中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新管理及案例

中國(guó)企業(yè)創(chuàng)治理及案例一、治理創(chuàng)的背景及其內(nèi)涵(一)治理創(chuàng)的背景首先，隨著學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的降臨，越來(lái)越多的企業(yè)覺(jué)察，僅有良好的生產(chǎn)效企業(yè)生存與進(jìn)展的不竭源泉和動(dòng)力。其次，環(huán)境的動(dòng)亂、競(jìng)爭(zhēng)的劇烈和顧客需求的變化都需要企業(yè)進(jìn)展全方位的競(jìng)而且必需以此為中心進(jìn)展全面、系統(tǒng)、持續(xù)地創(chuàng)。國(guó)外的很多創(chuàng)型企業(yè)，如微軟、惠普、3M、三星等，以及我國(guó)少數(shù)領(lǐng)先企TPI,TPM(全員勞動(dòng)生產(chǎn)率創(chuàng),治理)，使得自身有了脫胎換骨的變化;寶鋼近年來(lái)開(kāi)展了“全員創(chuàng)”的實(shí)踐，取得了良好效果。(二)治理創(chuàng)的內(nèi)涵治理創(chuàng)的內(nèi)涵是:以價(jià)值增加為目標(biāo)，以培育和增加核心力量、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以各創(chuàng)要素(如技術(shù)、組織、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、治理、文化、制度等)的協(xié)同創(chuàng)為手段，通過(guò)有效的創(chuàng)治理機(jī)制、方法和工具，力求市場(chǎng)創(chuàng)、治理創(chuàng)、組織創(chuàng)、觀念與文化創(chuàng)、制度創(chuàng)、協(xié)同創(chuàng)。(一)春蘭的創(chuàng)型矩陣治理矩陣治理”奪得建國(guó)以來(lái)我國(guó)企業(yè)治理領(lǐng)域評(píng)比的唯一特等獎(jiǎng)。春蘭的創(chuàng)型矩陣治理有一個(gè)“168公司運(yùn)行的特點(diǎn)，以產(chǎn)業(yè)為縱向;“橫向立法”，是指針對(duì)原來(lái)治理有所失控的問(wèn)的圈子里，要依“法”運(yùn)行。“168ABA;B分管法律事務(wù)工作，對(duì)首席執(zhí)行官負(fù)責(zé);集團(tuán)下設(shè)法務(wù)處，在法律副總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，具體實(shí)施對(duì)集團(tuán)所屬各子公司法務(wù)工作的指導(dǎo)和治理;集團(tuán)所屬子公司根1法務(wù)處的指導(dǎo)和治理。依據(jù)原先的運(yùn)行制度，48，而且，簡(jiǎn)潔標(biāo)準(zhǔn)化。評(píng)述:1、的矩陣治理具有良好的前瞻性和可擴(kuò)展性。春蘭的不斷進(jìn)展，不斷進(jìn)入的產(chǎn)品領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，同時(shí)也可能退出一些經(jīng)式擴(kuò)大的建制，也簡(jiǎn)潔退出經(jīng)營(yíng)2、創(chuàng)型矩陣構(gòu)造具有敏捷性。OEM、ODM。每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都可以依據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)確定不同的產(chǎn)品策略、定價(jià)策略、市場(chǎng)推動(dòng)策略，有效避開(kāi)了產(chǎn)品策略的一般化、簡(jiǎn)潔化，收到了更好的開(kāi)拓市場(chǎng)的效果。3、春蘭矩陣構(gòu)造有利于步調(diào)全都，針對(duì)同樣的狀況實(shí)行統(tǒng)一的策略。創(chuàng)型矩陣治理強(qiáng)調(diào)資源共享和合作，提高了資源利用效率，形成了整體合力。但是春蘭的矩陣治理僅僅將重點(diǎn)放在了解剖組織上，而無(wú)視了生理學(xué)和心理織的心態(tài)入手，才能通過(guò)在傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)中(二)國(guó)美的連鎖經(jīng)營(yíng)模式薄利多銷(xiāo)為支撐);以治理效勞穩(wěn)市場(chǎng)(三級(jí)治理體系、獎(jiǎng)懲清楚、嚴(yán)密細(xì)致的治理制度)，推行全方位外鄉(xiāng)化策略(管。