練表并實(shí)施之。舉例來講，一位剛升上來的經(jīng)理，按規(guī)定需要在三年內(nèi)同意領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、決策分析、問題分析與解決及目標(biāo)治理等課程。則他可在三年內(nèi)，配合自己的業(yè)務(wù)狀況及需要來決定每年所要同意的訓(xùn)練課程，但有時(shí)候需配合年度打算而略作調(diào)整。此種做法已可做到全面性及打算性的考量，但還不夠理想。因?yàn)榍啡别B(yǎng)成教育及配合工作輪調(diào)的教育訓(xùn)練，仍需要進(jìn)一步的加強(qiáng)。長程規(guī)劃，不可或缺做好教育訓(xùn)練的規(guī)劃及打算是教育訓(xùn)練成功的基石；教育訓(xùn)練規(guī)劃是擬訂年度打算及編制個(gè)不教育訓(xùn)練打算的依據(jù)。欲做好教育訓(xùn)練的規(guī)劃，必須從下面幾個(gè)方向去考量。與公司的進(jìn)展策略相配合教育訓(xùn)練的目的不僅只要求職員做好眼前的工作，還要為以后的進(jìn)展儲備人才、培訓(xùn)人才，因此教育訓(xùn)練一定要與公司的經(jīng)營策略、以后進(jìn)展目標(biāo)相配合。比如講，公司要往多角化方面進(jìn)展，預(yù)備跨入新行業(yè)，則要在事前做好全面性的人才培訓(xùn)，切忌臨時(shí)挖角。有許多公司在采納挖角之后，由于只有少數(shù)人有新行業(yè)的經(jīng)營治理能力，大多數(shù)人未經(jīng)訓(xùn)練，往往會產(chǎn)生許多經(jīng)營上的問題。因此，在跨入新行業(yè)之前，應(yīng)針對建廠、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)備維修與行銷策略等方面儲備人才、培訓(xùn)人才。因此，在建廠之前兩三年就要做好培訓(xùn)人才的教育訓(xùn)練的規(guī)劃，再依此實(shí)施。與人力規(guī)劃相配合教育訓(xùn)練規(guī)劃更需要與人力規(guī)劃緊密配合。下面我們分幾方面來探討：與職員的升遷配合職員進(jìn)入公司之后會按部就班的往上晉升，以男性職員來講，不論是高中或大專畢業(yè)，大約在二十二歲左右進(jìn)入公司，由基層做起，然后基層干部、中堅(jiān)干部等等，一路往上爬升。公司應(yīng)配合職員的升遷來做好教育訓(xùn)練規(guī)劃，如圖一所示。在此教育訓(xùn)練規(guī)劃中，特不重視養(yǎng)成教育，以事前教育的方式來培訓(xùn)較高等級的人才。比如講，針對預(yù)備升到股長的基層干部，安排干部進(jìn)修的課程，以培養(yǎng)他們更多的治理能力，使他們一旦升到股長時(shí)能夠勝任；治理能力應(yīng)與專業(yè)素養(yǎng)皆重。在治理能力方面的教育訓(xùn)練規(guī)劃22歲25歲30歲35歲40歲45歲圖一：配合晉升之治理級教育訓(xùn)練規(guī)劃22歲25歲30歲35歲40歲45歲圖一：配合晉升之治理級教育訓(xùn)練規(guī)劃決策階層經(jīng)營干部決策階層經(jīng)營干部中層干部基層干部新進(jìn)人員教育干部養(yǎng)成教育治理人員基礎(chǔ)教育干部進(jìn)修教育治理人員專業(yè)教育經(jīng)營干部養(yǎng)成教育經(jīng)營治理專業(yè)教育決策經(jīng)營進(jìn)修教育新進(jìn)人員教育干部養(yǎng)成教育治理人員基礎(chǔ)教育干部進(jìn)修教育治理人員專業(yè)教育經(jīng)營干部養(yǎng)成教育經(jīng)營治理專業(yè)教育決策經(jīng)營進(jìn)修教育在治理能力的提升方面，亦是針對職級及所負(fù)職責(zé)的不同，而有不同層次的治理能力的教育訓(xùn)練之規(guī)劃。圖二是各職級的治理者所需之能力。圖三的設(shè)計(jì)要緊是以卡滋教授之治理能力組成的主張為依據(jù)。不同的治理能力有不同的培養(yǎng)方式，因此關(guān)于教育訓(xùn)練的課程、訓(xùn)練方式及受訓(xùn)對象與訓(xùn)練時(shí)刻等等，需做整體的規(guī)劃。在專業(yè)教育訓(xùn)練方面的規(guī)劃在專業(yè)教育訓(xùn)練方面也是要配合職級的升遷及職責(zé)的不同來做規(guī)劃。以品管工程師（QE）為例，以圖四講明如下：在配合課程方面，要緊著重于各層級之QE人員的執(zhí)行職務(wù)及解決問題的能力與相關(guān)的應(yīng)用知識及技術(shù)，同時(shí)配合工作（職位）輪調(diào)的實(shí)施而給予相關(guān)課程的教育訓(xùn)練。圖四盡管以品管工程師為例加以講明，但此模式適用于各類專業(yè)人員，尤其是研發(fā)人員。通常，高級專業(yè)人員的教育訓(xùn)練偏向高級專業(yè)講座、研究進(jìn)展與技術(shù)開發(fā)，中級專業(yè)人員的課程為專業(yè)的基礎(chǔ)訓(xùn)練與執(zhí)行，新進(jìn)人員則偏于差不多技術(shù)訓(xùn)練。統(tǒng)御領(lǐng)導(dǎo)力、洞察力、決策力、策劃力、制造力企劃力、領(lǐng)導(dǎo)力、事業(yè)能力、溝通力、協(xié)調(diào)力、推斷力事業(yè)能力、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通力、協(xié)調(diào)力、打算力、指導(dǎo)力圖二各職級治理者所需具備之能力中堅(jiān)干部中堅(jiān)干部初級干部（治理人員）高級高級干部教育訓(xùn)練系統(tǒng)依照上面的教育訓(xùn)練的規(guī)劃，我們能夠綜合起來成為教育訓(xùn)練系統(tǒng)，見圖五。此教育訓(xùn)練系統(tǒng)可做為以后規(guī)劃教育訓(xùn)練的指導(dǎo)原則。高高職位低圖三卡滋教授的治理能力構(gòu)成圖概技人念術(shù)際理能能解力力概技人念術(shù)際理能能解力力力年度教育訓(xùn)練打算，包含廣泛碩大繁重針對以上所談的教育訓(xùn)練的規(guī)劃，我們可歸納整理出各職級人員在治理職、專業(yè)不及治理能力諸方面，以及配合公司的以后進(jìn)展所需的培訓(xùn)打算的各教育訓(xùn)練課程，然后排出優(yōu)先順序，逐年實(shí)施。依此，可擬訂“各職級人員的教育訓(xùn)練表”，列出第一年、第二年等等的教育訓(xùn)練課程、訓(xùn)練方式及時(shí)數(shù)、受訓(xùn)期間等。此教育訓(xùn)練表是公司排訂年度教育訓(xùn)練打算及編訂教育訓(xùn)練預(yù)算的依據(jù)。各職級人員的教育訓(xùn)練表編好之后，再以此依照來編訂個(gè)不職員，尤其是治理干部及專業(yè)工程師的教育訓(xùn)練表。列出已受過的教育訓(xùn)練課程，本年度所應(yīng)同意的教育訓(xùn)練課程、時(shí)數(shù)及受訓(xùn)期，好讓該職員能事先安排職務(wù)，接著也要列出以后兩、三年所應(yīng)同意的教育訓(xùn)練之內(nèi)容。此等工作特不繁重，最好能夠在做好人事治理電腦化之后再來進(jìn)行。