第8章績效薪酬

績效薪酬與年薪制

基本概念及其優(yōu)缺點績效薪酬：與員工績效掛鉤的那部分薪酬，它隨著個人、團隊或組織某些績效指標的變化而變化。分為短期績效薪酬與長期績效薪酬。優(yōu)點：有利于員工集中努力于組織目標上有利于企業(yè)改善調(diào)整自己的支付水平有利組織總體績效的改善缺點：保證公正性手段較難員工之間的競爭可能不利于組織總體利益是可能產(chǎn)生沖突的原因之一可能會破壞員工與組織之間原有的心理契約可能產(chǎn)生程序過于復(fù)雜，員工難以理解的情況績效薪酬的分類績效加薪月/季度浮動薪酬傭金制（計件制、計時制、提成制）利潤分享計劃收益分享計劃成功分享計劃持股計劃（干股制、實股制）股票期權(quán)年薪制（風險年薪或績效年薪）個人短期績效薪酬群體短期績效薪酬短期績效薪酬長期績效薪酬綜合性薪酬（長/短）績效薪酬績效薪酬的實施要點績效薪酬計劃不能替代基本薪酬等其他薪酬計劃要注意績效薪酬實施中的薪酬支付與組織目標保持一致有效的績效管理系統(tǒng)（完善的目標與實施辦法）建立績效評價與報酬之間的有機聯(lián)系有效溝通一定的動態(tài)性績效加薪年工資增長中與績效評估等級聯(lián)系在一起的部分加薪多少取決于個人績效評價等級、個人在工資浮動中的位置（個人的實際工資與市場工資比較）等因素由于具有累加性、反饋滯后等缺點，所以有時一些企業(yè)采取一次結(jié)清方式（如年底紅包，見一次性獎金）簡單的績效加薪規(guī)則績效評價等級優(yōu)秀良好中等合格不合格SABCD績效加薪幅度N（等級中位×N%）43210績效評價等級優(yōu)秀良好中等合格不合格SABCD績效加薪幅度檔次22110以相對薪酬水平為基礎(chǔ)的加薪規(guī)則績效評價等級薪酬相對水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)秀7654良好6543中等5432合格4321不合格0000注：如果加薪后超過員工所在等級的上限，以到上限的差距為加薪標準。績效加薪的問題與一次性獎金績效加薪特點：有累加性反饋滯后性一次性加薪一次性加薪一方面在保持績效和薪酬掛鉤的情況下減少了因基本薪酬累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，另一方面可以保持等級薪酬范圍，不至于出現(xiàn)很員工都偏離崗位測評所得的基本薪酬，維護了基本薪酬的科學(xué)基礎(chǔ)。月度浮動薪酬

月度浮動薪酬也稱月度獎金，是根據(jù)員工月度績效考核的結(jié)果，對其基本薪酬中的基準浮動薪酬進行浮動發(fā)放的那部分績效薪酬。這一薪酬的基準部分本來是基本薪酬的一部分，與基本薪酬緊密聯(lián)系，當與績效考核結(jié)果相結(jié)合進行浮動發(fā)放時，就成了績效薪酬。月度浮動薪酬與績效考核結(jié)果的關(guān)系舉例考核等級A優(yōu)秀B良好C合格D不合格分數(shù)95以上94-8584-7574以下基準浮動薪酬浮動比例基準浮動薪酬×120%基準浮動薪酬×110%基準浮動薪酬×100%基準浮動薪酬×90%，并提請績效薪酬委員會評議任職資格月度浮動薪酬的實施要點強化周期比較短，對員工短期激勵作用很大。但是月度浮動薪酬的激勵效果信賴于月度員工績效考核，必須在月度考核機制比較完善的基礎(chǔ)上實施這一績效薪酬提成薪酬（個人傭金）

個人傭金是針對生產(chǎn)、經(jīng)營人員的提成制績效薪酬，是專門針對一些特殊群體的員工而實施的績效薪酬模式。

個人傭金的提成辦法可以采用計件提成、計時提成和比例提成等方式。對于生產(chǎn)工人來說，往往采用計件制或計時制，對于經(jīng)營人員來，在確定提成對象的基礎(chǔ)上，往往采用按比例提成的方式。

個人傭金在使用過程中由于完全是任務(wù)導(dǎo)向的，其對考核對象的激勵效果相當好，但是個人傭金制的評價對象通常比較單一，使得很多員工產(chǎn)生只關(guān)注單一目標，而忽視很多組織系統(tǒng)性發(fā)展目標