1、業(yè)態(tài)模式70100模式。業(yè)員也能如數(shù)家。以自己的資金實(shí)2、組織構(gòu)造都由國(guó)美總部或分部2全資經(jīng)營(yíng)，國(guó)美電器連鎖系統(tǒng)組織構(gòu)造縱向設(shè)立，分為三個(gè)層次:總部:負(fù)責(zé)統(tǒng)一治理，實(shí)行經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、工作打算、人事、培訓(xùn)、選購(gòu)規(guī)劃、效勞、調(diào)控和進(jìn)展等各項(xiàng)治理職能。地區(qū)分部:依照總部制訂的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)治理制度和規(guī)定，負(fù)責(zé)對(duì)該地區(qū)的各門(mén)店能，同時(shí)承受并聽(tīng)從總部各職能部門(mén)的職能治理。門(mén)店:承受并聽(tīng)從總部及地區(qū)分部的領(lǐng)導(dǎo)和職能治理，依照總部制訂的各項(xiàng)經(jīng)及存貨治理、績(jī)效評(píng)估。評(píng)述:1、薄利多銷(xiāo)，樹(shù)立品牌額，從而贏得利潤(rùn)絕對(duì)值的提高。70他商家大;其次，國(guó)美直接與廠家貿(mào)易，拋開(kāi)一切中間商，免去了一切中間環(huán)節(jié)和費(fèi)用，降低了本錢(qián);第三，國(guó)美實(shí)行特有的招標(biāo)選購(gòu)、買(mǎi)斷、現(xiàn)款現(xiàn)貨等供銷(xiāo)方了廠家更優(yōu)待的價(jià)格;第四，國(guó)美的規(guī)模效應(yīng)和企業(yè)定位使國(guó)美可以極大的降低自身的經(jīng)營(yíng)本錢(qián)。實(shí)際上來(lái)源于兩2、更業(yè)態(tài)，連鎖經(jīng)營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)是一種興的業(yè)態(tài)，具有規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)幾乎可以表現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一職能環(huán)節(jié)中，如制造、選購(gòu)、爭(zhēng)論與開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后效勞由于巨大的規(guī)模而擁有了單個(gè)百貨店不具有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。3、把握終端，參與市場(chǎng)定價(jià)廠商之間的“定價(jià)權(quán)之爭(zhēng)”，究其根底是“利潤(rùn)分割之爭(zhēng)”。由于，價(jià)格是影場(chǎng)上，以前商業(yè)資本是很弱小的，長(zhǎng)虹、TCL、康佳等眾多的生產(chǎn)企業(yè)，其年生產(chǎn)種全國(guó)性的大型家電連鎖企業(yè)的消滅和不斷成熟，商家在家電的零售價(jià)4、供銷(xiāo)方式創(chuàng)3銷(xiāo)”、“定制業(yè)更大的讓利，實(shí)質(zhì)上是商家利用自己銷(xiāo)售終端的優(yōu)勢(shì)，獲得更大的發(fā)言權(quán)。定制有其優(yōu)勢(shì):定制的產(chǎn)品綜合了生產(chǎn)廠家與零售商所獵取的市場(chǎng)信息和市場(chǎng)推斷，從而使其市場(chǎng)適應(yīng)性更強(qiáng)，銷(xiāo)售速度更快;廠家依據(jù)訂單打算性地生產(chǎn)，零轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，使廠商的資金利用率得以提高;生產(chǎn)廠家和零售商的各種資源(品牌、信譽(yù)、銷(xiāo)售人員和網(wǎng)絡(luò)渠道、廣告宣傳、物流等等)得以最大化的結(jié)合，削減鋪張，降低了本錢(qián)。招標(biāo)選購(gòu)，一方面，對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，現(xiàn)款現(xiàn)貨，規(guī)模選購(gòu)，使廠家的生產(chǎn)更具打算的產(chǎn)品。