分析：BAT移動(dòng)腳步比拼阿里為何慢了半拍

分析：BAT移動(dòng)腳步比拼，阿里為何慢了半拍

“科技的發(fā)展不是均勻的，而是以浪潮的形式出現(xiàn)。每一個(gè)人都應(yīng)該看清楚浪潮，趕上浪潮，如此，便不枉此生?！边@是吳軍在《浪潮之巔》一書中的精辟總結(jié)。和個(gè)體一樣，置身于浪潮之中的企業(yè)，在每次浪潮交替的時(shí)刻，也都會(huì)面臨難得的機(jī)遇窗口，而此時(shí)能否清晰看清并成功抓住，則成為了每一個(gè)大公司未來命運(yùn)的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)。中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的三巨頭阿里、騰訊、百度，如今就處于這樣的一個(gè)歷史窗口，窗口前面飛舞著這個(gè)時(shí)代最大的浪潮——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。對(duì)于BAT來說，這既是一個(gè)最好的時(shí)代，4G開始普及、移動(dòng)人口紅利還將持續(xù)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里幾乎每一個(gè)企業(yè)都開始選擇站隊(duì)，有錢有勢(shì)的他們有著足夠的“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”可供染指；另一方面這也是一個(gè)最壞的時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓更多的不可能變成了可能，巨頭如果轉(zhuǎn)身過慢可能像恐龍一樣死得更快。馬化騰說，“巨頭倒下時(shí)，身體還是暖和的”，這絕非危言聳聽。相比于騰訊以社交為中心，建立起了以微信、QQ、Qzone為核心的強(qiáng)關(guān)系鏈，并基于此打造了一個(gè)移動(dòng)的社交王國；以及百度以搜索為核心，并建立起以搜索、應(yīng)用分發(fā)、中間頁戰(zhàn)略以及多達(dá)十幾個(gè)用戶過億的App為基點(diǎn)的移動(dòng)搜索生態(tài)系統(tǒng)；阿里在移動(dòng)方面，明顯慢了半拍。馬云最近忙著跟四大行傲嬌地鬧著別扭，但其實(shí)他最應(yīng)該思考的是：為什么中國最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在移動(dòng)時(shí)代會(huì)慢了對(duì)手半拍？有流量沒入口數(shù)據(jù)顯示，如今騰訊微信的用戶數(shù)已經(jīng)過了6億，手機(jī)百度的用戶數(shù)過了5億，手機(jī)淘寶的用戶數(shù)也有4億之多，而且這么龐大的用戶數(shù)還只是單個(gè)核心產(chǎn)品的。由此可見，對(duì)于BAT來說，流量是有的。但是，必須強(qiáng)調(diào)的是，流量大≠有入口，流量大只是有入口的必要條件，而非充分條件。要成為入口，除了有充足的流量之外，還要求流量有“高粘性、高頻率、可流轉(zhuǎn)、能增值”等特點(diǎn)。從這幾點(diǎn)上看，阿里旗下的手機(jī)淘寶等，顯然還沒有資格成為入口。首先，阿里掌握的是商品流，從黏性角度講，用戶對(duì)銷售平臺(tái)是最沒忠誠度的。用戶的趨利心里，讓“沒有一分錢買不到的品牌忠誠度”成為一種刺耳而殘酷的現(xiàn)實(shí)。其次，和搜索、社交等相比，購物的頻率可以說遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于前兩者。低頻率的流量，其價(jià)值自然要大打折扣。舉個(gè)簡單的例子，一個(gè)天天都人流如織的市場(chǎng)，和一個(gè)只有在趕集日人才多的市場(chǎng)相比，前者顯然更受商鋪的歡迎。最為重要的是，阿里體系的流量是固化的，隨著交易的結(jié)束，流量的價(jià)值自然消失，如果沒有交易的話，流量的價(jià)值幾乎為0。相反，以百度為例，流量是“可流轉(zhuǎn)”的。