利潤分享計劃利潤分享計劃是指組織根據(jù)完成利潤的情況，將利潤的一部分按績效不同分配給員工的一種績效薪酬。林肯計劃（是現(xiàn)金計劃中的典型例子）：美國俄亥俄州林肯電器公司創(chuàng)立，每年都依據(jù)對員工的績效評價來分配年度總利潤（扣除稅額、6%的股東收益和資本公積）。這一計劃還包括提案制度，即員工可以從其建議獲得中得到獎勵，這一計劃非常成功?！纠磕彻?005年完成利潤800萬元，比預(yù)定計劃500萬元多完成了300萬元，公司管理層決定將超計劃完成利潤的一半獎勵給公司100位員工，擬定以下方案報公司董事會審批：表10.13 公司超計劃利潤分享方案員工職級各職級人數(shù)各職級要素基準薪點基本薪酬崗距利潤分享分配系數(shù)單人獎金額職級獎金額（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）/元（8）/元9總裁12400121289108.9189108.918副總裁118009966831.6866831.687高級經(jīng)理312006644554.46133663.376中層經(jīng)理58004429702.97148514.855主管、106003322277.23222772.284職員3級204002214851.49297029.703職員2級303001.51.511138.61334158.422職員1級20200117425.74148514.851支持崗位101600.80.85940.5959405.94合計100————202——1500000.00利潤分享收益分享計劃與利潤分享計劃相似，只是依據(jù)不同。它的依據(jù)是某一群體或團隊的績效（如單位產(chǎn)品所耗工時，所耗成本等生產(chǎn)率指標）與利潤分享計劃相比，它具有周期短的特點，激勵效果要好一些決策要點：角色定位支付頻率支付方式設(shè)計要求（讓員工看到工作與結(jié)果的關(guān)系，結(jié)果與獎勵的關(guān)系溝通問題（讓員工及時了解目標達成進展）確保財務(wù)收益（收益分享的基礎(chǔ)與公司財務(wù)目標有相關(guān)性）收益分享計劃的實踐1斯坎倫計劃（ScanlonPlan)1937年聯(lián)合鋼鐵公司約瑟夫·斯坎倫提出鼓勵勞動力成本節(jié)約，節(jié)約部分進行分成如：基準勞動力成本比率（斯坎倫比率）=去年勞動力成本/產(chǎn)品銷售價值（例如=40%）今年若實際開支降低了，則節(jié)約部分可以進行團隊分成收益分享計劃的實踐2拉克計劃（RuckerPlan）1933年由艾倫·W·拉克提出以增加值與雇用成本比較，來測定勞動成本與創(chuàng)造收益的情況拉克比率=增加值/雇用成本若拉克比率提高了，則團隊雇員享有分享計劃的利益收益分享計劃的實踐3提高分享計劃1973年米歇爾·費恩提出激勵員工以盡可能少的時間產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品勞動時間比率=實際工時/標準工時，小于1，說明生產(chǎn)率提高了，公司可以據(jù)此進行獎勵。成功分享計劃（目標分享計劃）當一個組織在一段時期內(nèi)的目標（如年度目標、五年計劃目標，或者項目計劃目標等）得到完成時，組織通過對目標達成情況進行衡量后，對負責這一項目或計劃的成員進行績效獎勵的辦法。

這一績效薪酬計劃與收益分享計劃比較類似，但具有更加靈活的特點，只要超越一項在這一計劃內(nèi)的既定目標，可以獲得相應(yīng)的獎勵。組織在評估計劃時，并不單純看項目的實際收益，而可能看這一計劃項目對組織發(fā)展的意義。

決策要點：參與資格（哪些員工參與，已經(jīng)有其他激勵計劃的員工是否參與）支付形式支付頻率支付數(shù)量與等級資金來源實施部門選擇等長期績效薪酬長期績效薪酬是指具有長效激勵的績效薪酬計劃，通常這種績效薪酬的激勵作用超過1年甚至于5年以上，長期績效薪酬的兌現(xiàn)期一般在3—5年或更長的時期以后。

實施范圍一般為中高層管理者，但也有針對全體員工而實施的長期績效薪酬計劃

長期績效薪酬的作用反映在以下幾個方面

長期績效薪酬可以減少關(guān)鍵性員工的工作過程中的短期行為，使員工的工作與組織的長期發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合。