中QE高級QE初級QE新進(jìn)QE中QE高級QE初級QE新進(jìn)QE職級晉升職級晉升專業(yè)課程品質(zhì)觀念品質(zhì)治理能力品管經(jīng)營能力品質(zhì)經(jīng)營理念專業(yè)課程品質(zhì)觀念品質(zhì)治理能力品管經(jīng)營能力品質(zhì)經(jīng)營理念統(tǒng)計(jì)手法CWQC推動(dòng)能務(wù)CWQC經(jīng)營能力CWQC策劃能力現(xiàn)場發(fā)問統(tǒng)計(jì)品管高等統(tǒng)計(jì)品管產(chǎn)品品質(zhì)的分析了解與執(zhí)行工匠手法產(chǎn)品品質(zhì)機(jī)能的展開與設(shè)計(jì)品管圈活動(dòng)精神教育界業(yè)務(wù)治理目標(biāo)治理經(jīng)營治理精神教育界業(yè)務(wù)治理目標(biāo)治理經(jīng)營治理自我啟發(fā)教育目標(biāo)治理成本經(jīng)營專案治理人群關(guān)系數(shù)據(jù)治理高等生管研究進(jìn)展安全衛(wèi)生教育成本分析財(cái)務(wù)治理時(shí)刻治理初等生管銷售治理配合課程配合課程職不教育類不新進(jìn)人員班、組長助理工程師課、股長副工程師經(jīng)（副）理廠（副）長工程師總（副）經(jīng)理、總工程師CWQC之經(jīng)營CWQC之執(zhí)行數(shù)據(jù)治理企經(jīng)高級班企業(yè)經(jīng)理人進(jìn)修班打算執(zhí)行進(jìn)修班企業(yè)文化決策研修主管干部進(jìn)修職前教育經(jīng)營治理講座治理基礎(chǔ)進(jìn)修班管CWQC之經(jīng)營CWQC之執(zhí)行數(shù)據(jù)治理企經(jīng)高級班企業(yè)經(jīng)理人進(jìn)修班打算執(zhí)行進(jìn)修班企業(yè)文化決策研修主管干部進(jìn)修職前教育經(jīng)營治理講座治理基礎(chǔ)進(jìn)修班理職教育其它專業(yè)教育差不多技術(shù)訓(xùn)練專業(yè)基礎(chǔ)訓(xùn)練高等專業(yè)講座專案治理訓(xùn)練事務(wù)治理訓(xùn)練技術(shù)分析技術(shù)開發(fā)專業(yè)執(zhí)行訓(xùn)練在職訓(xùn)練研究進(jìn)展專其它專業(yè)教育差不多技術(shù)訓(xùn)練專業(yè)基礎(chǔ)訓(xùn)練高等專業(yè)講座專案治理訓(xùn)練事務(wù)治理訓(xùn)練技術(shù)分析技術(shù)開發(fā)專業(yè)執(zhí)行訓(xùn)練在職訓(xùn)練研究進(jìn)展業(yè)教育溝通、協(xié)調(diào)能力人群關(guān)系洞察、決策能力打算、企劃能力執(zhí)行能力統(tǒng)御領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)、指揮能力能溝通、協(xié)調(diào)能力人群關(guān)系洞察、決策能力打算、企劃能力執(zhí)行能力統(tǒng)御領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)、指揮能力力教育生活藝術(shù)班高級電腦課程初級電腦課程治理新理論治理概論外語寫作能力外語會話、閱讀能力自生活藝術(shù)班高級電腦課程初級電腦課程治理新理論治理概論外語寫作能力外語會話、閱讀能力我提升教育圖五教育訓(xùn)練系統(tǒng)分門不類，配合需求人事部門每年十月左右，對各部門的下年度教育訓(xùn)練需求做調(diào)查。各部門在擬訂年度需求時(shí)應(yīng)參考部門內(nèi)各職員的教育訓(xùn)練表。人事部門把收集回來的需求調(diào)查表再與“各職級人員教育訓(xùn)練表”及“個(gè)不職員教育訓(xùn)練表”做對比，然后擬訂下年度的教育訓(xùn)練打算，而此年度打算是依治理職、專業(yè)職、能力不及自我提升教育等分開來擬訂。此年度教育訓(xùn)練打算如表一所示。表一年度（治理職專業(yè)職能力不自我提升）教育訓(xùn)練打算表表一年度（治理職專業(yè)職能力不自我提升）教育訓(xùn)練打算表職級不課程名稱及時(shí)數(shù)訓(xùn)練方式實(shí)施期間受訓(xùn)對象及人數(shù)預(yù)算總（副）經(jīng)理（總工程師）品質(zhì)經(jīng)營現(xiàn)、理念（6H）……研討會……7月份……總（副）經(jīng)理（6人）……30000元……經(jīng)（副）理、廠（副）長、工程師CWQC經(jīng)營治理（12H）……授課及計(jì)論……8月份……廠（副）長、品管經(jīng)理（10人）……150000元……課、股長、副工程師實(shí)驗(yàn)打算法（20H0……授課與個(gè)案研究……9月份……研發(fā)品管課股長（30人）……150000元……班、組長；助理工程師統(tǒng)計(jì)品管（12H）……授課……10月份……現(xiàn)場班、組長（40人）……100000元……新進(jìn)人員統(tǒng)計(jì)七大手法（6H）授課……不不定期期……基層新進(jìn)人員（50人）100000元……訓(xùn)練方式有授課法、討論法、個(gè)案研究法、模擬法、視聽法等方式，不一而足。每一種教育訓(xùn)練均有其適合的訓(xùn)練方式，故需審慎選擇，有時(shí)候能夠數(shù)種方法一起使用。至于實(shí)施期間可找公司的淡季，業(yè)務(wù)較不繁忙或企劃時(shí)刻相配合者。至于受訓(xùn)對象只列出受訓(xùn)者之職級及人數(shù)，至于詳細(xì)受訓(xùn)人員名單在“個(gè)不教育訓(xùn)練打算”中列出。預(yù)算方面，應(yīng)把總預(yù)算跟年度預(yù)算做比較，有所差異時(shí)，應(yīng)做調(diào)整。個(gè)不教育訓(xùn)練打算，針對個(gè)不需求訂定。擬訂好年度教育訓(xùn)練打算之后，要經(jīng)由總經(jīng)理批準(zhǔn)，再交由人事部門來執(zhí)行。年度打算中的各項(xiàng)個(gè)不教育訓(xùn)練均要在實(shí)施的兩個(gè)月前做好打算。表二為一件個(gè)不教育訓(xùn)練例示。在受訓(xùn)人數(shù)方面，要緊是受到訓(xùn)練方式及場地大小的限制。講師盡可能以公司內(nèi)的干部為主，假如本身能力不足或欲引進(jìn)新技術(shù)、新的專業(yè)知識及新的觀念時(shí)，能夠聘請不處的顧問師或大學(xué)里有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的教授。課程內(nèi)容要與訓(xùn)練目標(biāo)相配合，各單元要排出上課的順序，而日程表再依此順序來排出，在此不擬列出日程表。教育訓(xùn)練體系，有系統(tǒng)進(jìn)展注重全體均衡進(jìn)展教育訓(xùn)練從整體的規(guī)劃到年度打算，再到個(gè)不教育訓(xùn)練打算之間有特不緊密的關(guān)連性。這些規(guī)劃與打算盡管大部分是由人事部門來負(fù)責(zé)，但也要其他部門的協(xié)助配合，同時(shí)這些規(guī)劃與打算也需要總經(jīng)理或部門主管的核可。因此，我們可提出教育訓(xùn)練體系如圖六所示。表二個(gè)不教育訓(xùn)練打算表例示表二個(gè)不教育訓(xùn)練打算表例示個(gè)不教育訓(xùn)練打算表個(gè)不教育訓(xùn)練打算表課程名稱：統(tǒng)計(jì)七大手法訓(xùn)練目標(biāo)：了解傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)七大手法的方法與應(yīng)用要緊內(nèi)容：直方圖、柏拉圖、查檢表、魚骨圖、推移圖、散布圖、層不法訓(xùn)練方式：教授及實(shí)際演練訓(xùn)練時(shí)數(shù)：8小時(shí)講師：林伯仲（品管課長）受訓(xùn)對象：品管課新進(jìn)人員及現(xiàn)場班長受訓(xùn)人婁：20人日期：11月3日至4日地點(diǎn)：第一訓(xùn)練教室負(fù)責(zé)人：陳明和（品管組組長）預(yù)算：講義費(fèi)2000元/茶費(fèi)1000元/材料費(fèi)2000元/講師費(fèi)4000元/雜費(fèi)2000元/合計(jì)14000元受訓(xùn)名單：陳東升、謝長壽……附注：1、教育訓(xùn)練日程表見附件；2、受訓(xùn)人員會個(gè)不通知。教育訓(xùn)練需持久且全面，培育人才要規(guī)劃且落實(shí)目前許多公司舉辦職員的教育訓(xùn)練經(jīng)常是心血來潮，想到才辦。這種做法，專門難收到教育訓(xùn)練的真正效果，更甭談人才培育了。做得比較好的公司也只做到年度規(guī)劃，專門少有做到長期規(guī)劃的，因而使得人才的培訓(xùn)無法具體有效。教育訓(xùn)練要達(dá)到培育人才的目的，必需要持久的、全面的、有規(guī)劃、有打算的實(shí)施才好。