某地產(chǎn)企業(yè)供應商管理五個方面問題

XX地產(chǎn)：供應商管理的五個方面為更好規(guī)范供應商管理，提升項目整體運營效率，XX推行供方管理五步法，將與供方合作的全過程分為四大階段，并在每個階段進行嚴格評估，實現(xiàn)供應商從潛在、入圍、定級到戰(zhàn)略的全生命周期管理。

“XX”是國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)最早創(chuàng)立的品牌之一，至今已誕生二十余年。二十多年來，XX經(jīng)過了風風雨雨傳奇化的發(fā)展歷程。從白手起家到二次創(chuàng)業(yè)，從XX集團，再到2008年成功借殼上市，這個走過傳奇化歷程的企業(yè)在改革中求發(fā)展，積極迎接市場的挑戰(zhàn)，持續(xù)提升在行業(yè)中的地位，并成功躋身國內(nèi)地產(chǎn)龍頭之列。而其在管理上的探索與創(chuàng)新，無疑是它快速崛起的內(nèi)驅力。XX供應商管理思路良好的供應商管理是房地產(chǎn)企業(yè)追求項目運營效率、產(chǎn)品品質、品牌形象的有效保障。早期XX供應商管理整體相對粗放，缺乏分級管理思路，操作手段僅限于EXCEL，導致供應商信息查閱不便，資源整合不足，不同城市、不同項目間無法實現(xiàn)供應商資源共享，難以實現(xiàn)供應商資源的價值最大化。為更好規(guī)范供應商管理，提升項目整體運營效率，XX推行供方管理五步法，依托信息化管理系統(tǒng)，構建基于供應商評分和分級管理的優(yōu)勝劣汰合作機制，最大化整合和發(fā)揮出供應商資源的價值。（一）XX供方管理核心框架XX將與供方合作的整個過程分解為四大階段，即入庫階段、招投標階段、合作階段和年終總評階段。每個階段的管控對象、管控目標都有所不同，主要聚焦在從前期考察資質評估到中標后合作全過程評估，評估結果直接形成對供方的綜合定級及合作定級，并隨時進行動態(tài)調整，實現(xiàn)了供應商從潛在供方、入圍供方、ABC定級供方再到戰(zhàn)略供方的整個生命周期的管理。在合作與考核演變過程中，XX快速高效運用了優(yōu)勝劣汰管控機制，為供方管理和項目運營提供了巨大支撐。（二）供方管理“五步法”核心要點供方管理第1步——做細分XX供方管理首先是對供方進行多維度細分，并設置相應的標準化分類管理體系，為供應商規(guī)范管理打下了堅實基礎。按專業(yè)維度，XX將供方分為設計類、工程類、材料設備類和顧問資詢類四大類；按自身管理需要，又劃分為戰(zhàn)略級、優(yōu)秀級、普通級、不合格和黑名單五大類；按后續(xù)量化評定的得分，將供方劃分為A級、B級、C級和不合格四大類。供方管理第2步——建渠道對供方做好規(guī)范細分后，XX便通過籌建渠道和有效手段獲取供應商資源，并在過程中長期沉淀和積累。目前XX基本從三大渠道獲取供應商資源：一是已和公司簽訂合同并正在履約的供應商——立足對現(xiàn)有資源的沉淀和積累。二是參加公司招標且已中標的供應商——中標伙伴的選擇程序、模式適用XX的《招投標管理辦法》。在每年第一季度，由工程管理部組織各業(yè)務部門討論確定該年合作伙伴資源積累方案（包括積累領域、模式、時間計劃、責任部門等），會簽后由公司高層審批。三是公司內(nèi)外部推薦——內(nèi)外部推薦按公司要求提交備案資料報工程管理部，由工程管理部組織各相關部門對所推薦合作伙伴進行審核、考察。供方管理第3步——多培養(yǎng)儲備供方資源后，后續(xù)關鍵在于發(fā)展與長期培養(yǎng)，篩選出與XX招標風格、企業(yè)文化等相匹配的戰(zhàn)略合作伙伴。