長期績效薪酬可以增強員工的穩(wěn)定性與忠誠度。

長期績效薪酬“員工是合伙人”計劃員工合伙人計劃最初是由沃爾瑪公司實施的長期績效計劃，沃爾瑪是全球最大的連鎖店，在全球擁有3000多家連鎖店，多年排名美國《財富》500強第一。沃爾瑪連鎖店的創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓是一位白手起家，歷盡艱辛而平凡的巨人，上世紀70年代初薩姆提出“員工是合伙人”計劃，1971年，薩姆開始實施第一個計劃。這一計劃中最有著名是薩姆運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現(xiàn)金方式。同時他保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格參加這一計劃。長期績效薪酬員工合伙人計劃舉例年份預(yù)計利潤增長率%張三年終獎勵張三年現(xiàn)金存款張三現(xiàn)金存款余額李四年終獎勵李四年現(xiàn)金存款李四現(xiàn)金存款余額2005

500020002000150006000600020064060002400520018000720015600200720（調(diào)整期）400016007840120004800235202008501000040001576030000120004728020095015000600029640450001800088920201030100004000425323000012000127596…………………………………………長期績效薪酬員工合伙人計劃舉例員工合伙人計劃還可有其他的一些補充性規(guī)定，如一定工作工齡以上不能得到職位或技術(shù)發(fā)展的員工，他的現(xiàn)金增長率可能會趨于遞減，從而鼓勵員工能在自己的職位上要積極謀求發(fā)展。員工合伙人計劃目前在中國已經(jīng)引起一些企業(yè)組織的重視，有些企業(yè)組織正在實施這一計劃，但總體而言，其實施面還是比較小的。

長期績效薪酬員工持股計劃

員工持股計劃（ESOP）是通過一定的方式讓公司員工持有一定比例的企業(yè)股份，從而成為企業(yè)的所有者并分享企業(yè)的剩余索取權(quán)的一種企業(yè)制度安排。員工持股計劃是股票獎金計劃的特殊形式，員工投資于組織的股票，經(jīng)過若干個經(jīng)營周期后，當股票價值上升，持股員工能通過賣出股票得到豐厚的報酬（伊萬切維奇、趙曙明，2005），同時在經(jīng)營周期內(nèi)，員工由于持有股份而獲得分紅的權(quán)利，使得公司價值的上升與員工的利益緊密結(jié)合

長期績效薪酬員工持股計劃員工持股計劃的主要形式有員工現(xiàn)股計劃與期股計劃兩種形式。

所謂現(xiàn)股計劃，是指通過公司獎勵的方式直接贈與，或者參照股權(quán)的當前市場價值、內(nèi)部定價等向員工出售股票，使員工直接獲得股權(quán)，并規(guī)定員工在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得退出或轉(zhuǎn)讓。所謂期股計劃是公司和員工約定在一定的時期后以一定的價格購買一定數(shù)量的公司的股權(quán)，同時對員工購股后出售股票的期限作出規(guī)定。

長期績效薪酬員工持股計劃的應(yīng)用與問題員工持股計劃在國內(nèi)很多公司中得到了較為廣泛的應(yīng)用，如江蘇春蘭公司、廣東美的公司、浙江廣廈、萬向集團以及一些中小民營企業(yè)，都曾對中、高層管理人員實施了員工持股計劃。員工持股計劃一般都是通過最大的股東（創(chuàng)業(yè)者）分割讓度（贈送）一部分股權(quán)，形成關(guān)鍵員工持股，這一實施辦法在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期比較好實施，但是當民營企業(yè)進入到二次創(chuàng)業(yè)以后，股權(quán)的這種轉(zhuǎn)讓或贈與模式存在較大的實施機制與法律問題

持股人數(shù)超額問題。

實際運行中股權(quán)行使問題。

股權(quán)來源沒有在法律上得到解決。

員工股權(quán)流動性障礙問題。

長期績效薪酬股票期權(quán)計劃所謂股票期權(quán)計劃是給予公司內(nèi)高級管理人員在未來某時間按某一固定價格購買本公司普通股的權(quán)力，而且這些經(jīng)營者有權(quán)在一定時期后將所購入的股票在市場上出售，但期權(quán)本身不允許轉(zhuǎn)讓。

經(jīng)營者行權(quán)收益=（公司行權(quán)時每股價格-行權(quán)價格）×行權(quán)股份數(shù)量

問題：資本（股票）市場的完善性。

必須在法律上解決股票期權(quán)的來源問題。

長期績效薪酬年薪制經(jīng)營者年薪制是一項基本薪酬與績效薪酬相結(jié)合的薪酬模式。所謂經(jīng)營者年薪酬，是指以年度為單位確定企業(yè)經(jīng)營者的基本薪酬，并視其經(jīng)營成果確定其效益或風險薪酬的工資制度，它由基本年薪和風險年薪（績效年薪）兩部分組成。

經(jīng)營者年薪制的基本前提

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