尤其是規(guī)劃與打算是教育訓(xùn)練成功實(shí)施的基礎(chǔ)，但以往卻被大多數(shù)公司所忽略，實(shí)屬不當(dāng)。本文是筆者依據(jù)平日的研究與構(gòu)想，及參考幾家大公司的做法所寫成。要緊目的在于提供有關(guān)教育訓(xùn)練的規(guī)劃與打算的實(shí)際做法、系統(tǒng)架構(gòu)及體系給企業(yè)界做為參考。期盼教育訓(xùn)練的規(guī)劃與打算能受到企業(yè)界的重視并付之實(shí)施，促成教育訓(xùn)練能夠長期而有規(guī)劃的推行，以達(dá)到人才培育的目的。人應(yīng)終身不斷學(xué)習(xí)如何建立整體之人力進(jìn)展體系人力資源、天然資源、資本累積和企業(yè)治理是推動(dòng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)的差不多要素。原料、設(shè)備、資金的短缺，都可于短期內(nèi)設(shè)法解決，唯有人力資源非經(jīng)長期培育不可。二次大戰(zhàn)后，西歐和日本許多地點(diǎn)遭受戰(zhàn)火破壞，許多大企業(yè)和所屬工廠都被夷為平地，他們的企業(yè)雖遭受空前的變故，事業(yè)毀滅，但他們的人才仍然存在，在廢墟上他們依舊重建起更大更新的工廠，那是一群打不倒的斗士，只要還有人在，便能夠建立和實(shí)行良好的制度，使企業(yè)永不衰敗。企業(yè)的興衰，而人力素養(yǎng)除受限于個(gè)人先天的遺傳外，又受限于后天的教育訓(xùn)練，先天的遺傳當(dāng)然難以改善，但后天的教育訓(xùn)練卻可大幅改進(jìn)。部門不時(shí)期總經(jīng)理人事部門部門（主管）廠長（經(jīng)理）協(xié)調(diào)與咨商長期規(guī)劃：*治理職：專業(yè)職；能力不；自我提升企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營策略、以后進(jìn)展規(guī)協(xié)調(diào)與咨商長期規(guī)劃：*治理職：專業(yè)職；能力不；自我提升企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營策略、以后進(jìn)展劃核準(zhǔn)核準(zhǔn)年度調(diào)查年度打算：*治理職、專業(yè)職、能力不、自我提升*年度總預(yù)算年核準(zhǔn)核準(zhǔn)年度調(diào)查年度打算：*治理職、專業(yè)職、能力不、自我提升*年度總預(yù)算度計(jì)劃核準(zhǔn)個(gè)不教育訓(xùn)練打算：*目標(biāo)、內(nèi)容、對象、講師、日期、地點(diǎn)*預(yù)算個(gè)核準(zhǔn)個(gè)不教育訓(xùn)練打算：*目標(biāo)、內(nèi)容、對象、講師、日期、地點(diǎn)*預(yù)算不計(jì)劃日程安排、聘請講師、職務(wù)交待、食宿安排、訓(xùn)練之實(shí)施實(shí)日程安排、聘請講師、職務(wù)交待、食宿安排、訓(xùn)練之實(shí)施施成果評估：*成果報(bào)告*意見調(diào)查*檢討評成果評估：*成果報(bào)告*意見調(diào)查*檢討估存檔建存檔檔圖六教育訓(xùn)練體系我們離開學(xué)校謀職就業(yè)后，展開另一段學(xué)習(xí)歷程。從依靠不人、當(dāng)不人的助手開始；次而能照顧自己，成為獨(dú)立的作業(yè)者；再者能指引、輔導(dǎo)、阻礙不人，并為他人負(fù)起責(zé)任；最后則能行使權(quán)力，企劃公司的進(jìn)展方針。此一進(jìn)展過程在在需要公司人力進(jìn)展制度的配合。人是企業(yè)的最大資產(chǎn)，但若不接著進(jìn)展，不斷的“增值”，提高其“可用性”，則人又成為企業(yè)成長的包袱，故欲使公司職員不但“資深”且“優(yōu)”，得靠人力進(jìn)展與訓(xùn)練來維持職員的成長。人力進(jìn)展的差不多信念一般而言，人力進(jìn)展工作內(nèi)容可概分為四大項(xiàng)：1、發(fā)掘訓(xùn)練需求，并規(guī)劃各種訓(xùn)練方式與各類訓(xùn)練課程；2、有系統(tǒng)的安排職員的工作歷練，有打算的擴(kuò)大其工作經(jīng)驗(yàn)；3、發(fā)掘具治理潛能的職員，并有打算的培育治理經(jīng)營能力；4、制造并維持高生產(chǎn)力的工作氣候，提高工作效率與士氣。在未詳細(xì)講明其內(nèi)容前，擬先條列個(gè)人對人力進(jìn)展工作的差不多信念：——人是最重要的資產(chǎn)?！O(shè)廠前，必須先開發(fā)人力資源?！肆M(jìn)展是長期的投資。——教育訓(xùn)練是一種費(fèi)用，但缺乏訓(xùn)練則會增加成本?！?xùn)練必須以養(yǎng)成工作能力為標(biāo)的?！藨?yīng)終身不斷學(xué)習(xí)。——學(xué)習(xí)內(nèi)容應(yīng)較其目前的工作內(nèi)容廣?！逃?xùn)練應(yīng)以自我進(jìn)展為核心?！逃?xùn)練是各級主管的要緊工作項(xiàng)目之一。人力進(jìn)展的組織在一個(gè)企業(yè)里面，負(fù)責(zé)推動(dòng)人力進(jìn)展工作的單位不外有人事處（含人力進(jìn)展單位）、各個(gè)單位以及人力進(jìn)展單位。這三個(gè)單位的職掌即共同擬定、執(zhí)行與追蹤：人力進(jìn)展方針人力進(jìn)展制度訓(xùn)練大綱與打算年度訓(xùn)練預(yù)算。再按權(quán)責(zé)分工，分不推動(dòng)上述三個(gè)單位之間的關(guān)系能夠圖一來表示：人力進(jìn)展工作的各種做法一、發(fā)掘訓(xùn)練需求，并規(guī)劃辦理各項(xiàng)教育訓(xùn)練。常用的方法如下：由人力進(jìn)展委員會決定應(yīng)辦何種訓(xùn)練。依照工作考評，決定何人應(yīng)受何種訓(xùn)練；藉測驗(yàn)來發(fā)掘個(gè)人能力不足之處，決定應(yīng)加強(qiáng)之訓(xùn)練。經(jīng)由工作分析界定每一職位人員應(yīng)同意那些訓(xùn)練。經(jīng)由組織人力分析，發(fā)掘應(yīng)培養(yǎng)那一類人力，及舉辦那一種訓(xùn)練。藉訓(xùn)練需求調(diào)查確定應(yīng)辦何種訓(xùn)練（問題調(diào)查、課程調(diào)查……）。藉組織調(diào)查，測知應(yīng)加強(qiáng)或改進(jìn)事項(xiàng)，及辦理之訓(xùn)練。藉自我申告、自我啟發(fā)了解同仁需要那些訓(xùn)練。有系統(tǒng)的擴(kuò)大工作經(jīng)驗(yàn)。常用的方法如下：依照多能工訓(xùn)練原則輪調(diào)人員。由主管決定下一歷練職位。由人事處公布出缺職位、候選資格，職員自行申調(diào)職位。實(shí)施制度化的輪調(diào)。個(gè)人自我申報(bào)擬調(diào)往之職位。藉咨商人員之關(guān)心，決定調(diào)往單位。藉組成工作小組，增進(jìn)工作歷練。發(fā)掘并培育具潛能之職員，常用的方法如下：人力進(jìn)展及訓(xùn)練委員會人力進(jìn)展及訓(xùn)練委員會季訓(xùn)練打算各單位人力進(jìn)展方針人事處季訓(xùn)練打算季訓(xùn)練打算各單位人力進(jìn)展方針人事處季訓(xùn)練打算人力進(jìn)展制度人力進(jìn)展制度人力進(jìn)展治理人力進(jìn)展治理年度訓(xùn)練預(yù)算年度訓(xùn)練預(yù)算年度訓(xùn)練大綱年度訓(xùn)練大綱由主管推舉具治理潛能者。設(shè)定評選因素來核選具治理潛能者。藉人事調(diào)查來評選具治理潛能者藉心理測驗(yàn)來考選人才。藉實(shí)習(xí)或代理來遴選人才。由人評（委員）會來評選人才。藉考試來遴選治理人才。藉模擬評測來考選治理人才。制造高生產(chǎn)力工作氣候。常用方法如下：各項(xiàng)人事制度的配合，例如考驗(yàn)、升遷、獎(jiǎng)罰等等。建立組織活力指標(biāo)，運(yùn)用組織進(jìn)展手段來推動(dòng)必要的興革。