管理學(xué)之組織

組織

ORGANIZATION十羊九牧的故事

“十羊九牧”出自《隋書·楊尚希傳》：“當(dāng)今郡縣，倍多于古?；虻?zé)o百里，數(shù)縣并置；或戶不滿千，二郡分領(lǐng)；縣寮以眾，資費(fèi)日多；史卒又倍，租調(diào)歲減；精干良才，百分無二……所謂民少官多，十羊九牧?！币粍t統(tǒng)計資料說，一個官吏，漢代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我們今天一個干部管理30人。這些統(tǒng)計數(shù)字的可靠性也許值得研究，但官冗之患確實日見其甚了。十羊九牧的故事

管理大師杜拉克舉過一個例子。他說，在小學(xué)低年級的算術(shù)入門書中有這樣一道應(yīng)用題：“兩個人挖一條水溝要用兩天時間；如果4個人合作，要用多少天完成？”小學(xué)生回到是“一天”。而杜拉克說，在實際的管理過程中，可能要“一天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永遠(yuǎn)完不成”。這正好驗證了管理學(xué)上著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。這條定律是西方著名管理學(xué)者苛希納研究發(fā)現(xiàn)的，故得其名。十羊九牧的故事

苛希納定律闡明了一個道理：人多必閑，閑必生事；民少官多，最易腐敗。由于實際的人員數(shù)目比需要的人員數(shù)目多，諸多弊端由此產(chǎn)生，形成惡性循環(huán)?？料＜{定律告訴我們：要想鏟除“十羊九牧”的現(xiàn)象，必須精兵簡政，尋找最佳的然人員規(guī)模與組織規(guī)模。這樣才能構(gòu)建高效精干、成本合理的經(jīng)營管理團(tuán)隊。學(xué)習(xí)目標(biāo)理解組織、組織結(jié)構(gòu)、管理幅度等概念領(lǐng)會各種管理組織結(jié)構(gòu)的特點、優(yōu)缺點和適用范圍掌握組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則、組織運(yùn)行中職責(zé)權(quán)限的確定了解組織的變革與發(fā)展內(nèi)容結(jié)構(gòu)框圖組織設(shè)計組織組織概述組織變革與發(fā)展組織含義組織理論組織工作任務(wù)組織工作步驟組織工作內(nèi)容內(nèi)容組原則影響因素需重點明確的問題組織結(jié)構(gòu)類型組織變革組織文化組織發(fā)展一、組織概述組織含義組織理論組織類型組織工作任務(wù)組織工作步驟組織工作內(nèi)容組織的含義在管理學(xué)中，組織有兩方面含義：

1.作為實體(Entity)的組織(Organization)是指為了一定目標(biāo)的實現(xiàn)而進(jìn)行合理的配置和協(xié)調(diào),并具有一定邊界的社會團(tuán)體.2.作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)對組織的資源進(jìn)行有效的配置的過程.組織的定義組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。 結(jié)論1：共同目標(biāo)的存在是組織存在前提；結(jié)論2：只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)效率結(jié)論3：組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度?？偨Y(jié)：為了實現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具組織理論古典組織理論以工作為中心特點：封閉、集權(quán)、穩(wěn)定行為組織理論以人為中心特點：開放、分權(quán)、參與現(xiàn)代組織理論以系統(tǒng)和環(huán)境為中心特點：動態(tài)、系統(tǒng)、權(quán)變組織工作——確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程

設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使各個部門和各個成員能為實現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致地工作。能級原理：

