人才盤點管理制度

人才盤點管理制度第一章人才盤點的目的第一條通過一定的專業(yè)測評、統(tǒng)計和分析手段，掌握公司現(xiàn)有人才數(shù)量、質(zhì)量的分布及配置狀況，并預(yù)估公司未來的人力資源發(fā)展需求和潛力，為實現(xiàn)公司人才發(fā)展保障計劃提供基本的數(shù)據(jù)支撐，以便企業(yè)綜合運用相應(yīng)的調(diào)節(jié)、培養(yǎng)和激勵等手段，確保人力資源能夠滿足公司各個發(fā)展階段的需求，為人才發(fā)展戰(zhàn)略的成功“落地”提供保障。第二條人才盤點的具體目的有:人崗匹配、薪酬調(diào)整、編制合理性驗證和人才梯隊建設(shè)等。第二章人才盤點方案的制定原則第三條人才盤點在現(xiàn)有崗位分析、崗位說明書及各崗位的職能職責(zé)及相關(guān)要求基礎(chǔ)上進(jìn)行，重點遵循以下原則。1、針對性原則制定出切合公司實際的人才盤點計劃和方案，結(jié)合人才盤點的FI的和出發(fā)點，針對性的選擇人才盤點的范圍、指標(biāo)和方法，使人才盤點結(jié)果更具有參考價值。2、公平、公正原則制定科學(xué)、合理、公平、公正的人才評價制度，確保人才盤點結(jié)果全面、真實、可靠。第三章人才盤點的類別第四條年度人才盤點每年對公司現(xiàn)有人力資源狀況進(jìn)行統(tǒng)一測評、評定、匯總和分析，為公司制定各項人力資源年度計劃、團(tuán)隊優(yōu)化、政策診斷和管理提升提供決策參考。年度人才盤點的時間原則上安排在每年第三季度完成。第五條階段性人才盤點1、業(yè)務(wù)調(diào)整的人才盤點當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整、新成立分子公司時，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求的變化，開展有針對性的人才盤點，根據(jù)盤點結(jié)果，適時、適度調(diào)整人力資源管理政策。2、梯隊人才隊伍盤點根據(jù)公司的梯隊人才培養(yǎng)制度，通過人才盤點，在員工隊伍中選出具有良好的思想素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，開展有針對性的跟蹤和培養(yǎng)。3、動態(tài)人才盤點根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，結(jié)合員工與部門的動態(tài)變化（新員工入職，內(nèi)部異動），開展動態(tài)人才盤點，并對公司人才培養(yǎng)發(fā)展計劃進(jìn)行適時、適度的動態(tài)調(diào)整。第四章人才盤點的組織機構(gòu)及相關(guān)職責(zé)第六條人才發(fā)展委員會由集團(tuán)董事長、總經(jīng)理、各中心總經(jīng)理（總監(jiān)）、分子公司總經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)審批人才盤點的相關(guān)制度，指導(dǎo)并監(jiān)督公司人才盤點工作，對盤點結(jié)果及盤點結(jié)果運用進(jìn)行審批。第七條人力資源部部負(fù)責(zé)建立和完善本公司人才盤點制度，確定盤點時限、各項盤點（測評、評估）的標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)體系，配套人才盤點工具、表單，盤點過程的組織和協(xié)調(diào)，盤點數(shù)據(jù)匯總和分析，形成盤點結(jié)果報告與改進(jìn)建議。同時負(fù)責(zé)所在公司人才盤點的組織、培訓(xùn)、實施及盤點結(jié)果運用等工作。第八條其他部門負(fù)責(zé)人在人力資源部門的組織下負(fù)責(zé)實施人才盤點的具體工作，參與盤點指標(biāo)的制定。第五章人才盤點實施步驟第九條人才盤點標(biāo)準(zhǔn)的建立為保證人才盤點結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性和有效性，必須嚴(yán)控和規(guī)范流程，建立適合公司實際的評價標(biāo)準(zhǔn)，具體操作步驟如下：1、確定盤點范圍根據(jù)公司經(jīng)營與發(fā)展需要，確定當(dāng)期人才盤點范圍。2、收集盤點肉位信息及資料根據(jù)盤點范圍和盤點H的，收集組織結(jié)構(gòu)圖、崗位說明書或者組織管理手冊、崗位考核標(biāo)準(zhǔn)等成果文件。3、對所盤點崗位信息進(jìn)行逐項分析，確定崗位勝任力模型根據(jù)崗位說明書或者組織管理手冊，對盤點崗位的勝任力指標(biāo)及特征進(jìn)行分析,建立通用崗位勝任力素質(zhì)模型和特定崗位勝任力素質(zhì)模型。詳見附件《崗位素質(zhì)模型指標(biāo)庫及評分標(biāo)準(zhǔn)表》完成盤點評分，對盤點結(jié)果負(fù)有保密責(zé)任。4、設(shè)計崗位勝任力的標(biāo)準(zhǔn)化評分模板表單通過與各級領(lǐng)導(dǎo)溝通，達(dá)成各級各項評分維度及指標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)，分配適度的權(quán)重。詳見附件《崗位素質(zhì)模型測評表》。5、選擇適合的人才測評方法根據(jù)不同的測評目的及測評指標(biāo)特性，科學(xué)、合理的選擇人才測評方法，確保測評結(jié)果的準(zhǔn)確與可靠。6、對人才盤點的目的、意義、制度、流程、工具、表單等，進(jìn)行內(nèi)部制度宣貫。第十條人才盤點的維度及指標(biāo).人才盤點是一項組織層面的行為，即從宏觀角度，對每個專業(yè)團(tuán)隊（各崗位簇、各部門/中心）進(jìn)行評估，評估包括但不限于以下五個維度：1、崗位勝任能力員工做好工作所需具備的基本條件，主要包括專業(yè)知識、技能、經(jīng)驗、資源和工作態(tài)度等。