如何建立公司之人力進(jìn)展制度俗云：“太陽底下無新奇事。”但各種舊事在不同的環(huán)境下作不同的組合，也會開出各色各樣絢麗的花朵。架構(gòu)公司的人力進(jìn)展制度亦是如此，于衡量公司的內(nèi)外在環(huán)境及條件后，自上述四種方法中選擇適合本公司的方式予以組合，即可產(chǎn)生四百萬以上的制度，但能否開花結(jié)果，得視此制度適合公司的環(huán)境與否。圖二為人力進(jìn)展制度的差不多架構(gòu)。圖三是教育訓(xùn)練的差不多體系。圖四是課程內(nèi)容之架構(gòu)。依照上述之體系與架構(gòu)，進(jìn)一步規(guī)劃所應(yīng)訂立之方法、作業(yè)程序及電腦資訊系統(tǒng)。這是頗為復(fù)雜的問題，并不能給予單純的答案。西元一七七六年亞當(dāng)。史密斯（ADAMSMITH）出版“國富論”闡述國際自由貿(mào)易的優(yōu)越性，這項(xiàng)經(jīng)濟(jì)自由主義源自洛克（JOHNLOCKE）在“政府二論”所主張的自由主義，亦即政府是經(jīng)由被統(tǒng)治者的同意而獲得合法性，假如政府不能保障個(gè)人的生命、自由與財(cái)產(chǎn)權(quán)，人民能夠合法地改變他們的政府。這股革命浪潮成功地促成美國獨(dú)立革命，但卻造成十八世紀(jì)迄十九世紀(jì)的法國大革命及其動(dòng)亂。進(jìn)修：*國內(nèi)/國外進(jìn)修*全時(shí)/部份時(shí)刻進(jìn)修進(jìn)修：*國內(nèi)/國外進(jìn)修*全時(shí)/部份時(shí)刻進(jìn)修*集中訓(xùn)練*在職訓(xùn)練*廠外訓(xùn)練*集中訓(xùn)練*在職訓(xùn)練*廠外訓(xùn)練自我啟發(fā)：自我啟發(fā)：*終身學(xué)習(xí)*工作外知能學(xué)習(xí)腦礦里積極開發(fā)：腦礦里積極開發(fā)：*提案制度*自主治理制度*組織活力調(diào)查各項(xiàng)人事制度的配合：各項(xiàng)人事制度的配合：*考績制度*升遷制度*獎(jiǎng)罰制度儲備人力制度*主管儲訓(xùn)制度圖二人力進(jìn)展制度的差不多架構(gòu)層級治理才能進(jìn)展入校進(jìn)修在職訓(xùn)練廠外派訓(xùn)語文訓(xùn)練技術(shù)?？茖W(xué)校進(jìn)修大學(xué)院校進(jìn)修工程碩士課程研究所選讀學(xué)分企管碩士高階主管研習(xí)專業(yè)人員新進(jìn)人員基層人員四級主管三級主管二級主管一級主管經(jīng)理人員技術(shù)?？茖W(xué)校進(jìn)修大學(xué)院校進(jìn)修工程碩士課程研究所選讀學(xué)分企管碩士高階主管研習(xí)專業(yè)人員新進(jìn)人員基層人員四級主管三級主管二級主管一級主管經(jīng)理人員*初任主管人員調(diào)訓(xùn)*久任主管人員調(diào)訓(xùn)*主管人才的發(fā)掘培訓(xùn)各單位主辦人事處主辦*大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、顧問公司*上級機(jī)構(gòu)調(diào)訓(xùn)*語文測驗(yàn)制度*學(xué)費(fèi)補(bǔ)助方法依據(jù)訓(xùn)練規(guī)范、人力進(jìn)展手冊研擬季訓(xùn)練打算*工作倫理講習(xí)*一般常識研習(xí)*函授講義*儲備人力訓(xùn)練*新進(jìn)人員講習(xí)圖三教育訓(xùn)練的差不多體系層級課程的重點(diǎn)經(jīng)營理念經(jīng)理階層經(jīng)營理念經(jīng)營能力政治經(jīng)濟(jì)文化視野、見識國際化能力理念語言文化治理能力問題解決治理方法領(lǐng)導(dǎo)技巧專門知識職能不知能（人事、行銷、機(jī)械……）差不多知識與態(tài)度制造性考慮差不多治理技巧差不多職務(wù)能力企業(yè)人態(tài)度經(jīng)營治理能力高級主管經(jīng)營治理能力中級主管專門技能基層主管專門技能基層人員保守主義與自由主義的糾葛由于美國獨(dú)立革命的成功，間接促成法國人關(guān)于自由與進(jìn)步的殷切期望，不幸的是所有歐洲國家中，自由主義信念與法國現(xiàn)實(shí)社會沖突得最厲害，法國當(dāng)時(shí)是個(gè)相當(dāng)反對創(chuàng)新的國家，傳統(tǒng)的獨(dú)占事業(yè)與既得利益者（譬如貴族與特權(quán)）阻礙了經(jīng)濟(jì)進(jìn)步，政府與教會的法規(guī)民禁令限制了社會階層的流淌，因此下階層的被壓制者起而推翻王朝，但因長期的君王專制使得法國人民及其革命首領(lǐng)，缺乏處理政府事務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，再加上革命首領(lǐng)間內(nèi)部意見不和，使得法國大革命走上藉強(qiáng)制手段鎮(zhèn)壓異已的暴力政治，社會因而動(dòng)亂不安。一八一五年拿破侖“皇帝”敗于滑鐵盧，保守主義再度抬頭，其要緊阻礙人物為英國國會議員柏克（EDMUNDBURKE），柏克于一七九二年出版“法國大革命的反思”，為保守主義思想奠定扎實(shí)的根基。保守主義者認(rèn)為：自由主義者固執(zhí)于創(chuàng)新，卻未注意可能附帶的社會成本，革新的痛苦可能超過所帶來的歡樂，而且人類永久不可能明白他們所必須明白的一切事物，因此，不能對人類的理性太過于高估與樂觀。然而我們亦相信：任何制度是不停地更新與腐壞，因此，有時(shí)候不得不采取特不的手段以恢復(fù)生機(jī)，譬如一六八八年英國人為愛護(hù)其自由權(quán)不受王朝的暴政威脅，不得不放逐當(dāng)時(shí)在位的君王，由于沒有暴力色彩，故世稱“光榮革命”。組織治理就像歷史的縮影，有的走上動(dòng)亂革命，有的走上光榮革命，有的則獨(dú)立成分公司。在企業(yè)競爭激烈的今天，保守的民營公司專門難逃脫關(guān)門的命運(yùn)，保守獨(dú)占的國營公司（如中油）亦專門難逃脫被民眾圍堵抗議的命運(yùn)，如何克服呢？頗為復(fù)雜，不能提供單純答案，且聽聽“小史的困擾”，也許會帶給您一些靈感！小史是則畢業(yè)的企管碩士，應(yīng)征到一家中型食品公司工作，他關(guān)于他的一個(gè)工作抱著期待的心情，他希望能將他所學(xué)完全發(fā)揮，并分享他認(rèn)為好的點(diǎn)子給公司內(nèi)其他同仁。然而，過不了多久，小史發(fā)覺大概不人對他的寶貴點(diǎn)，并沒有興趣。又過了九個(gè)月，小史終于確信地發(fā)覺，在公司內(nèi)高升的人差不多上那些緊閉嘴巴，聽從吩咐，而且表示忠心耿耿的人。每次開會總是皆大歡喜，人們胡講虛諉一陣，不管訓(xùn)示的人是如何地言者諄諄，而每次開會總是在談?lì)愃频那闆r，甚至連議程的項(xiàng)目都完全相同。公司同仁大概喜愛他們的工作也愛他們的公司，大部份的人已在公司服務(wù)超過十五年，同時(shí)中意于目前的工作方式直到退休。每當(dāng)小史嘗試提出問題，并提供一些新建議時(shí)，他的上司總是抱著寬大的笑容講：他們喜愛年輕人的“熱情”與新點(diǎn)子，他們會好好考慮這些建議。然而，小史從未再收到下文。小史向太太提及工作上的困擾，他太太想要更確切地明白到底公司出了什么問題，這可難倒小史，因?yàn)閷ｉT難把問題講清晰：公司同仁都對小史專門好，工作進(jìn)行順利，以后大概也有保障與安全感，每件事都恰恰“不錯(cuò)”，只是這也正是苦惱處。小史明白他想要更多的挑戰(zhàn)、更多的刺激和更多的訊息交換與分享。小史不得不覺得他的公司無法長期地與強(qiáng)而有力的對手相抗衡，這些對手擅于觀看市場動(dòng)向，并生產(chǎn)吸引大眾的新產(chǎn)品，因此小史開始重新認(rèn)真考慮他的以后以及他是否適合現(xiàn)在的公司。小史的公司若能針對其保守?zé)o制造力及對以后缺乏前瞻規(guī)劃的缺點(diǎn)，設(shè)計(jì)一套策略加以因應(yīng)，將能獲益良多。