指管理任務(wù)之一就是要建立一個合理的能級結(jié)構(gòu)，并按一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，將管理內(nèi)容置于相應(yīng)的能級之中，以實現(xiàn)管理的高效能。組織---能級原理(1)組織---能級原理(2)（1）合理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有穩(wěn)定的層次分明的結(jié)構(gòu)，這是進(jìn)行科學(xué)管理的基礎(chǔ)之一。穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)可分為四個層次，亦即四個能級：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。（a）（d）（c）（b）（e）（f）組織---能級原理(3)(a)：正立三角形，穩(wěn)定的管理能級結(jié)構(gòu)；(b)：倒三角形結(jié)構(gòu)，直觀上就是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，高層人員云集，基層人員奇缺，崇尚空泛議論，缺乏實施與落實；(c)：菱形結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)內(nèi)部可分解為兩個三角形，下部的倒三角形與(b)無異。這種結(jié)構(gòu)，高低層人員偏少而中層臃腫膨脹，最壞的情況是中層“坐大”，欺上壓下，“挾天子以令諸侯”，其弊端不言自明。（a）（c）（b）組織---能級原理(4)(d)：梯形結(jié)構(gòu)，貌似更穩(wěn)定，實則內(nèi)部亦可分解為三個三角形，中間的倒三角形也與(b)一樣。這種結(jié)構(gòu)，部分層次也有臃腫現(xiàn)象，且極易出現(xiàn)缺乏高層強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，以致指揮不靈，而下層又各行其是。(e):頂角過鈍，穩(wěn)定去未必有效。因為其管理幅度過大，若上層領(lǐng)導(dǎo)能力有限則難以駕馭，疏于管理；下層則人浮于事或推諉、“扯皮”，影響管理成效。(f):頂角過銳，直觀上就不甚穩(wěn)定，且管理層次增多，而第一層次的管理人員又可能不足，上下溝通困難且遲緩，容易延誤時機(jī)，降低辦事效率，也易助長官僚主義。（d）（e）（f）組織---能級原理(5)（2）相應(yīng)的人才應(yīng)對應(yīng)處于相應(yīng)的能級。（人盡其才，才盡其用）；（3）不同的能級應(yīng)授予不同的權(quán)力、不同的地位、不同的利益、不同的榮譽(yù)。權(quán)力責(zé)任能力動力

責(zé)任、權(quán)力、動力、能力四者之間的關(guān)系：（1）責(zé)任=權(quán)力=動力；（2）能力略小于責(zé)任。組織的類型營利性組織和非營利組織公共組織和私人組織正式組織和非正式組織正式組織

正式組織是指具有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度強(qiáng)制性的組織。非正式組織

非正式組織是指沒有固定編制，其成員之間的相互關(guān)系、權(quán)利義務(wù)和職責(zé)范圍取決于成員自發(fā)自愿形成的一種約定俗成的共同行為規(guī)范的組織。組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行組織變革與發(fā)展組織工作的任務(wù)明確完成目標(biāo)所需的活動并加以分類對實現(xiàn)目標(biāo)的必要活動進(jìn)行分組把各組分派給有權(quán)力的管理人員領(lǐng)導(dǎo)制定有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定根據(jù)環(huán)境變化及組織發(fā)展進(jìn)行組織變革

二、組織設(shè)計組織設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)的含義影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織結(jié)構(gòu)類型組織設(shè)計的含義組織設(shè)計：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。1、組織機(jī)構(gòu)圖組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。所謂部門是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確必須開展哪些工作，并按方便管理的原則進(jìn)行部門化。某公司營銷中心研究發(fā)展中心綜合管理中心客戶服務(wù)部營銷管理部銷售分支機(jī)構(gòu)技術(shù)管理部技術(shù)開發(fā)部人事部財務(wù)部行政事務(wù)部2、部門職能職能說明書部門名稱：市場部

上級部門：營銷中心下屬部門：無

協(xié)作部門：銷售部、客戶服務(wù)部

部門本職：市場信息調(diào)研、營銷策劃、廣告宣傳和市場管理

部門宗旨：為企業(yè)經(jīng)營管理提供準(zhǔn)確的市場信息并為銷售部門提供促銷支持單位小批量大批量流程生產(chǎn)縱向管理層346高層控制幅度4710基層控制幅度234815管理者與員工比例1：231：161：8規(guī)范化程度低高低集權(quán)程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)組織結(jié)構(gòu)特征與技術(shù)的關(guān)系創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模，非官僚和非規(guī)范制；集合階段：如何在放權(quán)后協(xié)調(diào)和控制各部門。規(guī)范化階段：如何提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場；精細(xì)階段：如何跨部門組建團(tuán)隊提高效率，減少官僚化。組織規(guī)模與生命周期的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則任務(wù)目標(biāo)原則