而且，規(guī)模選購(gòu)現(xiàn)款現(xiàn)貨，低價(jià)銷(xiāo)售，最終受益的還將是消費(fèi)者。(三)上海通用汽車(chē)的柔性化生產(chǎn)3企業(yè)里是絕無(wú)僅有的。柔性化生產(chǎn)能為廠家和消費(fèi)者GS、別克賽歐就是很好的證明。上海通用，以柔性化生產(chǎn)線為根底，嚴(yán)格而標(biāo)準(zhǔn)的選購(gòu)系統(tǒng)，科學(xué)而嚴(yán)密的物GM(通用公司)全球范圍內(nèi)柔性最強(qiáng)的生產(chǎn)廠家，形評(píng)述:上海通用的柔性生產(chǎn)治理絕不僅僅是生產(chǎn)線上柔性的制造技術(shù)，而是一個(gè)以客與精益的理念。多年來(lái)，它1、以市場(chǎng)變化為導(dǎo)向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，需求日趨多樣，每一個(gè)消費(fèi)者有自己對(duì)產(chǎn)品的嗜好，上海通用生產(chǎn)流程的變革，推行柔性化生產(chǎn)治理，滿足了不同用戶多樣化需求。2、準(zhǔn)確無(wú)誤的信息系統(tǒng)時(shí)代以客戶關(guān)系治理4系統(tǒng)為核心，全面打造全國(guó)信息采集和反響系統(tǒng)，將單一的產(chǎn)品銷(xiāo)售模式，改的市場(chǎng)根底，并為將來(lái)的“定制生產(chǎn)”鋪設(shè)“菜單傳送渠道”。3、一體化的流程再造生產(chǎn)模式的變革，是對(duì)企業(yè)治理體系和理念的全面提升。從過(guò)去的“生產(chǎn)什么體系，并加大對(duì)治理、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)的重整力度，石。(四)華菱集團(tuán)的危機(jī)治理使華菱形成了獨(dú)特的治理模式。華菱集團(tuán)董事長(zhǎng)李效偉的第一個(gè)危機(jī)理念:“孫子哲學(xué)”?！霸谄髽I(yè)里我是董～人家都是爺～這聽(tīng)起來(lái)不雅，但我為什么還要大張旗鼓地提出來(lái)?由于這就是針對(duì)我們國(guó)企普遍存在的自大心理得來(lái)的。我們總部當(dāng)時(shí)大局部人都是從省冶金廳直接撥過(guò)來(lái)的，我必需要解決他們行為習(xí)慣中的架子、思想意識(shí)上的惰性。首先，你出去必需要放下架子，先當(dāng)孫子!同時(shí)，你去支撐?就是靠?孫子精神?”。伴隨著“孫子哲學(xué)”的是李效偉提出的“湘勇精神”。即曾國(guó)藩湘軍的“屢敗形和根底。評(píng)述:的國(guó)有大型企業(yè)，1、完整的危機(jī)理念體系李效偉的危機(jī)治理理念并不僅僅限于傳統(tǒng)的危機(jī)大事治理，它包括危機(jī)的預(yù)的危機(jī)治理理念作為企業(yè)文化最重要的組成局部，就融入到了企業(yè)治理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而使危機(jī)意識(shí)時(shí)時(shí)刻刻都融合在華菱的各級(jí)治理之中。2、未雨綢繆的危機(jī)治理5真正有效的危機(jī)治理應(yīng)當(dāng)是前瞻性的，它要求企業(yè)家推測(cè)企業(yè)進(jìn)展過(guò)程中所埋伏機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)，并制訂適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。從而使華菱3、全員的危機(jī)意識(shí)在華菱的危機(jī)理念體系中，李效偉通過(guò)危機(jī)下移、危機(jī)制造，全員利潤(rùn)等方法360對(duì)中層治理人員，還實(shí)行“末尾淘汰”。一般員工則實(shí)行3,,5,的“勞動(dòng)合同到期不續(xù)簽”制度。危機(jī)的層層分解，極大地增加了員工ERP湖南衡陽(yáng)鋼管(集團(tuán))(以下簡(jiǎn)稱衡鋼)始建于1958年，改革開(kāi)放以5。而進(jìn)展治理流程重組(BRP)，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，充分利用信息技術(shù)，引入表達(dá)現(xiàn)代企業(yè)治理思想的ERP系統(tǒng)是最正確的選擇。