小史的公司就像一位棒球隊(duì)員差不多變得“發(fā)福享樂”而慢慢跑不動(dòng)了，盡管可臨時(shí)獲勝，但遲早會被有強(qiáng)烈企圖心的公司凌駕于前。許多情形會減損公司的效率，若采取正確的行動(dòng)，能夠有效治理這種缺乏想像力與制造力的腐蝕因素。團(tuán)隊(duì)進(jìn)展打算通常被設(shè)計(jì)來處理沖突、分裂、缺乏效率、不清晰的指派或期望、領(lǐng)導(dǎo)等等問題，這些差不多上一些需要去“修理”的問題，然而一些公司的情形，卻不是這些未解決的問題，而是公司內(nèi)部產(chǎn)生“做一天和尚，敲一天鐘”的刻板氣氛，為了改善這種情形，便須朝著刺激更多想像力與制造力的方向進(jìn)行努力。組織氣氛的診斷假如下列的情形發(fā)生，組織內(nèi)部需要考慮設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)展打算，以激勵(lì)想像力與制造力。相同的人大概年復(fù)一年地做著相同的情況，盡管有些情況差不多改變。新進(jìn)人員因組織氣氛不具挑戰(zhàn)性而紛紛離職。職員最引以為傲的是他們對組織的獻(xiàn)身與忠誠。可怕或拒絕采取冒險(xiǎn)行為或新嘗試。按部就班的人獲得組織的酬賞，開創(chuàng)新方法或新產(chǎn)品的人專門少獲得鼓舞。表一制造力量表1．我的點(diǎn)子或意見，從未得到應(yīng)有的傾聽。1234567我的點(diǎn)子或意見，獲得應(yīng)有的傾聽2、我覺得我的上司對我的點(diǎn)子沒有興趣1234567我覺得我的上司對我的點(diǎn)子專門感興趣。3、我沒有獲得鼓舞在工作上求創(chuàng)1234567我獲得鼓舞在工作上求創(chuàng)新。4、在我的工作上創(chuàng)新改善，未獲得獎(jiǎng)酬。1234567在我的工作上創(chuàng)新改善，可獲得獎(jiǎng)酬。5、不鼓舞部屬之間產(chǎn)生不同的意見。1234567鼓舞部屬之間產(chǎn)生不同的意見。6、我專門不情愿地告訴上司關(guān)于我的過錯(cuò)。1234567我專門自在地告訴上司關(guān)于我的過錯(cuò)。7、我未被給予足夠的責(zé)任去做好我的工作。1234567我被給予足夠的責(zé)任責(zé)任去做好我的工作8、假如想在組織里成功，必須與上司有“關(guān)系”1234567組織中不流行人情主義。9、我比較喜愛做組織中的不的工作。1234567我在那個(gè)組織工作中，能做得最好的工作10、他們嚴(yán)密地監(jiān)視我的工作。1234567他們信任我，不嚴(yán)密地監(jiān)視我的工作。11、他們不讓我在組織內(nèi)嘗試其他的工作。1234567我能夠在組織內(nèi)，嘗試其他的工作，12、關(guān)于混亂與脫序等情形無法自在地治理。1234567關(guān)于混亂與脫序等情形，能夠自在地治理。13、工作上的卓越標(biāo)準(zhǔn)專門低。1234567工作上的卓越標(biāo)準(zhǔn)專門高。14、我的上司不樂于接納關(guān)于如何改善工作的建議。1234567我的上司樂于接納如何改善工作的建議，15、我的上司評斷自己的工作表現(xiàn)之標(biāo)準(zhǔn)專門低。1234567我的上司評斷自己的工作表現(xiàn)之標(biāo)準(zhǔn)專門高。16、沒有人要的提出如何服務(wù)顧客的建議。1234567治理部門想請我們提出服務(wù)顧客的建議。17、我的上司并不熱心關(guān)切我們的工作。1234567我的上司熱心關(guān)切我們的工作。18、錯(cuò)誤使自己惹上苦惱，他們未能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。1234567錯(cuò)誤可不能使自己惹上苦惱且能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。19、其他人命令我應(yīng)該完成的目標(biāo)。1234567我能夠設(shè)定自己的工作的目標(biāo)。20、組織中有太多的繁文規(guī)章。1234567組織中有足夠適切的規(guī)章。一個(gè)具有上述幾種情況的工作部門，可能同事之間彼此信任且彼此尊重，覺得他們的上司專門好，沖突與分裂情形亦專門低，也專門少發(fā)生嚴(yán)峻的職員問題，因此有的人可能會以為那個(gè)“理想”的工作部門，不需要任何的團(tuán)隊(duì)進(jìn)展打算。然而，假如認(rèn)真看看外在情境差不多改變，新的需求差不多產(chǎn)生，老方法差不多趕不上時(shí)代，有進(jìn)取心的年輕人紛紛跳槽，那么一項(xiàng)活化組織的團(tuán)隊(duì)進(jìn)展打算可能是必要的了。史泰納（STEINER）曾經(jīng)指出有制造力的組織一些特征如下：包容一些較不平常的職員。開放的溝通管道。鼓舞和外界資源保持接觸。每件事都可試看看，實(shí)驗(yàn)一下新構(gòu)想，而不是以“理性”標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先給予評價(jià)?？刹荒堋坝舶鸢稹钡靥幚砬闆r。職員生活樂趣十足。有點(diǎn)子的人有獎(jiǎng)賞。點(diǎn)子依據(jù)功績評價(jià)而不是依據(jù)地位，亦即不是官大學(xué)問大。同意新方法的出現(xiàn)。冒險(xiǎn)氣氛，容忍而且期許試看看的態(tài)度。表一能夠關(guān)心你診斷組織的制造力，下列兩個(gè)問題亦值得注意：組織中的人通常會慢慢滿足于外人看來是刻板安全而無制造力的氣氛。組織中某些人企求改變與創(chuàng)新，然而另一些人則試圖壓抑與否認(rèn)。表一團(tuán)隊(duì)參與感受的問卷你對會議能夠產(chǎn)生實(shí)質(zhì)阻礙與改變的信心有多大？你對會議能夠產(chǎn)生實(shí)質(zhì)阻礙與改變的信心有多大？12345完全沒有一些特不有有信心信心你覺得大伙兒真正想留在這兒，參與團(tuán)隊(duì)進(jìn)展詩論的興趣如何？12345不想留有一些興趣參與討論在這兒參與討論興趣專門高你覺得大伙兒真正情愿朝著所建議的方向改變嗎？12345不愿有些愿特不愿改變意改變意改變你覺得你與其他成員情愿講出真正的感受與關(guān)懷嗎？123不情愿有些情愿特不情愿團(tuán)隊(duì)進(jìn)展打算設(shè)計(jì)行動(dòng)方案搜集資料:一個(gè)適應(yīng)于“標(biāo)準(zhǔn)”工作程序的部門，可能不覺得需要?jiǎng)?chuàng)新，因此需要搜集資料告訴部門成員老方法已不適用，創(chuàng)新與改善會獲得鼓舞。下列是可用的幾種方法：搜集比較性資料，顯示其他組織的相同部門，其工作表現(xiàn)更富創(chuàng)新。假如保守主義布滿，則能夠搜集來自其他部門的評語，讓大伙兒聽聽不人眼中的自己是什么德性。從訪問資料中指出部份成員差不多察覺情境改變，即使他們?nèi)匀粯凡凰际?。關(guān)于既存的外在情境，治理階層需要給部門成員一個(gè)老實(shí)的評估。假如大伙兒不起勁，認(rèn)為制造力只是某些人的苦惱，則能夠藉著訪問資料、制造力量表、問題討論會、顧問的觀看等等方式回饋這種情況。因此啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)展打算的正當(dāng)性及其緣故，必須在第一時(shí)期即予明白揭示。資料分享與診斷:本時(shí)期將所收集的資料做成摘要，請部門成員參與討論什么緣故現(xiàn)在的狀況是如此，有沒有什么地點(diǎn)需要改變，以后改變的目標(biāo)是否形成共識。行動(dòng)方案:本時(shí)期請所有部門成員規(guī)劃行動(dòng)方案，也能夠指派一個(gè)工作指派一個(gè)工作小組專門針對制造力進(jìn)行研究，并提出改善建議的方案。腦力激蕩與團(tuán)對合作由于這些改善創(chuàng)新的方法，部門成員可能不太熟悉，因此需要提出一些活動(dòng)關(guān)心成員刺激考慮，活動(dòng)如下：辦制造考慮研習(xí)營。建立獎(jiǎng)勵(lì)制度鼓舞提出有建設(shè)性的建議（如提案制度、分紅獎(jiǎng)勵(lì)等）。