物流管理企業(yè)物流管理

企業(yè)物流管理〔1〕張斌請(qǐng)同學(xué)們思考：什么是物流？〔一〕物流概念的開(kāi)展物流〔logistics〕：物品從供給地向接收地的實(shí)體流動(dòng)過(guò)程。根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等根本功能實(shí)施有機(jī)結(jié)合。物：物流中的“物〞的概念是指一切可以進(jìn)行物理性位置移動(dòng)的物質(zhì)資料。物流中所指“物〞的一個(gè)重要特點(diǎn)，是其必須可以發(fā)生物理性位移，而這一位移的參照系是地球。因此，固定了的設(shè)施等，不是物流要研究的對(duì)象。流通：物流的“流〞，經(jīng)營(yíng)被人誤解為“流通〞?！傲鳕暤囊I(lǐng)和流通概念是既有聯(lián)系又有區(qū)別的。其聯(lián)系在于，流通過(guò)程中，物的物理性位移常伴隨交換而發(fā)生，這種物的物理性位移是最終實(shí)現(xiàn)流通不可缺少的物的轉(zhuǎn)移過(guò)程。物流中“流〞的一個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域是流通領(lǐng)域，不少人甚至只研究流通領(lǐng)域，因而干脆將“流〞與“流通〞混淆起來(lái)。物流的概念最早是在美國(guó)形成的，當(dāng)初被稱為PhysicalDistribution(即PD)，譯成漢語(yǔ)是“實(shí)物分配〞或貨物配送。1963年被引入日本，當(dāng)時(shí)的物流被理解為“在連接生產(chǎn)和消費(fèi)間對(duì)物資履行保管、運(yùn)輸、裝卸、包裝、加工等功能，以及作為控制這類功能后援的信息功能，它在物資銷售中起了橋梁作用〞。我國(guó)是在80年代才接觸“物流〞這個(gè)概念的，此時(shí)的物流已被稱為L(zhǎng)ogistics，已經(jīng)不是過(guò)去PD的概念了。Logistics的原意為“后勤〞，這是二戰(zhàn)期間軍隊(duì)在運(yùn)輸武器、彈藥和糧食等給養(yǎng)時(shí)使用的一個(gè)名詞，它是為維持戰(zhàn)爭(zhēng)需要的一種后勤保障系統(tǒng)。后來(lái)把Logistics一詞轉(zhuǎn)用于物資的流通中，這時(shí)，物流就不單純是考慮從生產(chǎn)者到消費(fèi)者的貨物配送問(wèn)題，而且還要考慮從供給商到生產(chǎn)者對(duì)原材料的采購(gòu)，以及生產(chǎn)者本身在產(chǎn)品制造過(guò)程中的運(yùn)輸、保管和信息等各個(gè)方面，全面地、綜合性地提高經(jīng)濟(jì)效益和效率的問(wèn)題。因此，現(xiàn)代物流是以滿足消費(fèi)者的需求為目標(biāo)，把制造、運(yùn)輸、銷售等市場(chǎng)情況統(tǒng)一起來(lái)考慮的一種戰(zhàn)略措施，這與傳統(tǒng)物流把它僅看作是“后勤保障系統(tǒng)〞和“銷售活動(dòng)中起橋梁作用〞的概念相比，在深度和廣度上又有了進(jìn)一步的含義?！捕澄锪鞯男в梦锪魍ㄟ^(guò)縮短物流時(shí)間和彌補(bǔ)時(shí)間差增加時(shí)間差創(chuàng)造時(shí)間效用，同時(shí)創(chuàng)造空間效用。這是物流作為一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)最大致的兩個(gè)根本效用。時(shí)間效用：1.縮短物流時(shí)間2.彌補(bǔ)時(shí)間差3.增加時(shí)間差空間效用：1.從集中生產(chǎn)地流入分散需求地2.從分散生產(chǎn)地流入集中生產(chǎn)地3.從低價(jià)值生產(chǎn)地流入高價(jià)值需求地〔三〕物流的分類物流有很多種分類方法。最主要的是按照物流在社會(huì)再生產(chǎn)中的作用進(jìn)行分類和按照物流活動(dòng)的空間范圍分類等方法。按照作用分類：1供給物流；2銷售物流。；3生產(chǎn)物流；4回收物流；5廢棄物物流按照物流活動(dòng)的空間范圍分類：1地區(qū)物流；2國(guó)內(nèi)物流；3國(guó)際物流按照物流作業(yè)執(zhí)行者分類：1企業(yè)自營(yíng)物流；2第三方物流按照物流活動(dòng)發(fā)生主體分類：1工業(yè)企業(yè)物流；2商業(yè)企業(yè)物流；3非營(yíng)利組織物流；4廢品回收企業(yè)物流按照物流活動(dòng)所屬產(chǎn)業(yè)分類：1第一產(chǎn)業(yè)物流；2第二產(chǎn)業(yè)物流；3第三產(chǎn)業(yè)物流物流在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中，占有一個(gè)什么樣的位置？談?wù)勀闼私獾膰?guó)際物流現(xiàn)狀，中國(guó)物流現(xiàn)狀，河北物流現(xiàn)狀。你認(rèn)為目前我國(guó)企業(yè)中物流環(huán)節(jié)存在的最大問(wèn)題是什么？物流是企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的重要組成局部，在當(dāng)今社會(huì)，越來(lái)越受到人們的重視，成為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，降低本錢的重要手段。企業(yè)物流管理的根本目的，就是使企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)物流活動(dòng)實(shí)現(xiàn)最正確的協(xié)調(diào)和組合，在保證物流效勞水平的前提下，降低物流本錢，提高物流效率和經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)物流可分為生產(chǎn)企業(yè)物流和流通企業(yè)物流。本課程將以生產(chǎn)企業(yè)物流為主，講述企業(yè)物流管理的內(nèi)容和手段。第1章概述第2章企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)物流規(guī)劃第3章企業(yè)采購(gòu)與供給物流管理第4章企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程與生產(chǎn)物流管理第5章企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理與庫(kù)存控制第6章企業(yè)銷售物流與回收物流的管理第7章企業(yè)產(chǎn)品包裝與搬運(yùn)第8章企業(yè)物流信息系統(tǒng)第9章物流客戶效勞管理第10章企業(yè)物流組織第11章企業(yè)物流控制第12章企業(yè)物流現(xiàn)代化趨勢(shì)第1章概述主要內(nèi)容：企業(yè)物流管理的概念，產(chǎn)生與開(kāi)展；企業(yè)物流管理的內(nèi)容重難點(diǎn)：企業(yè)物流管理的含義及內(nèi)容1.1企業(yè)物流管理的概念1.2企業(yè)物流的內(nèi)涵1.3企業(yè)物流管理的內(nèi)容1.4企業(yè)物流管理與供給鏈管理1.1企業(yè)物流管理的概念物流活動(dòng)的產(chǎn)生物流活動(dòng)自古就有。在二戰(zhàn)中，由軍事應(yīng)用得到開(kāi)展和演變。從第二次世界大戰(zhàn)的軍事后勤到20世紀(jì)50年代的工業(yè)后勤，企業(yè)最早接受了物流的觀念。在中國(guó)最早接受“物流〞概念的有兩個(gè)領(lǐng)域，一個(gè)是機(jī)械工業(yè)系統(tǒng)，一個(gè)是物資流通部門。那么，物流的概念是什么？管理的概念又是什么？企業(yè)物流管理，無(wú)非是將企業(yè)中的管理職能，應(yīng)用到物流部門的表達(dá)。由此，我們就可以得到企業(yè)物流管理的精確概念：企業(yè)物流管理作為企業(yè)管理的一個(gè)分支，是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的物流活動(dòng)〔諸如物資的采購(gòu)，運(yùn)輸，配送，儲(chǔ)藏等〕進(jìn)行方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督的活動(dòng)。在世界經(jīng)濟(jì)一體化、摩易自由化的背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)致力于尋求、獲取、吸引和保持目標(biāo)顧客并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。請(qǐng)同學(xué)們思考：企業(yè)物流管理能如何給企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中帶來(lái)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)？請(qǐng)看案例分析，體會(huì)一下企業(yè)物流管理在現(xiàn)在企業(yè)管理中的地位和重要性。奧康：物流運(yùn)作三個(gè)“零〞奧康集團(tuán)17年來(lái)的皮鞋產(chǎn)量足以使浙江省每人擁有一雙奧康鞋。面對(duì)每年上千萬(wàn)雙的鞋子，如何做到物暢其流呢？據(jù)了解，現(xiàn)在的奧康，正朝著企業(yè)經(jīng)營(yíng)三個(gè)“零〞的方向開(kāi)展—物流管理零庫(kù)存、物流運(yùn)營(yíng)零本錢、物流配送零距離。物流管理零庫(kù)存1998年以前，奧康沿用以產(chǎn)定銷營(yíng)銷模式。當(dāng)時(shí)整個(gè)溫州企業(yè)的物流形式都是總部生產(chǎn)什么，營(yíng)銷人員就推銷什么，代理商就賣什么。這種模式導(dǎo)致與市場(chǎng)需求脫離、庫(kù)存加大、利潤(rùn)降低。1999年，奧康開(kāi)始實(shí)施產(chǎn)、銷兩別離，全面導(dǎo)入訂單制，即生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么，不是生產(chǎn)部門說(shuō)了算，而是營(yíng)銷部門說(shuō)了算。營(yíng)銷部門根據(jù)市場(chǎng)的信息、分公司的需求、代理商的訂單進(jìn)行信息整合，最后形成需求，向生產(chǎn)部門下訂單。這樣，奧康的以銷定產(chǎn)物流運(yùn)作模式慢慢形成。20**年以前，奧康在深圳、重慶等地外加工生產(chǎn)的鞋子必須通過(guò)托運(yùn)部統(tǒng)一托運(yùn)到溫州總部，經(jīng)質(zhì)檢合格前方可分銷到全國(guó)各個(gè)省級(jí)公司，再由省級(jí)公司向各個(gè)專店和銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行銷售。沒(méi)有通過(guò)質(zhì)檢的鞋子需要重新打回生產(chǎn)廠家，修改合格以后再托運(yùn)到溫州總部。這樣一來(lái)，既浪費(fèi)人力、物力，又浪費(fèi)了大量的時(shí)間，加上鞋子是季節(jié)性較強(qiáng)的產(chǎn)品，錯(cuò)過(guò)上市最正確時(shí)機(jī)，很可能導(dǎo)致這一季的鞋子積壓。經(jīng)過(guò)不斷探索與實(shí)踐，奧康運(yùn)用將別人的工廠變成自己倉(cāng)庫(kù)的方法，解決這一問(wèn)題。具體操作方法是：假設(shè)奧康在深圳、重慶生產(chǎn)加工的鞋子無(wú)需托運(yùn)回溫州總部，只需溫州總部派出質(zhì)檢人員前往生產(chǎn)廠家進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，質(zhì)量合格后生產(chǎn)廠家就可直接從當(dāng)?shù)叵驃W康各省級(jí)公司進(jìn)行發(fā)貨，再由省級(jí)公司向各營(yíng)銷點(diǎn)進(jìn)行分銷。奧康集團(tuán)總裁王振滔表示，當(dāng)時(shí)機(jī)成熟時(shí)，奧康完全可以撤銷省級(jí)的倉(cāng)庫(kù)，借用別人的工廠和倉(cāng)庫(kù)來(lái)儲(chǔ)存奧康的產(chǎn)品，甚至可以直接從生產(chǎn)廠家將產(chǎn)品發(fā)往當(dāng)?shù)刂苯狱c(diǎn)。這樣，既節(jié)省大量人力、物力、財(cái)力，又節(jié)省了大量時(shí)間，使鞋子緊跟市場(chǎng)流行趨勢(shì)。同時(shí)，可以大量減少庫(kù)存甚至保持零庫(kù)存。按照這樣的設(shè)想，奧康在30多家省級(jí)公司不需要設(shè)置任何倉(cāng)庫(kù)，溫州總部也只需設(shè)一個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)就可以了。物流運(yùn)營(yíng)零本錢奧康提出的物流運(yùn)營(yíng)零本錢并非是物流運(yùn)營(yíng)不花一分錢，只是通過(guò)一種有效的運(yùn)營(yíng)方式，極大限度地降低本錢，提高產(chǎn)品利潤(rùn)?，F(xiàn)代市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，就是比誰(shuí)看得準(zhǔn)、誰(shuí)下手狠。