具體做法如下：建立《年度戰(zhàn)略合作伙伴發(fā)展計劃》：在公司年度經(jīng)營計劃編制期間，工程管理部與相關部門溝通并編制《年度戰(zhàn)略合作伙伴發(fā)展計劃》，作為《年度部門工作計劃》的一部分提交審批。制定戰(zhàn)略合作伙伴的評審標準：工程管理部按審批確定的《年度戰(zhàn)略合作伙伴發(fā)展計劃》，組織相關部門編制戰(zhàn)略合作伙伴的評審標準。確定戰(zhàn)略合作伙伴：戰(zhàn)略合作伙伴確定程序分為合作評審和綜合評審兩種，通常設計類、營銷類和咨詢類供方及重大設備（合同金額和服務要求較高）的供方采用合作評審方式；材料和設備類供方采用綜合評審方式。重評審：工程管理部組織責任部門總經(jīng)理、成本中心總經(jīng)理以及總助召開評審會進行討論和完善，評審人員會簽后交公司總經(jīng)理審批。一旦確定為戰(zhàn)略伙伴，設計類、營銷類、工程類、材料設備類以及咨詢類供應商便能享受相應的優(yōu)惠政策。供方管理第4步——嚴考評在對合作伙伴多培養(yǎng)的同時，還要嚴考評?？荚u的關鍵還在于合作過程中對各個伙伴信息的規(guī)范準確記錄。過程中月度評價：責任部門會同成本管理中心每月底對正在履約的合作伙伴進行過程評價，評價以合同為中心，填寫《合作伙伴過程評價表》，高層審批后工程部備案。完工后總結性評價：合同執(zhí)行完畢后，由責任部門匯總過程評價結果，并會同成本管理中心對合作伙伴進行總結評價，填寫《合作伙伴總結評價表》并計分，經(jīng)各級領導審批后由工程部備案。保修針對性評價：保修執(zhí)行完畢后，由各責任部門會同物業(yè)公司對合作伙伴進行保修評價，填寫《合作伙伴保修評價表》并計分，經(jīng)部門總經(jīng)理或項目經(jīng)理審核，項目總監(jiān)審批后由工程管理部備案。供方管理第5步——重應用前期考核是為了后期應用，XX依據(jù)前期嚴格的考核，快速定性、定級供方的資質和合作價值，幫助XX快速識別每次招標最適合的供方，節(jié)約交易成本，提高項目運營效率。等級評價合作伙伴的定級主要依據(jù)過程評價得分、總結評價得分以及保修評價得分的綜合得分而定。根據(jù)最終的綜合得分，劃分出A級、B級、C級以及不合格供應商。合作伙伴初始備案為C級，而在后期合作評價中，若綜合得分≤5分為不合格，取消合作資格兩年，兩年后可以申請合作并按《招標管理流程》進行資格審查及評標。不合格合作伙伴如果有嚴重違反合同約定且已給XX造成經(jīng)濟或信譽損失的，由責任部門、成本管理中心、工程管理部、項目總監(jiān)會簽，公司總經(jīng)理批準列入黑名單，永久性取消合作資格。等級評價參數(shù)工程管理部負責合作伙伴信息庫的建設與管理，要求同一合作領域的A級合作伙伴不少于2家，B級合作伙伴不少于3家，C級合作伙伴不少于5家。深度應用高級別優(yōu)先權：在相同的條件下，級別較高的合作伙伴有中標或承接業(yè)務的優(yōu)先權。比如在同一領域的合作伙伴，A級合作伙伴可直接入圍公司招標或承接公司業(yè)務。等級權利差異化：公司在選擇戰(zhàn)略合作伙伴時，A類合作伙伴作為優(yōu)先選擇對象，當A類合作伙伴不滿足戰(zhàn)略合作協(xié)議要求時，B級合作伙伴列入預備戰(zhàn)略合作伙伴，進行合作談判。B級和C級合作伙伴要列入預備戰(zhàn)略合作伙伴名單時，須經(jīng)責任部門總經(jīng)理、工程管理部總經(jīng)理、成本管理中心總經(jīng)理審核，公司總經(jīng)理審批。（三）供方管理保障體系管理與信息化價值●實現(xiàn)了供應商資源從過去分散、凌亂管理到規(guī)范和精細管理的過渡，并有效促進了XX整體供應商資源快速甄別、篩選和共享，讓供應商資源價值得以最大化發(fā)揮?！駥崿F(xiàn)