供個(gè)人或團(tuán)體一些自由時(shí)刻，讓他們能夠從事制造性考慮。計(jì)新形式的幕僚會議，使會議過程中容易產(chǎn)生腦力激蕩與新點(diǎn)子。成一個(gè)新而特不的短期聚會，讓成員的考慮能夠彼此交流、彼此豐富。6、舉辦實(shí)驗(yàn)工作坊或成立“思想庫”提供各種刺激考慮的材料。7、進(jìn)行績效評估，凡創(chuàng)新行動(dòng)與努力均給予支持和鼓舞。8、執(zhí)行一些政策，以降低因嘗試創(chuàng)新而犯錯(cuò)的可怕。9、公開地告知職員，組織中一些需要解決的問題。10、于有制造力的個(gè)人，必須有酬賞與表揚(yáng)的制度。11、邀請不處顧問觀看組織改善的現(xiàn)況，并提出建議。12、利用特定時(shí)段，專門討論如何改善有利于制造的氣氛以及部門的外在表現(xiàn)。13、利用職位輪調(diào)，使舊職位由新組成的工作群來運(yùn)作。14、設(shè)計(jì)工作豐富化打算，使職員能夠在自己的崗位上設(shè)計(jì)新的工作方法。上述活動(dòng)均有助于整體性的行動(dòng)方案。此外，團(tuán)體會議進(jìn)行當(dāng)中，亦可引介下述的新方法：給團(tuán)體一段時(shí)刻考慮新產(chǎn)品、新服務(wù)及新的工作方式。來個(gè)腦力激蕩，看看許多豐富而不同的點(diǎn)子源源而出。讓成員有時(shí)刻討論他們想到的新點(diǎn)子。利用一些資源的關(guān)心，進(jìn)行團(tuán)體制造力訓(xùn)練，花一天的時(shí)刻練習(xí)一些活動(dòng)，例如腦力激蕩、類推法、象征法及各種團(tuán)體解決問題的活動(dòng)。組織一旦陷入保守自滿的困境，便專門可能落入衰退的危險(xiǎn)，禁不起強(qiáng)有力的競爭，因此必須想方法打破陋習(xí)，以組織的力量建立鼓舞創(chuàng)新的制度，提供新的工作方式與必要的訓(xùn)練。愈來愈多的研究者發(fā)覺：組織績效不佳或職員情緒不滿的潛在緣故并非權(quán)威型的上司，而是被動(dòng)的上司與因襲保守的工作團(tuán)體。當(dāng)今社會，愈來愈多受過良好訓(xùn)練與擁專門技能的年輕人，從研究所或大學(xué)畢業(yè)，他們需要挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，他們無法忍受被動(dòng)而因襲保守的上司與工作環(huán)境，因此組織的創(chuàng)新與變革幾乎是時(shí)勢所趨的潮流。性善的治理哲學(xué)大伙兒都曉得，人力資源治理的一個(gè)要緊功能，在于善用組織的人力資源以達(dá)成組織的目標(biāo)。換言之，如何“善用”人力資源，確實(shí)是人力資源治理的一大課題。在治理中制造情感那個(gè)“善用”，實(shí)即有效治理。但那個(gè)地點(diǎn)所治理的，并非財(cái)力、物力，而是人。財(cái)力物力是死的，人是活的；財(cái)力物力有時(shí)而窮，但人的潛力卻難以限量。由此，我們能夠講，善用人力資源是“生產(chǎn)治理”、“財(cái)務(wù)治理”等組織治理活動(dòng)中最為重要的因素，甚至能夠講是企業(yè)組織成敗的關(guān)鍵。日本新力公司創(chuàng)辦人亞凱歐.莫李達(dá)（AKIOMORITA）在其自傳“日本制造”（MADEINJAPAN）中有一段發(fā)人深省的話，在其中，亞氏明確地講，該公司的成功關(guān)鍵，是由于它的人力資源治理得當(dāng)。對日本的治理者而言，首要的任務(wù)在與職員和睦相處，并在公司里制造出家族般的情感，即治理者與職員有福同享、有禍同當(dāng)?shù)那楦?。日本最成功的公司全差不多上有方法在職員身上制造出這種情感的公司。在日本的治理哲學(xué)里，職員不僅是“為公司賺取利益的工具”，而是公司的好幫手，是公司那個(gè)大伙兒族中的“成員”。他相信，新力的股東盡管專門重要，但他們與公司的關(guān)系只是“臨時(shí)性”的，相對的，職員的重要性在于他們是公司“恒久性”的一部份。因此我們特不強(qiáng)調(diào)，每個(gè)職員都應(yīng)該在工作中找到歡樂，并決定是否要在新力公司服務(wù)終生。]積極人性，自動(dòng)自發(fā)在“把職員當(dāng)作‘成員’、不把他們只看作謀利‘工具’、要他們在工作中找到歡樂”等治理理念，隱約都預(yù)設(shè)了一種積極、正面的“人性”觀。果真如此，我們能夠講，一個(gè)企業(yè)組織的治理工作（尤其是人力資源治理）的好壞，甚至于組織的成敗榮枯，乃取決于它自覺或不自覺地采取人生觀，特不是正面積極或性善的人性觀。我們可借麥桂格（G.MCGREGOR）的“X理論”和“Y理論”來講明。所謂“X理論”和“Y理論”，分不是指兩套有關(guān)人生的預(yù)設(shè)?！癤理論”認(rèn)為：一般人者不喜愛工作，能推就推。由于他們本性就不喜愛工作，因此，組織必須用強(qiáng)迫、操縱、乃至于恐嚇的手段，來驅(qū)使他們?yōu)檫_(dá)成組織目標(biāo)工作。如此，組織給他們的薪資才得到公平的回報(bào)。一般人總有規(guī)避責(zé)任的傾向，而寧愿被領(lǐng)導(dǎo)。他少有志向，他的需要大都在力求保持現(xiàn)狀?！癥理論”的預(yù)設(shè)則是如此的：一般人都把工作視同游戲那么自然而然。在某些條件之下，工作既能夠是滿足的來源，但也可能是懲處的根源。外在的操縱和懲處的恐嚇并非促進(jìn)組織目標(biāo)的唯一方法。組織人會自動(dòng)自發(fā)去追求他承擔(dān)的目標(biāo)。他們對達(dá)成目標(biāo)的投入程度，與達(dá)成目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)成正比。假如有恰當(dāng)?shù)呐浜?，個(gè)人不僅僅承擔(dān)責(zé)任，而是自動(dòng)自發(fā)去承擔(dān)責(zé)任。組織人員大都有解決組織的問題想像力、制造力，這些能力并非少數(shù)人的專利。一般人的知識潛能無法在近代工業(yè)生活里得到充份掃揮。專門明顯，“X現(xiàn)論”對人性持負(fù)面的看法，而“Y理論”則抱樂觀、正面的態(tài)度。更重要的是，二者在治理上的有極為不同的意涵，我們可用圖表來表示。性惡治理，難收長久之效不論就經(jīng)驗(yàn)實(shí)例或直覺言，依照“Y理論”的人力資源治理的確較能“長久”地善用人力資源。在那個(gè)地點(diǎn)，“長久”一詞的意義專門重要。因?yàn)?，以“X理論”乃至于“性惡”認(rèn)為基礎(chǔ)的人力資源治理也許能收效于一時(shí)，卻非組織長治久安之道。我曾服務(wù)的一家公司，由老總到中低層主管都抱持“X理論”或“性惡論”的治理哲學(xué)（中低層主管之因此如此，是上行下效的結(jié)果）。而該公司最大的弊病，正在于：老總不信任職員，投下大量人力物力來防弊；2、職員在許多情境里人格受損，對公司的政策采取陽奉陰違的態(tài)度；3、原本有心為公司服務(wù)的人才一一、掛冠他去，使得公司不斷投下不必要的資本來重新招募、訓(xùn)練新職員。一言以蔽之，該公司的要緊弊病，在于：無法像新力公司那樣，收服人心，厚植物織人力資源。因此，從人力資源治理的觀點(diǎn)來看，“X理論”或性惡論的治理，乃是組織長期進(jìn)展的絆腳石。近年來，國內(nèi)許多治理專家或者是企業(yè)家，也開始鼓吹“人性化治理”。什么是人性化治理？“人性化”一詞中“人性”是指什么樣的人性？就大伙兒正面提倡“人性化治理”來看，“人性化”中的人性，因此是“善性之性”。目前在國內(nèi)電腦界有舉足輕重地位的“宏諅”，在十幾年后的今天，在全世界數(shù)以千萬計(jì)的電腦公司中，該公司已擠進(jìn)排名的前百名內(nèi)，并預(yù)定在一九九一年成為多角經(jīng)營的跨國企業(yè)，預(yù)期的收入是二十億美元。宏諅老總施振榮先生在一九八九年同意某外國雜志訪問時(shí)表示，該公司所有今天的成就，要緊歸功于它把中國人在文化、生活上的一些差不多態(tài)度與信念轉(zhuǎn)化為專門的中國式企業(yè)文化。