《項(xiàng)目管理》課件ch05

5.1概述本章內(nèi)容：5.2規(guī)劃范圍管理與需求識(shí)別5.3項(xiàng)目范圍的定義與確定5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析第五章項(xiàng)目范圍管理案例分析5.5項(xiàng)目范圍控制引例：地下條件引發(fā)的工程變更某廠(chǎng)房建設(shè)場(chǎng)地原為農(nóng)田。按設(shè)計(jì)要求在廠(chǎng)房建造時(shí)，廠(chǎng)房地坪范圍內(nèi)的耕植土應(yīng)清除，基礎(chǔ)必須埋在老土層下2米處。為此，業(yè)主在“三通一平”階段就委托土方施工公司清除了耕植土并用好土回填壓實(shí)至一定設(shè)計(jì)標(biāo)高，故在施工招標(biāo)文件中指出，施工單位無(wú)須再考慮清除耕植土問(wèn)題。某施工單位通過(guò)投標(biāo)方式獲得了該項(xiàng)工程施工任務(wù)，并與建設(shè)單位簽訂了固定總價(jià)合同。然而，施工單位在開(kāi)挖基坑時(shí)發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)一部分基礎(chǔ)開(kāi)挖深度雖已達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)高，但仍未見(jiàn)老土，且在基坑和場(chǎng)地范圍內(nèi)仍有一部分深層的耕植土和池塘淤泥等必須清除。為此，設(shè)計(jì)單位根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原設(shè)計(jì)進(jìn)行了修改，根據(jù)變更后的設(shè)計(jì)圖紙，基坑開(kāi)挖要加深加大，造成土方工程量增加，施工工效降低。在施工中又發(fā)現(xiàn)了較有價(jià)值的出土文物，造成承包商部分施工人員和機(jī)械窩工，同時(shí)承包商為保護(hù)文物付出了一定的措施費(fèi)用。

（資料來(lái)源：趙振宇編著,項(xiàng)目管理案例分析,北京：北京大學(xué)出版社,2013.）5.1概述（1）項(xiàng)目范圍管理的含義項(xiàng)目范圍管理包括確保項(xiàng)目做且只做所需的全部工作，以成功完成項(xiàng)目的各個(gè)過(guò)程。管理項(xiàng)目范圍主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)該包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)，哪些不應(yīng)該包括項(xiàng)目?jī)?nèi)。因此，范圍管理就是為成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，規(guī)定或控制哪些方面是項(xiàng)目應(yīng)該做的，哪些是不該做的，從而定義項(xiàng)目的范疇：其首要任務(wù)是界定項(xiàng)目包含且只包含所有需要完成的工作，并對(duì)其他項(xiàng)目管理工作起指導(dǎo)作用，以保證順利完成項(xiàng)目所需要的所有過(guò)程。在實(shí)際的項(xiàng)目中，應(yīng)注意區(qū)別產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍的不同含義：（1）產(chǎn)品范圍，即確定產(chǎn)品或服務(wù)中應(yīng)包含有哪些功能和特征。（2）項(xiàng)目范圍，即為了交付具有一定待征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所應(yīng)做的工作要做些什么，如何做才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。5.1概述（2）項(xiàng)目范圍管理的內(nèi)容1）規(guī)劃范圍管理——?jiǎng)?chuàng)建范圍管理計(jì)劃，書(shū)面描述將如何定義、確認(rèn)和控制項(xiàng)目范圍的過(guò)程。2）收集需求——為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而確定、記錄并管理干系人的需要和需求的過(guò)程。3）定義范圍——制定項(xiàng)目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過(guò)程。4）創(chuàng)建WBS——將項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解為較小的、更易于管理的組件的過(guò)程。5）確認(rèn)范圍——正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果的過(guò)程。6）控制范圍——監(jiān)督項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準(zhǔn)變更的過(guò)程。5.2規(guī)劃范圍管理與需求識(shí)別5.2.1規(guī)劃范圍管理（1）范圍管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃是項(xiàng)目或項(xiàng)目集管理計(jì)劃的組成部分，描述將如何定義、制定、監(jiān)督、控制和確認(rèn)項(xiàng)目范圍。范圍管理計(jì)劃是制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過(guò)程和其他范圍管理過(guò)程的主要輸入。