特別是對(duì)皮鞋行業(yè)而言，許多產(chǎn)品是季節(jié)性的。對(duì)這類產(chǎn)品，就是比時(shí)間、比速度。對(duì)一些暢銷品種，如果能搶先對(duì)手一星期上貨、一個(gè)月出貨，就意味著搶先占領(lǐng)了市場(chǎng)。而對(duì)于市場(chǎng)的管理終極目的也在于此，如果你的產(chǎn)品慢于對(duì)手一步，就會(huì)形成積壓。積壓下來(lái)無(wú)法銷售掉的鞋子將會(huì)進(jìn)行降價(jià)處理，如此一來(lái)，利潤(rùn)減少，物流本錢加大。實(shí)在處理不掉的鞋子，將統(tǒng)一打回總部，二次運(yùn)輸本錢隨之產(chǎn)生，物流本錢也就在無(wú)形之中增加了。據(jù)了解，奧康將一年分為8個(gè)季，鞋子根本上做到越季上市。一般情況下，在秋季尚未到來(lái)的半個(gè)月前，秋鞋必須擺上柜臺(tái)。這在一定程度上考驗(yàn)奧康的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)能力，必須準(zhǔn)確地把握產(chǎn)品的時(shí)尚潮流信息。為此，奧康在廣州、米蘭等地設(shè)立信息中心，將國(guó)際最前沿的流行信息在第一時(shí)間反響到溫州總部。這樣就可以做到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)滿足市場(chǎng)需求、減少庫(kù)存、增加利潤(rùn)。很多消費(fèi)者可能都有這樣一種經(jīng)歷，電視臺(tái)上有些大打廣告的產(chǎn)品，當(dāng)你心動(dòng)準(zhǔn)備去購(gòu)置的時(shí)候，跑遍了所在城市的每一個(gè)角落，也找不到它們的蹤影。如此一來(lái)，信息本錢加大，進(jìn)一步導(dǎo)致利潤(rùn)降低。奧康的廣告策略是廣告與產(chǎn)品同時(shí)上市或廣告略遲于產(chǎn)品上市。這樣發(fā)既可以使產(chǎn)品在上市之初進(jìn)行預(yù)熱，又可以收集到產(chǎn)品上市后的相關(guān)信息，有利于對(duì)返單的鞋子進(jìn)行產(chǎn)品宣傳及進(jìn)一步的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，到達(dá)高銷量的要求。同時(shí)也降低了物流運(yùn)營(yíng)本錢。物流配送零距離以最短的時(shí)間、路程對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行配送。傳統(tǒng)的庫(kù)存管理主要通過(guò)手工做帳與每月盤點(diǎn)的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，但面對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)高速運(yùn)行、皮鞋季節(jié)分化日益明顯的態(tài)勢(shì)，不能及時(shí)清晰對(duì)庫(kù)存結(jié)構(gòu)及數(shù)量做出準(zhǔn)確的反映，就會(huì)在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)非常被動(dòng)的局面。有時(shí)你的庫(kù)存處于警戒線后，你必須在一個(gè)月后，經(jīng)過(guò)全國(guó)大盤點(diǎn)后才可以得知，而這時(shí)，當(dāng)你想進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候已經(jīng)有些晚了。為此，奧康采用了用友U8系統(tǒng)，并于20**年在整個(gè)集團(tuán)公司開(kāi)始試用ERP系統(tǒng)。著手建立了全國(guó)營(yíng)銷的分銷系統(tǒng)，為每個(gè)分公司、辦事處配備電腦，并與總部電腦進(jìn)行連接，使各網(wǎng)點(diǎn)與總部聯(lián)網(wǎng)，最后到達(dá)信息快速共享的目的。這樣，總部與分公司、分公司與終端網(wǎng)點(diǎn)的信息溝通、反響及處理就全部在電腦上操作完成。形成一個(gè)快速的信息反響鏈，這樣每個(gè)銷售分公司的銷售網(wǎng)點(diǎn)每天的銷售就一目了然?，F(xiàn)在，無(wú)論到奧康全國(guó)任何一個(gè)分公司、辦事處的任何一臺(tái)電腦上，都可以了解到公司產(chǎn)品的庫(kù)存總數(shù)、當(dāng)天銷售、累計(jì)銷售、某一類型產(chǎn)品的數(shù)量及尺碼，總部對(duì)一些暢銷品種就能馬上做出反響，打好時(shí)間戰(zhàn)，產(chǎn)品的南貨北調(diào)迅速完成。促進(jìn)了總部的決策活動(dòng)與全國(guó)物流整體把握，把全國(guó)物流風(fēng)險(xiǎn)降低，提高整體的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)了解，奧康現(xiàn)在除了在臺(tái)灣、香港、澳門三地沒(méi)有設(shè)立營(yíng)銷機(jī)構(gòu)外，在全國(guó)31個(gè)省市、自治區(qū)都擁有自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，106個(gè)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，2000多家連鎖專賣店，1000多家店中店，并在意大利的米蘭成立了境外分公司，在西班牙的馬德里設(shè)立辦事處。強(qiáng)大的終端網(wǎng)絡(luò)，促使奧康物流“能流〞、“速流〞。現(xiàn)在，奧康產(chǎn)品三天之內(nèi)就可以通過(guò)專賣店及商場(chǎng)專柜等終端出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷工作的第一步“買得到〞。同樣一款夏季涼鞋，出現(xiàn)在吉林和海南兩地市場(chǎng)上的時(shí)間差絕不會(huì)超過(guò)一天，出現(xiàn)在浙江和北京市場(chǎng)上的時(shí)間差不會(huì)超過(guò)兩天，只有這種完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)才能做到物暢其流。企業(yè)物流管理屬于微觀層次的應(yīng)用管理學(xué)。在早期的管理學(xué)中，物流管理并未被列入其中。早期的企業(yè)一般也都沒(méi)有獨(dú)立的物流業(yè)務(wù)部門。1961年，彼得德魯克提出了“黑暗大陸說(shuō)〞。才引發(fā)了企業(yè)對(duì)于物流活動(dòng)和物流管理的重視。日本的物路開(kāi)展是以制造業(yè)物流為先導(dǎo)的。我國(guó)的物流概念來(lái)源于日本。而我國(guó)的物流業(yè)開(kāi)展同樣是以制造業(yè)物流開(kāi)展為主導(dǎo)的。1.2企業(yè)物流倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)倉(cāng)庫(kù)批發(fā)零售供應(yīng)商消費(fèi)者回收物流、廢棄物物流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流銷售物流1.輸入系統(tǒng)企業(yè)物流輸入是指企業(yè)購(gòu)入原材料，零部件或商品的物流過(guò)程，即供給物流。包括采購(gòu)、供給、庫(kù)存管理2.轉(zhuǎn)換系統(tǒng)企業(yè)物流系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換是指企業(yè)生產(chǎn)物流，也稱廠區(qū)物流或車間物流等，它是指生產(chǎn)過(guò)程中，原材料、在制品、半成品和產(chǎn)成品等在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)體流動(dòng)?！?〕影響生產(chǎn)物流的主要因素〔2〕組織生產(chǎn)物流的根本要求連續(xù)性平行性節(jié)奏性比例性適應(yīng)性3.輸出系統(tǒng)輸出系統(tǒng)就是銷售物流，指生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)出售商品時(shí)，物品在供方與需方之間的實(shí)體流動(dòng)。〔1〕銷售物流的主要環(huán)節(jié)包括包裝、成品儲(chǔ)存、訂單及信息處理、發(fā)送運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)等環(huán)節(jié)。〔2〕銷售物流效勞要素時(shí)間可靠性方便性企業(yè)生產(chǎn)物流的連續(xù)性物料流轉(zhuǎn)是企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵特征看板管理：看板最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來(lái)的。經(jīng)過(guò)近50年的開(kāi)展和完善，目前已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮著重要的機(jī)能。ＪＩＴ生產(chǎn)方式是以降低本錢為根本目的，在生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)全面展開(kāi)的一種使生產(chǎn)有效進(jìn)行的新型生產(chǎn)方式。JIT又采用了看板管理工具，看板猶如巧妙連接各道工序的神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要從最后一道工序通過(guò)信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒(méi)有看板，JIT是無(wú)法進(jìn)行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時(shí)也被稱作看板生產(chǎn)方式。企業(yè)物流本錢的二律背反性1.生產(chǎn)企業(yè)物流原材料及設(shè)備采購(gòu)供給階段的物流——保證質(zhì)量，節(jié)約采購(gòu)本錢，減少物資材料占用的流動(dòng)資金。生產(chǎn)階段的物流——首先要求生產(chǎn)物流均衡。具體要求：物流速度、物流質(zhì)量、物流的運(yùn)量。銷售階段的物流——注重銷售物流的效果。返品的回收物流——關(guān)系到企業(yè)的信譽(yù)。廢舊物物流——社會(huì)責(zé)任。2.流通企業(yè)物流批發(fā)企業(yè)的物流零售企業(yè)的物流倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)物流配送企業(yè)物流“第三方物流〞企業(yè)的物流1.3企業(yè)物流管理的內(nèi)容采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、包裝、流通加工、配送、物流信息、客戶效勞等環(huán)節(jié)的管理。這些環(huán)節(jié)，正是本書后面各章將要講到的，可以說(shuō)是這本書主要內(nèi)容的一個(gè)概括。即對(duì)物流系統(tǒng)中人、物、財(cái)、設(shè)備、方法和信息等六大要素的管理。1.物流經(jīng)濟(jì)管理2.物流質(zhì)量管理3.物流技術(shù)管理1.企業(yè)物流合理化的意義〔1〕降低物流費(fèi)用，減少產(chǎn)品本錢?！?〕縮短生產(chǎn)周期，加快資金周轉(zhuǎn)〔3〕壓縮庫(kù)存，減少流動(dòng)資金的占用?！?〕通過(guò)物流改善、提高企業(yè)的管理水平。2.企業(yè)物流合理化的途徑〔1〕各種設(shè)施在生產(chǎn)空間的合理布置〔2〕合理控制庫(kù)存〔3〕均衡生產(chǎn)〔4〕合理配置和使用物流機(jī)械〔5〕健全物流信息系統(tǒng)1.4企業(yè)物流管理與供給鏈管理想要了解供給鏈管理，先介紹什么是供給鏈：所謂供給鏈，其實(shí)就是由供給商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。比方，在某個(gè)供給鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉(cāng)庫(kù)節(jié)點(diǎn)，又在配送中心節(jié)點(diǎn)等占有位置。在分工愈細(xì)，專業(yè)要求愈高的供給鏈中，不同節(jié)點(diǎn)根本上由不同的企業(yè)組成。在供給鏈各成員單位間流動(dòng)的原材料、在制品庫(kù)存和產(chǎn)成品等就構(gòu)成了供給鏈上的貨物流。所謂供給鏈管理，就是指在滿足一定的客戶效勞水平的條件下，為了使整個(gè)供給鏈系統(tǒng)本錢到達(dá)最小而把供給商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來(lái)進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。