根據(jù)組織的目標(biāo)來構(gòu)建組織統(tǒng)一指揮原則

形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；不允許越級指揮；職能機(jī)構(gòu)無權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作管理(控制)幅度原則

管理幅度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。

管理幅度的確定：C=N（2N-1+N-1）

管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比關(guān)系影響管理幅度的因素：

管理組織規(guī)模與問題的復(fù)雜程度領(lǐng)導(dǎo)與下屬的的能力授權(quán)程度組織溝通渠道的狀況組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則權(quán)責(zé)一致原則強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對等，因為權(quán)力和責(zé)任是相輔相成的，權(quán)大責(zé)小或責(zé)大權(quán)小對組織來說都是很危險的。精干高效原則精干是機(jī)構(gòu)少，人員精；高效是工作效率和工作質(zhì)量高。分工協(xié)作原則各部門之間既有分工又有協(xié)作組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容（1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計對組織總?cè)蝿?wù)目標(biāo)分解\分析\確定職能部門與各項管理職務(wù)的類別與數(shù)量,分析各職務(wù)資格\權(quán)力范圍與職責(zé)是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。部門劃分——橫向(組織部門化)

是根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動分解為不同的崗位和部門任務(wù)。按不同標(biāo)志進(jìn)行劃分，其標(biāo)志有人數(shù)、時間、職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等管理層次確定——縱向(組織層級化)

管理幅度的確定組織層次的劃分：直式結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu)組織部門化：是將工作和人員組織成可以管理的單位的過程。組織的層級化：在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，并且需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定各層級之是的權(quán)責(zé)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計的內(nèi)容（2）部門設(shè)立部門是指組織中的各類主管人員按照專業(yè)化分工的要求，為完成某一類特定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域，它既是一個特定的工作領(lǐng)域，又是一個特定的權(quán)力領(lǐng)域。部門劃分的方法：職能部門化；區(qū)域部門化；產(chǎn)品或服務(wù)部門化；顧客部門化流程部門化第五講組織組織結(jié)構(gòu)的部門化職能部門化：以實現(xiàn)組織目標(biāo)需要履行的主要職責(zé)以及與其相關(guān)的職能和活動為基礎(chǔ)設(shè)立的。職能部門化有利于提高管理的專業(yè)化程度，有利于提高管理人員的技術(shù)水平和管理水平；但是由于各部門長期只從事某種專業(yè)業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體長遠(yuǎn)目光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。產(chǎn)品部門化：按照產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)來劃分部門。產(chǎn)品部門化允許產(chǎn)品和服務(wù)多樣化，可以更好地滿足顧客的需要，提高管理人員的管理水平；但是產(chǎn)品部門化對人才提出了更高的要求，難以獲得，此外增加了管理費(fèi)用，削弱了企業(yè)競爭力。顧客部門化：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。顧客部門化，有利于滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，有效獲得反饋，不斷改進(jìn)工作；同時可建立企業(yè)持續(xù)核心競爭能力。不足在于容易發(fā)生矛盾與沖突；目標(biāo)顧客區(qū)分不易。流程部門化：根據(jù)工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。流程部門化，有利于充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求變化反應(yīng)快，易取得集合優(yōu)勢，簡化了組織培訓(xùn)，易形成學(xué)習(xí)氛圍。不足在于容易發(fā)生部門間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”。第五講組織組織部門化原則因事設(shè)職和因人設(shè)職結(jié)合分工與協(xié)作結(jié)合精簡高效的部門設(shè)計原則