范圍管理計(jì)劃要對(duì)將用于下列工作的管理過(guò)程做出規(guī)定：①制定詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)：②根據(jù)詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)創(chuàng)建WBS；③維護(hù)和批準(zhǔn)WBS；④正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果；⑤處理對(duì)詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的變更，該工作與實(shí)施整體變更控制過(guò)程直接相聯(lián)。5.2規(guī)劃范圍管理與需求識(shí)別5.2.1規(guī)劃范圍管理（2）需求管理計(jì)劃需求管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，描述將如何分析、記錄和管理需求。階段與階段間的關(guān)系對(duì)如何管理需求有很大影響。項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目選擇最有效的階段間關(guān)系，并將它記錄在需求管理計(jì)劃中。需求管理計(jì)劃的許多內(nèi)容都是以階段關(guān)系為基礎(chǔ)的。5.2規(guī)劃范圍管理與需求識(shí)別5.2.2需求識(shí)別需求是指根據(jù)特定協(xié)議或其他強(qiáng)制性規(guī)范，項(xiàng)目必須滿(mǎn)足的條件或能力，或者產(chǎn)品、服務(wù)或成果必須具備的條件或能力。需求識(shí)別也稱(chēng)識(shí)別需求，它是項(xiàng)目啟動(dòng)階段首要的工作。需求識(shí)別始于需求、問(wèn)題、機(jī)會(huì)的產(chǎn)生，結(jié)束于需求建議書(shū)的發(fā)布?？蛻?hù)識(shí)別需求、問(wèn)題或機(jī)會(huì)，是為了使自己所期望的目標(biāo)能以更好的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，客戶(hù)清楚地知道，只有需求明晰了，承包商才能準(zhǔn)確地把握自己的意圖，才能規(guī)劃出好的項(xiàng)目，這對(duì)自己是大有益處的。5.2規(guī)劃范圍管理與需求識(shí)別5.2.2需求識(shí)別（1）需求的分類(lèi)①業(yè)務(wù)需求②干系人需求③解決方案需求④過(guò)渡需求⑤項(xiàng)目需求⑥質(zhì)量需求5.2規(guī)劃范圍管理與需求識(shí)別5.2.2需求識(shí)別（2）需求識(shí)別的過(guò)程需求識(shí)別是一個(gè)過(guò)程，需求產(chǎn)生之時(shí)也就是開(kāi)始識(shí)別需求之始，因?yàn)楸M管產(chǎn)生了需求，客戶(hù)萌發(fā)了想要得到什么的愿望，或感覺(jué)到缺乏什么，但這只是一種朦朧的念頭，客戶(hù)還不能真正知道具體的什么東西才能滿(mǎn)足客戶(hù)這種愿望，客戶(hù)所期望的東西可能還只是一個(gè)范圍，于是就要收集信息和資料，就要進(jìn)行調(diào)查和研究，從而最終確定到底是什么樣的一種產(chǎn)品、一項(xiàng)服務(wù)才能滿(mǎn)足自己。當(dāng)然客戶(hù)在需求識(shí)別的過(guò)程中還帶要考慮到一系列的約束條件，需求的識(shí)別井非想入非非、隨意確定的。5.2規(guī)劃范圍管理與需求識(shí)別5.2.2需求識(shí)別（2）需求識(shí)別的過(guò)程有時(shí)，識(shí)別需求也并非客戶(hù)的個(gè)體行為，客戶(hù)可能會(huì)受到熟知群體的影響，向客戶(hù)們征求建議，也可能與承包商接觸時(shí)請(qǐng)求客戶(hù)們幫助定奪，因?yàn)槌邪淘诖朔矫媸菍?zhuān)家，見(jiàn)多識(shí)廣。當(dāng)客戶(hù)的需求界定之后，客戶(hù)便開(kāi)始著手準(zhǔn)備需求建議書(shū)了，這就是從客戶(hù)自己的角度出發(fā)，全面詳細(xì)地論述、表明自己所期望的目標(biāo)或者希望得到什么，這種期望或希望實(shí)質(zhì)上就是項(xiàng)目目標(biāo)的錐形。當(dāng)需求建議書(shū)準(zhǔn)備完畢之后，客戶(hù)剩下的工作就是向可能的承包商，發(fā)送需求建議書(shū)，以便從回復(fù)的項(xiàng)目申請(qǐng)書(shū)今挑選出一家自己認(rèn)為最滿(mǎn)意的承包商，并與之簽約。至此需求識(shí)別告一段落。5.2規(guī)劃范圍管理與需求識(shí)別5.2.2需求識(shí)別（3）需求建議書(shū)需求建議書(shū)（RequirementForPayment，RFP）就是從客戶(hù)的角度出發(fā)，全面、詳細(xì)地向承包商陳述、表達(dá)為了滿(mǎn)足其已識(shí)別的需求應(yīng)做哪些準(zhǔn)備工作。也就是說(shuō)，需求建議書(shū)是客戶(hù)向承包商發(fā)出的用來(lái)說(shuō)明如何滿(mǎn)足其已經(jīng)識(shí)別需求的建議書(shū)。一份良好的需求建議書(shū)，主要包括：滿(mǎn)足其需求的項(xiàng)目的工作陳述、對(duì)項(xiàng)目的要求、期望的項(xiàng)目目標(biāo)、客戶(hù)供應(yīng)條款、付款方式、契約形式、項(xiàng)目時(shí)間、對(duì)承包商項(xiàng)目申請(qǐng)書(shū)的要求等。