第一章 采購管理案例分析

1采購管理案例分析

授課教師：孫紅霞

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只有參考書，不用教材1、沒有適當(dāng)?shù)慕滩?，全面性和系統(tǒng)性不夠；2、學(xué)會學(xué)習(xí)，可以多方面的汲取營養(yǎng)，吸收好的內(nèi)容3、參考書目：?1.采購成本控制與供應(yīng)商管理.周云.機(jī)械工業(yè)出版社.2009,8?2.項(xiàng)目采購管理.吳守榮等.機(jī)械工業(yè)出版社.2009,8?3.采購原理與管理.彼得·貝利等.電子工業(yè)出版社.2006,5學(xué)習(xí)建議——?聽課?課前認(rèn)真閱讀資料和案例?多結(jié)合實(shí)際思考?交流?積極參與課堂討論學(xué)習(xí)內(nèi)容組織及戰(zhàn)略采購執(zhí)行供應(yīng)商管理風(fēng)險管理及知識管理質(zhì)量管理績效管理案例分析模板1.前言包括案例的背景、主要問題、主要措施、建議方案與預(yù)期收益。a.企業(yè)背景：企業(yè)所處行業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，規(guī)模，地位等b.案例分析的邏輯描述結(jié)構(gòu)，用什么樣的理論工具進(jìn)行分析？解決什么樣的問題？案例分析模板2.現(xiàn)狀描述（要求描述精確）a.企業(yè)遇到的問題【流程問題、效益問題、采購人員問題（崗位設(shè)置、權(quán)限、績效）、供應(yīng)商問題（供應(yīng)商選擇、績效、關(guān)系）、采購商業(yè)環(huán)境、信息化工具的應(yīng)用等】b.結(jié)合具體的分析工具，需求對所使用的理論分析工具進(jìn)行闡述。具體的采購常用理論分析工具一．商業(yè)環(huán)境分析A．宏觀環(huán)境PESTN模型政治，經(jīng)濟(jì)，社會文化，科學(xué)技術(shù)，自然環(huán)境B．中觀環(huán)境a.波特五力模型競爭激烈程度、行業(yè)產(chǎn)品生命周期、供應(yīng)商討價還價能力、客戶討價還價能力、潛在進(jìn)入者的威脅B.SCP范式市場結(jié)構(gòu)—市場行為—市場績效具體的采購常用理論分析工具C．微觀環(huán)境SWOT分析優(yōu)勢劣勢機(jī)遇挑戰(zhàn)微觀環(huán)境是指企業(yè)自身資源和能力，包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場營銷能力、籌資和投資能力、市場響應(yīng)度、生產(chǎn)水平和提供服務(wù)能力等方面。直接影響采購與供應(yīng)鏈的運(yùn)營，如企業(yè)的采購預(yù)算，配送能力，庫存水平

具體的采購常用理論分析工具二．供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析D．DavidTaylor分析法核心思想是繪制一個從原材料或零配件供應(yīng)的起點(diǎn)開始，通過生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)，直到最終用戶手中的物流示意圖。要標(biāo)明相鄰節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸模式。E．SCOR模型把供應(yīng)鏈分解為貨源尋找、制造、交貨、計(jì)劃四個流程，其中尋找、制造、交貨是供應(yīng)鏈的執(zhí)行過程，而計(jì)劃則發(fā)揮著整體協(xié)調(diào)和控制作用。具體的采購常用理論分析工具三．供應(yīng)鏈績效分析傳統(tǒng)的考核財(cái)務(wù)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡體系、考核與客戶的關(guān)系、客戶的價值與發(fā)展、企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化、企業(yè)的員工學(xué)習(xí)與成長四．常用備選方案80/20分析法ABC分析法供應(yīng)象限圖法第一章組織及戰(zhàn)略理論知識補(bǔ)充案例分析1.1好戰(zhàn)略為什么難執(zhí)行

韓大革放棄了知名外企中國區(qū)電子事業(yè)部總經(jīng)理的職位，接受唯科電子董事長季唯龍的邀請出任唯科總經(jīng)理。在為韓大革舉行的歡迎宴上，季唯龍仍然不忘談及自己制定的完美戰(zhàn)略:在今年的年度計(jì)劃中，改變過去那種大批量采購的方式，采用小批量采購元器件;上半年研發(fā)部推出七個新品;加大市場宣傳投人，充實(shí)銷售隊(duì)伍，這樣公司的前景自然一片光明。聽到這些，韓大革也是躊躇滿志:當(dāng)初在外企自己就是執(zhí)行戰(zhàn)略的一把好手，現(xiàn)在唯科的策略計(jì)劃可謂十全十美，就等待著自己的一展身手了

但是，一切并不如韓大革想象得那么順利，問題很快浮現(xiàn)了出來。研發(fā)部的員工滿肚子意見，他們反映采購部買的元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求，質(zhì)量不過關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。研發(fā)部老總李毅崗抱怨說:“照這樣下去，我們根本不可能在六月以前推出七個新品?！彼⒓凑偌邪l(fā)部的李毅崗和采購部的老總杜申廣開會。原來，為了達(dá)到董事長降低庫存量的要求，采購部今年的采購計(jì)劃是下小訂單。不過今年元器件的供求市場發(fā)生了變化，對于唯科下的小訂單，著名的大品牌廠家的供應(yīng)商根本不予理睬。由于采購部沒有及時跟進(jìn)，所以延誤了元器件的購買，以致最后不得不轉(zhuǎn)向質(zhì)量差的供應(yīng)商。但正如研發(fā)保護(hù)的李毅崗所反映的，他們的元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求，質(zhì)量不過關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。為了解決問題，韓大革要求采購部的杜申廣與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，增強(qiáng)技術(shù)支持的力度。同時，韓大革要求杜申廣確認(rèn)，那些著名廠家供應(yīng)商需要多大的訂單才肯供貨。經(jīng)過這次沖突，韓大革發(fā)現(xiàn)唯科的戰(zhàn)略雖然很美，但執(zhí)行起來卻很吃力。他覺得這是因?yàn)槲聘鱾€部門的溝通不是很順暢，公司內(nèi)部也缺少一種團(tuán)隊(duì)合作精神。為此，韓大革組織公司中層參加了一個旨在增強(qiáng)協(xié)作的拓展培訓(xùn)（什么原理？）。經(jīng)過培訓(xùn)，經(jīng)理們親如一家。