而在那個(gè)專門的企業(yè)文化中，有一個(gè)全然的治理理念是宏棋老總、高中低層治理者乃至于全體職員所共同信奉的，那確實(shí)是：“人性本善”。性善治理，合乎國人文化也許，人性本善在學(xué)理上依舊個(gè)有待爭論的問題，但就其對人力資源治理及組織進(jìn)展貢獻(xiàn)的實(shí)例來看，“善性的治理”是管用的，也合乎中國人文化信念。這種帶有儒家色彩的治理哲學(xué)，在國內(nèi)以往談中國式治理上時(shí)，只注重孫臏領(lǐng)軍作戰(zhàn)術(shù)，或韓非以性惡為基礎(chǔ)的駕御術(shù)的風(fēng)潮中，至少能為由中國的治理者提供另一個(gè)考慮空間，另一個(gè)可供他們試驗(yàn)的治理理念。生活規(guī)劃，誰的事?。繒悦放d奮的對大學(xué)同窗好友瑞宜形容她的新工作情況：“我跟你講，這回我可不能輕易辭職了！你老講我像個(gè)無頭蒼蠅，到處亂撞，這次要不要跟我打賭，我一定能夠做到適用期滿，或者更久，甚至……一輩子。我確實(shí)感受充滿希望?！比鹨藢悦啡绱说姆磻?yīng)早就習(xí)以為常：“打賭？咱們誰輸誰贏都沒啥意義，我沒興趣。倒是講講看那個(gè)讓你充滿希望的新公司吧！”“公司的人都專門有禮貌??；氣氛不錯(cuò)，制度也專門好，對我們新進(jìn)人員照顧得蠻好的。一到里面去就讓我們明白以后進(jìn)展遠(yuǎn)景。喔！對了，我們還有”職員生涯規(guī)劃與進(jìn)展“的打算，感受特不重視且尊重我們?！睍悦方忉屩！拔疫€以什么緣故事這么吸引你，原來是那個(gè)?。〔蛔鎏嗵齑_實(shí)預(yù)想啦！我待過的兩家公司也都有什么生涯規(guī)劃或是所謂的事業(yè)前程打算的，哎呀，差不多上虛幌一招，騙人的啦！表面上重視，事實(shí)上誰管你那么多，能幫賺鈔票確實(shí)是好的?！比鹨祟H不以為然，并以經(jīng)驗(yàn)談來分析。曉梅則反駁：“那是你倒霉，我相信我們公司絕對是有心的！”“那就拭目以待吧！希望不像我所講的?！比鹨艘姇悦放d致那么高，便不忍再潑冷水了。負(fù)責(zé)人事的陳專員和負(fù)責(zé)訓(xùn)練的廖科長二人私下互訴怨語。陳專員：“自從經(jīng)理交辦要針對同事們的進(jìn)展，提供一套適用的生涯規(guī)劃系統(tǒng)，我就大傷腦筋。事實(shí)上那個(gè)主意專門好，現(xiàn)在也專門‘流行’，我們不做，看起來有點(diǎn)落伍了。但是做起來，吃力不討好，一方面我自己也不夠?qū)I(yè)，邊做邊學(xué)，這不打緊；而另一方面要和不同部門、階層的同事們溝通這些，批判埋怨甚至不理睬的，大有人在，講什么多此一舉，表面功夫……。真白費(fèi)且辜負(fù)我們的好意。”廖科長：“是啊，辦訓(xùn)練也是，用心良苦的了解他們的需要，希望多給他們一些訓(xùn)練，但是有些人卻講參加訓(xùn)練是白費(fèi)時(shí)刻，公事也沒人代辦，還得花時(shí)刻加班。真搞不明白他們的心態(tài)，又希望我們協(xié)助他們成長，又覺得參加訓(xùn)練是白費(fèi)時(shí)刻，甚至還講是壓力。”陳專員：“一點(diǎn)沒錯(cuò)，他們也抱怨要做生涯規(guī)劃，公司替他們做就好，反正還不差不多上公司自講自話，自我安慰，到頭來只是是例行公事，表面制度而已，他們懶得做，要做也是‘敷衍兩句’，交差了事。我常常一個(gè)個(gè)地教他們?nèi)绾巫?，反而不領(lǐng)情，真不明白他們是如何想的?！逼髽I(yè)組織，虛應(yīng)故事??？“生涯規(guī)劃”的確是近二、三年來的一個(gè)流行名詞。不管是各企業(yè)機(jī)構(gòu)或是個(gè)人，都日漸重視它。但卻由于對它的認(rèn)識及了解的不夠，而流于形式主義或表面功夫，十分惋惜。屬于個(gè)人的生涯規(guī)劃因此主角是自己，而組織內(nèi)部的職員生涯規(guī)劃（或事業(yè)前程規(guī)劃），則需要組織（包括各階層或部門主管與人力資源單位），和個(gè)人共同來完成。假如各方面都秉持著誠懇、認(rèn)確實(shí)態(tài)度來看待此一打算。則規(guī)劃生涯絕不是空口講自話，它的潛力無限，一定能夠協(xié)助組織或個(gè)人“升級”。但也常聽到類似上述例一中的狀況，對組織中的職員生涯規(guī)劃，視為虛應(yīng)故事，表面文章，無實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，不表認(rèn)同或信任。的確有些組織未能言行一致、持之以恒，或?qū)で笸黄?，使得職員失望或失去信心。究其緣故，大致分為幾項(xiàng)。其一，停留在“想”的時(shí)期，組織是有心無力為職員為之。也有的認(rèn)為此非立竿見影的措施，經(jīng)費(fèi)或時(shí)刻成本不劃算，則僅具空象，無心也無力。其次，受到原有制度限制，難有改變。像是過高或過低的生涯階梯，而其評量的尺度僅以年資、學(xué)歷、而非能力，會使職員進(jìn)展受限。即使手長腳長的人，也感綁手綁腳，無法跑快些。另外，只注重組織本身進(jìn)展，忽略職員能力及需求。職員只是是配合的“工具”。還有，則是各單位踢皮球，像是人事單位認(rèn)為是各部門主管的事，各部門主管認(rèn)為是職員自己的事，職員則認(rèn)是組織該照顧好的事，互卸責(zé)任下，難于成事。甚至還有一些主管擔(dān)心，替職員部屬做好生涯規(guī)劃，會可不能有一天爬到自己頭上了，由于可怕部屬的凌駕進(jìn)展，因而不熱衷此事。我的確實(shí)是你的，你的也是我的！要能落實(shí)職員生涯規(guī)劃，需各階層主管及職員具有正確求進(jìn)步的心態(tài)，關(guān)懷組織及個(gè)我的進(jìn)展，事實(shí)上兩者乃互利共生的。在組織而言，職員的生涯規(guī)進(jìn)展路徑，應(yīng)依時(shí)勢、企業(yè)目標(biāo)的改變，做彈性、客觀的更動(dòng)，切忌落入執(zhí)行者或規(guī)劃者主觀或偏狹的意識中。參照職員個(gè)人生涯規(guī)劃，定期或不定期的配合檢核。另外，在有任何變更之前，一定事先召告，以免職員誤會而生不信任感。彈性的變更則應(yīng)以職員進(jìn)展最有利的方向?yàn)樵瓌t。尤其，既然是長程規(guī)劃，牽涉到人的一生進(jìn)展，切不可存一蹴可及之心，否則職員將倍感壓力，有“愛之適足以害之”之疑慮。同時(shí)，能夠普遍地了解職員特長、需求，協(xié)助在同體中有異質(zhì)發(fā)揮的空間。職員在每個(gè)生涯時(shí)期的需求均不太相同，像是較低階的需求偏向安定、物質(zhì)、福利……，較高階的則偏重自由度、權(quán)力、決策力……等，應(yīng)配合各異的職員，提供適用的規(guī)劃方向，否則即專門可能成為職員的壓力。舞臺主角，依舊自我盡管組織有責(zé)任協(xié)助職員訂定生涯規(guī)劃，但自我仍是走過以后、承擔(dān)以后的主角。余老師有一次曾詢問一所企業(yè)的總經(jīng)理，給職員安排上生涯規(guī)劃的課，難道不怕職員有了概念就“走路”了？這位總經(jīng)理笑答：“不擔(dān)心，只要在一定的比例下，職員流淌本是自然現(xiàn)象，更況且假如職員因?yàn)樯狭苏n，對自己有更進(jìn)一步的了解，情愿更動(dòng)進(jìn)展路徑，也是件有意義的好事?。∥覀兦樵敢姷剿麄冞M(jìn)展得更好，不一定非在這兒不可！”是段豁達(dá)開放的談話，除了看出主事者的氣度外，更可了解，個(gè)人生涯掌握在自己手中。不利因素，有礙進(jìn)展只是，盡管自我知曉規(guī)劃生涯的重要性，但仍常有些不經(jīng)意的絆腳石，令人裹足不前。就算組織或主管用心引導(dǎo)，助益也不大。就如上述例二中人事主管們的感嘆一般。常見到不利個(gè)人做生涯規(guī)劃的因素，像是：信心不足。擔(dān)心自己做任何有不于現(xiàn)狀的改變，會遭遇挫折或失敗。因此一動(dòng)不如一靜，維持現(xiàn)狀較安全、較容易，因此也不需再做規(guī)劃。多半的時(shí)候?qū)κ〉目謶郑筮^對成功的期待，缺乏信心和自我激勵(lì)，以致不愿做進(jìn)一步的規(guī)劃。偏差的價(jià)值觀。