（1）基本素質(zhì)分析:年齡、學(xué)歷、司齡、本專業(yè)工作年限、同崗工作年限、取得的資格證書、參加過的培訓(xùn)等信息。（2）崗位勝任狀態(tài):工作態(tài)度、專業(yè)水準(zhǔn)等，可采用360度評價法進(jìn)行評估。2、工作績效員工在本職崗位上的工作績效表現(xiàn)，可通過周期績效和年度績效成績的統(tǒng)計進(jìn)行評估分析。具體可從月度績效成績、季度績效成績、半年度績效成績和年度績效成績等方面進(jìn)行統(tǒng)計分析。3、企業(yè)環(huán)境適應(yīng)度員工與企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)度，即員工自身發(fā)展的意愿和企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需求的匹配程度。具體可從企業(yè)文化、價值觀、工作氛圍、崗位價值、從業(yè)動機、敬業(yè)度、忠誠度等指標(biāo)維度來測評和考察。4、培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿?員工所具備的培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿?，與自身發(fā)展意愿相結(jié)合，形成該員工所能達(dá)到的可能的高度。主要包括:成就動機、學(xué)習(xí)能力、勤奮程度、可塑性等指標(biāo)維度。第十一條人才盤點的實施1、量化評價（1）員工自評員工本人填寫《崗位素質(zhì)模型測評表》中的評分項的相關(guān)內(nèi)容。（2）關(guān)聯(lián)崗位評分在口常工作中與被評估人工作聯(lián)系緊密的崗位（不低于2名）對《崗位素質(zhì)模型測評表》進(jìn)行評分。詳見《關(guān)聯(lián)崗位人員互評范圍表》。（3）中心/部門領(lǐng)導(dǎo)評分中心/部門領(lǐng)導(dǎo)填寫《崗位素質(zhì)模型測評表》，對直接下屬進(jìn)行評分。（4）分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)填寫《肉位素質(zhì)模型測評表》的評分項，審核所轄中心/部門的評分結(jié)果，并與中心總監(jiān)/部門經(jīng)理溝通，確定部門所有員工的“強制分布”排序。（5）人力行政中心/綜合部根據(jù)相關(guān)人員的評分結(jié)果，結(jié)合不同層級的評分和權(quán)重，對數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和綜合分析，形成公司人才盤點報告。2、評分權(quán)重一般情況下的評分權(quán)重:員工自評占比10%、關(guān)聯(lián)崗位評分占比20%、中心/部門領(lǐng)導(dǎo)評分占比40%、分管領(lǐng)導(dǎo)評分占比30%?？梢罁?jù)不同的盤點目的進(jìn)行當(dāng)期權(quán)重調(diào)整。3、評分糾偏（1）確定一個修正系數(shù)，以解決因評分嚴(yán)苛程度不同導(dǎo)致分值差異。（2）如某員工的評分結(jié)果存在明顯偏低或偏高情況，人力行政中心組織相關(guān)人員與該員工的直接，上級溝通，深入了解員工評分結(jié)果的真實情況，進(jìn)行合理的糾偏或復(fù)評。（3）如某個中心/部門的整體評分結(jié)果存在整體偏高或偏低的異?，F(xiàn)象，人才組織委員會對該部門所有的評分結(jié)果進(jìn)行直接糾偏或者復(fù)評。根據(jù)糾偏結(jié)果或復(fù)評數(shù)據(jù)，對該部門的評分結(jié)果進(jìn)行最終調(diào)整。4、人才盤點的輔助工具可適時引入行業(yè)內(nèi)權(quán)威的測評軟件工具，對現(xiàn)有員工及部門進(jìn)行360度系統(tǒng)評估，其結(jié)果可作為公司內(nèi)部人才盤點結(jié)果糾偏和持續(xù)改進(jìn)的參考依據(jù)。第六章人才盤點結(jié)果的應(yīng)用第十二條編制驗證，團(tuán)隊優(yōu)化人才盤點是組織結(jié)構(gòu)層面上的行動,因此人才盤點結(jié)果不但可以有效、直觀的反映出公司在建立人才選、用、育、留等機制方面存在的問題，而且還可以為團(tuán)隊優(yōu)化、人力資源政策及制度的持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)，提供決策參考依據(jù)。第十三條人才評價，梯隊建設(shè)據(jù)人才盤點評估結(jié)果，結(jié)合員工自身特質(zhì)與優(yōu)勢，對員工進(jìn)行必要的“強制”分類，將現(xiàn)有員工劃分多個層次、層級，形成人才梯隊，進(jìn)而制定有針對性的培養(yǎng)計劃;通過對員工專業(yè)知識及工作技能的培訓(xùn)，逐步將公司打造成學(xué)習(xí)型組織，最終形成企業(yè)的核心競爭力。勝任力與績效關(guān)系應(yīng)對表第十四條人崗匹配，優(yōu)勝劣汰高勝任力培訓(xùn)發(fā)展賦予更大責(zé)任可以晉升中勝任力培訓(xùn)發(fā)展、內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展賦予更大責(zé)任低勝任力離職、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展、保留培訓(xùn)發(fā)展低績效中等績效高績效根據(jù)人才盤點結(jié)果，對現(xiàn)有人力資源使用狀況進(jìn)行分析，找出存在的問題，制定相應(yīng)的調(diào)整計劃，包括:晉升、輪崗、職責(zé)調(diào)整、調(diào)動、淘汰等，以提高人崗匹配程度，通過優(yōu)勝劣汰整體提升團(tuán)隊的專業(yè)能力.和職業(yè)素養(yǎng)。