但培訓(xùn)的成功并沒有帶來銷售業(yè)績的增長。直到四月份，研發(fā)部只推出了一種新品，銷售部的于海濤也給韓大革打來了告急電話，上半年連1/5的銷售任務(wù)都沒有完成，并將原因歸罪于生產(chǎn)部，客戶要什么產(chǎn)品，倉庫里沒有什么產(chǎn)品。而生產(chǎn)老總則抱怨到，根本原因是原材料采購不及時。得知根源，韓大革打電話給杜申廣，杜申廣的解釋還是因?yàn)樾∨坎少徳斐傻?，不合格品很多，庫里總?cè)必?。韓大革隨即想了解一下上次會議說的事落實(shí)得怎么樣了。但杜申廣居然回答說這些事都讓手下人干了，具體結(jié)果還沒過問。想到遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成的銷售計(jì)劃，韓大革的火氣嗖嗖地往上躥。杜申廣去年的業(yè)績就很一般，公司積壓的庫存有一多半是他的“功勞”。韓大革認(rèn)為他雖然是唯科的老將，但隨著公司的發(fā)展壯大，他已經(jīng)沒有能力應(yīng)對瞬息萬變的市場了。想到這里，韓大革決定在當(dāng)晚就跟董事長季唯龍打個招呼，把杜申廣從采購部老總的位置上換下來，畢竟，采購部是公司的核心部門。但是，韓大革沒有想到的是，季唯龍堅(jiān)持認(rèn)為杜申廣能力是差了一點(diǎn)，但他是唯科的老將，人又老實(shí)，對公司忠誠，這是當(dāng)時為什么選擇他做采購老總的原因，不同意換掉他，換了別人還不太放心呢。當(dāng)晚走出季總家門的時候，一陣晚風(fēng)吹過，韓大革驀地感到了一絲涼意。仰頭望了望群星閃耀的天空，他覺得自己的腦子就像滿天繁星一樣紛繁雜亂：以前在外企，就是全球的戰(zhàn)略也是說動就動;現(xiàn)在到了唯科，好好的戰(zhàn)略目標(biāo)怎么硬是越走越遠(yuǎn)呢?討論1.是唯科公司的戰(zhàn)略不對，還是總經(jīng)理韓大革的執(zhí)行力不夠?2.采購部應(yīng)該如何有效地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略?高效的流程作業(yè)和戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生卓越的結(jié)果利用精益生產(chǎn)制造技術(shù)中的“價值流路線圖”方法，分析和設(shè)計(jì)交付給客戶的材料和信息的流動，洛克希德·馬丁會司的從2000年到2012年，評估了8500個流程。這張路線圖包含了90%的直接成本及6%的間接成本。供應(yīng)商準(zhǔn)時到貨率自2006年起就基本上達(dá)到了100%，供應(yīng)商質(zhì)量自2007年起也接近達(dá)到100%。公司的“采購為銷售”系統(tǒng)使采購人員參與項(xiàng)目及生產(chǎn)全過程，及有效地加強(qiáng)采購杠桿作用。“自制一外包”流程的使用最終決策哪些流程需要內(nèi)部制造，哪些流程需要外部采購，系統(tǒng)化考慮戰(zhàn)略能力、競爭教感性及對品牌的潛在影響等因素。2010年波多里奇質(zhì)量獎的獲獎企業(yè)佛里斯·尼克爾斯公司的戰(zhàn)略佛里斯·尼克爾斯公司建立了完整的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程，以辨識關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)、關(guān)健行動及平衡計(jì)分卡的衡量。在戰(zhàn)略規(guī)劃流程制定中，引入了全公司各領(lǐng)城的人員的參與。會司建立一個稱為“棒球接球”的流程，以自上而下瀑布式的計(jì)劃體系，一直分解到部門、小組和個人，以保證資源的投入，以及員工共同承諾的戰(zhàn)略能得以實(shí)施。

(佛里斯·尼克爾斯公司是一個家族企業(yè)，是一家銷售收入8千萬美元，員工人數(shù)449人的小企業(yè)。)點(diǎn)評韓大革前后所服務(wù)的完全是兩種類型的公司。過去的公司制定戰(zhàn)略的流程比較完善，現(xiàn)在的唯科公司，不僅僅戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中沒有到達(dá)上行下效的程度，就是戰(zhàn)略的制定也不能堪稱完美。我們可以在這里引用2013年波多里奇質(zhì)量獎的獲獎企業(yè)洛克希德·馬丁公司導(dǎo)彈和武器火控事業(yè)部是如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的:

而在唯科公司的整體戰(zhàn)略制定是否考慮了公司所處的市場環(huán)節(jié)的變化，所做的戰(zhàn)略是否能適應(yīng)供應(yīng)市場呢?這個問題并沒有得到回答，在波特戰(zhàn)略模型的五種力量中，其中就有一條稱為“供應(yīng)商”，有不少企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，考慮客戶市場非常深人，但對供應(yīng)商市場卻重視不夠，有些人甚至說“有錢還怕買不到東西”，可真到采購出問題時，又在怒斥“為什么我們有錢還買不到東西!”往往回過頭來看，是戰(zhàn)略制定時，沒有考慮供應(yīng)市場。企業(yè)戰(zhàn)略與部門戰(zhàn)略不僅僅是管理層的一個思想，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者個人意志。還是一個自上而下，及自下而上的戰(zhàn)略制定過程。在這個過程中，也需要有標(biāo)準(zhǔn)化流程(SOP)的保證，需要制定的過程，需要最終各部門各級別落地的目標(biāo)，要有保障實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)施方法。再有，在公司制定戰(zhàn)略時有沒有各部門的參與，有沒有各部門的協(xié)調(diào)，例如，采購的小批量會不會影響研發(fā)的開展?采購的小批量會不會成為銷售上升的瓶頸?或者，反過來制定采購戰(zhàn)略:采購如何協(xié)助完成研發(fā)任務(wù)的開展?采購如何保障銷售上升的完成?這樣，采購部才能制定出與公司整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的采購戰(zhàn)略，并更加效地執(zhí)行并達(dá)成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)公司戰(zhàn)略在采購部門的落實(shí)執(zhí)行時，應(yīng)考慮供應(yīng)商SWOT分析給出的結(jié)果是什么;采購部門有沒有作出達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的具體可行的計(jì)劃;公司的總體目標(biāo)是什么，是多少;分解到采購部門的指標(biāo)有哪些;在具體到采購要完成哪些目標(biāo)，如何完成，計(jì)劃的制訂和落實(shí)。在戰(zhàn)略中有一個詞常常使用，叫alignment，大概的意思是上下及全體的人員步調(diào)一致，下面緊跟上面及下面各個部門的方向?qū)R和共同努力。在執(zhí)行上，董事長似乎放權(quán)不夠，從戰(zhàn)略的制定上看不到部門的參與，在人事上插手太深，都會影響到各級管理層的權(quán)力和能力的施展。最后需要說明的是，對采購管理層的選擇上不能停留在“人老實(shí)，對公司忠誠”這樣簡單的認(rèn)識上。不僅僅是采購，無論哪個崗位都要求“對公司忠誠”，這是公司選人的底線。有些企業(yè)的錯誤認(rèn)識是“人老實(shí)”選擇做采購，“人滑頭”則選擇做銷售，應(yīng)該注意到，道德標(biāo)準(zhǔn)不是靠“老實(shí)”來維持的，公司里所有員工，包括采購都要嚴(yán)格遵守商業(yè)道德規(guī)范，這依賴于流程、規(guī)范、教育、監(jiān)督、審計(jì)、舉報(bào)和懲罰等全面管理的手段。采購是一個專業(yè)，是一門技術(shù)，需要有相應(yīng)的能力作為支撐。所以，企業(yè)需要一批被稱為“專家”采購員和采購經(jīng)理。供應(yīng)市場分析

競爭市場壟斷市場競爭市場壟斷市場寡頭壟斷完全壟斷

完全競爭(價格接收者）壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷（價格制定者）不完全>>>>>>>>>>><<<<<<<<<<<<競爭不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封鎖困難自由自由進(jìn)入條件無相近替代品同質(zhì)或有差別有差別同質(zhì)商品同質(zhì)性唯一少數(shù)大量大量企業(yè)個數(shù)完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭市場形態(tài)特性市場結(jié)構(gòu)特征依采購特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來訂定Criticalpurchase重要計(jì)劃的采購Low-impactpurchase影響性較小的采購StrategicPurchase策略性采購Leveragepurchase杠桿采購重要與供應(yīng)商的關(guān)系一次性常態(tài)性采購的特性杠桿采購杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機(jī)采購，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時間來進(jìn)行價格上的分析。各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。