這種情形常發(fā)生在“依附型”成就的人身上。像是妻以夫?yàn)橘F、父心子為榮，或是依附著組織，缺乏自主規(guī)劃的心態(tài)。認(rèn)為我這一生大概就如此了，把希望寄予在他人身上，做為推辭規(guī)劃生涯的“藉口”。不良的經(jīng)驗(yàn)。像是在成長學(xué)習(xí)過程中，受到不當(dāng)?shù)呢?zé)罰，因而對該情況產(chǎn)生畏懼或厭惡心理，不愿再接近或嘗試。不良的經(jīng)驗(yàn)常與外界評價(jià)有關(guān)，而非本身能力不足，但卻專門可能因此埋沒一個(gè)人某方面的潛力，實(shí)為惋惜。缺乏學(xué)習(xí)或成長的適應(yīng)。日復(fù)一日的生活盡管少了些變化，但或許過得輕松、無壓力。如此的心態(tài)，生活愈久，年齡愈大，便愈難求長進(jìn)。專門多人出了校園，便極少看書、或?qū)で髮W(xué)習(xí)的機(jī)會?，F(xiàn)在若有外力要求其做規(guī)劃，對他來講，無疑是倍感壓力，寧愿選擇推卸或躲避。缺乏目標(biāo)或規(guī)劃能力。常有些人提到年輕時(shí)的愿望時(shí)的愿望都達(dá)到了，對以后則不知還要做些什么。人一旦缺乏目標(biāo)，生活便極易失去重心。也有人目標(biāo)太多太雜，卻沒有規(guī)劃能力及策略，亦容易落入傍徨、沖突、矛盾的情緒里，無形中也蹉跎了光陰，缺乏效益。心動(dòng)，不如立即行動(dòng)生涯規(guī)劃是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，而非靜態(tài)的目標(biāo)，它不是一旦決定了就不能再改的，而決定的因素因此在“人”。是人來操縱及使用“規(guī)劃”，而不是藉“規(guī)劃”來驅(qū)役人。因此做生涯規(guī)劃是使組織及個(gè)我更能進(jìn)展及發(fā)揮，而不是以規(guī)劃來指揮他們的腳步。有人講：“偉大的心中有志向，凡人的心中只有愿望?！痹竿庆o態(tài)的，只停留在空想時(shí)期；而志向則具有行動(dòng)力，不但有目標(biāo)，同時(shí)明白如何去接近它。心動(dòng)更該采取行動(dòng)！前面所講的絆腳石會防礙行動(dòng)，因此只要搬開它們，便能暢行。首先要相信自己有能力改變現(xiàn)狀，并相信能夠從中獲得些什么。向往和決心差不多上個(gè)我本向的內(nèi)動(dòng)力，會帶來一些意想不到的結(jié)果，而這些不是他人或組織能夠替代的。一個(gè)人生涯的滿足感，來自于其個(gè)人的方向感、行動(dòng)力、共同累積出來的踏實(shí)、平和及歡樂。其間失敗難免，而幸免失敗卻專門容易，只要不做就無失敗之慮，只有敢于一試的人，才有缺乏這虞??！因此，個(gè)人做生涯規(guī)劃，事實(shí)上不難，不必有過多的畏懼與規(guī)避。只要在心態(tài)上是認(rèn)真對待自己、關(guān)于未知永不講太遲、了解獲得與付出間的因果意義、逐步克服障礙，所有的以后充滿了可能性。組織個(gè)人，密不可分而大部分的人在組織中成長健壯，個(gè)人與組織的關(guān)系是密不可分的，如何使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)適配性更佳，組織內(nèi)的職員生涯規(guī)劃扮演了極重要的角色。而如何做好規(guī)劃工作，則組織與個(gè)人均責(zé)無旁貸，因?yàn)榻M織愛護(hù)職員，確實(shí)是愛護(hù)自己；而職員尊重組織，也確實(shí)是尊重自己。那么倒底職員生涯規(guī)則師誰做，答案自在其中。同理心從需求理論與激勵(lì)理論談職員治理日本治理的成功舉世稱許，而且許多國家紛紛學(xué)習(xí)日本式的治理。有許多人認(rèn)為日本式治理的成功要緊是建基于日本的民族性、文化背景、社會型態(tài)以及教育的成功。但事實(shí)上不盡然，只要深入分析與了解，可發(fā)覺日本公司能做到勞資雙方緊密合作、共存共榮，要緊關(guān)鍵是在于經(jīng)營者與高階治理者能深知職員的需要，并在生活上給予專門好的照顧，在制度、福利、升遷、教育以及治理方面能與職員的需要相配合。要如何收獲，先如何栽反觀我國，勞力與資方專門難彼此緊密配合，甚至彼此猜忌。職員動(dòng)輒要求加薪，現(xiàn)在老總會講，你們先努力工作，業(yè)績提升了我再加薪。但職員卻講，老總先加薪，我們再加倍努力工作。因此，老總與職員均要求對方能夠先滿足自已的要求，互不相讓。如此一來，對公司的營運(yùn)造成專門大的損害，因此，老總與職員需要共同來打開那個(gè)心結(jié)，才能共存共榮。但如何打開呢？比爾.史帝威爾（RILLSTILLWELL）在一次有關(guān)激勵(lì)的座談會上講過“總之一句話，你如何待人，不人就如何待你，你迎合不人的需要，不人便會同樣的回報(bào)你”。公司有公司的要求，職員有職員的需要，而彼此均希望對方先迎合自己的需求的情況下，必須有一方先迎合對方的要求，才能打開那個(gè)心結(jié)，彼此攜手合作。資方及經(jīng)營者是扮演著大伙兒長的角色，而且又是極少數(shù)的一群，意見容易整合，因此，應(yīng)該“先迎合職員的需要，再要求職員回報(bào)”才是。如此做也正符合了我國一句含意深遠(yuǎn)的成語“同甘共苦”，公司的經(jīng)營者必須先與職員“同甘”，然后才能要求職員與公司“共苦”。因此，公司滿足職員的需要，一定要是合理的需要才行，其次也要考慮到公司本身的能力。首先我們先看看什么是合理的需要？這一點(diǎn)可由馬斯洛的需求理論來加以分析。馬斯洛的需求理論馬斯洛提出了五個(gè)層級的需求理論，即生理、安全、社會、自尊及自我實(shí)現(xiàn)等五個(gè)層級。我們就由這五個(gè)層級來剖析職員的需要。生理需求層：職員會提出優(yōu)渥的薪資要求，希望生活上能得到保障，生病時(shí)有好的醫(yī)療照顧，工作時(shí)有舒適而潔凈的工作環(huán)境。安全需求層：要求工作場所有完善的安全措施，有醫(yī)療保險(xiǎn)、退休制度及遣散津貼，以及公司有穩(wěn)定的經(jīng)營政策，能夠長期被公司雇用。社會需求層：職員要求同事之間相處融洽、人際關(guān)系良好、工作愉快，上司能夠照顧部屬，多聽聽下屬的意見，使上下溝通順暢。5、自我實(shí)現(xiàn)維生因素激勵(lì)因素維生因素激勵(lì)因素1、生理3、社會4．自尊成就感進(jìn)展機(jī)會工作內(nèi)容受賞識2、安全人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)式工作保障安全感投資工作環(huán)境圖一馬斯洛的需求理論與赫茲伯格的激勵(lì)理論之對應(yīng)關(guān)系自尊需求層：職員希望自己的工作內(nèi)容有挑戰(zhàn)性、豐富且多變化，對公司有參與的機(jī)會，且能受到公司的賞識，自己的工作表現(xiàn)能受到上司的欣賞。自我實(shí)現(xiàn)需求層：職員希望能在工作中獲得成就感，關(guān)于以后有進(jìn)展及升遷的機(jī)會。滿足不同職員的不同需求通常，職員之間會有不同層次的需求，不同公司的職員也有不同的需求層次。有的公司，職員抗?fàn)幨菫榱思有?，而一般工廠中的職員或干部的離職，為的是要尋求福利更好或較有進(jìn)展機(jī)會的工作環(huán)境。我國企業(yè)多屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)不易留住人才，確實(shí)是因?yàn)闆]有公平的升遷制度，缺乏晉升機(jī)會與管道之故。有一次，筆者到楊梅一家工廠去做評估，該工廠一位課長談到他來此工廠之前已待過許多工廠，來到那個(gè)地點(diǎn)之后才穩(wěn)定下來。我問他什么緣故，他答稱該工廠專門重視職員的教育訓(xùn)練，讓自已能夠成長，而且自己專門有進(jìn)展的空間，以后也有專門好的升遷機(jī)會。由此讓我們了解到這位課長的需求層次相當(dāng)高。假如一家公司希望職員能夠穩(wěn)定的留在公司且勤奮的工作，絕不可把職員的需要囿在某個(gè)層級內(nèi)，而且要在治理上、制度上盡可能地滿足職員不同層次的合理要求，才有條件