從上述定義中，我們能夠解讀出供給鏈管理包含的豐富內(nèi)涵。首先，供給鏈管理把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過(guò)程中對(duì)本錢有影響的各個(gè)成員單位都考慮在內(nèi)了，包括從原材料供給商、制造商到倉(cāng)庫(kù)再經(jīng)過(guò)配送中心到渠道商。不過(guò)，實(shí)際上在供給鏈分析中，有必要考慮供給商的供給商以及顧客的顧客，因?yàn)樗鼈儗?duì)供給鏈的業(yè)績(jī)也是有影響的。其次，供給鏈管理的目的在于追求整個(gè)供給鏈的整體效率和整個(gè)系統(tǒng)費(fèi)用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總本錢降至最低。因此，供給鏈管理的重點(diǎn)不在于簡(jiǎn)單地使某個(gè)供給鏈成員的運(yùn)輸本錢到達(dá)最小或減少庫(kù)存，而在于通過(guò)采用系統(tǒng)方法來(lái)協(xié)調(diào)供給鏈成員以使整個(gè)供給鏈總本錢最低，使整個(gè)供給鏈系統(tǒng)處于最流暢的運(yùn)作中。

第三，供給鏈管理是圍繞把供給商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商有機(jī)結(jié)合成一體這個(gè)問(wèn)題來(lái)展開(kāi)的，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動(dòng)，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等。研究說(shuō)明，有效的供給鏈管理總是能夠使供給鏈上的企業(yè)獲得并保持穩(wěn)定持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提高供給鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，供給鏈管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)總本錢下降20%左右，供給鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短20%~30%，供給鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高15%以上。越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到實(shí)施供給鏈管理所帶來(lái)的巨大好處，比方HP、IBM、DELL等在供給鏈管理實(shí)踐中取得的顯著成績(jī)就是明證。案例：在快速消費(fèi)品行業(yè)里，當(dāng)商品的本錢已壓至最低時(shí)，利潤(rùn)的最大化那么要從物流本錢去表達(dá)。而且就本文探討的啤酒行業(yè)，啤酒易腐，產(chǎn)品保質(zhì)期短，儲(chǔ)存條件要求高，也不易屢次搬運(yùn)。由于這些產(chǎn)品特性的限制，必須采取較短的分銷途徑，把啤酒盡快送到消費(fèi)者手中。所以，人們開(kāi)始將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期中的供給環(huán)節(jié)和整個(gè)供給鏈系統(tǒng)。而在供給鏈管理方面，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、原物料的采購(gòu)以及到產(chǎn)品的配送等，都涵蓋在整個(gè)供給鏈當(dāng)中，也就是包括了采購(gòu)供給鏈、生產(chǎn)供給鏈和營(yíng)銷供給鏈等。但本篇案例，只是選擇了從營(yíng)銷供給鏈管理方面去展開(kāi)。像送鮮花一樣送啤酒——青島啤酒供給鏈管理〔SCM〕案例6月的青島，天氣異常悶熱。此時(shí)，青島啤酒銷售分公司的呂大海手忙腳亂地接著，應(yīng)付著銷售終端傳來(lái)的一個(gè)又一個(gè)壞消息?！败噳牧?？要過(guò)幾天才能回來(lái)？〞“貨拉錯(cuò)地點(diǎn)了？要隔一天才能送到？〞“沒(méi)有空閑的車輛來(lái)運(yùn)貨了？〞……當(dāng)時(shí)身為物流經(jīng)理的呂大海每天都把精力花在處理運(yùn)輸?shù)穆闊┦律?，?duì)于終端的銷售支持簡(jiǎn)直就是有心無(wú)力。都說(shuō)到了炎炎夏季，正是啤酒巨頭較勁的開(kāi)始。而那時(shí)的青啤，卻因?yàn)樽约簝?nèi)部混亂的物流網(wǎng)絡(luò)先輸一著。“有時(shí)候倉(cāng)庫(kù)里明明沒(méi)有貨物了，還要簽條子發(fā)貨。而到了旺季，管理人員更是不知道倉(cāng)庫(kù)里還有沒(méi)有貨……〞——混亂的運(yùn)輸，高庫(kù)存量的“保鮮〞之痛“當(dāng)時(shí)我們?cè)谶\(yùn)輸?shù)沫h(huán)節(jié)上，簡(jiǎn)直可以用‘失控’來(lái)形容。由于缺乏有效管理，送貨需要走多長(zhǎng)時(shí)間我們弄不清楚，司機(jī)超期回來(lái)我們也管不了。最要命的是，本應(yīng)送到甲地的貨物被送到了乙地，這一耽誤又是好幾天……〞隨著啤酒市場(chǎng)的逐漸擴(kuò)大，在青啤想發(fā)力的時(shí)候，混亂的物流網(wǎng)絡(luò)成了瓶頸。呂大海舉了例子說(shuō)，由于運(yùn)輸?shù)幕疑杖氡容^多，司機(jī)出去好幾天拉別的客戶青啤也不知道。經(jīng)常是司機(jī)一句“車壞了〞，然后過(guò)了幾天，運(yùn)貨的車輛才遲遲歸來(lái)。在旺季時(shí)間前方需要大量供貨的時(shí)候，不能及時(shí)調(diào)配車輛可謂是青啤心頭之痛。而運(yùn)輸?shù)幕靵y，使啤酒的新鮮度受到了極大的考驗(yàn)?？梢哉f(shuō)，新鮮是啤酒品牌的競(jìng)爭(zhēng)利器，注重口感的消費(fèi)者如果碰上了過(guò)期酒，品牌忠誠(chéng)度絕對(duì)會(huì)大打折扣。而在青啤原產(chǎn)地青島，由于缺乏嚴(yán)格的管理監(jiān)控，外地賣不掉的啤酒竟流回了青島，結(jié)果不新鮮的酒充滿市場(chǎng)，使青啤的美譽(yù)度急劇下跌，銷量自然上不去。北京商業(yè)管理干部學(xué)院副院長(zhǎng)楊謙說(shuō)，整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，與快速消費(fèi)品銷售的順利進(jìn)行密切相關(guān)。青啤在運(yùn)輸上的混亂，肯定會(huì)帶來(lái)躥貨、損耗過(guò)多等一系列問(wèn)題。而事實(shí)驗(yàn)證了楊謙的說(shuō)法，青啤不僅內(nèi)耗嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)終端的管控也力不從心。這樣的結(jié)果是對(duì)銷售方案的預(yù)估極其不準(zhǔn)確，使平安庫(kù)存數(shù)據(jù)的可信度幾乎為零。

“當(dāng)時(shí)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的管理都是人為管理，沒(méi)有信息化。有時(shí)候倉(cāng)庫(kù)里明明沒(méi)有貨物了，還要簽條子發(fā)貨。而到了旺季，管理人員更是不知道倉(cāng)庫(kù)里還有沒(méi)有貨……〞一位曾經(jīng)參與過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)管理的員工說(shuō)。那位員工這樣描述當(dāng)時(shí)的倉(cāng)庫(kù)：陳舊、設(shè)備設(shè)施非常落后。不僅總部有倉(cāng)庫(kù)，各個(gè)分公司也有倉(cāng)庫(kù)。高居不下的庫(kù)存本錢占?jí)毫讼喈?dāng)大的流動(dòng)資金。有時(shí)局部倉(cāng)庫(kù)爆滿，局部倉(cāng)庫(kù)空閑的問(wèn)題，同時(shí)沒(méi)有方法完全實(shí)現(xiàn)先進(jìn)先出，這樣使一局部啤酒儲(chǔ)存期過(guò)長(zhǎng)，新鮮度下降甚至變質(zhì)的情況自然會(huì)出現(xiàn)。就這樣，青啤人坐不住了。如果沒(méi)有適宜的解決方法，青啤制訂的“新鮮度戰(zhàn)略〞根本實(shí)施不下去。而此時(shí)，供給鏈管理〔SCM〕的概念被引入到青啤，這個(gè)百年企業(yè)的變革也隨之開(kāi)始?！拔覀冝o退了青啤的兩個(gè)物流操作方面的經(jīng)理，招商物流那邊也換過(guò)人。〞——供給鏈管理不是簡(jiǎn)單地調(diào)整物流配送網(wǎng)絡(luò)

青啤銷售分公司總經(jīng)理陸文金回憶說(shuō)，自己接觸供給鏈管理的概念是在1997年。當(dāng)時(shí)由于同日本的朝日啤酒有合作關(guān)系，青啤便組織大家去參觀學(xué)習(xí)。而陸文金的供給鏈管理情結(jié)延伸到2022年，才從設(shè)想落到了實(shí)處——青啤提出要實(shí)施自己的供給鏈管理了。2022年，青啤面向全國(guó)進(jìn)行銷售物流規(guī)劃方案的招標(biāo)，最終，招商局下屬的物流集團(tuán)勝出，與青啤同征戰(zhàn)場(chǎng)。形容這次的結(jié)盟，呂大海用了“結(jié)婚〞這個(gè)詞，形容雙方都是誠(chéng)心誠(chéng)意地“過(guò)日子〞。因?yàn)樗麄冎?，“供給鏈管理〞在當(dāng)時(shí)還被視為一件新鮮事，迎接他們的必然是荊棘重重的障礙，要實(shí)施成功，他們必須密切合作。

“當(dāng)時(shí)很多人不理解也不支持，為此我們還辭退了青啤的兩個(gè)物流操作方面的經(jīng)理，招商物流那邊也換過(guò)人。〞呂大海回憶起當(dāng)時(shí)的情景，不禁有些感慨。在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意識(shí)到，供給鏈管理給予企業(yè)的影響是巨大的。它不是簡(jiǎn)單地調(diào)整物流配送網(wǎng)絡(luò)那么簡(jiǎn)單，在沒(méi)實(shí)施之前，大家都認(rèn)為只要擁有以MRP〔MaterialRequirementPlanning，物料需求方案〕為核心的ERP系統(tǒng)就足夠解決問(wèn)題。不少制造業(yè)的企業(yè)都認(rèn)為，ERP等軟件能解決以下的問(wèn)題：制造什么樣的產(chǎn)品？生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要什么？需要什么原料，什么時(shí)候需要？還需要什么資源和具備什么生產(chǎn)能力，何時(shí)需要它們？而這些問(wèn)題解決完了，制造商們似乎就可以高枕無(wú)憂了?！暗┙o鏈管理的意義，并不是一個(gè)軟件、一個(gè)操作系統(tǒng)就能涵蓋的。而我們這三年在苦心操作的，也不過(guò)是整條供給鏈里的營(yíng)銷供給鏈一環(huán)而已。〞呂大海解釋說(shuō)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)從原材料和零部件采購(gòu)、運(yùn)輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過(guò)程被看成是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條。供給鏈管理是從原始供給商到終端用戶之間的流程進(jìn)行集成，從而為客戶和其他所有流程參與者增值。在整個(gè)供給鏈中，良好的供給鏈系統(tǒng)必須能快速準(zhǔn)確地答復(fù)這些問(wèn)題：什么時(shí)候發(fā)貨？哪些訂單可能被延誤？為什么造成這種延誤？平安庫(kù)存要補(bǔ)充至多少？進(jìn)度安排下一步還存在什么問(wèn)題？現(xiàn)在能夠執(zhí)行的最正確的進(jìn)度方案是什么？