策略性采購策略性采購是系統(tǒng)地應(yīng)用采購和供應(yīng)商管理技術(shù)與方法，優(yōu)化買--供雙方的關(guān)系，令整個供應(yīng)鏈采購成本降到最低限度。為了開發(fā)更有效率的供應(yīng)鏈，許多制造商、分銷商、零售商、政府機(jī)構(gòu)和其他實(shí)體將注意力轉(zhuǎn)到他們的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。這些公司意識到，許多時候，他們的銷售成本大部分在于購買材料和服務(wù)的費(fèi)用。他們還意識到，改進(jìn)采購行為所實(shí)現(xiàn)的節(jié)省幾乎可能一對一地提高盈利能力。采購效率的大提高通常是通過執(zhí)行一種有力的策略性采購來實(shí)現(xiàn)的供應(yīng)鏈采購用戶只需要把自己的需求信息向供應(yīng)商連續(xù)及時傳遞，由供應(yīng)商自己根據(jù)用戶的需求信息，預(yù)測用戶未來的需求量，并根據(jù)這個預(yù)測需求量制定自己的生產(chǎn)計(jì)劃和送貨計(jì)劃。約束理論Theoryofconstraints，TOC以色列物理學(xué)家艾里高德拉特于八十年代中期在他的最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。約束理論的基本思想：生產(chǎn)鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)（瓶頸），決定了整體生產(chǎn)的速度，提高非瓶頸處的能力不能提高整體生產(chǎn)速度，要提升整體生產(chǎn)速度，必須提升瓶頸處的能力采購人員的能力建設(shè)KASH模型?K:Knowledge?S:Skill?A:Attitude?H:Habit了解供應(yīng)商產(chǎn)品對技術(shù)了解對市場了解知識面廣專業(yè)形象應(yīng)變能力表達(dá)能力時間管理觀察力親合力……誠實(shí)、樂觀、自信、勤奮、耐心、積極、堅(jiān)強(qiáng)、毅力1.2小公司，大采購一家大控股公司不久前兼并接管了一家的辦公室產(chǎn)品公司——技展公司。技展公司曾經(jīng)是一家辦公室設(shè)備和辦公文件系列產(chǎn)品的主要制造商，有大約1000名員工，并向國內(nèi)及亞洲的各行各業(yè)客戶供應(yīng)辦公用品。過去的十多年，因?yàn)閲鴥?nèi)勞動力成本不斷上升，技展公司的規(guī)模逐漸縮小，逐漸變成了一個商號和制造商的分銷商，本身只擁有一個很小的設(shè)計(jì)隊(duì)伍?，F(xiàn)如今，所有的產(chǎn)品都是采購來的，最后的一些生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)大約在3年前也停止了。公司現(xiàn)在有35名員工，年?duì)I業(yè)額在8千萬美元左右。盡管技展公司的管理層要求實(shí)施“緊縮政策”，但核心人物仍要求公司進(jìn)行變革，為了生存，變革才是積極的對策。經(jīng)過他們的努力，公司還是生存下來了，并且最近無論是業(yè)務(wù)量還是利潤率都了可喜的長進(jìn);雖然需求降而復(fù)升，但總體來說，是由于整個經(jīng)濟(jì)形勢轉(zhuǎn)暖的原因。技展公司在訂書機(jī)、打孔機(jī)和名片分類夾等小文具的供貨上保持了它良好的聲譽(yù)，并且仍然專注于這一類產(chǎn)品。因?yàn)樯a(chǎn)這類產(chǎn)品所需要的資本投人不大，所應(yīng)用的技術(shù)也不是特別先進(jìn)的，因此，大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)外包給了供應(yīng)商，而今，貨源大多數(shù)來自周邊勞動力成本較低的國家。技展公司的品牌在零售市場上并不具有很高的知名度，但市場上的客戶似乎是根據(jù)價格來買的，至于對質(zhì)量的判斷是在銷售現(xiàn)場通過實(shí)際使用的反應(yīng)來決定的，只要在正常的范圍內(nèi)，可以接受就滿足了。幾乎所有的客戶都不會對辦公用品做來料檢驗(yàn)，對品牌的追求也不甚強(qiáng)烈。技展公司的采購業(yè)務(wù)經(jīng)理雷茹男在公司已工作了四年，這四年正是公司的利潤率從下降到適度增長的翻身時期。她是隨著公司任命一批新的管理團(tuán)隊(duì)而進(jìn)人角色的，并以堅(jiān)韌不拔、干練、無廢話的辦事風(fēng)格贏得了尊重。她一直在思考為了公司不斷發(fā)展的前景做些什么，在最近一次總公司的年度總結(jié)會上，雷茹男有機(jī)會去闡述她的采購工作理念，以及近期取得成功的感想，表示了如下主要觀點(diǎn):

(1)成本的高低是一個采購部門成功或失敗的關(guān)鍵因素。在采購談判中每省出一分錢，就能夠多出一分錢的利潤。與供應(yīng)商打交道，需要堅(jiān)韌不拔的精神，當(dāng)我提出要求后，如果供應(yīng)商不能完全達(dá)到的話，我會毫不猶豫地另找出路。

(2)市場中，供應(yīng)商之間充滿了競爭。只要我有大宗訂貨合同，我將充分利用這種競爭，從眾多的供應(yīng)商中間收羅投標(biāo)，不需要花多少時間就可以挑出有吸引力的好賣家，因?yàn)橹灰懈偁?，機(jī)會商家們的行動都會非常迅速。

(3)國際貨幣市場上，匯率呈現(xiàn)出來的反復(fù)無常的波動，迫使我要特別小心地關(guān)注從海外貨源組織采購的那些產(chǎn)品。最好能既同以前有吸引力的國外供應(yīng)商繼續(xù)把生意做下去，又不需要我們過分去關(guān)心貨幣匯率有多少偏移，供應(yīng)商應(yīng)該承擔(dān)匯率的風(fēng)險。我很想利用發(fā)展海外業(yè)務(wù)的機(jī)會為公司謀取更多利益，但也要避免長期的投人，因?yàn)檫@樣做有失靈活性。

(4)清晰明確的技術(shù)規(guī)范是十分重要的。我所要找的供應(yīng)商，應(yīng)能生產(chǎn)制造百分之百符合我們技術(shù)規(guī)范的產(chǎn)品。有時供應(yīng)商會對我們的設(shè)計(jì)提出一些改進(jìn)意見，或者更糟糕的是，他們抱怨百分之百地照我們的要求生產(chǎn)制造太困難了。對此，我們不能表示同情，在我看來，供應(yīng)商想修改技術(shù)規(guī)范只有一個理由，就是使得產(chǎn)品更容易制造，從而有更多的利潤。

(5)當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)能滿足要求同時又是最便宜的供應(yīng)商，并不意味著整個故事到頭了。供應(yīng)商通常是不能輕易信任的，我們必須不斷地督促，以確保它們履行合同的所有責(zé)任和義務(wù)。當(dāng)然，我們也要仔細(xì)檢驗(yàn)所有的供貨，確認(rèn)供應(yīng)商沒有把殘次品供給我們。無論是國內(nèi)的還是海外的，我們就是要發(fā)現(xiàn)某些供應(yīng)商的質(zhì)量問題，也好討回我們所做的仔細(xì)檢驗(yàn)的費(fèi)用。

(6)生意本質(zhì)上是很簡單的:設(shè)計(jì)出你認(rèn)為能很好銷售的產(chǎn)品。當(dāng)然，這要假設(shè)你能以較低的成本生產(chǎn)制造它們，如果自己生產(chǎn)的成本太高的話，就轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商，與他們簽訂合同。剩下的事情就是認(rèn)真地管理供應(yīng)商，確保它們能履行合同中的條款和義務(wù)。與會者都是控股公司的董事，他們正在全面評估技展公司高級主管們所做的貢獻(xiàn)，此時他們對雷茹男的觀點(diǎn)是否合適也存有疑慮。討論盡管雷茹男指出了她所勾畫的6個主要觀點(diǎn)的益處，請對6個觀點(diǎn)逐一進(jìn)行歸納總結(jié)，并指出它們對技展公司長期成功發(fā)展可能產(chǎn)生的有害之處。點(diǎn)評

在分析雷茹男所勾畫的6個主要觀點(diǎn)的益處及對技展公司長期成功發(fā)展可能產(chǎn)生的弊端之前，首先要做的是分析技展公司的產(chǎn)品特性，技展會司的主要產(chǎn)品是辦公桌上小文具，例如，訂書機(jī)、打孔機(jī)和名片分類夾等這一類產(chǎn)品。為了生產(chǎn)類似的產(chǎn)品所需要的資本投入也不大，所應(yīng)用的技術(shù)也不是特別先進(jìn)，客戶幾乎沒有來料檢驗(yàn)，質(zhì)量的利斷是在銷售現(xiàn)場通過實(shí)際使用的反應(yīng)來決定的，只要在正常的范圍內(nèi)，可以接受就滿足了，對品牌的追求也不甚強(qiáng)烈。這就決定了這一類產(chǎn)品的定位是低成本，客戶的購買也是以成本為導(dǎo)向。在這個總體戰(zhàn)略之下。就要求采購員也要對成本極端敏感。我們必須在這個背景下去討論這個案例，評價雷茄男所勻畫的6個主要觀點(diǎn)。所以，總的指導(dǎo)思想是符合技展公司的戰(zhàn)略，符合公司的長期平穩(wěn)發(fā)展方向。但應(yīng)該注意到案例的另一個信息—技展公司被一家大控股公司所收購。那么，相信技展公司未來的發(fā)展方向會有變化，不能停留在低成本、低質(zhì)量、低品牌知名度的“三低”戰(zhàn)略上，所以采購戰(zhàn)略也要隨著公司總體戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行改進(jìn)。在此新環(huán)境下，再討論雷茄男所勻畫的6個主要觀點(diǎn)，會有更高的視角，下面一一細(xì)數(shù):