5.2規(guī)劃范圍管理與需求識(shí)別5.2.3技術(shù)與方法（1）訪(fǎng)談（2）焦點(diǎn)小組（3）引導(dǎo)式研討會(huì)（4）群體創(chuàng)新與決策技術(shù)（5）原型法除以上方法外，還有問(wèn)卷調(diào)查法、觀(guān)察法、標(biāo)桿對(duì)照法等。5.3項(xiàng)目范圍的定義與確定5.3.1項(xiàng)目范圍定義（1）概念定義范圍是制定項(xiàng)目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過(guò)程。本過(guò)程的主要作用是，明確所收集的需求哪些將包含在項(xiàng)目范圍內(nèi)，哪些將排除在項(xiàng)目范圍外，從而明確項(xiàng)目、服務(wù)或成果的邊界。范圍定義就是把項(xiàng)目產(chǎn)出物進(jìn)一步分解為較小的、更易管理的單元，以及分解定義出項(xiàng)目全部工作的一種項(xiàng)目管理活動(dòng)。項(xiàng)目范圍的定義要以其所有組成產(chǎn)品的范圍定義為基礎(chǔ)，這也是一個(gè)由一般到具體、層層深入的過(guò)程。5.3項(xiàng)目范圍的定義與確定5.3.1項(xiàng)目范圍定義（2）范圍定義的依據(jù)①范圍說(shuō)明書(shū)。②制約因素。③假設(shè)前提。④其他計(jì)劃結(jié)果。⑤歷史資料。5.3項(xiàng)目范圍的定義與確定5.3.1項(xiàng)目范圍定義（3）技術(shù)與方法①專(zhuān)家判斷。②干系人分析。③文案識(shí)別。④成果分析。⑤成本效益分析。5.3項(xiàng)目范圍的定義與確定5.3.1項(xiàng)目范圍定義（4）范圍定義的結(jié)果1）項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)：項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)是對(duì)項(xiàng)目范圍、主要可交付成果、假設(shè)條件和制約因素的描述。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)記錄了整個(gè)范圍，包括項(xiàng)目和產(chǎn)品范圍。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)詳細(xì)描述項(xiàng)目的可交付成果，以及為創(chuàng)建這些可交付成果而必須開(kāi)展的工作。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)也代表項(xiàng)目干系人之間就項(xiàng)目范圍所達(dá)成的共識(shí)，為了便于管理干系人的期望，項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)可明確指出哪些工作不屬于本項(xiàng)目范圍。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，在執(zhí)行過(guò)程中指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作，并為評(píng)價(jià)變更請(qǐng)求或額外工作是否超過(guò)項(xiàng)目邊界提供基準(zhǔn)。5.3項(xiàng)目范圍的定義與確定5.3.1項(xiàng)目范圍定義（4）范圍定義的結(jié)果2）項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃：是項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分。它包括：如何管理變更的請(qǐng)求、范圍穩(wěn)定性評(píng)價(jià)等。5.3項(xiàng)目范圍的定義與確定5.3.2項(xiàng)目范圍確認(rèn)項(xiàng)目范圍確認(rèn)是指項(xiàng)目干系人（項(xiàng)目提出方、項(xiàng)目承接方、項(xiàng)目使用方等）對(duì)于項(xiàng)目范圍的正式認(rèn)可和接受的工作過(guò)程。項(xiàng)同確認(rèn)要明確所有與項(xiàng)目有關(guān)的工作均已包括在項(xiàng)目范圍中，并且與項(xiàng)目無(wú)關(guān)的工作均未包括在項(xiàng)目范圍中。不僅要確認(rèn)項(xiàng)目的整體范圍，還要對(duì)分解后的子工作范圍進(jìn)行確認(rèn)。范圍確認(rèn)的依據(jù)主要包括：項(xiàng)目章程、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)、項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃、項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)圖、相關(guān)的支持細(xì)節(jié)等。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.1項(xiàng)目結(jié)構(gòu)與人員管理項(xiàng)目結(jié)構(gòu)向相關(guān)的群組、組織單元和公司說(shuō)明了如何安排工作，它運(yùn)用了承包-委托的原則，既可以看作是一種虛擬的契約，有時(shí)也是一種真實(shí)的合同。每個(gè)組織實(shí)體的管理者都可以擁有他們自己的“承包人”。組織中的每個(gè)人都有他們自己明確的職責(zé)。項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)化和建立這些虛擬“合同”可以非常有效地激勵(lì)相關(guān)人員。