設(shè)計中需要重點明確的問題關(guān)于分工分工的優(yōu)點分工的缺點克服分工缺點的方法合理的分工原則分工的必要性亞當(dāng)斯密：一個人如果獨(dú)立生產(chǎn)，每天只能制作20枚針，而如果進(jìn)行分工合作，一個工人的平均日產(chǎn)量可達(dá)到四萬八千枚分工的優(yōu)缺點分工的優(yōu)點熟練程度提高減少時間損失發(fā)明新機(jī)器節(jié)約勞動成本提高質(zhì)量人盡其材分工的缺點工作單調(diào)能力畸形官僚機(jī)構(gòu)人浮于事第五講組織克服分工缺點的嘗試擴(kuò)大工作范圍豐富工作內(nèi)容輪換制高薪制豐富工作外內(nèi)容企業(yè)重構(gòu)分工的原則有無專業(yè)特長工作量是否飽滿優(yōu)點是否大于缺點組織層級化管理幅度與管理層次統(tǒng)一指揮職權(quán)授權(quán)集權(quán)與分權(quán)執(zhí)行與監(jiān)督相分離

設(shè)計中需要重點明確的問題1.管理幅度與管理層次管理幅度\層次的概念管理幅度過寬的缺點管理幅度過窄的缺點管理幅度的定量方法管理幅度的定性方法管理層次

管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念；管理層次是指從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度的概念管理幅度也叫控制幅度,管理幅度也稱管理跨度、管理寬度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)目。效率

人數(shù)管理幅度過寬過窄的缺點管理幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級等上級,浪費(fèi)時間下級感到不被重視上級勞累過度管理幅度過窄管理層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無聊管理幅度的定量方法協(xié)調(diào)關(guān)系式人數(shù) 1 2 3 4 5 6關(guān)系數(shù)1 6 18 44 100 222一般原則中上層 4-8人中下層 8-15人討論:一個科只有三個人怎么辦?幼兒園一個班20多人小學(xué)一個班30多人初中一個班40多人為什么孩子越大一個班級人數(shù)越多？討論:一個科只有三個人怎么辦?管理幅度的定性分析方法工作性質(zhì)獨(dú)立性復(fù)雜性協(xié)調(diào)工作量上下級的能力授權(quán)程度地區(qū)間隔小組多大合適當(dāng)完成任務(wù)時，小組比大組的效率高當(dāng)尋找方案時，大組比小組好所以，用12個人或以上的找解決方案用7個人以下的人來決定執(zhí)行開多大的會也可以這樣定隨著人數(shù)的增加，組中每個人的貢獻(xiàn)減小集權(quán)centralization與分權(quán)decentralization

集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動下級的積極性。分權(quán)的優(yōu)缺點則正與集權(quán)相反權(quán)力的授予上級給予下級以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。（Delegation）影響管理幅度的因素人員素質(zhì)：上下級人員的素質(zhì)狀況工作內(nèi)容和性質(zhì)：管理工作復(fù)雜性、變化性管理工作的相似性計劃與控制的明確性、難易性工作條件：助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點情況組織環(huán)境扁平型組織聳立型組織聳立結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的特點聳立結(jié)構(gòu)的特點

優(yōu)點：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級提供晉升機(jī)會。

缺點：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。

扁平結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。缺點：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。2、統(tǒng)一指揮一個真理:

任何一種行政工作,如果涉及到兩個不同的個人或團(tuán)體,而且雙方對大政方針具有同等的權(quán)力或發(fā)言權(quán)的話,幾乎可能肯定有一定程度的爭執(zhí)和搖擺不定,而事業(yè)也必然會受到相應(yīng)的影響.反之,如果任何一方完全掌握方向的話,那么掌權(quán)的即使是錯誤的一方,事業(yè)仍會繼續(xù)發(fā)展,并且雙方也許會和睦相處.統(tǒng)一指揮的含義一個下級只接受一個上級的指揮一個獨(dú)立的單位應(yīng)由一個人最終負(fù)責(zé)一個項目只有一個計劃3.職權(quán)的有關(guān)問題職權(quán)與權(quán)力權(quán)力:指一個人影響決策的能力,支配資源的能力。權(quán)力結(jié)構(gòu)是一個三維概念（錐體）：職能、職權(quán)層次和權(quán)力中心（核心）共同決定。（“秘書與司機(jī)現(xiàn)象”、晉升方式、權(quán)力的形成）職權(quán)：一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的（正式）權(quán)力，是權(quán)力的一部分。與職務(wù)相伴隨，是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的。

在權(quán)力結(jié)構(gòu)體中：職權(quán)行使的范圍以橫坐標(biāo)表示，橫向分組代表一個職能領(lǐng)域；一個人在組織中擁有的影響力以縱坐標(biāo)表示，在組織中所處層次越高，職權(quán)就越大。職權(quán)與職責(zé)職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對應(yīng)的是職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段；職責(zé)則是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的和必須履行的義務(wù)。

原則:權(quán)責(zé)對等權(quán)大于責(zé)——濫用權(quán)力責(zé)大于權(quán)力——巧婦難做無米之炊提升績效邁向卓越◆職權(quán)的類型:

直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)職權(quán)類型

管理者的職權(quán)有3種類型：直線職權(quán):即直線人員所擁有的決策指揮權(quán),是上級指揮下級的權(quán)力；例如一所院校的等級鏈：院長—副院長—系主任—系副主任—教研室主任參謀職權(quán):即參謀人員所擁有的向他人咨詢權(quán)或建議和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)；職能職權(quán):即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。參謀職權(quán)的特點不具有指揮權(quán)，只起咨詢、建議、指導(dǎo)、協(xié)助、服務(wù)和顧問的作用；從屬于直線職權(quán)，相應(yīng)地，參謀機(jī)構(gòu)則從屬于直線機(jī)構(gòu)；直接對它的上一級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；職能在其職責(zé)范圍內(nèi)行使參謀職權(quán)。第五講組織▲直線與參謀權(quán)力:

參謀建議、直線指揮；

主導(dǎo)——從屬關(guān)系參謀人員多謀，直線指揮人員善斷。正確發(fā)揮參謀職權(quán)的作用適當(dāng)限制職能職權(quán)的作用

▲直線權(quán)力與職能權(quán)力：直線有大權(quán)、職能有特權(quán)；各職權(quán)關(guān)系的處理集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中集權(quán)與分權(quán)是相對的概念

任何一個組織都需要有一定的集權(quán)，也需要有一定的分權(quán)，集權(quán)與分權(quán)是相對的。4.集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系——相對性影響集權(quán)與分權(quán)的因素

組織規(guī)模大小、決策的重要性程度、下級管理者的素質(zhì)、管理水平的高低、環(huán)境的動蕩程度集權(quán)與分權(quán)的一般關(guān)系

越大，越傾向于分權(quán)越重要，越傾向集權(quán)越差，越傾向集權(quán)越高，越加強(qiáng)原有傾向重要的傾向集權(quán)，將要的傾向分權(quán)。5.授權(quán)分權(quán)與授權(quán)授權(quán)的必要性授權(quán)的優(yōu)點授權(quán)的缺點影響授權(quán)的因素有效的授權(quán)基本原則分權(quán)與授權(quán)人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權(quán)力授予下級。授權(quán)（Delegation）：指上級給予下級以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。授權(quán)者被授權(quán)者負(fù)有報告及完成任務(wù)的責(zé)任有指揮和監(jiān)督權(quán)分權(quán)與授權(quán)分權(quán):一般是組織最高管理層的職責(zé);

授權(quán):各個層次的管理者都應(yīng)掌握的一種職能;