第一個觀點(diǎn)，成本的高低只是采購成功或失敗的關(guān)鍵因素之一，與供應(yīng)商打交道，需要堅(jiān)韌不拔的精神，雖說在采購談判中每省出一分錢就能夠多出一分錢的利潤這話不假，但成本不等同于價格，采購應(yīng)該有整體成本的觀點(diǎn)，要更聚焦于整體成本的降低，通過嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)性的工作程序，在維持/改善質(zhì)量、服務(wù)與技術(shù)之水平的同時減少外購物資、物品與服務(wù)的整體成本。進(jìn)一步地，采購要考慮如何為企業(yè)增值做貢獻(xiàn)。供應(yīng)商達(dá)不到要求而另謀出路只是選項(xiàng)之一。第二個觀點(diǎn)，市場中，不一定充滿了競爭。要進(jìn)行戰(zhàn)略采購規(guī)劃，對市場及物料進(jìn)行分析，確定供應(yīng)商與本企業(yè)合作關(guān)系的整體價值，根據(jù)對供應(yīng)市場與供應(yīng)商業(yè)務(wù)動態(tài)的深刻了解來分析出解決方案，采用不同的購買策略來調(diào)整與供應(yīng)商的關(guān)系及對組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變，使得本企業(yè)的采購人員與供應(yīng)商能不斷改進(jìn)供求關(guān)系。我們應(yīng)注意到，采購的方式不僅僅只限于招標(biāo)和貨比三家，況且招標(biāo)常要滿足的條件很多。采購員不僅僅要充分利用供應(yīng)商的這種竟?fàn)?，還要去制造競爭環(huán)境，及應(yīng)對沒有竟?fàn)幭碌墓?yīng)商關(guān)系，更重要的是發(fā)展長期穩(wěn)定的供應(yīng)商基地，采購的最重要使命之一是保障供應(yīng)。第三個觀點(diǎn)，采購員要特別小心地關(guān)注國際貨幣市場上匯率呈現(xiàn)出來的反復(fù)無常的波動是非常正確的。但并不是也不可能完全讓供應(yīng)商承擔(dān)匯率的風(fēng)險，而自己不關(guān)心貨幣匯率有多少偏移。采購員應(yīng)該和企業(yè)財(cái)務(wù)部門共同努力，利用銀行及金融工具，如銀行結(jié)匯、遠(yuǎn)期外匯期貨，外匯對沖業(yè)務(wù)等手段降低匯率變動的風(fēng)險。更進(jìn)一步地，采購員應(yīng)該了解、利用供應(yīng)商的結(jié)匯工其及結(jié)算方式以及利用不同的采購及梢售市場，實(shí)現(xiàn)匯率波動的風(fēng)險抵消?，F(xiàn)在，采購方從海外組織貨派的機(jī)會越來越多，發(fā)展海外業(yè)務(wù)的機(jī)會能為公司謀取更多利益，但長期的投入是必需的，只有這樣才有吸引力，使國外供應(yīng)商能把生意做下去。第四個觀點(diǎn)，清晰明確的技術(shù)規(guī)范是由采購方最終確定的，供應(yīng)商應(yīng)能生產(chǎn)制造百分之百符合設(shè)計(jì)和規(guī)范的產(chǎn)品。供應(yīng)商想修改技術(shù)規(guī)范，希望使得產(chǎn)品更容易制造從而有更多的利潤，這個理由也沒有錯。對于供應(yīng)商的改進(jìn)意見，我們要做分析，一切以符合最終使用者的要求為宗旨。如果改善使得生產(chǎn)制造更容易了，或使得成本降低了，或使得質(zhì)量提升了，何樂而不為?這完全符合VA/VE(價值分析/價值工程)的精神。采購方應(yīng)當(dāng)鼓勵供應(yīng)商的改進(jìn)建議，必要時引入供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)。但對于供應(yīng)商的任何產(chǎn)品變更都要加以控制，并修改最終的技術(shù)規(guī)范，建立變更管理ECN的流程。

第五個觀點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)能滿足要求又是最便宜的供應(yīng)商的確只是整個故事的開頭。供應(yīng)商的管理應(yīng)貫穿于整個供應(yīng)過程中，包括督促、控制和檢驗(yàn)。但發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的質(zhì)量問題的目的不是為了向他們討回采購方所做的仔細(xì)檢驗(yàn)的費(fèi)用，而是要提高質(zhì)量水平，提升最終使用者的滿意度。檢驗(yàn)不是最有效的手段，仔細(xì)檢驗(yàn)所有的供貨更是浪費(fèi)，供應(yīng)商通常是不能輕易信任的，信任關(guān)系是依賴于采購方與供應(yīng)商的共同努力去建立起來的。第六個觀點(diǎn)，如果自己生產(chǎn)的成本太高的話，就轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商，這是對“自制/外包”決策的誤讀誤解。“自制/外包”是一個公司的戰(zhàn)略決策，它主要考慮的是企業(yè)的資源分配:是縱向深入，那就以“自制”為主導(dǎo)，若以市場開拓的廣度延伸，“外包”則成為主流。企業(yè)一般是不會將自己的核心竟?fàn)幜ν獍摹Ｓ行┢髽I(yè)的制造就是其核心竟?fàn)幜??！白灾?外包”中成本要素不是最重要的原因、也不是唯一的原因，如果自己生產(chǎn)的成本太高的話，要考慮為什么成本會高，有沒有可能降低成本，而不是立刻決定外包。在案例討論的最后，還有一個有意思的觀點(diǎn)，具有堅(jiān)韌不拔、干練、無度話的辦事風(fēng)格的雷茄男是否是做采購的最佳人選呢?剛?cè)岵?jì)、柔中帶剛自然最好，但在實(shí)際的一些公司領(lǐng)導(dǎo)的討論中，大多數(shù)觀點(diǎn)是贊成選拔性格剛毅的人作為采購管理者，因?yàn)椴少徝鎸Φ氖亲巫尾痪?、鍥而不舍的銷售。性格剛毅的人更不容易被銷售帶入他的軌道。但在處理供應(yīng)商關(guān)系，特別是對大供應(yīng)商及壟斷供應(yīng)商時，講究方式方法（采購談判）還是非常必要的手段。如何處理壟斷供應(yīng)?★聯(lián)合采購?★扶植弱小供應(yīng)商?★實(shí)施更大范圍甚至全球采購?★耐心尋找替代品?★視占供應(yīng)商業(yè)務(wù)量大小而靈活交涉?★要求非價格方面的讓步，如送貨、保修、付款期等?★長遠(yuǎn)規(guī)劃供應(yīng)體系，打破壟斷?★通過靈活的市場行為打破壟斷?★開誠布公地“概述利益”，即拿未來的增長換取現(xiàn)實(shí)的回報(bào)匯率變化你過去曾用人民幣從日本以2500元的價格采購一種傳動裝置，當(dāng)時每元人民幣等于2.4日元?，F(xiàn)在匯率變?yōu)?.71日元等于一元人幣，你準(zhǔn)備下一個新訂單。供應(yīng)商通知你現(xiàn)在的價格為3500人民幣。你必須增加支付的百分比是多少?收人會發(fā)生百分之多少的變化?A.71.4%B.40.0%C.69%D.62.5%匯率變化答案:B原價:2500現(xiàn)在:3500增加支付:(3500一2500)/2500=40%2.在前一個問題中，收人會發(fā)生百分之多少的變化?A.一20%B.+62.5%C.一12.5%D.0%這個問題提出的收入是從日本供應(yīng)商來說的（因?yàn)榈谝粋€問題提出的支付變化百分比是從中國采購商的角度)，而2500x2.4=6000,3500x1.71=5985。對日本來說，日元的數(shù)量相當(dāng)于沒有變化，日元在當(dāng)?shù)氐膬r值沒有變化，應(yīng)該為0%外匯期貨價值工程（VA/VE）