上面的問(wèn)題幾乎個(gè)個(gè)都切中了青啤的要害。可以說(shuō)在以前，一想起何時(shí)能發(fā)貨，倉(cāng)庫(kù)里還有多少的貨品，管理人員不由得“頭皮發(fā)麻〞，因?yàn)樗麄儗?duì)這些都不能做到心中有數(shù)。但現(xiàn)在，情況在逐漸好轉(zhuǎn)?！懊總€(gè)環(huán)節(jié)我們都希望能改進(jìn)，如果能從采購(gòu)—生產(chǎn)—營(yíng)銷，都能全部改革，形成一個(gè)完整的供給鏈，這當(dāng)然是最正確的。但在研究后發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷供給鏈?zhǔn)钱?dāng)時(shí)我們最短的一塊‘短板’，所以，由運(yùn)輸和庫(kù)存為主的變革迫在眉睫了。〞而操刀這次變革的陸文金和呂大海，對(duì)供給鏈管理的認(rèn)識(shí)也在摸索中逐漸清晰。“可以說(shuō)我們以前80％的精力都在處理物流的問(wèn)題上，但現(xiàn)在，我們可以把精力完全放到營(yíng)銷上了。〞——“物〞與“流〞的相輔相成產(chǎn)生了明顯效果從變革一開(kāi)始，青啤就狠心在效勞商和經(jīng)銷商上“動(dòng)刀子〞。“在嚴(yán)格的評(píng)估后，只在山東一個(gè)省，我們幾乎把運(yùn)輸方面的效勞商全部換掉，區(qū)域的經(jīng)銷商那么換掉了一半。這些改變可謂牽一發(fā)而動(dòng)全身。〞呂大海解釋說(shuō)，雖然青啤自己擁有進(jìn)口大型運(yùn)輸車輛46臺(tái)，但實(shí)際上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用的，必須擁有大批的運(yùn)輸效勞商來(lái)解決運(yùn)力問(wèn)題。而以前這些效勞商都由青啤自己管理，精力有限?，F(xiàn)在評(píng)估篩選以后，青啤挑選了最優(yōu)質(zhì)的效勞商，然后交給招商物流來(lái)運(yùn)作。由于有嚴(yán)格的監(jiān)控，現(xiàn)在每段路線都規(guī)劃了具體的時(shí)間，從甲地到乙地，不僅有準(zhǔn)確的時(shí)間表，而且可以按一定的條件客戶、路線、重量、體積自動(dòng)給出車輛配載方案，提高配車效率和配載率，這都是之前不能做到的。而對(duì)于區(qū)域的經(jīng)銷商的要求，那么是要有自己的倉(cāng)庫(kù)。青啤由于將各銷售分公司改制為辦事處，取消了原有的倉(cāng)庫(kù)及物流職能，形成統(tǒng)一規(guī)劃的CDC－RDC倉(cāng)庫(kù)布局。所謂CDC－RDC倉(cāng)庫(kù)布局，可以說(shuō)是重新規(guī)劃了青啤在全國(guó)的倉(cāng)庫(kù)結(jié)構(gòu)。青啤的員工解釋說(shuō)，青啤原本在各地設(shè)立了大量的銷售分公司，而每家分公司都租有一定規(guī)模的倉(cāng)庫(kù)并配備車輛、人員、設(shè)備來(lái)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐奈锪髋渌汀Ｗ屓烁械讲豢伤甲h的是，這些倉(cāng)庫(kù)的管理方式仍是傳統(tǒng)的人工記賬，所以出錯(cuò)率高，更無(wú)法保證執(zhí)行根本的先進(jìn)先出原那么。這樣直接導(dǎo)致的原因就是總部對(duì)分公司倉(cāng)庫(kù)的情況無(wú)法進(jìn)行監(jiān)控，成為管理盲點(diǎn)。而CDC－RDC，那么是先設(shè)立了CDC中央分發(fā)中心，DistributionCenterBuiltbyCatalogueSaler、RDC多個(gè)區(qū)域物流中心，RegionDistributionCenter和FDC〔前端物流中心，F(xiàn)rontDistributionCenter〕，一改以前倉(cāng)庫(kù)分散且混亂的局面。這樣，青啤從原有的總部和分公司都有倉(cāng)庫(kù)的情況，變成了由中央分發(fā)中心至區(qū)域物流中心，再到直供商，形成了“中央倉(cāng)－區(qū)域倉(cāng)－客戶〞的配送網(wǎng)絡(luò)體系，對(duì)原來(lái)的倉(cāng)庫(kù)重新整合。在供給鏈管理里面，有一個(gè)難題來(lái)自于市場(chǎng)方面需求的不確定因素。匹配供給與需求如何到達(dá)平衡，是每個(gè)快速消費(fèi)品企業(yè)都深感頭痛的問(wèn)題。而且到了銷售旺季，供給鏈中庫(kù)存和缺貨的波動(dòng)也比較大。

但由于終端的有效維護(hù)，青啤能較為準(zhǔn)確地做好每月的銷售方案，然后報(bào)給招商物流。而對(duì)方根據(jù)銷售方案安排平安庫(kù)存，這樣也就減少了庫(kù)存過(guò)高的危險(xiǎn)。

可以說(shuō)，從運(yùn)輸?shù)絺}(cāng)儲(chǔ)，青啤逐步理清頭緒，并通過(guò)青啤的ERP系統(tǒng)和招商物流的SAP物流管理系統(tǒng)的自動(dòng)對(duì)接，借助信息化改造對(duì)訂單流程進(jìn)行全面改造，“新鮮度管理〞的戰(zhàn)略正在有條不紊地實(shí)施中?！耙袼王r花一樣送啤酒〞——效果評(píng)估可以說(shuō)，在供給鏈中存在大量削減本錢的時(shí)機(jī)。大量企業(yè)通過(guò)有效供給鏈管理大幅增加收入或降低本錢，而青啤就是一個(gè)很好的例子。在一系列的整合后，青啤的每年過(guò)千萬(wàn)元虧損的車隊(duì)轉(zhuǎn)變成一個(gè)高效誠(chéng)信的運(yùn)輸企業(yè)。而且就運(yùn)送本錢來(lái)說(shuō)，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每個(gè)月下降了100萬(wàn)元。在青啤運(yùn)往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。據(jù)稱，山東省內(nèi)300公里以內(nèi)區(qū)域的消費(fèi)者都能喝到當(dāng)天的啤酒。而在其他地區(qū)，如東北的啤酒一出廠，直接用大頭車上集裝箱，運(yùn)到大連時(shí)還是熱乎乎的?，F(xiàn)在，我們得到供給鏈管理的概念：“利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供給鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行方案、組織、協(xié)調(diào)與控制〞。物流管理是供給鏈管理的一局部，但與其他的組成局部顯然存在很大不同，即它的獨(dú)立性很強(qiáng)。第2章企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)物流規(guī)劃主要內(nèi)容：企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵；企業(yè)物流戰(zhàn)略的定位、根本目標(biāo)和戰(zhàn)略框架；企業(yè)物流規(guī)劃的主要內(nèi)容。重難點(diǎn)：企業(yè)物流戰(zhàn)略的根本目標(biāo)和戰(zhàn)略框架2.1企業(yè)戰(zhàn)略2.2企業(yè)物流戰(zhàn)略2.3企業(yè)物流規(guī)劃請(qǐng)同學(xué)們思考：什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別和聯(lián)系是什么？你知道什么著名的戰(zhàn)略？三國(guó)演義〔隆中對(duì)〕```````，玄德曰：“大丈夫抱經(jīng)世奇才，豈可空老于林泉之下？愿先生以天下蒼生為己念，開(kāi)備愚魯而賜教〞?？酌餍υ唬骸霸嘎剬④娭鲸?。玄德屏人促席而告曰：“漢室傾頹，奸臣竊命。備不量力，欲伸大義于天下，而智術(shù)淺短，迄無(wú)所就。唯先生開(kāi)其愚而拯其厄，實(shí)為萬(wàn)幸〞孔明曰：“自董卓造逆以來(lái)，天下豪杰并起。曹操勢(shì)不及袁紹，而競(jìng)能克紹者，非唯天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁有百萬(wàn)之眾，挾天子以令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已立三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，此可為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢沔，利盡南海，東連吳會(huì)，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之國(guó)，高祖因之以成帝業(yè)。今劉璋暗弱，民殷國(guó)富而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，假設(shè)跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理，待天下有變，那么命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦州，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，那么大業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也，唯將軍圖之〞。2.1企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略〔Enterprisestrategy〕指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，在全面分析企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件及能力的根底上作出的全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性規(guī)劃。包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、開(kāi)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)：一、指導(dǎo)性

企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)指南，并籌劃了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的開(kāi)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、對(duì)策，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中著導(dǎo)向的作用。二、全局性

企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來(lái)，通過(guò)對(duì)國(guó)際、國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化及行業(yè)等經(jīng)營(yíng)環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景開(kāi)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃。

三、長(zhǎng)遠(yuǎn)性

兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的開(kāi)展軌跡及宏觀管理的措施、對(duì)策。圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個(gè)持續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的奮斗過(guò)程，除根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長(zhǎng)效的穩(wěn)定性。四、競(jìng)爭(zhēng)性

競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實(shí)，也正是因?yàn)橛辛烁?jìng)爭(zhēng)才確立了“戰(zhàn)略〞在經(jīng)營(yíng)管理中的主導(dǎo)地位。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)設(shè)計(jì)適體的經(jīng)營(yíng)模式，形成特色經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)的對(duì)抗性和戰(zhàn)斗力，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的開(kāi)展。

五、系統(tǒng)性

立足長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并需圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立階段目標(biāo)及各階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)策略，以構(gòu)成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。六、風(fēng)險(xiǎn)性

企業(yè)做出任何一項(xiàng)決策都存在風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略決策也不例外。市場(chǎng)研究深入，行業(yè)開(kāi)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)客觀，各戰(zhàn)略階段人、財(cái)、物等資源調(diào)配得當(dāng)，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的開(kāi)展。反之，僅憑個(gè)人主觀判斷市場(chǎng)，設(shè)立目標(biāo)過(guò)于理想或?qū)π袠I(yè)的開(kāi)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)偏差，制定的戰(zhàn)略就會(huì)產(chǎn)生管理誤導(dǎo)，甚至給企業(yè)帶來(lái)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。菲利浦石油公司努力“在公司所涉及的每一領(lǐng)域都作出最正確表現(xiàn)〞。英特爾致力成為計(jì)算機(jī)行業(yè)芯片首席供給商。佳能的戰(zhàn)略是“打敗施樂(lè)〞。本田努力成為“福特第二〞。根據(jù)決策內(nèi)容的特點(diǎn)來(lái)劃分：1.公司級(jí)戰(zhàn)略：一個(gè)企業(yè)總體性的戰(zhàn)略2.部門級(jí)戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)部事業(yè)層經(jīng)營(yíng)單位采取的戰(zhàn)略3.職能級(jí)戰(zhàn)略：職能部門為支撐事業(yè)層戰(zhàn)略而制定的本職能部門的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的層次事業(yè)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略1.規(guī)定企業(yè)的使命索尼公司的使命：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的時(shí)機(jī)Dream

In

Sony通用電器使命：

?以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)

?在對(duì)顧客、員工、社會(huì)與股東的責(zé)任之間求取互相依賴的平衡；微軟公司使命：計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件；福特公司使命：汽車要進(jìn)入家庭；中國(guó)移動(dòng)通信使命：創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁，