分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ),授權(quán)以分權(quán)為前提理解授權(quán)的含義應(yīng)區(qū)別以下幾點：授權(quán)不同于代理職務(wù)授權(quán)不同于助理授權(quán)不同于分工授權(quán)不同于分權(quán)授權(quán)的必要性人的能力(時間)是有限的相對有利原則可調(diào)動下屬的積極性授權(quán)的優(yōu)缺點授權(quán)的優(yōu)點上級集中精力抓大事下級有積極性,也得到鍛煉下級有時更了解情況可以迅速行動,提高效率授權(quán)的缺點容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益授權(quán)的影響因素授權(quán)的影響因素決策的重要性組織的大小和風(fēng)格上級的風(fēng)格下屬的能力有效的授權(quán)競爭環(huán)境職位的高低下放的權(quán)力要明確考慮下級的能力授權(quán)的六個層次告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策；讓我了解包含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個途徑供我取舍讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動讓我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否則可照你的意思去做你可采取行動，但事后應(yīng)讓我知道你的所作所為你可采取行動，而不需要與我進(jìn)行聯(lián)系第五講組織決策階梯命令意見對談合作委任告訴他們你已經(jīng)做好決定問他們有什么意見做決定之前，咨詢員工的意見傾聽他們的評論做決定之前，充分討論每一個議題第個人都同意該決定達(dá)成一個每個人都喜歡的決定對第一個人都有負(fù)責(zé)你要求他們做決定由他們管理授權(quán)的基本原則明確所授事項、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范圍，使下屬得以清楚地開展工作；職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。不僅有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利，而且所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需，責(zé)任與權(quán)力對等，利益與責(zé)任相應(yīng)。保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和超級授權(quán)；正確選擇被授權(quán)者。因事?lián)袢?、視能授?quán)。加強(qiáng)監(jiān)督管理，但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯誤。組織設(shè)計organizationdesign

組織設(shè)計的目的：

發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。

433純進(jìn)攻類型，邊路進(jìn)攻是球隊主要的進(jìn)攻手段四個后衛(wèi)442

451三個后衛(wèi)352組織設(shè)計的步驟確定組織設(shè)計的基本方針和原則職能分析和設(shè)計職務(wù)（崗位）分析和設(shè)計部門設(shè)計結(jié)構(gòu)形成組織結(jié)構(gòu)的類型傳統(tǒng)型的組織結(jié)構(gòu)職能制直線制直線----職能制特點：層級化傾向現(xiàn)代型的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡(luò)動態(tài)型結(jié)構(gòu)特點：部門化傾向

直線制組織結(jié)構(gòu)形式L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。直線制組織結(jié)構(gòu)評述特點：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，垂直領(lǐng)導(dǎo)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點：機(jī)構(gòu)簡單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確缺點：對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高，成敗取決一人,管理很粗糙適用范圍：適用于新建小,技術(shù)、產(chǎn)品單一企業(yè)，某些軍事部門,項目小組第五講組織經(jīng)理部主任部主任部主任柜組長柜組長柜組長職能制組織結(jié)構(gòu)形式L1F1F1L2L2L2F—職能機(jī)構(gòu)L—直線機(jī)構(gòu)在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。

職能制組織結(jié)構(gòu)評述特點：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)工段或班組職能機(jī)構(gòu)工人直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3

直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖所示。直線職能制廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長直線-職能制組織結(jié)構(gòu)評述特點：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷；主管人員抓大事

-可以保證命令的統(tǒng)一

-可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點：職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度；

-職能部門橫向聯(lián)系差

-職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾適用范圍：大、中型企業(yè)第五講組織

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

L3

L4

L5L1L2F1

F2

F3F4第五講組織事業(yè)部制。在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。事業(yè)部制產(chǎn)生原因競爭要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險)市場要求企業(yè)要靈活(船小好調(diào)頭)龐統(tǒng)的連環(huán)計現(xiàn)代管理的事業(yè)部制