所有的管理人員和組織要素都有自身獨(dú)一無(wú)二的目標(biāo)以及完成進(jìn)度的計(jì)劃、資源和費(fèi)用，還有他們自己參與其中并完成工作的方式。因此，每個(gè)人都知道自己的績(jī)效將如何體現(xiàn)，所以如果表現(xiàn)不盡人意，引起高層管理者的注意，就會(huì)影響到自己的職業(yè)發(fā)展。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（1）工作分解結(jié)構(gòu)的含義及其作用工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，WBS）作為項(xiàng)目管理的一種核心方法，主要應(yīng)用于項(xiàng)目的范圍管理，它是一種在項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法?！肮ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)”這一術(shù)語(yǔ)指的是將項(xiàng)目、產(chǎn)品、可交付的東西或者建筑的各部分以及完成項(xiàng)目所需的各項(xiàng)工作任務(wù)、服務(wù)等層層分解成樹(shù)狀結(jié)構(gòu)。它定義了項(xiàng)目，把每項(xiàng)要做的工作列入表格。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（1）工作分解結(jié)構(gòu)的含義及其作用工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，WBS）作為項(xiàng)目管理的一種核心方法，主要應(yīng)用于項(xiàng)目的范圍管理，它是一種在項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法。“工作分解結(jié)構(gòu)”這一術(shù)語(yǔ)指的是將項(xiàng)目、產(chǎn)品、可交付的東西或者建筑的各部分以及完成項(xiàng)目所需的各項(xiàng)工作任務(wù)、服務(wù)等層層分解成樹(shù)狀結(jié)構(gòu)。它定義了項(xiàng)目，把每項(xiàng)要做的工作列入表格。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（1）工作分解結(jié)構(gòu)的含義及其作用WBS通常是一種面向“成果”的“樹(shù)”，其最底層是細(xì)化后的“可交付成果”。它是將項(xiàng)目的各項(xiàng)內(nèi)容按其相關(guān)關(guān)系逐層進(jìn)行分解，直到工作內(nèi)容單一、便于組織管理的工作單元為止，并把各單項(xiàng)工作在整個(gè)項(xiàng)目中的地位、構(gòu)成直觀(guān)地表示出來(lái)，以便更有效地計(jì)劃、組織、控制項(xiàng)目整體實(shí)施的一種方法。進(jìn)行工作分解是非常重要的工作，它在很大程度上決定項(xiàng)目能否成功。如果項(xiàng)目工作分解得不好，在實(shí)施的過(guò)程中難免要進(jìn)行修改，可能會(huì)打亂項(xiàng)目的進(jìn)程，造成返工、延誤時(shí)間、增加費(fèi)用等。工作分解結(jié)構(gòu)是一種層次化的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，是將項(xiàng)目接一定的方法劃分為更容易管理的項(xiàng)目單元，通過(guò)控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，使它們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達(dá)到控制整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的目的。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（1）工作分解結(jié)構(gòu)的含義及其作用WBS作為將工作分成小的要素的一個(gè)媒介物，把項(xiàng)目分解成更小、更易于管理和控制的單元，為每個(gè)主要和細(xì)微的需要解釋的活動(dòng)提供了更大可能性。通常WBS包括六層結(jié)構(gòu)：管理層1總項(xiàng)目（Totalprogram）2單體項(xiàng)目（Project）3項(xiàng)目任務(wù)（Task）技術(shù)層4子任務(wù)（Subtask）5工作包（Workpackage）6作業(yè)層（Levelofeffort）5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（1）工作分解結(jié)構(gòu)的含義及其作用工作分解結(jié)構(gòu)主要有如下作用：①保證項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。②通過(guò)結(jié)構(gòu)分解，使項(xiàng)目的形象透明，使人們對(duì)項(xiàng)目一目了然，使項(xiàng)目的概況和組成明確、清晰。③是項(xiàng)目的工期計(jì)劃、成本和費(fèi)用估計(jì)，以及進(jìn)行資源分配的對(duì)象。④用于建立項(xiàng)目目標(biāo)保證體系。⑤將項(xiàng)目質(zhì)量、工期、成本（投資）目標(biāo)分解到各項(xiàng)目單元，這樣可以對(duì)項(xiàng)目單元進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，以確定實(shí)施方案，做各種計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)分析，便于進(jìn)行實(shí)施控制，并對(duì)完成狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。