通過組織的努力，針對產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)能加以研究，以減少設(shè)計(jì)或者是生產(chǎn)過程的生命周期成本，確實(shí)達(dá)成必要的機(jī)能。

價值分析（VA）與價值工程（VE）?VA（ValueAnalysis）/VE（ValueEngineering)的主要功用是在保持產(chǎn)品的性能、品質(zhì)及可靠性條件下，憑借有系統(tǒng)、有條理的改善，來改良設(shè)計(jì)，變更材料種類或形態(tài)，變更制造程序或方法，或變更來源，所有努力都是期望以最低成本獲得產(chǎn)品必要的功能和品質(zhì)。?價值工程是在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段即進(jìn)行的價值與成本革新活動，因?yàn)槿栽诠こ淘O(shè)計(jì)階段，故稱為價值工程。?而一旦開始量產(chǎn)后，往往為了成本或利潤壓力，不進(jìn)行詳盡的價值分析難以發(fā)掘可以降低成本或提高價值的改善點(diǎn)；此階段以后持續(xù)的分析是降低成本的主要手法，就稱為價值分析。

FCV=價值工程原理V為“價值”，F(xiàn)為功能，C為成本價值V：指對象具有的必要功能與取得該功能的總成本的比例，即效用或功能與費(fèi)用之比。功能F：指產(chǎn)品或勞務(wù)的性能或用途，即所承擔(dān)的職能，其實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品的使用價值。成本C：產(chǎn)品或勞務(wù)在壽命周期內(nèi)所花費(fèi)的全部費(fèi)用，是生產(chǎn)費(fèi)用與使用費(fèi)用之和VA與VE的五大特點(diǎn)：★組織的努力★功能的研究★對象為產(chǎn)品或服務(wù)★最低的生命周期成本★確實(shí)達(dá)成必要的功能成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費(fèi)無效成本輔助成本基本機(jī)能制造費(fèi)無效成本輔助成本基本機(jī)能材料費(fèi)無效成本輔助成本基本機(jī)能成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費(fèi)輔助成本基本機(jī)能制造費(fèi)輔助成本基本機(jī)能材料費(fèi)輔助成本基本機(jī)能成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費(fèi)基本機(jī)能制造費(fèi)基本機(jī)能材料費(fèi)基本機(jī)能VE工作機(jī)理CostdownVECostdownVA與VE提高價值的基本途徑★F不變，降低成本，V增加；★C不變，F(xiàn)提高，V增加；★F增加，C增加，V增加；★F下降（降低次要功能），C下降，V增加；★運(yùn)用新技術(shù)，改革產(chǎn)品，提高F，降低C，V增加。供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)的好處⑴減少甚至消除設(shè)計(jì)變更；⑵縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；⑶縮短生產(chǎn)啟動周期；⑷減少設(shè)計(jì)缺陷；⑸保證生產(chǎn)過程中的一致性與可靠性；⑹增進(jìn)雙方的信任與長期合作關(guān)系。競爭性談判的一些小技巧★讓銷售員對得起他們的工資，讓他們出汗；★對于供應(yīng)商第一次提出的條件，要么不接受，要么持反對意見；★在供應(yīng)商說“不”時，反復(fù)攻擊之；★永遠(yuǎn)要求那些不可能的事情；★研究各種產(chǎn)品或服務(wù)的價格行情以及毛利率，有利于獲得更好的價格；★盡可能將競爭性的產(chǎn)品采購集中到一個供應(yīng)商；★盡可能向同一個供應(yīng)商采購不同的產(chǎn)品；★必須強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的庫存量，讓供應(yīng)商支付庫存費(fèi)用；★談判中多用“如果……”、“你考慮……”這樣的語言供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一研發(fā)階段減少供應(yīng)商數(shù)量?推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專業(yè)件的數(shù)量，盡可能采取通用件，從而降低物料品種；?推行價值工程，剔除不必要的功能或?qū)で筇娲牧?，或通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)簡單化。供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一1.3硫酸的價格達(dá)爾利化工廠每天幾乎穩(wěn)定地消耗近50噸硫酸，公司有一個200噸硫酸貯存罐。達(dá)爾利化工廠不能沒有硫酸，如果斷料，生產(chǎn)就會停止，損失無法估量，這是絕對不能出現(xiàn)的情況。采購經(jīng)理正在做一個長期的采購方案，采購員首先介紹了具體情況:達(dá)爾利化工廠的硫酸主要來自南柳化工廠。南柳化工廠是一家國營中型化工綜合企業(yè)，其中有一家分廠生產(chǎn)化肥，而其副產(chǎn)品是硫酸，化肥分廠硫酸產(chǎn)出量為每天400噸左右，該廠有5個大型貯存罐，可以存放15天左右的產(chǎn)出量。硫酸出廠價是500元/噸，因?yàn)榱蛩岣g性極強(qiáng)，氣味沖鼻難聞，所以必須密封貯存。化肥分廠的生產(chǎn)是根據(jù)農(nóng)作物季節(jié)而排產(chǎn)，產(chǎn)量并不穩(wěn)定，因?yàn)槟狭S的設(shè)備比較陳舊，有時設(shè)備會出問題引發(fā)事故，從而造成停產(chǎn)，使得硫酸無貨，而在化肥生產(chǎn)旺季，或由于其他原因而造成硫酸銷售不暢時，也會因貯存罐滿了而停止化肥的生產(chǎn)，這時，化肥廠的銷售員就會打電話來，看看達(dá)爾利化工廠能不能幫助“吸收”一些，甚至白送不要錢都愿意。每年化肥生產(chǎn)旺季大約2~2.5個月，據(jù)10年來的停產(chǎn)統(tǒng)計(jì)，超過15天的停產(chǎn)有12次，但一般不會超過20天;大于4天小于14天的停產(chǎn)有63次。政府給化肥分廠下達(dá)的最重要指導(dǎo)目標(biāo)是保障化肥生產(chǎn)旺季不停產(chǎn)。