1、治理流程重組(BRP)依據(jù)衡鋼實(shí)際狀況，引入治理詢問(wèn)，分析和診斷治理現(xiàn)狀，找出集團(tuán)公司治理ERP流集中動(dòng)態(tài)為特征的治理體系，制訂了公司治理2、企業(yè)資源打算(ERP)依據(jù)業(yè)務(wù)流程重組對(duì)信息系統(tǒng)的需求、企業(yè)的實(shí)際狀況以及國(guó)內(nèi)外軟件應(yīng)用效軟件承受“外購(gòu)”O(jiān)RACLEERP他關(guān)心模塊相結(jié)合的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程重組需求及企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，衡鋼承受了成熟的國(guó)際先進(jìn)ERP軟件。依據(jù)現(xiàn)階段國(guó)有大型企業(yè)及冶金行業(yè)的實(shí)際狀況，衡鋼和天工遠(yuǎn)科信息技術(shù)股治理、檔案治理、黨群評(píng)述:1、變革了治理模式，企業(yè)從傳統(tǒng)的科層制治理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒讨浦卫砟Ｊ剑M織構(gòu)造由直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄叫?。衡鋼的組織框架為四大中心:決策中心、治理上，物質(zhì)供給聽(tīng)從生產(chǎn)，生產(chǎn)聽(tīng)從技術(shù)質(zhì)量，技6術(shù)質(zhì)量聽(tīng)從營(yíng)銷(xiāo);流程牽頭部門(mén)必需對(duì)本流程集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司以開(kāi)一班人成為公司的堅(jiān)強(qiáng)核心，在職工面失利。興科技企業(yè)的過(guò)程中提煉升華而成的，大致包括以下內(nèi)容。灌輸全的價(jià)值觀，一是提出“講功績(jī)不講苦勞”的價(jià)值觀，即對(duì)科技人員的評(píng)價(jià)不是以學(xué)歷、7際作用，制造經(jīng)濟(jì)效益;二是提倡“爭(zhēng)論員站柜臺(tái)”，要求開(kāi)發(fā)人員跟蹤市場(chǎng)，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益;三是要求開(kāi)發(fā)人員強(qiáng)化市場(chǎng)觀念、用戶觀念、時(shí)間觀念、效益觀念。另外，公司對(duì)職工的要求是德才兼?zhèn)?，綜合評(píng)價(jià)，既忠誠(chéng)，又精明。同抱負(fù)，共同的抱負(fù)，雄偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團(tuán)分散力的根源所在。鑄造集團(tuán)公司的整體意識(shí)?！巴酃矟?jì)”、“協(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識(shí)、合作意小作坊和部門(mén)全部，提倡透明的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)局部散力，引發(fā)向心力，視團(tuán)結(jié)如生命。塑造高科技企業(yè)的社會(huì)形象。聯(lián)想集團(tuán)把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽(yù)和售后效勞視為品效勞，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽(yù)比金子還貴重”，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷(xiāo)“全過(guò)程質(zhì)量掌握”等口號(hào)，并認(rèn)真實(shí)施，堅(jiān)決落實(shí)。弘揚(yáng)拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神。聯(lián)想集團(tuán)有句著名的口號(hào):反民“5%的期望變成立，就要發(fā)揚(yáng)輪番拼打的精神，前～評(píng)述:來(lái)，主要有以下幾個(gè)方面:1、能正確確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，并成為指導(dǎo)企業(yè)一切工作的指針。聯(lián)想自產(chǎn)業(yè)，躋身國(guó)際市場(chǎng)”作為聯(lián)想人的共同抱負(fù)和目標(biāo)。1988個(gè)海外進(jìn)展戰(zhàn)略，并到達(dá)了預(yù)期的目標(biāo)。1998(2023略和