企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨：追求客戶滿意效勞2.戰(zhàn)略定位分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境外部環(huán)境：對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有直接影響的環(huán)境因素；對(duì)任何企業(yè)都有廣泛影響的環(huán)境因素。內(nèi)部條件：SWOT分析SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來(lái)的，SWOT四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢(shì)〔Strength〕、劣勢(shì)〔Weakness〕、時(shí)機(jī)〔Qpportunity〕、威脅〔Threat〕。所謂SWOT分析，即態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、時(shí)機(jī)和威脅等，通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。3.確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)4.確定戰(zhàn)略對(duì)策企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程宗旨企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析目標(biāo)戰(zhàn)略政策企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施體系戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略控制企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施措施2.2企業(yè)物流戰(zhàn)略企業(yè)物流戰(zhàn)略的一般目標(biāo)：本錢最小〔CostReduction〕在保持效勞水平不變的前提下選出本錢最小的方案。投資最少〔CapitalReduction〕針對(duì)直接硬件投資而言，投資最小化而獲得最大的投資回報(bào)率。效勞改善〔ServiceImprovement〕企業(yè)物流戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系首先，企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)觀企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全局，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)開(kāi)展確定目標(biāo)，指明方向。其次，有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略需要企業(yè)物流戰(zhàn)略等職能級(jí)戰(zhàn)略的支持和保證，企業(yè)戰(zhàn)略需要由具體的職能戰(zhàn)略來(lái)具體落實(shí)。1〕基于時(shí)間的物流戰(zhàn)略：基于時(shí)間的物流戰(zhàn)略是指在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間完成一定的作業(yè),以減少物流總本錢。基于時(shí)間的物流戰(zhàn)略包括準(zhǔn)時(shí)制戰(zhàn)略，延遲戰(zhàn)略和運(yùn)輸集中戰(zhàn)略。準(zhǔn)時(shí)制〔JIT〕戰(zhàn)略指根據(jù)最終顧客交貨期的要求，進(jìn)行物資的及時(shí)采購(gòu)、及時(shí)生產(chǎn)、及時(shí)運(yùn)輸、及時(shí)交貨，實(shí)現(xiàn)整個(gè)過(guò)程“一個(gè)流〞和“無(wú)縫鏈接〞的一種物流戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是物流時(shí)間和零庫(kù)存要求，但可能犧牲生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)性，適合于顧客的個(gè)性化需求、多品種、小批量、柔性生產(chǎn)方式，還需要中心企業(yè)與供給商有很好的合作。這種物流戰(zhàn)略很顯然適用于以顧客要求為首要目標(biāo)的反響式競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。對(duì)于實(shí)施總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，及時(shí)戰(zhàn)略可能是不適宜的，它意味著以犧牲本錢為代價(jià)，包括犧牲供給商的本錢。單獨(dú)就物流運(yùn)作來(lái)說(shuō)，本錢可能也是不經(jīng)濟(jì)的，必須同其他物流戰(zhàn)略混合使用才能降低物流本錢。發(fā)揮該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。延遲戰(zhàn)略包括生產(chǎn)延遲戰(zhàn)略和物流延遲戰(zhàn)略。生產(chǎn)延遲戰(zhàn)略是準(zhǔn)時(shí)制戰(zhàn)略的一種形式，它盡量延遲最終產(chǎn)品的形成，在收到顧客的訂單后，再迅速裝配顧客要求的產(chǎn)品并快速配送。其優(yōu)勢(shì)是可以獲取生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，滿足顧客的需求，縮短交貨期。物流延遲戰(zhàn)略是指物流空間上的延遲，通過(guò)設(shè)立必要數(shù)量的中央倉(cāng)庫(kù)對(duì)重要物品保持一定的庫(kù)存，當(dāng)收到顧客訂單時(shí)作出快速反響，及時(shí)配送物品到銷售倉(cāng)庫(kù)并滿足顧客要求。物流延遲的目的也是為了保持生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，減少最終消費(fèi)市場(chǎng)的庫(kù)存量和庫(kù)存本錢，滿足顧客需求。運(yùn)輸集中戰(zhàn)略主要指為了獲取運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)性，將同一地域不同的市場(chǎng)需求進(jìn)行方案安排，盡量做到集中運(yùn)輸?shù)囊环N物流戰(zhàn)略。要做到集中運(yùn)輸，需要有準(zhǔn)確的庫(kù)存信息和足夠的顧客數(shù)量，必要時(shí)需要同顧客溝通預(yù)定送貨時(shí)間，或者利用第三方物流實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)輸。第三方物流戰(zhàn)略第三方物流是通過(guò)協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運(yùn)輸和提供物流效勞，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來(lái)承擔(dān)。它提供了一種集成物流作業(yè)模式，使供給鏈的小批量庫(kù)存補(bǔ)給變得更經(jīng)濟(jì)，而且還能創(chuàng)造出比供方和需方采用自我物流效勞系統(tǒng)運(yùn)作更快捷、更平安、更高效勞水準(zhǔn)，且本錢相當(dāng)或更低廉的物流效勞。綠色物流戰(zhàn)略綠色物流是指在物流過(guò)程中抑制物流對(duì)環(huán)境造成損害的同時(shí),實(shí)現(xiàn)物流環(huán)境的凈化,使物流資源得到最充分的利用。其目標(biāo)是將環(huán)境管理導(dǎo)入物流業(yè)的各個(gè)系統(tǒng),加強(qiáng)物流業(yè)中保管、運(yùn)輸、包裝、裝卸搬運(yùn)、流通加工等各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的環(huán)境管理和監(jiān)督,有效遏止物流開(kāi)展造成的污染和能源浪費(fèi)。其他主要物流戰(zhàn)略客戶服務(wù)目標(biāo)庫(kù)存戰(zhàn)略庫(kù)存水平庫(kù)存分布控制方法運(yùn)輸戰(zhàn)略運(yùn)輸方式運(yùn)輸路線運(yùn)輸批量選址戰(zhàn)略（物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃）設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模和位置指定各存儲(chǔ)點(diǎn)的供貨點(diǎn)將需求分派給各存儲(chǔ)點(diǎn)或供貨點(diǎn)自營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)、公共倉(cāng)儲(chǔ)其他物流戰(zhàn)略2.3企業(yè)物流規(guī)劃目的性前瞻性動(dòng)態(tài)性綜合性1.從物流系統(tǒng)的組成與功能進(jìn)行劃分企業(yè)物流開(kāi)展規(guī)劃分為企業(yè)物流經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和企業(yè)物流建設(shè)規(guī)劃又可分為一些子系統(tǒng)2.從規(guī)劃的深度進(jìn)行劃分1〕總體規(guī)劃2〕詳細(xì)規(guī)劃3.從規(guī)劃的時(shí)間段劃分4.按規(guī)劃的層面劃分1.企業(yè)物流開(kāi)展規(guī)劃1〕分析物流開(kāi)展條件和制約因素2〕確定規(guī)劃目標(biāo)3〕確定物流系統(tǒng)的規(guī)模結(jié)構(gòu)、職能分工和空間布局。4〕確定重點(diǎn)開(kāi)展的物流中心5〕原那么上確定流通渠道策略6〕原那么上確定庫(kù)存和運(yùn)輸策略7〕確定物流信息系統(tǒng)的開(kāi)展規(guī)劃8〕進(jìn)行綜合技術(shù)論證，提出規(guī)劃實(shí)施的步驟、措施和方法的建議。第3章企業(yè)采購(gòu)與供給物流管理主要內(nèi)容：了解企業(yè)采購(gòu)流程；掌握準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)與供給物流的相關(guān)內(nèi)容；了解企業(yè)全球采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)涵。3.1企業(yè)采購(gòu)流程3.2準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)方式與供給物流3.3企業(yè)全球采購(gòu)戰(zhàn)略請(qǐng)同學(xué)們思考：什么是采購(gòu)？采購(gòu)與購(gòu)置的區(qū)別是什么？從采購(gòu)的主體和對(duì)象上考慮。采購(gòu)是通過(guò)商品交換和物流手段從資源市場(chǎng)取得資源的過(guò)程。采購(gòu)既是商流過(guò)程，也是物流過(guò)程。采購(gòu)五大原那么〔5R〕RightPrice適價(jià)RightTime適時(shí)RightQuality適質(zhì)RightQuantity適量RightLocation適地采購(gòu)的兩大職能:實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)的物資供給企業(yè)聯(lián)系資源市場(chǎng)的紐帶采購(gòu)評(píng)價(jià)及標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)流程簡(jiǎn)圖

物料入庫(kù)檢驗(yàn)擬定采購(gòu)方案認(rèn)證供給商發(fā)出采購(gòu)訂單傳統(tǒng)采購(gòu)流程的特點(diǎn)：

一、傳統(tǒng)的采購(gòu)過(guò)程是典型的非信息對(duì)稱博弈過(guò)程二、供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，造成競(jìng)爭(zhēng)多于合作三、響應(yīng)用戶需求能力遲鈍四、對(duì)質(zhì)量和交貨期只能進(jìn)行事后把關(guān)現(xiàn)代采購(gòu)流程的特點(diǎn)：一、利用現(xiàn)代化技術(shù)進(jìn)行電子化訂貨二、現(xiàn)代采購(gòu)是為了直接滿足需求三、與供給商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系四、實(shí)施小批量、多頻次連續(xù)補(bǔ)充貨物機(jī)制，向零庫(kù)存進(jìn)軍3.2準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)方式與供給物流請(qǐng)同學(xué)們回憶：怎樣區(qū)分采購(gòu)物流與供給物流？隨著采購(gòu)供給一體化，采購(gòu)物流直接擴(kuò)展到了企業(yè)車間、工段。我們習(xí)慣上仍把位于生產(chǎn)物流前的這段物流活動(dòng)統(tǒng)稱為供給物流。但是精確的說(shuō)法是采購(gòu)與供給物流。JIT與供給物流JIT已經(jīng)從一種減少庫(kù)存水平的方法演變?yōu)橐环N管理模式。包括準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)配送、準(zhǔn)時(shí)銷售等等。JIT采購(gòu)：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量采購(gòu)恰當(dāng)?shù)奈锲?。JIT采購(gòu)的核心思想是消除浪費(fèi)JIT采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別課本P45案例：一汽如何實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已到達(dá)總數(shù)的43％，并在此根底上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個(gè)協(xié)作廠，對(duì)2000種原材料簽訂了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)藏的老方法，從而取消了15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。例如，剎車碲片，過(guò)去由石棉廠每個(gè)月分為4次送往供給處總倉(cāng)庫(kù)，再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù)，再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，減少了重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金15萬(wàn)元。橡膠廠供給的輪胎過(guò)去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫(kù)存竟高達(dá)2萬(wàn)套?，F(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎儲(chǔ)藏從過(guò)去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動(dòng)資金高達(dá)190萬(wàn)元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí)，信號(hào)燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個(gè)待加工工件，工序件的在制品根本為零。1.根本的訂購(gòu)方式包括定量、定期、經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量等方式。2.以系統(tǒng)優(yōu)化為目標(biāo)的訂購(gòu)方式3.與JIT方式配合的訂購(gòu)方式4.結(jié)合MRP與JIT的采購(gòu)與供給物流MRP:MRP是MaterialRequirementPlanning(物料需求方案)的縮寫。企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時(shí)間，規(guī)定的地點(diǎn)，按照規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料，換句話說(shuō)，就是庫(kù)存管理怎樣才能符合生產(chǎn)方案的要求，這是物料需求方案所解決的。MRP起初出現(xiàn)在美國(guó)，并由美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)倡導(dǎo)而開(kāi)展起來(lái)的。