⑥作為項(xiàng)目報(bào)告系統(tǒng)的對(duì)象，是進(jìn)行各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)協(xié)調(diào)的手段。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟項(xiàng)目分解的思路如下：第一，識(shí)別主要的項(xiàng)目要素或項(xiàng)目交付成果。第二，項(xiàng)目要素的構(gòu)成分解，以便進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效度量和責(zé)任分配。第三，檢查分解結(jié)果的正確性。包括：必要和充分性檢查、完整和模糊性檢查、可計(jì)劃和控制性檢查（分配工期、預(yù)算、資源和責(zé)任人）。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟項(xiàng)目分解的思路如下：第一，識(shí)別主要的項(xiàng)目要素或項(xiàng)目交付成果。第二，項(xiàng)目要素的構(gòu)成分解，以便進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效度量和責(zé)任分配。第三，檢查分解結(jié)果的正確性。包括：必要和充分性檢查、完整和模糊性檢查、可計(jì)劃和控制性檢查（分配工期、預(yù)算、資源和責(zé)任人）。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟第一，識(shí)別項(xiàng)目的主要組成部分。1）問(wèn)題：要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)需要完成哪些主要工作？2）技巧：可以按照項(xiàng)目生命周期的階段、項(xiàng)目主要交付成果、產(chǎn)品、系統(tǒng)或者專(zhuān)業(yè)劃分。3）層次：在WBS中處于第二層上，并在結(jié)構(gòu)圖形上標(biāo)示出來(lái)。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟項(xiàng)目分解的步驟如下：第二，判斷。1）在已經(jīng)分解的基礎(chǔ)上，判斷能否快速方便地估算各個(gè)組成部分各自所需的費(fèi)用和時(shí)間，以及責(zé)任分配的可能性與合理性。2）如果不可以，則進(jìn)入第三個(gè)步驟；如果可以，則進(jìn)入第四個(gè)步驟。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟第三，識(shí)別更小的組成部分。1）要完成當(dāng)前層次上各個(gè)部分的工作，需要做哪些更細(xì)的工作？2）這些工作是否可行？是否可核查？3）它們之間的先后順序是怎樣的？4）在WBS上標(biāo)示出第三、四層。5）判斷能否快速方便地估算該層的各個(gè)組成部分各自所需的費(fèi)用和時(shí)間，以及責(zé)任分配的可能性與合理性。如果不可以，則繼續(xù)第三步；如果可以，則進(jìn)入第四步。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟第四，檢查工作。1）如果不進(jìn)行這一層次的工作，上一層次的各項(xiàng)工作能否完成？2）完成了該層的所有工作，上一層次的工作就一定能完成嗎？3）根據(jù)檢查，對(duì)該當(dāng)前層的工作進(jìn)行增加、刪除或者修改，或者對(duì)上一層次的工作進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼怼?）本層各項(xiàng)工作的內(nèi)容、范圍和性質(zhì)是否都已經(jīng)明確？如果回答肯定，則需要寫(xiě)出相應(yīng)的范圍說(shuō)明書(shū)，該說(shuō)明書(shū)就是工作包的范圍說(shuō)明書(shū)；如果否定，則需要進(jìn)行必要的修改和補(bǔ)充。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟編制WBS的主要思路有以下幾種：①基于功能（系統(tǒng)）的分解結(jié)構(gòu)5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟②基于成果（系統(tǒng)）的分解結(jié)構(gòu)5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟③基于工作過(guò)程的分解結(jié)構(gòu)5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟一個(gè)組織過(guò)去所實(shí)施項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)常常可以作為新項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)的樣板。雖然每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)一無(wú)二的，但仍有許多項(xiàng)目彼此之間都存在著某種程度的相似之處。許多應(yīng)用領(lǐng)域都有標(biāo)準(zhǔn)的或半標(biāo)準(zhǔn)的工作分解結(jié)構(gòu)作為樣板。