還有一個細(xì)節(jié)，南柳化工廠的硫酸銷售是由一些職工家屬組成的，因?yàn)榱蛩岵皇侵饕a(chǎn)品，所以在公司不受關(guān)注，銷售部也坐落在不引人注目的角落里。由于南柳化工廠離達(dá)爾利只有10千米，汽車運(yùn)費(fèi)25元/噸，訂貨、運(yùn)輸及其關(guān)系都比較好做。在本市還有一家化工廠是達(dá)爾利的競爭對手，他們也同樣需要硫酸，規(guī)模比達(dá)爾利稍稍小一點(diǎn)兒，其硫酸供應(yīng)商也是南柳化工廠，因而在硫酸供應(yīng)緊張時，這家化工廠與達(dá)爾利化工廠時常同時在爭奪南柳化工廠的原料。有一位采購員提出是否應(yīng)該自己再建一個大貯存罐，還有員工提出是否可以與南柳化工廠聯(lián)合建一個罐，還有意見說，說服南柳化工廠建一個罐，再以租賃形式使用這個罐。500噸容量貯存罐的建罐費(fèi)用為270萬元，使用10年，維護(hù)費(fèi)用每天1800元。建罐屬固定資產(chǎn)投資，需要做一些分析，以得到管理層批準(zhǔn)。在離達(dá)爾利化工廠220千米的另一城市，還有一家北柳化工廠，因距離遠(yuǎn)，必須通過鐵路再轉(zhuǎn)裝汽車運(yùn)輸，3天可以到廠。因?yàn)榫€路比較緊張，如果從北柳化工廠進(jìn)貨，需要與鐵路部門溝通，有時來料日期會得不到保障。硫酸的出廠價都差不多，而運(yùn)費(fèi)會比南柳化工廠貴4倍。討論1.針對以上條件，設(shè)計(jì)出達(dá)爾利化工廠的硫酸的戰(zhàn)略采購方案。2.如何處理與南、北柳化工廠的關(guān)系，應(yīng)建立什么樣的合同。3.如何處理與竟?fàn)帉κ值年P(guān)系?點(diǎn)評先考慮罐的費(fèi)用，建一個500噸的建罐費(fèi)用為270萬元，10年折舊，維護(hù)費(fèi)用每天1800元。每天的費(fèi)用:270萬元÷10年÷360天+1800元=2550元攤銷到每天50噸2550元÷50=51元/噸價格增加51÷500=10.2%與北柳化工廠的鐵路運(yùn)輸相比，還是便宜25元/噸。如果能在2個月的用量免費(fèi)考慮(和過去相比，多要500噸把罐裝滿而已)攤銷到每一噸:500噸×500元÷360÷50=28元/噸近似于省下汽車運(yùn)費(fèi)。從南柳工廠的停產(chǎn)時間來說，10年停產(chǎn)統(tǒng)計(jì)，15~20天的事故有12次，4~14天的事故有76次。每年超過四天用量的次數(shù):12次÷10年×(15+20)天÷2÷4天+63次÷10年×(4+14)天÷2÷4天≈19次每年360天÷4天用量＝90次19÷90=21%如果在現(xiàn)有的狀態(tài)下，21%的可能性拿不到貨。由此看起來，建罐是一個非常好的選擇，如果一年租罐費(fèi)用小于91.8（2550×360天）萬元，則租罐比建罐更為合適，當(dāng)然從財(cái)務(wù)上看，在費(fèi)用差不多的情況下肯定傾向于租罐，固定資產(chǎn)投資會少一些，風(fēng)險也會小一些，從安全生產(chǎn)角度，也不贊同企業(yè)建罐，硫酸是高?；瘜W(xué)品。除了維護(hù)成本，安全保衛(wèi)的花費(fèi)也會非常大，周圍的安保工作等都是大問題。與南柳化工廠聯(lián)合建一個罐，或說服南柳化工廠建一個罐，再以租賃形式使用這個罐，都是可以嘗試的方案。與此同時，北柳化工廠的關(guān)系不能斷，作為第二貨源，應(yīng)該定時從北柳化工廠少量采購一些，以保持這條采購渠道的暢通。與競爭時手的關(guān)系比較難處理，與競爭對手聯(lián)合采購不是一個好方法，限制競爭對手又不太可能。因此，應(yīng)當(dāng)隨時關(guān)注競爭對手的動向，防止其采取什么手段使企業(yè)的貨源及渠道遭遇不測。深入地思考這個案例:硫酸是一種常用的工業(yè)原料，用途非常廣泛，需求旺盛且平穩(wěn)。南柳化工廠銷售不暢的原因是由于南柳化工廠的主營業(yè)務(wù)是化肥，沒有將硫酸作為重點(diǎn)，所以沒有投入太多的關(guān)注，平時銷售沒有問題，不用出門也能賣，但到了化肥旺季，原來的硫酸客戶用量不會增加，多余的硫酸靠銷售員足不出戶當(dāng)然賣不出去。在真實(shí)的解決方案中，達(dá)爾利化工廠與南柳化工廠合作，用達(dá)爾利化工廠的銷售力量幫助南柳化工廠銷售硫酸。這是一箭五雕的方案:幫助南柳化工廠銷售了硫酸;達(dá)爾利化工廠銷售品種增加了，銷售收入增加;提升銷售人員的士氣和成就感，銷售人員并不需要增加;完全掌握了貨源，知道硫酸的庫存，而且可以優(yōu)先保證本公司的供應(yīng);控制了競爭對手的硫酸供應(yīng)。只能說，采購方在考慮自己的采購戰(zhàn)略、策略和方法時，最好不要局限于買和賣的博弈，創(chuàng)造性的思維會給自己帶來一片新的天地。這個案例的還有個目的，就是告訴采購員，要考慮的要素不僅僅是價格和買賣關(guān)系，還會涉及投資領(lǐng)域，考慮固定資產(chǎn)投資，如廠房設(shè)備的建設(shè)、倉庫的設(shè)立等因素，所以一個格的采購員應(yīng)該是一個多面手。1.4租賃和購買決策作為XYZ公司的采購經(jīng)理，你被要求與財(cái)務(wù)部門協(xié)同工作為一個新型復(fù)印機(jī)進(jìn)行租購分析。幾個公司都提交了出售或出租復(fù)印機(jī)的報(bào)價，從這些“出售”或“租用”報(bào)價中你選出了以下最合適的報(bào)價:報(bào)價A:提議出租此復(fù)印機(jī)3年。每月的租用費(fèi)用為$1500。也就是說每年的總費(fèi)用為$18000，年底結(jié)清此費(fèi)用。報(bào)價B:提議以$56000的價格向你出售該復(fù)印機(jī)。此復(fù)印機(jī)具有3年的使用時間，3年后復(fù)印機(jī)殘值為$3000。你的財(cái)務(wù)總監(jiān)已經(jīng)告訴你，你的“最低可接受回報(bào)率”或“必需的利率”以“加權(quán)平均資金成本”為基礎(chǔ)且為15%。租用和購買的凈現(xiàn)值(成本)是多少及你的選擇又是什么?