例：加工裝配式企業(yè)的工藝順序是：將原材料制成毛坯，再將毛坯加工成各種零件，零件組裝成部件，最后將零件和部件組裝成產(chǎn)品。如果我們要按一定的交貨時(shí)間提供不同數(shù)量的產(chǎn)品，就必須提前一定時(shí)間加工所需數(shù)量的各種零件；要加工各種零件，就必須提前一定時(shí)間準(zhǔn)備所需數(shù)量的各種毛坯，直至提前一定時(shí)間準(zhǔn)備各種原材料。即按反工藝順序來(lái)確定零部件、毛坯和原材料的需要數(shù)量和需要時(shí)間。由于現(xiàn)代工業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，一單位產(chǎn)品〔如，一輛汽車〕可能由成千上萬(wàn)個(gè)零部件構(gòu)成，用手工方法很難在短期內(nèi)確定如此眾多的零部件的需要數(shù)量和需要時(shí)間。據(jù)報(bào)道，在計(jì)算機(jī)出現(xiàn)以前，美國(guó)有些公司用手工方法計(jì)算各種零部件的需要數(shù)量和需要時(shí)間，一般需要6～13周時(shí)間。而MRP的出現(xiàn)，使得計(jì)算各種零部件的需要數(shù)量和需要時(shí)間可以縮短到幾秒,這正是計(jì)算機(jī)應(yīng)用于生產(chǎn)管理的結(jié)果。MRP的根本任務(wù)是：⑴從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方案(獨(dú)立需求)導(dǎo)出相關(guān)物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時(shí)間(相關(guān)需求)；⑵根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)(訂貨)周期來(lái)確定其開(kāi)始生產(chǎn)(訂貨)的時(shí)間。MRP的根本內(nèi)容是：編制零件的生產(chǎn)方案和采購(gòu)方案。然而，要正確編制零件方案，首先必須落實(shí)產(chǎn)品的出產(chǎn)進(jìn)度方案，用MRPⅡ的術(shù)語(yǔ)就是主生產(chǎn)方案(MasterProductionSchedule，MPS)，這是MRP展開(kāi)的依據(jù)。MRP還需要知道產(chǎn)品的零件結(jié)構(gòu)，即物料清單(BillOfMaterial，BOM)，才能把主生產(chǎn)方案展開(kāi)成零件方案；同時(shí)，必須知道庫(kù)存數(shù)量才能準(zhǔn)確計(jì)算出零件的采購(gòu)數(shù)量。因此，根本MRP的依據(jù)是：⑴主生產(chǎn)方案(MPS)；⑵物料清單(BOM)；⑶庫(kù)存信息。1.評(píng)價(jià)供給商選擇供給商的實(shí)施步驟評(píng)價(jià)關(guān)鍵：1、建立有效的供給商綜合評(píng)估體系2、分類進(jìn)行評(píng)估3、保持動(dòng)態(tài)平衡抓住關(guān)鍵要素，供給商個(gè)人素質(zhì)與其在行業(yè)中的口碑也有一定的參考價(jià)值。供給商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要素：標(biāo)準(zhǔn)：交貨時(shí)間按時(shí)供給質(zhì)量滿足企業(yè)的質(zhì)量體系價(jià)格等于或低于采購(gòu)價(jià)格效勞以企業(yè)的滿意度為標(biāo)準(zhǔn)柔性 能按企業(yè)的要求改版和調(diào)整供給設(shè)計(jì)能力 以企業(yè)的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)信譽(yù) 以上標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的合格情況2.重構(gòu)合作伙伴關(guān)系3.建立采購(gòu)認(rèn)證體系根據(jù)中華人民共和國(guó)認(rèn)證認(rèn)可條例第二條的規(guī)定：認(rèn)證是指由認(rèn)證機(jī)構(gòu)證明產(chǎn)品、效勞、管理體系符合相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)制性要求或者標(biāo)準(zhǔn)的合格評(píng)定活動(dòng)。1〕對(duì)選擇供給商進(jìn)行認(rèn)證、認(rèn)證內(nèi)容包括以一定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)考察供給商的軟硬件。2〕對(duì)供給商提供的樣件進(jìn)行試制認(rèn)證。3〕對(duì)供給商提供的小批量物料進(jìn)行中試認(rèn)證。4〕對(duì)供給商提供的批量物料的批量認(rèn)證。案例：克萊斯勒善待供給商克萊斯勒生產(chǎn)汽車用的零部件，有2／3是從公司外的廠家采購(gòu)的，品種多達(dá)6萬(wàn)多種，供給商有1140多個(gè)。盡管這個(gè)供貨網(wǎng)的復(fù)雜程度令人難以想像，克萊斯勒卻把它管理得井井有條，以至于美國(guó)公司和能源部都來(lái)到克萊斯勒，看它是如何對(duì)供給商進(jìn)行管理的。克萊斯勒與供給商建立融洽關(guān)系的訣竅，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是在與供給商共事時(shí)盡量做到平易近人。克萊斯勒采取的一個(gè)重要措施，就是讓供給商盡早參與新型汽車的設(shè)計(jì)過(guò)程，征求他們對(duì)降低本錢、技術(shù)革新方面的意見(jiàn)。這樣做的好處是使克萊斯勒能比其他公司更早地發(fā)現(xiàn)新材料、新技術(shù)和新零部件。1989年。克萊斯勒在完善與供給商關(guān)系方面又邁出了一大步——實(shí)施一項(xiàng)供給商本錢降低方案。這項(xiàng)方案的意圖很明確：一般汽車制造公司采用擠占供給商邊際利潤(rùn)的方法，以到達(dá)降低自身本錢的目的，而克萊斯勒那么決定與供給商一起來(lái)研究如何降低零部件的本錢。這項(xiàng)方案實(shí)施后，供給商的建議紛紛來(lái)了，累計(jì)起來(lái)已有上萬(wàn)條。即便是一項(xiàng)很小的建議，只要提得合理，他們也都認(rèn)真采納?？巳R斯勒由此而節(jié)省的開(kāi)支達(dá)25億美元，而供給商也從這個(gè)方案中獲得了相當(dāng)?shù)氖找?。為了使供給商與之更密切地合作，克萊斯勒還指定某些供給商為組長(zhǎng)，其職責(zé)就是監(jiān)督相關(guān)供給商合作設(shè)計(jì)或制造諸如座椅之類的部件。過(guò)去，克萊斯勒的工人要在裝配線上把150家供給商提供的零件裝配成座椅。而現(xiàn)在，克萊斯勒那么從約翰遜控制公司等廠家直接采購(gòu)座椅等部件。這項(xiàng)措施，為克萊斯勒節(jié)省了相當(dāng)可觀的管理費(fèi)用?？巳R斯勒采購(gòu)供給部負(fù)責(zé)人托馬斯說(shuō)：“克萊斯勒的最終驅(qū)動(dòng)力是情感．我們十分關(guān)注別人對(duì)公司的感受。〞ＴＣＬ公司科學(xué)考評(píng)供給商ＴＣＬ王牌電子〔深圳〕于1992年介入彩電業(yè)。剛開(kāi)始的供給商考評(píng)工作是由其供給方惠州長(zhǎng)城公司負(fù)責(zé)。1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開(kāi)始自行開(kāi)展供給商的考評(píng)工作。目前ＴＣＬ已經(jīng)建立了一整套的供給商考評(píng)體系，其考評(píng)原那么已逐步成為其企業(yè)文化的一個(gè)重要的有機(jī)組成局部。供給商考評(píng)工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供給鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)本錢、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。建立供給商考評(píng)體系，通常要確定考評(píng)的工程、標(biāo)準(zhǔn)及要到達(dá)的具體量化指標(biāo)目標(biāo)。這些問(wèn)題明確后，還要建立相應(yīng)的考評(píng)小組，ＴＣＬ目前的供給商考評(píng)小組有10位工作人員。ＴＣＬ的供給商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)設(shè)備、動(dòng)力設(shè)備等各種不同種類的供給商。針對(duì)每一類供給商，ＴＣＬ都制訂了相應(yīng)的管理方法。ＴＣＬ主要要考評(píng)的供給商有兩類：①現(xiàn)有供給商；②新的潛在的供給商。對(duì)于現(xiàn)有的供給商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面都進(jìn)行量化考評(píng)，并有一年兩次的現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)。由于ＴＣＬ是行業(yè)內(nèi)較領(lǐng)先的企業(yè)，其供給商在行業(yè)內(nèi)也是比較優(yōu)秀的。對(duì)新的潛在供給商，供給績(jī)效考評(píng)的過(guò)程要復(fù)雜一些，具體操作過(guò)程如下：◆在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，就提出對(duì)新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供給商提供其根本情況，內(nèi)容包括：公司簡(jiǎn)介、生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰Α⒃o哪些企業(yè)供過(guò)貨、是否通過(guò)了ISO9002的認(rèn)證和生產(chǎn)平安的認(rèn)證，還要求提供樣品，最低的報(bào)價(jià)等。◆在實(shí)施供給鏈合作關(guān)系的過(guò)程中，市場(chǎng)的需求和供給都在變化，ＴＣＬ在保持供給商相對(duì)穩(wěn)定的前提下，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地修改供給商的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。目前，ＴＣＬ的供給商根本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價(jià)格就成了考評(píng)的主要因素。ＴＣＬ會(huì)要求新的潛在供給商提出一個(gè)本錢分析表，包括如下兩局部?jī)?nèi)容：①生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成〔即ＭＲＰ結(jié)構(gòu)圖〕；②生產(chǎn)本錢是如何構(gòu)成的。通過(guò)本錢分析表來(lái)分析其中存在的價(jià)格空間，如果有不合理的價(jià)格因素，ＴＣＬ就會(huì)及時(shí)要求供給商進(jìn)行供給價(jià)格的合理調(diào)整。ＴＣＬ有一個(gè)根本的思路：合格的供給商隊(duì)伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，這樣才能引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。ＴＣＬ堅(jiān)持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供給商共同開(kāi)展壯大。3.4企業(yè)全球采購(gòu)戰(zhàn)略由于全球化戰(zhàn)略所涉及的供給商地域分布廣泛，為有效的實(shí)施統(tǒng)一采購(gòu)，目前在業(yè)界一般提倡招標(biāo)采購(gòu)和在線采購(gòu)等方式。1.招標(biāo)采購(gòu)的含義所謂標(biāo)，就是標(biāo)書，即任務(wù)方案書、任務(wù)目標(biāo)。招標(biāo)是指在一定范圍內(nèi)公開(kāi)貨物、工程或效勞采購(gòu)的條件和要求，邀請(qǐng)眾多投標(biāo)人參加投標(biāo)，并按照規(guī)定程序從中選擇交易對(duì)象的一種市場(chǎng)交易行為。

招標(biāo)分為公開(kāi)招標(biāo)和邀請(qǐng)招標(biāo)。公開(kāi)招標(biāo)，是指招標(biāo)人以招標(biāo)公告的方式邀請(qǐng)不特定的法人或者其他組織投標(biāo)。邀請(qǐng)招標(biāo)，是指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請(qǐng)書的方式邀請(qǐng)?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標(biāo)。招標(biāo)采購(gòu)的最大特點(diǎn)是：公開(kāi)、公平、公正和擇優(yōu)。對(duì)于采購(gòu)雙方而言，增加了透明度，客觀上也杜絕了腐敗現(xiàn)象，真正表達(dá)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣汰的原那么，從而到達(dá)保證物料采購(gòu)質(zhì)量，降低產(chǎn)品總本錢，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。2.招標(biāo)采購(gòu)的根本過(guò)程1、籌劃2、招標(biāo)3、投標(biāo)4、評(píng)標(biāo)5、定標(biāo)3.評(píng)標(biāo)體系確實(shí)定確定評(píng)標(biāo)考核指標(biāo)體系又是整個(gè)評(píng)標(biāo)的關(guān)鍵。4.招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)及適用情況1〕優(yōu)點(diǎn)2〕適用情況一般情況下招標(biāo)采購(gòu)只適宜于比較重大的工程，或者影響比較深遠(yuǎn)的工程。主要用于：1.尋找比較長(zhǎng)時(shí)期供給物資的供給商2.尋找未來(lái)的長(zhǎng)期物資供給伙伴3.尋找一次比較大批量的物資供給商4.尋找一項(xiàng)比較大的工程的工程建設(shè)和物資采購(gòu)供給商等。在線采購(gòu)系統(tǒng)是利用網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為采購(gòu)人員提供的一個(gè)工具，借助于這個(gè)工具，采購(gòu)人員能夠通過(guò)Internet在全球范圍內(nèi)即時(shí)地同其供給商進(jìn)行通訊和交易，在線采購(gòu)為企業(yè)快速降低采購(gòu)本錢帶來(lái)了時(shí)機(jī)。目前主要有三種在線采購(gòu)模式，它們分別是賣方系統(tǒng)，買方系統(tǒng)和第三方系統(tǒng)。

1.賣方系統(tǒng)(Sell-sidesystems)