事業(yè)部分部方法按產(chǎn)品分部按區(qū)域分部按職能分部事業(yè)部制舉例公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠第五講組織事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)評述特點：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)；把總公司從日常經(jīng)營中解放出來，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)；分部有權(quán)有利有積極性，靈活地應(yīng)付市場，有利于事業(yè)部發(fā)展，保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展；有利于培養(yǎng)高級管理人才。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)評述缺點：機(jī)構(gòu)重疊，總部對分部的監(jiān)督問題，管理效率較差；事業(yè)部易滋長本位主義傾向；分部之間的協(xié)調(diào)非常困難；若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算。適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)；要有獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、足夠的權(quán)力如何有效地實行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力要有獨(dú)立的市場要有獨(dú)立的利益要有足夠的權(quán)力第五講組織矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式

L1

L4

F1

F2

F3

F4

L2L3矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織?？v向為職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，橫向是為完成某一任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。

矩陣結(jié)構(gòu)舉例項目小組：為了完成特定任務(wù)而臨時招集在一起的人.優(yōu)點:靈活,目的性強(qiáng),協(xié)調(diào)性好缺點:臨時觀念,對原工作的影響總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組矩陣制組織結(jié)構(gòu)評述特點：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目第五講組織動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)以項目為中心，將組織內(nèi)在的核心優(yōu)勢與外部資源優(yōu)勢動態(tài)結(jié)合的臨時性組織。優(yōu)點：很好地結(jié)合外部資源，大部分活動實現(xiàn)外包，組織結(jié)構(gòu)扁平化，效率更高。缺點：可控性差，依靠廣泛密切的合作生存，凝聚力差，忠誠度低。第五講組織委員會組織

委員會組織是指為了補(bǔ)充和加強(qiáng)直線組織，和直線組織結(jié)合起來建立的組織單元，其活動特點是集體行動。對委員會的批評據(jù)說委員會是由庸才指定的由不稱職者組成去做一些無聊的事。他們指鹿為馬，組織混亂，會議無聊的經(jīng)歷足以讓很多人相信這些冷嘲熱諷很符合事實。浪費(fèi)時間不能作出決斷，拖沓遲緩，令人沮喪由一些個性鮮明的家伙把持提出水準(zhǔn)最低的推薦意見鼓勵靠游說和施壓使既得利益占優(yōu)勢的政治決定分散責(zé)任資金，時間的成本昂貴局限在瑣事上委員會的優(yōu)缺點優(yōu)點集體決策便于協(xié)調(diào)集團(tuán)利益得到體現(xiàn)下級參與,有積極性缺點妥協(xié)方案決策較慢責(zé)任不清效率較低如何發(fā)揮委員會的作用提高委員們的素質(zhì)委員不能太多決策:4-9人討論:5-15人走形式:15人以上提前做準(zhǔn)備要有一個好的主席或主持人人員配備

“垃圾是放錯地方的人才”，企業(yè)不會沒有“人才”，而只是沒有好的人才“機(jī)制”。

人力資源管理

人力資源管理是組織的一項基本職能。是以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的而對人力資源進(jìn)行獲取、保持、評價、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過程。返回人力資源管理的要求

人與事的科學(xué)配合要擇優(yōu)選拔人才

要用人所長

要人才互補(bǔ)、優(yōu)化組合要公平競爭

要有效激勵

要使人才全面發(fā)展

人員選聘人員選聘方式內(nèi)部選拔

外部招聘選聘的基本程序人力資源計劃與招聘決策發(fā)布招聘信息招聘測試審查聘用培訓(xùn)上崗三、組織變革與發(fā)展組織變革

組織變革的動因組織變革的原則組織變革的類型及內(nèi)容組織變革的阻力及其克服組織發(fā)展

組織形式發(fā)展的趨勢

創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)形式提升績效邁向卓越

變革和創(chuàng)新不是為了成功，而是為了生存。

Pepsi公司CEO曾經(jīng)指出：最壞的管理法則是“如果沒有損壞，就不要修補(bǔ)”；在今天的經(jīng)濟(jì)中，“即使事物沒有被損壞，你也應(yīng)該親自破壞它，因為它將很快被破壞?！碧嵘冃н~向卓越組織變革