換句話說，這些流量除了成為品牌專區(qū)、關(guān)鍵詞廣告等的精準(zhǔn)目標(biāo)受眾之外，還可以流轉(zhuǎn)給百度旗下其他的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺(tái)，或者倒流給中間頁的合作伙伴。這樣，每一部分的流量，都最大化地釋放了其價(jià)值。流量沒有成為入口，自然不能形成輻射的力量，也就不能為阿里整個(gè)生態(tài)體系提供充足的養(yǎng)分與動(dòng)力，這在“快者為王”的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，并不是一個(gè)好消息。有產(chǎn)品沒矩陣近年來，阿里從未停止過投資并購的步伐。先后投資或者收購了美團(tuán)、陌陌、丁丁網(wǎng)、蝦米、新浪微博、友盟、高德、窮游、UC、海爾、中信21世紀(jì)、文化中國、tango等等。時(shí)下，包括攜程、優(yōu)酷、乃至中石化，都是阿里鬧緋聞的對(duì)象?？梢哉f，阿里投資的領(lǐng)域幾乎覆蓋了互聯(lián)網(wǎng)的所有細(xì)分地帶，如今更是向著醫(yī)療、文化、能源領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。但是，所有這些“產(chǎn)品”，目前看來都是孤立性、散點(diǎn)狀的。如何讓這些產(chǎn)品形成合力，形成互為犄角的矩陣，想必阿里并沒有想清楚。相反，只是簡單粗暴地在每一個(gè)覺得應(yīng)該有一席之地的領(lǐng)域都下一個(gè)棋子而已。阿里旗下的兒子、干兒子沒有形成矩陣，除了缺少像百度搜索、騰訊社交這樣的核心、可串聯(lián)的基因外，最大的問題在于阿里犯了“貪嗔癡”的錯(cuò)誤。雖然旗下產(chǎn)品眾多，但是除了電商之外，我們很難看到，阿里旗下的產(chǎn)品，在哪一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域是占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位的，除了團(tuán)購領(lǐng)域的美團(tuán)等少數(shù)產(chǎn)品。而對(duì)于這樣稀少的種苗，阿里卻沒有絲毫的掌控力。在前不久的“3?8生活節(jié)”中，阿里不僅讓百度糯米給截了胡，同時(shí)還爆出阿里和美團(tuán)面和心不合的事情，一時(shí)間讓阿里頗為尷尬。據(jù)說這也是為什么如今阿里有意收購拉手和窩窩中的一家的原因。“寧可選一家小的，也要選一家聽話的”。相反，騰訊在社交、門戶、游戲，百度在搜索、地圖、應(yīng)用分發(fā)、視頻等領(lǐng)域，都基本占據(jù)了頭名的位置。以百度為例，搜索的入口地位，為百度貼吧、知道、百科、地圖、文庫等導(dǎo)入了大量的優(yōu)質(zhì)流量，而這些優(yōu)質(zhì)流量又推動(dòng)百度在上述垂直領(lǐng)域的內(nèi)容和服務(wù)建設(shè)，為自己構(gòu)建了移動(dòng)時(shí)代最大的護(hù)城河，所有這些體現(xiàn)的恰恰就是產(chǎn)品形成矩陣后的力量。類似這樣的，在百度體系里還有“搜索應(yīng)用分發(fā)”，“地圖LBS團(tuán)購”等等。有優(yōu)勢(shì)沒趨勢(shì)BAT三家中，分別在社交、搜索、電子商務(wù)中占據(jù)了明顯的優(yōu)勢(shì)。但是和社交、搜索的“贏家通吃”不同，在電子商務(wù)中再大也通吃不了，因?yàn)椤敖灰住钡奶烊粚傩?，?huì)讓用戶選擇最優(yōu)的交易平臺(tái)與渠道。不僅如此，和騰訊、百度在自己的核心地帶幾乎沒有受到任何挑戰(zhàn)不同，如今阿里的“在線商業(yè)地產(chǎn)”，卻面臨著京東、騰訊強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。眾所周知，自營式B2C和移動(dòng)化，是業(yè)界公認(rèn)的電子商務(wù)的趨勢(shì)和未來。