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（3）工作列表在任何WBS中，一個(gè)重要的工作就是把項(xiàng)目的全部工作量（不管是硬件工作還是軟件工作）列出來(lái)。工作列表是非常必要的。工作列表可以看作是一個(gè)雙層WBS。項(xiàng)目在第一層，所有的任務(wù)都被填入第二層。對(duì)絕大多數(shù)項(xiàng)目而言，這種層次的分解是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，但是可以作為多層WBS的起點(diǎn)。層次小型組織中型組織大型組織多項(xiàng)目組織1整個(gè)組織整個(gè)組織整個(gè)組織多項(xiàng)目組織2部門(mén)單位公司單個(gè)項(xiàng)目組織3小組部門(mén)單位公司4小組部門(mén)單位5小組部門(mén)6小組5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（4）在項(xiàng)目實(shí)體結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作分解結(jié)構(gòu)WBS常見(jiàn)的形式之一就是“樹(shù)形圖”或“圖表”，這種形式在制造業(yè)和建筑業(yè)的設(shè)計(jì)中已經(jīng)使用多年。教學(xué)樓1000主體結(jié)構(gòu)1100地基與基礎(chǔ)1110挖土方1111作墊層1112砼基礎(chǔ)1113土方回填1114主體結(jié)構(gòu)1120屋頂1130裝飾裝修1140控制系統(tǒng)1200安保系統(tǒng)1300室外工程1400道路1410路面1411附屬1412管網(wǎng)14205.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（5）工作分解結(jié)構(gòu)建立應(yīng)注意的問(wèn)題第一，有些簡(jiǎn)單項(xiàng)目可以直接以工程分解結(jié)構(gòu)（EngineeringBreakdownStructure，EBS）作為WBS，但是在很多情況下，由于考慮到由不同的承發(fā)包方式、采購(gòu)模式和分包合同內(nèi)容所確定的合同結(jié)構(gòu)體系（CBS），所以就不能直接以EBS作為WBS。第二，WBS應(yīng)當(dāng)綜合考慮OBS、CBS、PMM、EBS、IBS、ABS等進(jìn)行聯(lián)合策劃。OBS（組織分解結(jié)構(gòu)）是項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖，描述負(fù)責(zé)每個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的具體組織單元。PMM為項(xiàng)目管理模式，IBS（投資分解結(jié)構(gòu)）與ABS（賬目分解結(jié)構(gòu)），都是按照與WBS與OBS相適應(yīng)的規(guī)則將投資進(jìn)行分解而形成的相應(yīng)的、便于管理的分解結(jié)構(gòu)。ABS是組織單元承擔(dān)分項(xiàng)工作而對(duì)其投資進(jìn)行管理的一種工具，可以作為項(xiàng)目投資測(cè)定、衡量和控制的基準(zhǔn)。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（5）工作分解結(jié)構(gòu)建立應(yīng)注意的問(wèn)題第三，要清楚地認(rèn)識(shí)到，確定項(xiàng)目的WBS就是將項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)、組織和過(guò)程這三種不同的結(jié)構(gòu)綜合為項(xiàng)目WBS的過(guò)程。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的工作人員要善于將項(xiàng)目按照產(chǎn)品或服務(wù)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分，以及按照項(xiàng)目組織的責(zé)任進(jìn)行劃分等有機(jī)結(jié)合起來(lái)。也就是說(shuō)，我們應(yīng)該將項(xiàng)目的WBS、IBS和OBS加以綜合運(yùn)用。第四，對(duì)于項(xiàng)目最底層的工作要非常具體，而且要完整無(wú)缺地分配給項(xiàng)目?jī)?nèi)外的不同個(gè)人或組織，以便于明確各個(gè)工作塊之間的界面，并促進(jìn)各工作塊的負(fù)責(zé)人都能明確自己的具體任務(wù)、努力的目標(biāo)和承擔(dān)的責(zé)任。同時(shí)，工作如果劃分得具體，也便于項(xiàng)目的管理人員對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和業(yè)績(jī)考核。實(shí)際上，進(jìn)行逐層分解項(xiàng)目或其主要的可交付成果的過(guò)程，也就是給項(xiàng)目的組織人員分派各自角色和任務(wù)的過(guò)程。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（5）工作分解結(jié)構(gòu)建立應(yīng)注意的問(wèn)題第五，對(duì)于最底層的工作包，一般要有全面、詳細(xì)和明確的文字說(shuō)明。第六，并不是WBS中所有的分支都必須分解到同一水平，各分支中的組織原則可能不同。任何分支最底層的細(xì)目稱(chēng)為工作包。