供給商為增加市場(chǎng)份額，以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)作為銷售渠道而實(shí)施的電子商務(wù)系統(tǒng)，它包括一個(gè)或多個(gè)供給商的產(chǎn)品或效勞。登錄賣方系統(tǒng)通常是免費(fèi)的，供給商保證采購(gòu)的平安。使用這一系統(tǒng)的好處是訪問(wèn)容易，能接觸更多的供給商，另外買方企業(yè)無(wú)需做任何投資。缺點(diǎn)是難以跟蹤和控制采購(gòu)開(kāi)支。這一系統(tǒng)是企業(yè)采購(gòu)人員開(kāi)始電子商務(wù)而又不擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的理想工具。

2.買方系統(tǒng)(Buy-sidesystems)

企業(yè)自己控制的電子商務(wù)系統(tǒng)，它通常連接到企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)(intranet)，或企業(yè)與其貿(mào)易夥伴形成的企業(yè)外部網(wǎng)(extranet)。這一系統(tǒng)通常由一個(gè)或多個(gè)企業(yè)聯(lián)合建立，目的是把市場(chǎng)的權(quán)力和價(jià)值轉(zhuǎn)向買方。一些特別強(qiáng)大的企業(yè)已經(jīng)為自己開(kāi)發(fā)了電子商務(wù)市場(chǎng)，如GE塑料全球供給商網(wǎng)絡(luò)，另外美國(guó)三大汽車公司也在聯(lián)合開(kāi)發(fā)全球汽車零配件供給商網(wǎng)絡(luò)。這一系統(tǒng)的好處是融量購(gòu)置，快速的客戶響應(yīng)，節(jié)省采購(gòu)時(shí)間和容許對(duì)采購(gòu)開(kāi)支進(jìn)行控制和跟蹤，缺點(diǎn)是需要大量資金投入和系統(tǒng)維護(hù)本錢。3.第三方系統(tǒng)/門戶(Third-partysystems/Portals)

門戶(Portals)是描述在Internet上形成的各種市場(chǎng)的術(shù)語(yǔ)，建立買/賣門戶的目的是為了改進(jìn)市場(chǎng)中買賣交易的效率。在Internet上有兩類根本門戶：垂直門戶(Verticalportals)和水平門戶(Horizontalportals)。垂直門戶是經(jīng)營(yíng)專門產(chǎn)品的市場(chǎng)，如鋼材，化工，能源等，一般說(shuō)來(lái)這些門戶主要吸引專門工業(yè)中的買主，如MetalSite是專門買賣金屬(特別是鋼材)的垂直門戶，CheMatch是專門經(jīng)營(yíng)石油化工和塑料制品的垂直門戶。水平門戶集中了種類繁多的產(chǎn)品供不同工業(yè)的買主采購(gòu)，其主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域包括維修和生產(chǎn)用的零配件，辦公用品等等，如Ariba,CommerceOne,和FreeMarkets等B2B在線采購(gòu)市場(chǎng)都是水平門戶。第4章企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程與生產(chǎn)物流管理主要內(nèi)容：了解企業(yè)生產(chǎn)物流；掌握不同生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)物流管理；掌握企業(yè)生產(chǎn)物流的方案與控制4.1企業(yè)生產(chǎn)物流4.2不同生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)物流管理4.3生產(chǎn)物流的方案與控制4.1企業(yè)生產(chǎn)物流生產(chǎn)物流的含義1．生產(chǎn)物流(ProductionLogistics):生產(chǎn)過(guò)程中，原材料、在制品、半成品、產(chǎn)成品等在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)體流動(dòng)。從范圍來(lái)看叢屬性來(lái)看從研究?jī)?nèi)容來(lái)看康佳生產(chǎn)車間連續(xù)性、平行性、節(jié)奏性、比例性、適應(yīng)性、準(zhǔn)時(shí)性。1.從生產(chǎn)專業(yè)化的程度劃分1．大量生產(chǎn)2．單件生產(chǎn)3.成批生產(chǎn)K=T/R式中:K—工序大量系數(shù)T—工序單件工時(shí)(分/件)R—零件平均節(jié)拍(分/件)R=F/NF—年度有效工作時(shí)間(分)N—年度零件生產(chǎn)數(shù)量(件)2.按工藝過(guò)程的特點(diǎn)劃分1〕連續(xù)型生產(chǎn)物流1.連續(xù)型生產(chǎn)是指物料連續(xù)、均勻地按一定工藝順序運(yùn)動(dòng),在運(yùn)動(dòng)中不斷改變形態(tài)和性能,最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn).如化工、煉油、冶金、食品、造紙等.組織管理特點(diǎn):產(chǎn)品工藝加工過(guò)程相似;按工藝流程布置生產(chǎn)設(shè)備;車間、工段按工藝階段劃分;組織管理重點(diǎn):保證原材料、動(dòng)力的連、不間斷供給;加強(qiáng)維護(hù)保養(yǎng);實(shí)時(shí)監(jiān)控;保證平安生產(chǎn).2.離散型生產(chǎn)是指物料離散地間斷地按一定工藝順序運(yùn)動(dòng),在運(yùn)動(dòng)中不斷改變形態(tài)和性能,最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn).如軋鋼、汽車制造、服裝等.加工裝配式生產(chǎn).組織管理特點(diǎn):零件加工彼此獨(dú)立;通過(guò)部件裝配和總裝形成產(chǎn)品;協(xié)作關(guān)系復(fù)雜;管理難度大.組織管理重點(diǎn):控制零部件的生產(chǎn)進(jìn)度,保證生產(chǎn)的成套性.3.按物料流經(jīng)的區(qū)域劃分1〕工廠間物流2〕工序間物流4.2不同生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)物流管理1.工程型生產(chǎn)過(guò)程及其生產(chǎn)物流特征1〕生產(chǎn)過(guò)程特點(diǎn)：物料凝固。即當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)需要的物料進(jìn)入生產(chǎn)場(chǎng)地后，幾乎處于停止的“凝固〞狀態(tài)，或者說(shuō)在生產(chǎn)過(guò)程中物料流動(dòng)性不強(qiáng)。分兩種狀態(tài)：一種是物料進(jìn)入生產(chǎn)場(chǎng)地后就被凝固在場(chǎng)地中和生產(chǎn)場(chǎng)地一起形成最終產(chǎn)品，如住宅、廠房、公路、鐵路、機(jī)場(chǎng)和大壩等；另一種是在物料流入生產(chǎn)場(chǎng)地后，“滯留〞時(shí)間很長(zhǎng)，形成最終產(chǎn)品后再流出，如大型的水電設(shè)備、冶金設(shè)備、輪船和飛機(jī)等。物料投入大。生產(chǎn)周期長(zhǎng)。一次性生產(chǎn)。生產(chǎn)的適應(yīng)性強(qiáng)。2〕工程型生產(chǎn)物流特征2.單件小批量型生產(chǎn)過(guò)程及其生產(chǎn)物流特征單件小批量型是指需要生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多但每一品種生產(chǎn)的數(shù)量甚少，生產(chǎn)重復(fù)度低的生產(chǎn)物流系統(tǒng)。單件小批量型生產(chǎn)物流特征表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：〔1〕生產(chǎn)的重復(fù)程度低，從而物料需求與具體產(chǎn)品制造存在一一對(duì)應(yīng)的相關(guān)需求?！?〕由于單件生產(chǎn)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)重復(fù)性低，從而物料的消耗定額不容易或不適宜準(zhǔn)確制定。〔3〕由于生產(chǎn)品種的多樣性，使得制造過(guò)程中采購(gòu)物料所需的供給商多變，外部物流較難控制。3.多品種小批量型生產(chǎn)過(guò)程生產(chǎn)物流特征多品種小批量型是指生產(chǎn)的產(chǎn)品品種繁多并且每一品種有一定的生產(chǎn)數(shù)量，生產(chǎn)的重復(fù)性中等的生產(chǎn)物流系統(tǒng)。由于企業(yè)必須按用戶需求以銷定產(chǎn)，使企業(yè)物流配送管理工作復(fù)雜化，協(xié)調(diào)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售物流并最大限度地降低物流費(fèi)用是該生產(chǎn)物流系統(tǒng)最大的目標(biāo)。其生產(chǎn)物流特征表現(xiàn)在：〔1〕物料生產(chǎn)的重復(fù)性介于單件生產(chǎn)和大量生產(chǎn)之間，一般是制定生產(chǎn)頻率，采用混流生產(chǎn)?！?〕以MRP〔物料需求方案〕實(shí)現(xiàn)物料的外部獨(dú)立需求與內(nèi)部的相關(guān)需求之間的平衡。以JIT〔準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制〕實(shí)現(xiàn)客戶個(gè)性化特征對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中物料、零部件和成品的拉動(dòng)需求。〔3〕由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)采用并行工程處理，物料的消耗定額容易準(zhǔn)確制定，從而產(chǎn)品本錢容易降低?！?〕由于生產(chǎn)品種的多樣性，對(duì)制造過(guò)程中物料的供給商有較強(qiáng)的選擇要求，從而外部物流的協(xié)調(diào)較難控制。4.單一品種大批量型生產(chǎn)過(guò)程生產(chǎn)物流特征單一品種大批量型是指生產(chǎn)的產(chǎn)品品種數(shù)相對(duì)單一，而產(chǎn)量卻相當(dāng)大，生產(chǎn)的重復(fù)度非常高且大批量配送的生產(chǎn)物流系統(tǒng)。由于企業(yè)面臨的主要問(wèn)題是如何增加產(chǎn)品數(shù)量，因此從物流的角度看，各種物料的方案、采購(gòu)、驗(yàn)收、保管、發(fā)放、節(jié)約使用和綜合利用貫穿了生產(chǎn)物流管理過(guò)程。其生產(chǎn)物流特征表現(xiàn)在：〔1〕由于物料被加工的重復(fù)度高，從而物料需求的外部獨(dú)立性和內(nèi)部相關(guān)性易于方案和控制?！?〕由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定，從而物料的消耗定額容易并適宜準(zhǔn)確制定?！?〕由于生產(chǎn)品種的單一性，使得制造過(guò)程中物料采購(gòu)的供給商固定，外部物流相對(duì)而言較容易控制。〔4〕為到達(dá)物流自動(dòng)化和效率化，強(qiáng)調(diào)在采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售物流各功能的系統(tǒng)化方面，引入運(yùn)輸、保管、配送、裝卸和包裝等物流作業(yè)中各種先進(jìn)技術(shù)的有機(jī)配合。5.多品種大批量型生產(chǎn)物流特征多品種大批量型也叫大批量定制生產(chǎn)——MassCustomization，簡(jiǎn)稱MC。它是一種以大批量生產(chǎn)的本錢和時(shí)間，提供滿足客戶特定需求產(chǎn)品和效勞的新的生產(chǎn)物流系統(tǒng)。其根本思想是：將定制產(chǎn)品的生產(chǎn)，通過(guò)產(chǎn)品重組和過(guò)程重組轉(zhuǎn)化或局部轉(zhuǎn)化為大批量生產(chǎn)問(wèn)題。對(duì)客戶而言，所得到的產(chǎn)品是定制的、個(gè)性化的；對(duì)生產(chǎn)廠家而言，該產(chǎn)品是采用大批量生產(chǎn)方式制造的成熟產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式目前在國(guó)外得到了較快的開(kāi)展，并作為一種有效的競(jìng)爭(zhēng)手段逐漸被企業(yè)所采納。事實(shí)上，制造的全球化和專業(yè)化分工是促使大批量定制生產(chǎn)在全球范圍逐步實(shí)施的動(dòng)力。按照客戶不同層次的需求，可以將大批量定制生產(chǎn)粗略分成三種模式，即：面向訂單設(shè)計(jì)〔EngineeringToOrder，簡(jiǎn)稱ETO〕；面向定單制造〔MakingToOrder，簡(jiǎn)稱MTO〕；面向定單裝配〔AssemblyToOrder，簡(jiǎn)稱ATO〕。可以看到，三種模式都是以定單為前提，所以生產(chǎn)物流特征表現(xiàn)在：〔1〕由于要按照大批量生產(chǎn)模式生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的基型產(chǎn)品，并在此根底上按客戶訂單的實(shí)際要求對(duì)基型產(chǎn)品進(jìn)行重新配置和變型，所以物料被加工成基型產(chǎn)品的重復(fù)度高，而對(duì)裝配流水線那么有更高的柔性要求，從而實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)和傳統(tǒng)定制生產(chǎn)的有機(jī)結(jié)合?！?〕物料的采購(gòu)、設(shè)計(jì)、加工、裝配和銷售等流程要滿足個(gè)性化定制要求，這就促使物流必須有一堅(jiān)實(shí)的根底——訂單信息化、工藝過(guò)程管理計(jì)算機(jī)化與物流配送網(wǎng)絡(luò)化。而實(shí)現(xiàn)這個(gè)根底需要一些關(guān)鍵技術(shù)支持，如現(xiàn)代產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)〔CAD、CAM〕、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理技術(shù)〔PDM〕、產(chǎn)品建模技術(shù)、編碼技術(shù)、產(chǎn)品與過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)、面向MC的供給鏈管理技術(shù)、柔性制造系統(tǒng)等?！?〕產(chǎn)品設(shè)計(jì)的“可定制性〞與零部件制造過(guò)程中由于“標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、集中化〞帶來(lái)的“可操作性〞的矛盾，往往與物料的性質(zhì)與選購(gòu)、生產(chǎn)技術(shù)手段的柔性與敏捷性有很大關(guān)聯(lián)。因此，創(chuàng)立可定制的產(chǎn)品與效勞非常關(guān)鍵。〔4〕生產(chǎn)品種的多樣性和規(guī)?；圃欤笪锪系墓┙o商、零部件的制造商以及成品的銷售商之間的選擇將是全球化、電子化和網(wǎng)絡(luò)化。這會(huì)促使生產(chǎn)與效勞緊密結(jié)合，使得基于標(biāo)準(zhǔn)效勞的定制化產(chǎn)品和基于定制效勞的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，從交貨點(diǎn)開(kāi)始就提升整個(gè)企業(yè)供給鏈價(jià)值。