但是阿里在這兩點(diǎn)上要么與趨勢(shì)背道而馳，要么轉(zhuǎn)型艱難，從某種程度上甚至可以說，阿里是“有優(yōu)勢(shì)沒趨勢(shì)”，“有現(xiàn)在沒未來”。為什么這么說？先說模式，眾所周知，電子商務(wù)的核心三要素是“產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)”。在產(chǎn)品方面，阿里的“假二水”問題已經(jīng)是一個(gè)公認(rèn)的問題，這也是阿里一直要把相對(duì)寬松的香港作為上市首選，而把嚴(yán)苛的美國市場(chǎng)作為備胎的一大考慮；而在價(jià)格方面，自營B2C平臺(tái)規(guī)模采購的優(yōu)勢(shì)，也開始進(jìn)一步彰顯；更為重要的是在消費(fèi)者日益重視的服務(wù)環(huán)節(jié)，自營B2C平臺(tái)在售前咨詢、配送、售后服務(wù)等方面，都有著全面的優(yōu)勢(shì)。隨著中國人消費(fèi)水平的不斷升級(jí)，品質(zhì)和體驗(yàn)時(shí)代終將來臨，那時(shí)候自營式B2C將成為主導(dǎo)，阿里在電子商務(wù)方面，勢(shì)必進(jìn)一步式微。此外，在向移動(dòng)轉(zhuǎn)型的過程中，隨著百度移動(dòng)支付打通14款用戶過億APP、“京東微信”的不斷發(fā)力，占據(jù)入口優(yōu)勢(shì)的百度和騰訊，將讓阿里日益被動(dòng)。必須強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，在任何領(lǐng)域，優(yōu)勢(shì)代表的只是現(xiàn)在，而趨勢(shì)意味著未來，優(yōu)勢(shì)永遠(yuǎn)阻擋不了趨勢(shì)。拋開電子商務(wù)，客觀地說，互聯(lián)網(wǎng)金融是最近一兩年來，阿里集團(tuán)在移動(dòng)成績單中最大的亮點(diǎn)之一。但是，如今商業(yè)銀行對(duì)余額寶等寶類理財(cái)產(chǎn)品的態(tài)度已經(jīng)非常明顯，那就是扼殺。在監(jiān)管等相關(guān)層面，態(tài)度則頗為模棱兩可，有唱紅臉的也有唱白臉的。加之如葛甲老師所言的馬云“恃寵而驕”，余額寶從先行者變成先驅(qū)先烈并非不可能。所以說，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，既要有優(yōu)勢(shì)，更要順應(yīng)趨勢(shì)，還要踏好節(jié)奏。有愿景沒戰(zhàn)略看到這個(gè)標(biāo)題，估計(jì)很多讀者會(huì)吐槽，說阿里什么都可以，竟然會(huì)說阿里沒戰(zhàn)略？且慢吐槽。阿里的無線戰(zhàn)略是什么？我不知道，想必你也不知道。上述阿里在移動(dòng)領(lǐng)域一系列的投資、收購，可以解讀為阿里的大手筆，當(dāng)然也可以解讀為阿里的心虛，正因?yàn)闆]看清移動(dòng)戰(zhàn)略，所以有棗沒棗先打一桿。為什么會(huì)出現(xiàn)這種“強(qiáng)項(xiàng)不強(qiáng)”的現(xiàn)象？要知道一直以來，“阿里強(qiáng)于戰(zhàn)略和管理，百度精于技術(shù)，騰訊善做產(chǎn)品”是BAT三巨頭給外界最深刻的印象。但是，隨著馬云“退而不休”的別扭定位，以及繼任者在大局觀方面的缺失，一定程度上已經(jīng)讓阿里最長的木板，開始逐步變短，甚至從優(yōu)勢(shì)變成了劣勢(shì)。阿里的戰(zhàn)略逼格下降，最生動(dòng)的還是體現(xiàn)在“來往”上。在微信強(qiáng)大的壓力下，阿里戰(zhàn)略上錯(cuò)在于產(chǎn)品層面，用微信的模式去挑戰(zhàn)微信，這種做法在絕大部分互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域都必死無疑，何況是有關(guān)系鏈連接的社交領(lǐng)域？在產(chǎn)品先天乏力的前提下，無論是馬云頻頻站臺(tái)、搖旗吶喊，還是一系列的人頭分?jǐn)倯?zhàn)術(shù)、營銷推廣戰(zhàn)、公關(guān)口水戰(zhàn)，自然是于事無補(bǔ)。雖然阿里