工作包是完成一項(xiàng)具體工作所要求的一個(gè)特定的、可確定的、可交付的及獨(dú)立的工作單元，需為項(xiàng)目提供充分而合適的管理信息。任何項(xiàng)目也并不是只有唯一正確的WBS，如同一個(gè)項(xiàng)目按照產(chǎn)品的組成部分或根據(jù)生產(chǎn)過(guò)程分解就能作出兩種不同的WBS。第七，分包商及供應(yīng)商的主要工作也應(yīng)該包含在上層的工作分解結(jié)構(gòu)之內(nèi)，以便更好地計(jì)劃與控制分包商及供應(yīng)商的實(shí)施過(guò)程。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（6）WBS詞典由于項(xiàng)目（特別是那些較大的項(xiàng)目）都有許多工作塊，而對(duì)于這些最底層的工作塊，要有全面、詳細(xì)和明確的文字說(shuō)明。因此，常常把這些所有的工作塊文字說(shuō)明匯集在一起，編成一個(gè)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典，以便需要時(shí)查閱。作業(yè)編號(hào)A1020責(zé)任人/授權(quán)人張大千/李開(kāi)明作業(yè)內(nèi)容主樓建筑工程3-4層施工條件第2層施工完畢，圖樣具備，現(xiàn)場(chǎng)具備施工條件標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、方法按設(shè)計(jì)圖樣要求，采用鋼模板現(xiàn)澆結(jié)構(gòu)混凝土施工成果結(jié)構(gòu)混凝土符合設(shè)計(jì)要求，不包括……質(zhì)量控制方法模板質(zhì)量檢查、面板安裝檢查、混凝土澆注質(zhì)量檢查開(kāi)工/完工日期2003-07-21,2002-08-29資源要求吊車(chē)1臺(tái)、模板工10個(gè)、混凝土工3個(gè)、84方混凝土工程量要求150m2面板架設(shè)，澆注84方混凝土假設(shè)條件天氣晴朗，電源有保障，不發(fā)生安全事故5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.3組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）項(xiàng)目的組織分解結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織有關(guān)，它并不表示組織要素與其上級(jí)組織、矩陣等之間的關(guān)系。它是一張項(xiàng)目“內(nèi)部的”組織結(jié)構(gòu)圖，繪制的方法和WBS較為類(lèi)似。在OBS中，層次1作為一個(gè)要素，代表了整個(gè)項(xiàng)目組織，層次2代表了第一步劃分的部門(mén)或是把項(xiàng)目分解到主要的組織要素上。這一過(guò)程不斷重復(fù)，直到確定最低層次的OBS要素。最低層次通常都是基本的工作小組或?qū)W科，在一些小型項(xiàng)目中，最低層次甚至是完成具體工作的個(gè)人。這些小組可能混合在一起，但通常都是單獨(dú)的職能小組。這些最低層次的組織要素?fù)?dān)負(fù)的工作可以根據(jù)最低層的工作分解結(jié)構(gòu)繼續(xù)劃分為有一定意義的工作作業(yè)，每項(xiàng)工作都可以作為單獨(dú)的實(shí)體進(jìn)行計(jì)劃和控制。構(gòu)建WBS的一般原則也可以用于OBS。但是分解層次的數(shù)量取決于項(xiàng)目的規(guī)模、項(xiàng)目的組織以及參與人員的數(shù)量。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.3組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）構(gòu)建WBS的一般原則也可以用于OBS。但是分解層次的數(shù)量取決于項(xiàng)目的規(guī)模、項(xiàng)目的組織以及參與人員的數(shù)量。5.4項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析5.4.3組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）對(duì)一些小型項(xiàng)目而言，分解到這個(gè)層次已經(jīng)足夠了。但是在大型項(xiàng)目中，或者某個(gè)職能小組受到資源限制，或者組織還要完成其他項(xiàng)目的工作，那么繼續(xù)分解到單個(gè)的職能小組就非常有必要。這樣做可以把各個(gè)小組的工作綜合起來(lái)進(jìn)行計(jì)劃和控制，為每個(gè)小組、部門(mén)和整個(gè)組織提供進(jìn)度安排和績(jī)效考核報(bào)告。5.5項(xiàng)目范圍控制范圍控制是指監(jiān)督項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準(zhǔn)變更的過(guò)程。現(xiàn)實(shí)中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為了拿到項(xiàng)目，會(huì)把合同簽得比較“離譜”，把項(xiàng)目夸大到能把客戶(hù)需要的一切都辦到?？陀^(guān)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)人員必須在客戶(hù)面前信誓旦旦才能把項(xiàng)目拿下來(lái)，客戶(hù)就是他們的全部。