分析：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)vs手機企業(yè)跨界之戰(zhàn)

分析：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)vs手機企業(yè)跨界之戰(zhàn)

2012年，百余家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進軍手機行業(yè)，熱鬧非凡，結果或是出師未捷，或是淺嘗輒止。盛大的Bambook智能手機，因供貨問題飽受詬病，銷量難達預期。360特供機AK47銷量平平，與華為合作低調(diào)收場，與TCL結伴無疾而終。網(wǎng)易立項、組建團隊，未出手機卻悄然解散。阿里與天語高調(diào)結合，在關鍵時刻剎車不前。百度等與其他硬件廠商合作推出的機型反響一般。2014年，傳統(tǒng)手機企業(yè)紛紛踏上互聯(lián)網(wǎng)營銷之路，一場酣戰(zhàn)已經(jīng)拉開序幕。近日，小米紅米Note、華為榮耀3X暢玩版、聯(lián)想“黃金斗士”S8、中興紅牛、酷派大神F1等紛紛上市，都主打聯(lián)發(fā)科八核及高清大屏，只走互聯(lián)網(wǎng)渠道，并互相借勢營銷。兩場混戰(zhàn)有著相同的元素：手機和互聯(lián)網(wǎng)；有著相同的戰(zhàn)術，即價格戰(zhàn)。然而，結局卻會完全不同。一、手機企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)延伸業(yè)務，失敗者將寥寥。模仿者的速度永遠會快于創(chuàng)新者。相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界而言，手機企業(yè)只是進行業(yè)務延伸。雖然沒有清晰的目標，但是有可以模仿的路徑。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之所以有膽量做手機，手中有三張靠譜的牌。一是離用戶更近，能夠抓住用戶痛點；二是渠道更扁平，能夠降低渠道成本；三是更善于公關，讓用戶相信自己行。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的三張牌，成為手機企業(yè)的學習之處。拿到三張牌的難度，遠低于掌控手機供應鏈的難度。如果僅從難度出發(fā)，認為傳統(tǒng)手機企業(yè)不會失敗，未免太過絕對。看一下傳統(tǒng)手機企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)子品牌的兩個關鍵訴求。1、全方位布局的訴求。中華酷聯(lián)等傳統(tǒng)手機企業(yè)，都在進行全方面的布局，產(chǎn)品線上，從低端到高端；產(chǎn)品推出時間上，從年初到年末；銷售渠道上，實體分銷和零售、運營商渠道、互聯(lián)網(wǎng)渠道，一應俱全。小米們的探索，讓傳統(tǒng)手機企業(yè)感受到了自己互聯(lián)網(wǎng)渠道的劣勢，也堅定了要做強的決心。新的渠道拓展，“做”是基礎目標，“做好”是加分項。重要的是占位子，不是賺到錢。2、品牌拓展的訴求。一直以來，傳統(tǒng)手機企業(yè)過多的追求規(guī)模，與運營商進行定制合作、大量銷售低端產(chǎn)品等，品牌溢價較低。蘋果、三星霸占高端市場，有絕對的話語權。中端是最佳突破點，B2C的方式能給用戶更強的品牌概念。相對于線下來說，線上是更低成本的方式。對于品牌意識覺醒的傳統(tǒng)手機企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)銷售是必須要走的路。品牌的沉淀需要時間和歷史，需要用戶的深度參與，這是一個長期的過程。在品牌拓展的過程中出現(xiàn)短期的虧損并不是失敗。就像華為布局海思芯片一樣，六七年沒有盈利，并不代表失敗。持續(xù)投入資本和時間，傳統(tǒng)手機企業(yè)有這個能力，也有這個耐心。二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界之戰(zhàn)，成功者僅一二已經(jīng)成為事實，不多強調(diào)結果：小米成為明星，魅族保持原來的樣子。不得不說，做手機的門檻不高，只要有資本，貼個牌，誰都可以做。也不得不說，想要通過做手機盈利不容易，產(chǎn)業(yè)資源的積累不是一朝一夕，不是誰都能做好?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)抓住了手機價值鏈上的最前端用戶需求和最后端零售渠道。這是傳統(tǒng)手機企業(yè)最弱勢的地方。但是，這兩端不代表手機價值鏈的全部，而且不是手機價值鏈的核心，只是冰山一角。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入深度不夠，注定失敗。小米成功了，因為它在手機價值鏈內(nèi)走的更深入。即使是成功者，仍然面臨很多問題。1、供應鏈上話語權不夠。芯片、電源、屏幕等諸多環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響產(chǎn)品的銷售或者體驗。今年年初的“換芯門”，可以看出小米在芯片上的資源獲取能力不足。培養(yǎng)話語權，不只是下訂單那么簡單，需要給供應商更多的利潤空間，需要讓供應商看到更多的合作前景，尤其是當貨源不充足時，需要給供應商一個優(yōu)先選擇你的理由，這些不是短期內(nèi)可以做到的。2、銷售渠道單一。2013年小米手機出貨量1870萬部，完成這個目標的前提是，傳統(tǒng)手機企業(yè)未在互聯(lián)網(wǎng)渠道發(fā)力，小米手機在對應價格段有相對的價格優(yōu)勢。2014年小米目標是4000萬部，同時面臨著傳統(tǒng)手機企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銷售的圍剿壓力，如果僅憑電商渠道，目標很難達成。3、產(chǎn)品種類缺乏。蘋果可以做到一年一部手機，因為3000元以上的市場，基本上只有蘋果和三星兩家。2000元以下的市場不同，國內(nèi)外主流品牌在各個價位段都有所布局，國內(nèi)單產(chǎn)品線策略走的通、做不大。三、顛覆者將走向何方？跨界后繼續(xù)進行業(yè)務延伸套用一下俞敏洪的話。手機企業(yè)有三命：性命、生命、使命。只求規(guī)模，不求品牌，是為追求性命，活著而已；既要規(guī)模，又要品牌，是為追求生命，有尊嚴的活著；跳出規(guī)模與品牌之外，推動行業(yè)結構優(yōu)化，創(chuàng)造更多普適價值，則是使命。使命是神圣的，需要性命與生命為基礎。一般手機企業(yè)踏踏實實地走著從性命到生命再到使命的路。小米恰好站在風口，以跨界的方式倒逼整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成了引導渠道變革、促進品牌提升的使命。作為“顛覆者”，它的下一步呢？10多年前，波導手機走過一條路。國內(nèi)最早的手機銷售模式是從國包到省包再到地市的層層分銷模式，手機企業(yè)中摩托羅拉與諾基亞擁有絕對話語權。波導以“農(nóng)村包圍城市”的方式，打破渠道格局，為國內(nèi)手機企業(yè)引領了一條路。2003年超過摩托羅拉、諾基亞，出貨量位居國內(nèi)市場第1位。2004年成為第一個躋身全球前10名的國產(chǎn)手機品牌。當然，對于這個顛覆者、成功者還有更多的標簽。顛覆之后呢？有諾基亞的渠道模仿與創(chuàng)新，有中華酷聯(lián)的挑戰(zhàn)與圍攻。波導走下浪潮之巔，選擇了