組織變革是組織為適應(yīng)內(nèi)外各種因素的變化而主動進(jìn)行的整體性改變。它不僅指技術(shù)、結(jié)構(gòu)、作業(yè)性質(zhì)等方面的變革，而且包含著組織成員的思想和心理、行為上的變革。提升績效邁向卓越組織變革

◆變革原則：適度原則權(quán)變原則系統(tǒng)原則價值原則◆變革內(nèi)容：以組織結(jié)構(gòu)為重點以任務(wù)技術(shù)為重點以人為重點◆變革動因：外部環(huán)境因素組織內(nèi)部因素提升績效邁向卓越推動組織變革的重要力量

技術(shù)變革國際經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)達(dá)國家的威脅社會制度的轉(zhuǎn)變*更快更好的溝通*關(guān)稅更低（WTO）*更低的國內(nèi)增長*更多的市場經(jīng)濟(jì)*更快更好的傳遞*通過浮動匯率制*更多雄心勃勃的*更多的私有化*世界信息網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來的貨幣出口商*更多的全球資本*競爭更為不規(guī)則流動變革，競爭與市場更多威脅更多機(jī)會*更多國內(nèi)競爭*更大的市場*提高的速度*更少的壁壘*國際競爭*更多的國際市場組織內(nèi)更大規(guī)模的變革*兼并、合資、聯(lián)合*橫向組織、團(tuán)隊、網(wǎng)絡(luò)*全球團(tuán)隊*新技術(shù)、新產(chǎn)品*環(huán)境改善*人員變化*戰(zhàn)略調(diào)整習(xí)慣：人們總是習(xí)慣于按自己固有的行為模式或思維模式去思考問題、解決問題、處理事情，這被成為心理定勢效應(yīng)。習(xí)慣使我們處事較為熟悉、輕松、不需學(xué)習(xí)，也不要花太多的精力。但當(dāng)進(jìn)行變革時，個體的心理定勢和行為習(xí)慣就會不自覺地抵制變革。安全：改革意味著變化，變革會帶來不安全感，因此追求安全的心理會造成人們對變革的阻力，特別是那些安全需要特別高的人。對個人利益的關(guān)注；避免不確定性的傾向：追求確定性和穩(wěn)定性是人們的先天傾向；選擇性信息加工：為了保持知覺的完整性和內(nèi)心的平衡，個體有意對信息進(jìn)行選擇性加工，只接受那些自己想得到的、自認(rèn)為對自己有利的信息，而忽視那些對自己構(gòu)成挑戰(zhàn)的、不利的信息。組織變革的阻力—個體的阻力結(jié)構(gòu)慣性：組織有固有的機(jī)制保持其穩(wěn)定性。經(jīng)過挑選的員工才會準(zhǔn)許進(jìn)入組織，此后，組織又會以某種方式塑造和引導(dǎo)他們的行為，使他們處于某個特定的崗位并按規(guī)定的工作方法或操作程序進(jìn)行工作，通過獎勵與處罰的方式強(qiáng)化他們的行為使之固定下來，形成一種穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，或稱結(jié)構(gòu)慣性。

改革的有限性：改革的有限性是指在組織局部（部門）實施變革，而非整體的系統(tǒng)的改革。

群體壓力：即使個體想改變他們的行為，但他所在的群體規(guī)范及其壓力也會成為變革的阻力和約束力；對既存權(quán)力關(guān)系的威脅：任何權(quán)力的重新分配都會威脅到組織長期以來已有的權(quán)力關(guān)系。對專業(yè)知識的威脅：威脅到專業(yè)群體的專業(yè)技術(shù)知識。組織變革的阻力—組織的阻力宣傳與溝通：適用于信息不準(zhǔn)確或信息溝通不良的情況；參與：人們很難抵制