但是項(xiàng)目啟動(dòng)之后，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該認(rèn)真研究合同，與業(yè)務(wù)人員溝通，了解客戶(hù)最想要的是什么，然后重新明確項(xiàng)目的范圍，并讓客戶(hù)認(rèn)同。但是在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目的范圍不可能一成不變，這就需要進(jìn)行項(xiàng)目范圍的控制。案例分析：范圍管理在建筑工程總承包設(shè)計(jì)項(xiàng)目中的實(shí)踐探索工程總承包作為一種國(guó)際通行的工程項(xiàng)目管理組織模式，于20世紀(jì)90年代初期被引入我國(guó)。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，我國(guó)企業(yè)總承包的工程項(xiàng)目日趨大型化，部分大型企業(yè)正積極進(jìn)入國(guó)際高端市場(chǎng)。但就整體而言，我國(guó)工程總承包行業(yè)目前仍處于初期階段。設(shè)計(jì)項(xiàng)目作為總承包項(xiàng)目中重要的一個(gè)子項(xiàng)目，在項(xiàng)目范圍管理方面存在以下問(wèn)題：（1）項(xiàng)目范圍認(rèn)定工作難度較大。就國(guó)內(nèi)范圍而言，雖然在《中華人民共和國(guó)建筑法》中談到提倡對(duì)建筑工程實(shí)行工程總承包，但是對(duì)如何開(kāi)展總承包缺乏與之配套的相關(guān)法規(guī)文件，可操作性不強(qiáng)，難以實(shí)施；從國(guó)際范圍來(lái)看，各國(guó)對(duì)工程總承包范圍內(nèi)容的界定以及在工程建設(shè)中采取的常規(guī)做法不同，采用的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范也不相同，加之我國(guó)企業(yè)普遍對(duì)CM(FastTrackConstructionManagement)、NC(NotationContract)、BOT/PFI等模式了解較少，這些都為總承包設(shè)計(jì)項(xiàng)目的范圍認(rèn)定工作帶來(lái)一定的難度。案例分析：范圍管理在建筑工程總承包設(shè)計(jì)項(xiàng)目中的實(shí)踐探索(2)項(xiàng)目?jī)?nèi)外部環(huán)境復(fù)雜，項(xiàng)目變更頻繁。工程總承包設(shè)計(jì)項(xiàng)目往往具有周期長(zhǎng)、內(nèi)容復(fù)雜、參與人員變動(dòng)頻繁等特點(diǎn)，在其實(shí)施過(guò)程中易受環(huán)境和市場(chǎng)因素的干擾?？偝邪?xiàng)目部往往會(huì)出于對(duì)工程造價(jià)、進(jìn)度等方面的考慮，要求設(shè)計(jì)進(jìn)行大量反復(fù)的方案比選。此外，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中業(yè)主和監(jiān)理也會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目提出變更要求。有些要求甚至是前后矛盾的。承包商如果一味迎合業(yè)主的要求就可能對(duì)工程進(jìn)度和費(fèi)用產(chǎn)生不利影響；而如果對(duì)業(yè)主的要求置之不理又有可能引起業(yè)主的不滿(mǎn)繼而影響項(xiàng)目后續(xù)工作的順利實(shí)施。這些問(wèn)題的核心涉及到項(xiàng)目中哪些內(nèi)容該做，哪些內(nèi)容不該做，做到什么程度。而這些問(wèn)題都需要在項(xiàng)目的“范圍管理”中逐一解決。案例分析：范圍管理在建筑工程總承包設(shè)計(jì)項(xiàng)目中的實(shí)踐探索長(zhǎng)江巖土總公司與利比亞行政中心發(fā)展機(jī)構(gòu)(OrganizationforDevelopmentofAdministrativeCenters，ODAC)自2006年開(kāi)始簽署協(xié)議，陸續(xù)承接了一批由住宅、城市中心、大學(xué)城等建筑和市政工程組成的建筑總承包項(xiàng)目。這批項(xiàng)目采取EPC模式建設(shè)，合同總金額達(dá)20多億美元。1.利比亞建筑工程總承包設(shè)計(jì)項(xiàng)目特點(diǎn)（1）當(dāng)?shù)亟ㄖ袌?chǎng)魚(yú)龍混雜。監(jiān)理中既有曾為迪拜棕櫚島項(xiàng)目提供過(guò)咨詢(xún)服務(wù)的英國(guó)HillInternational公司，也有臨時(shí)拼湊幾個(gè)人就能開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)的皮包公司。（2）在利比亞建筑市場(chǎng)中能見(jiàn)到很多發(fā)達(dá)國(guó)家和伊斯蘭國(guó)家規(guī)范的應(yīng)用，這給項(xiàng)目范圍的確定工作造成一定的難度。（3）利比亞國(guó)土面積較大、氣候類(lèi)型多樣，項(xiàng)目所在的部分地區(qū)屬于熱帶沙漠氣候，而部分地區(qū)則屬于地中海氣候。（4）項(xiàng)目實(shí)施中可能受到一些非工程因素的影響。案例分析：范圍管理在建筑工程總承包設(shè)計(jì)項(xiàng)目中的實(shí)踐探索2.利比亞建筑工程總承包設(shè)計(jì)項(xiàng)目范圍管理內(nèi)容（1）總承包設(shè)計(jì)項(xiàng)目范圍的界定1)設(shè)計(jì)部在計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部獲得項(xiàng)目文件后應(yīng)發(fā)揮龍頭作用，與合