租用和購買的凈現(xiàn)值(成本)是多少及你的選擇又是什么?A.$54000租用，$53000購買，所以購買復(fù)印機(jī)B.$50000租用，$48000購買，所以租用復(fù)印機(jī)C.$41112租用，$54026購買，所以租用復(fù)印機(jī)D.$53141租用，$53111購買，所以購買復(fù)印機(jī)答案:C15%折現(xiàn):1年1/(1+15%)=0.872年1/〔(1+15%)×(1+15%)〕=0.7563年1/〔(1+15%)×(1+15%)×(1+15%)〕=0.658買：（56000－3000×0.658元=540026元租：（18000×0.87+18000×0.756+18000×0.658）元=（18000×2.284）元=41112元節(jié)外生枝的漲價伊斯塔公司是一家歐洲的精密機(jī)械制造公司，三年前進(jìn)入了我國山東，在此建立工廠和采購中心。隨后，將一些物料從遙遠(yuǎn)的歐洲逐步有計(jì)劃地移到山東工廠的附近。其中有一個機(jī)械零件比較復(fù)雜，開始本地沒有一家供應(yīng)商敢接手生產(chǎn)。然而伊斯塔公司采購部的朱經(jīng)理并沒有放棄。經(jīng)過不懈的努力，他終于說服了一家潛在供應(yīng)商維爾尼答應(yīng)開發(fā)這個零件，由于缺乏技術(shù)力量，缺乏對零件的深人了解，再加上原先技術(shù)文檔都是外文的，因而開發(fā)過程遇到了極大的困難。為此，朱經(jīng)理協(xié)調(diào)了公司的工藝工程師與維爾尼公司的研發(fā)部門進(jìn)行密切合作，解決了一個又一個難題，總公司的研發(fā)工程師也曾到山東維爾尼公司，幫助解決了關(guān)鍵問題。由于維爾尼公司是一家私營小公司，工程師外文水平也非常有限，所以朱經(jīng)理又想辦法協(xié)調(diào)，找來懂外文的工程師幫助他讀圖樣，做翻譯，經(jīng)過大家努力，經(jīng)過一次又一次的試制，最后終于使零件達(dá)到了伊斯塔公司的要求，并一直在進(jìn)行著批量生產(chǎn)。過去在歐洲該零件的采購價格是6.95歐元一只(當(dāng)時1歐元=11.091元人民幣)，現(xiàn)在維爾尼公司所提供的價格是4.65元人民幣，采用這個價格供貨已經(jīng)一年了，據(jù)朱經(jīng)理分析，這個零件在維爾尼那里還有降價的空間。朱經(jīng)理也已經(jīng)做出了準(zhǔn)備與維爾尼公司共同進(jìn)行成本改善的計(jì)劃，以進(jìn)一步降低該零件的價格。這份計(jì)劃也得到老板的大力贊賞，朱經(jīng)理從老板辦公室出來前，老板拍著朱經(jīng)理的肩膀說:“你不僅是采購部的中流砥柱，還是公司的骨干力量。這公司5%的降價重?fù)?dān)就主要落在了你的身上。好好干，前途無量啊?！闭f得朱經(jīng)理心里熱乎乎，也充滿了莫大的熱情。朱經(jīng)理準(zhǔn)備找維爾尼公司的總經(jīng)理坐下來詳細(xì)討論一下。而正在準(zhǔn)備出門一刻，維爾尼公司的汪經(jīng)理來訪，雙方暢談了一番雙方合作的前景，交流了交貨的狀況，解釋了存在的質(zhì)量問題，維爾尼公司的汪經(jīng)理把話切人了主題。他此行的主要目的是將該零件的價格提高到18.8元人民幣。汪經(jīng)理的理由是，人工漲了，電力能源漲了，不銹鋼和銅材飛漲，壓力實(shí)在太大。隨著談話的深人，汪經(jīng)理吐出實(shí)情，伊斯塔公司一家主要競爭對手尤科公司最近也在中國建廠，他們幾經(jīng)周折，找到了維爾尼公司，向他們提出了購買這一零件的要求。因?yàn)閯傔M(jìn)人本土，對價格并不太敏感，出了21元的價格購買該零件，而且年采購量比伊斯塔公司還要多37%，現(xiàn)在伊斯塔公司的采購額為維爾尼公司總產(chǎn)值的28%，是其中一個最大的客戶，而尤科公司的進(jìn)人把伊斯塔公司擠到了次席上。汪經(jīng)理說，他們考慮到初期開發(fā)時伊斯塔公司的幫助，他們不會以21元一只價格賣給伊斯塔公司，現(xiàn)在的新報(bào)價18.8元人民幣，還比尤科公司低了11.7%，還是給伊斯塔公司以相當(dāng)大的優(yōu)惠幅度了。朱經(jīng)理手中幾乎沒什么牌可以出了，他可以想出來的幾個方法是:第一，說服維爾尼放棄提價的要求，因?yàn)榍捌谝了顾驹诋a(chǎn)品開發(fā)上幫助維爾尼公司做了大量的工作，希望維爾尼能考慮過去伊斯塔公司所做的貢獻(xiàn)，但這一方法似乎不會太起作用。第二，聯(lián)合尤科公司向維爾尼公司購買，也就是與競爭對手的聯(lián)合采購，雖然雙方的價格都降下來了，無疑受益更大的還是尤科公司。對于伊斯塔伸來的橄欖枝，尤科肯定是得一個大便宜。作為競爭對手，維爾尼并沒有保持過去的價格領(lǐng)先優(yōu)勢。第三，在現(xiàn)有價格和維爾尼公司新報(bào)價之間做談判，這可能是迫不得已，但也是最后的方案了，維爾尼會考慮過去的幫助，而有所讓步，達(dá)到一個中間的價格。反省過去，朱經(jīng)理做了一個小結(jié)，他認(rèn)為在開發(fā)初期沒有和維爾尼簽訂一個排他協(xié)議，雙方開發(fā)的零件，只能供應(yīng)伊斯塔公司，這樣就不會發(fā)生今天的事，尤科公司不可能向維爾尼采購該零件?；蛘?，在與維爾尼公司合作初期，將伊斯塔公司對維爾尼公司的技術(shù)幫助明顯轉(zhuǎn)換為技術(shù)投資，再在今后的采購活動中，以價格形式返還。目前:零件價格4.65元年采購量200萬只×4.65元=930萬元維爾尼年總產(chǎn)量8000萬只該零件所占比例11.6%尤科對維爾尼的影響:年銷量200+200×1.37=474萬只伊斯塔價格200×18.8=3760萬元尤科價格274×21=5754萬元尤科和伊斯塔采購之和9514萬尤科進(jìn)人之后的形勢:維爾尼總產(chǎn)值16584萬元伊斯塔采購量所占比例22.7%尤科采購量所占比例34.7%討論1.盡可能多地列出您的具體方案和對策，并討論可能產(chǎn)生的結(jié)果是什么?2.下一次再有相同的采購，又應(yīng)該如何防患于未然?您需要采取哪些措施?波特五力模型采購部門的角色由被動執(zhí)行到主動

參與

傳統(tǒng)采購：?采購為事務(wù)性工作，下單、跟催、驗(yàn)貨、付款等。戰(zhàn)略采購：?強(qiáng)調(diào)采購的專業(yè)性，并強(qiáng)調(diào)采購的早期參與。包括：先期成本策劃先期質(zhì)量策劃先期作業(yè)策劃1.5被動的項(xiàng)目采購宏喜尼公司是一家專業(yè)生產(chǎn)為工程配套的開關(guān)柜等電器產(chǎn)品的公司，公司成立三年來，發(fā)展較快，公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大。公司總經(jīng)理洪月發(fā)先生逐漸感到現(xiàn)有的管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，特別是最近，由于幾個合同的交貨期擠在一起，企業(yè)完全處于一種捉襟見肘的狀態(tài)，員工都在為了合同按期完成而四處奔波，但其間的混亂狀態(tài)使洪總意識到必須對管理進(jìn)行改進(jìn)，他決定從受到各方指責(zé)最多、最令他不滿的采購部開始。

采購部現(xiàn)有五名員工，有兩人負(fù)責(zé)倉庫管理，日常的采購業(yè)務(wù)主要由采購經(jīng)理和另外兩個采購員負(fù)責(zé)。這三個人負(fù)責(zé)完成生產(chǎn)及設(shè)備調(diào)試所需的所有產(chǎn)品的采購。公司現(xiàn)有的生產(chǎn)運(yùn)作是按著項(xiàng)目管理的方式來組織的，由銷售部門與客戶簽訂銷售合同后，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人完成整個合同，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主要來自于技術(shù)部門。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人接到銷售合同后(合同周期約4-6個月)，首先與銷售部門和客戶進(jìn)行溝通，明確客戶要求，并據(jù)此完成基本設(shè)計(jì)(約1個月)，確立項(xiàng)目的大體進(jìn)度和對主要部件的生產(chǎn)及采購需求，然后組織技術(shù)人員完成項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)(約1-2個月)。詳細(xì)設(shè)計(jì)完成后會產(chǎn)生具體的設(shè)備需求清單，通常設(shè)備清單當(dāng)中會有幾百項(xiàng)產(chǎn)品。這一設(shè)備清單交于采購部，由采購部對各種類型的產(chǎn)品分別匯總，尋找供應(yīng)商談判價格并簽訂采購合同。因?yàn)槭煜ぎa(chǎn)品技術(shù)，在尋找供應(yīng)商和談判過程中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人起著重要的作用，有時其影響力甚至超過采購人員，雙方也為此時有矛盾。采購合同完成之后，生產(chǎn)部門會根據(jù)部件的到貨情況安排生產(chǎn)。上個月，洪總曾經(jīng)召開過一次管理會議討論解決目前生產(chǎn)計(jì)劃的混亂狀態(tài)，在會上，采購部受到各部門一致的指責(zé)。銷售部、技術(shù)部和生產(chǎn)部認(rèn)為，采購對項(xiàng)目的緊急性響應(yīng)程度不高，采購的周期過長，采購的計(jì)劃性太差致使大量的生產(chǎn)及調(diào)試工作必須在短期內(nèi)完成，造成整個生產(chǎn)計(jì)劃的混亂。另外，由于大量采購部件，總是同時到貨，也造成庫存積壓和作業(yè)現(xiàn)場的混亂，再有，采購產(chǎn)品的質(zhì)量、價格及供應(yīng)商的服務(wù)水平也不穩(wěn)定，供應(yīng)商數(shù)量太多也為管理帶來困難，財(cái)務(wù)部門也提出由于零部件到貨的集中性和取用的倉促性，致使倉庫方面來不及完成正常的出人庫程序，造成賬實(shí)嚴(yán)重不符。采購部則認(rèn)為，由于每個項(xiàng)目的采購需求都不一樣，差別很大，根本無法提前準(zhǔn)備，技術(shù)人員一次性把幾百種零部件的采購需求通知采購部，他們?nèi)齻€人能做到現(xiàn)在這樣已經(jīng)不錯了。問題在于技術(shù)人員通知他們太晚，況且設(shè)計(jì)經(jīng)常變動，每一個項(xiàng)目都聲稱自己是最緊急的，要求先安排，采購員分不清哪個應(yīng)該先做。進(jìn)口產(chǎn)品的采購周期長他們也沒有辦法，而且因?yàn)槊宽?xiàng)采購的金額都不是很大，他們與供應(yīng)商的談判力量不強(qiáng)，拿到好的價格及服務(wù)很難。另外項(xiàng)目經(jīng)理在供應(yīng)商的選擇和談判中的過多介人也是造成供應(yīng)商過多和供應(yīng)商質(zhì)量不穩(wěn)定的原因之一。事實(shí)上，為了解決項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為采購員不懂技術(shù)無能力選擇供應(yīng)商，和采購員認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理在采購過程中介人太多之間的矛盾，公司在幾個月前曾經(jīng)多次開會討論制訂出了一個詳細(xì)的采購流程，但至今從沒有按此執(zhí)行過。公司還參照一家國際著名企業(yè)的供應(yīng)商評估流程制訂了自己供應(yīng)商評估流程及表格，但因?yàn)橹饕墓?yīng)商都是一些代理商而非生產(chǎn)企業(yè)，這些評估流程也未得到實(shí)施。針對目前的情況，洪總認(rèn)為雖然采購部現(xiàn)有人員的專業(yè)素質(zhì)是阻礙管理改進(jìn)的障礙，但似乎責(zé)任并不完全在采購部，究竟應(yīng)該如何改變目前的狀況令洪總一籌莫展。討論1.列出公司在采購管理上所存在的問題。2.幫助總經(jīng)理做出一些可行的解決方案。3采購申請的優(yōu)先順序應(yīng)當(dāng)如何考慮?戰(zhàn)略采購的流程建立采購類別;建立供應(yīng)商名單;制定采購策略;選擇實(shí)施路線;選擇供應(yīng)商;與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營整合;不斷進(jìn)行供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較。并行工程并行工程的定義為:并行工程是為達(dá)到產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程(包括制造過程和支持過程)的一體化并行設(shè)計(jì)而采取的一種系統(tǒng)性的方法。這種方法力圖使開發(fā)者從一開始就要考慮到整個產(chǎn)品的生命周期的所有要素，從方案開始直到各方面的安排，包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度以及用戶需求等。這一定義有兩個主要觀點(diǎn):一是并行工程要求設(shè)計(jì)和制造過程的多項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)同時平行交叉進(jìn)行;二是在設(shè)計(jì)階段中很早就要考慮到一項(xiàng)產(chǎn)品的所有要素。區(qū)分優(yōu)先次序的方法先來先得的服務(wù)模式根據(jù)需要的日期安排緊急訂單和突發(fā)事件訂單的重要性季節(jié)性根據(jù)服務(wù)水平最大化供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一減少供應(yīng)商的好處：A提高采購在供應(yīng)各個環(huán)節(jié)討價還價的能力，并降低成本B易與供應(yīng)商建立長期、緊密的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的合作，開發(fā)產(chǎn)品；實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)制造上的合作，提高效率，降低成本。C簡化雙方流程，增加信息透明度，降低流程成本。D易實(shí)施供應(yīng)鏈管理中更高級的形式，如影響、控制供應(yīng)商的供應(yīng)商，扶持有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)雙贏。供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一如何減少供應(yīng)商的數(shù)量：?A研發(fā)階段減少供應(yīng)商數(shù)量?B通過采購策略減少供應(yīng)商數(shù)量?C通過扶持、發(fā)展、整合供應(yīng)商減少供應(yīng)商數(shù)量?D通過引入競爭機(jī)制減少供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一研發(fā)階段減少供應(yīng)商數(shù)量?推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專業(yè)件的數(shù)量，盡可能采取通用件，從而降低物料品種；?推行價值工程，剔除不必要的功能或?qū)で筇娲牧?，或通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)簡單化。供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一通過采購策略減少供應(yīng)商數(shù)量?逐步落實(shí)ABC供應(yīng)商管理方法，20%的供應(yīng)商數(shù)量占到整個采購金額的80%；?調(diào)整采購策略，采購風(fēng)險小、采購可控性強(qiáng)的商品供應(yīng)商數(shù)量少；?詳細(xì)分析供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，確立唯一供貨、獨(dú)家供貨、兩家供貨、多家供貨策略。供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一通過扶持、發(fā)展、整合供應(yīng)商減少供應(yīng)商數(shù)量?幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列配套；?扶持有潛力的供應(yīng)商做A類供應(yīng)商；?與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一通過引入競爭機(jī)制減少供應(yīng)商數(shù)量?目標(biāo)定價，使供應(yīng)商優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，不能達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商出局；?建立供應(yīng)商業(yè)績評價指標(biāo)體系，供應(yīng)商分級別管理，表現(xiàn)差的供應(yīng)商出局。供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一單一不是唯一！?質(zhì)量優(yōu)且穩(wěn)定?總成本更低?交貨風(fēng)險更低?服務(wù)更好作業(yè)采購的慈善事業(yè)偉達(dá)公司是本地一家比較知名的企業(yè)，老板也因?yàn)闊嵝挠诠媸聵I(yè)而著稱，偉達(dá)公司的產(chǎn)品是助聽器，為了幫助聽力有障礙的人群，公司專門撥出名額，在生產(chǎn)線上招收他們?nèi)藦S工作。偉達(dá)公司為此每年都會得到當(dāng)?shù)卣谋頁P(yáng)以及各種政府頒發(fā)的獎狀、錦旗等。有一天，當(dāng)?shù)卣I(lǐng)導(dǎo)帶著政府各個部門的代表來到偉達(dá)公司參觀，其中勞動局的領(lǐng)導(dǎo)聽到了偉達(dá)公司的事跡，大為感慨，感慨之余，他向偉達(dá)公司老板提出建議，本地有幾家福利廠，產(chǎn)品銷售情況不好，是否可以讓偉達(dá)公司幫助解決困難，特別是其中兩個廠的產(chǎn)品非常簡單，就是一些勞動保護(hù)用品，及口罩、手套、棉絲之類的物品，一個叫展翔公司，另一個叫飛燕公司。熱心的偉達(dá)公司老板表示一定考慮。記下了這兩個廠的地址。參觀結(jié)束后，老板找到采購部經(jīng)理郝向東，責(zé)成他調(diào)查一下這兩個廠，看看是否有可能解決一下他們的困難，于是郝向東讓兩個采購員分別到這兩個廠做了訪問，他們回來后向公司做了匯報(bào)，其中一個觀點(diǎn)比較積極，他去的是展翔公司，他看到工廠生產(chǎn)線上許多殘疾工人在干活，產(chǎn)品質(zhì)量基本符合偉達(dá)公司的要求，其實(shí)主要原因是產(chǎn)品比較簡單，要求不甚高，價格與其他廠基本相同，手套要高3%左右，這家工廠的老板表示這是報(bào)價，還可以再談。另一名去飛燕公司的采購員的回饋有點(diǎn)消極，他有種感覺，他去的工廠，在冊的殘疾工人不少，但在生產(chǎn)線上干活的并不多，因而他認(rèn)為其中可能有些問題，而其產(chǎn)品的價格總是略高于其他廠家，他認(rèn)為政府已經(jīng)為這些福利廠免去了許多稅，他們應(yīng)該與其他供應(yīng)商在同一水平上競爭，這體現(xiàn)了公平競爭的原則，反之對其他供應(yīng)商也不公平。我們采購不是慈善機(jī)構(gòu)。我們必須也只能保持我們的成本優(yōu)勢，如果要對殘疾人做善事，我們可以通過捐款的形式。我們向福利廠做采購，政府也不會給我們發(fā)獎狀的，我們不能開這個先例。偉達(dá)公司的老板并沒有說話，他希望郝經(jīng)理做出決斷。討論1.采購是否應(yīng)該向福利廠有政策傾斜，主動向殘疾人工廠做些商品采購?2.郝經(jīng)理是否應(yīng)該再與第一個福利廠展翔公司再做價格談判，盡量得到更好的價格?3.如果