生產(chǎn)模式是一種制造哲理的表達(dá)，它支持制造業(yè)企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略，并具體表現(xiàn)為生產(chǎn)過(guò)程中管理方式的集成〔包括與一定的社會(huì)生產(chǎn)力開(kāi)展水平相適應(yīng)的企業(yè)體制、經(jīng)營(yíng)、管理、生產(chǎn)組織、技術(shù)系統(tǒng)的形態(tài)和運(yùn)作方式的總和〕。生產(chǎn)模式不同，對(duì)生產(chǎn)物流管理的側(cè)重點(diǎn)也不同。事實(shí)上，如果從物流角度看，正是生產(chǎn)物流的類型特征決定了生產(chǎn)模式的變遷?；貞浿圃鞓I(yè)的開(kāi)展過(guò)程，企業(yè)生產(chǎn)模式才僅僅經(jīng)歷三個(gè)階段：即作坊式手工生產(chǎn)；大批量生產(chǎn)；多品種小批量生產(chǎn)。1.作坊式手工生產(chǎn)模式背景作坊式手工生產(chǎn)模式〔CraftProduction，簡(jiǎn)稱CP，也叫單件生產(chǎn)模式〕產(chǎn)生于16世紀(jì)的歐洲，隨著技術(shù)的開(kāi)展大致可分為三個(gè)階段：第一階段的特征是按每個(gè)用戶的要求進(jìn)行單件生產(chǎn)，即按照每個(gè)用戶的要求，每件產(chǎn)品單獨(dú)制作，產(chǎn)品的零部件完全沒(méi)有互換性，制作產(chǎn)品依靠的是操作者自己高度嫻熟的技藝。第二階段是第二次社會(huì)的大分工，即手工業(yè)與農(nóng)業(yè)相別離，形成了專職工匠，手工業(yè)者完全依靠制造謀生，制造工具的目的不是為了自己使用而是為了同他人交換。第三階段是以瓦特蒸汽機(jī)的創(chuàng)造為標(biāo)志，形成近代制造體系，但使用的是手動(dòng)操作的機(jī)床。從業(yè)者在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、機(jī)械加工和裝配方面都有較高的技藝，大多數(shù)從學(xué)徒開(kāi)始，最后成為制作整臺(tái)機(jī)器的技師或作坊業(yè)主。管理要點(diǎn)單件生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)物流管理一般是憑借個(gè)人的勞動(dòng)經(jīng)驗(yàn)和師傅定的行規(guī)進(jìn)行管理，因此個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)智慧和技術(shù)水平起了決定性的作用。2.大批量生產(chǎn)模式背景大批量生產(chǎn)模式〔MassProduction，簡(jiǎn)稱MP〕產(chǎn)生于19世紀(jì)末至20世紀(jì)60年代。第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品數(shù)量的需求劇增，以美國(guó)企業(yè)為代表的大批量生產(chǎn)方式逐步取代了以歐洲企業(yè)為代表的手工單件生產(chǎn)方式。泰勒、甘特、福特等人在推動(dòng)手工單件生產(chǎn)模式向大批量生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)化中起了重要作用。1903年，費(fèi)雷德里克·泰勒首先研究了刀具壽命和切削速度的關(guān)系，在工廠進(jìn)行時(shí)間研究，制定工序標(biāo)準(zhǔn)，于1911年提出了以勞動(dòng)分工和計(jì)件工資制為根底的科學(xué)管理方法——?科學(xué)管理原理?，從而成為制造工程學(xué)科的奠基人。亨利·甘特用一張事先準(zhǔn)備好的圖表〔甘特圖〕對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行方案和控制，使得管理部門可以看到方案執(zhí)行的進(jìn)展情況，并可以采取一切必要行動(dòng)使方案能按時(shí)或在預(yù)期的許可范圍內(nèi)完成。1913年，亨利·福特認(rèn)為大量的專用設(shè)備、專業(yè)化的大批量生產(chǎn)是降低本錢、提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式。他在泰勒的單工序動(dòng)作研究根底之上，提出作業(yè)單純化原理和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化原理〔產(chǎn)品系列化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機(jī)器、工具專業(yè)化，作業(yè)專門化等〕，并進(jìn)一步對(duì)如何提高整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的效率進(jìn)行了研究，規(guī)定了各個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間定額，使整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程在時(shí)間上協(xié)調(diào)起來(lái)〔移動(dòng)裝配法〕，最終創(chuàng)造性地建立起大量生產(chǎn)廉價(jià)的T型汽車的第一條專用流水線——福特汽車流水生產(chǎn)線，標(biāo)志著“大批量生產(chǎn)模式〞的誕生。與此同時(shí)，全面質(zhì)量管理在美國(guó)等先進(jìn)的工業(yè)化國(guó)家開(kāi)始嘗試推廣，并開(kāi)始在實(shí)踐中表達(dá)一定的效益。由于這種生產(chǎn)模式以流水線形式生產(chǎn)大批量、少品種的產(chǎn)品，以規(guī)模效應(yīng)帶動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和本錢降低，并由此帶來(lái)價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在當(dāng)時(shí)它代表了先進(jìn)的管理思想與方法并成為各國(guó)企業(yè)效仿的典范。這一過(guò)程的完成，標(biāo)志著人類實(shí)現(xiàn)了制造業(yè)生產(chǎn)模式的第一次大轉(zhuǎn)換，即由單件生產(chǎn)模式開(kāi)展成為以標(biāo)準(zhǔn)化、通用化和集中化為主要特征的大批量生產(chǎn)模式。這種模式推動(dòng)了工業(yè)化的進(jìn)程和世界經(jīng)濟(jì)的高速開(kāi)展，為社會(huì)提供了大量的物質(zhì)產(chǎn)品，促進(jìn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的形成。管理要點(diǎn)大批量生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)物流管理是建立在科學(xué)管理的根底上的，即事先必須制定科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)——物料消耗定額，然后編制各級(jí)生產(chǎn)進(jìn)度方案對(duì)生產(chǎn)物流進(jìn)行控制，并利用庫(kù)存制度或庫(kù)存管理模型對(duì)物料的采購(gòu)及分配過(guò)程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)節(jié)。生產(chǎn)中對(duì)庫(kù)存控制的管理與優(yōu)化是基于外界風(fēng)險(xiǎn)因素而建立的，所以強(qiáng)調(diào)一種風(fēng)險(xiǎn)管理，即面對(duì)設(shè)備與供給等生產(chǎn)中不確定因素，應(yīng)保持適當(dāng)?shù)膸?kù)存，用以緩沖各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的矛盾，防止風(fēng)險(xiǎn)從而保證生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行。物流管理的目標(biāo)在于追求供給物流、生產(chǎn)物流和銷售物流等物流子系統(tǒng)的最優(yōu)化。3.多品種小批量生產(chǎn)模式多品種小批量生產(chǎn)模式〔也叫精益生產(chǎn)，LeanProduction，簡(jiǎn)稱LP〕產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，雖然以大批量生產(chǎn)方式獲利頗豐的美國(guó)汽車工業(yè)已處于開(kāi)展的頂點(diǎn)，但是以日本豐田公司為代表的汽車業(yè)卻開(kāi)始醞釀一場(chǎng)制造史上的革命。精益生產(chǎn)下的生產(chǎn)物流管理有兩種模式：推進(jìn)式和拉動(dòng)式。推進(jìn)式模式〔1〕原理該模式是基于美國(guó)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的開(kāi)展和美國(guó)制造業(yè)大批量生產(chǎn)根底上提出的MRP技術(shù)為核心的生產(chǎn)物流管理模式，但它的長(zhǎng)處卻在多品種小批量生產(chǎn)類型的加工裝配企業(yè)得到了最有效的發(fā)揮。該模式的根本思想是：生產(chǎn)的目標(biāo)應(yīng)是圍繞著物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，即在計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)控制下制定和調(diào)節(jié)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)、主生產(chǎn)方案、物料需求方案、能力需求方案、物料采購(gòu)方案和生產(chǎn)本錢核算等環(huán)節(jié)。信息流往返于每道工序、車間，而生產(chǎn)物流要嚴(yán)格按照反工藝順序確定的物料需要數(shù)量、需要時(shí)間〔物料清單所表示的提前期〕，從前道工序“推進(jìn)〞到后道工序或下游車間，而不管后道工序或下游車間當(dāng)時(shí)是否需要。信息流與生產(chǎn)物流完全別離。信息流控制的目的是要保證按生產(chǎn)作業(yè)方案要求按時(shí)完成物料加工任務(wù)?！?〕推進(jìn)式模式物流管理的特色①在管理標(biāo)準(zhǔn)化和制度方面，重點(diǎn)處理突發(fā)事件；②在管理手段上，大量運(yùn)用計(jì)算機(jī)管理；③在生產(chǎn)物流組織上，以物料為中心，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格執(zhí)行方案，維持一定量的在制品庫(kù)存；④在生產(chǎn)物流方案編制和控制上，以零件需求為依據(jù)，計(jì)算機(jī)編制主生產(chǎn)方案、物料需求方案、生產(chǎn)作業(yè)方案；⑤在對(duì)待在制品庫(kù)存的態(tài)度上，認(rèn)為“風(fēng)險(xiǎn)〞是外界的必然，為了防止方案與實(shí)際的差異所帶來(lái)的庫(kù)存短缺現(xiàn)象，編制物料需求方案時(shí)，往往采用較大的平安庫(kù)存和留有余地的固定提前期，而實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間又往往低于提前期，于是不可防止地會(huì)產(chǎn)生在制品庫(kù)存，因此，必要的庫(kù)存是合理的。拉動(dòng)式模式〔1〕原理拉動(dòng)式模式是以日本制造業(yè)提出的JIT〔準(zhǔn)時(shí)制〕技術(shù)為核心的生產(chǎn)物流管理模式，也稱“現(xiàn)場(chǎng)一個(gè)流〞生產(chǎn)方式，表現(xiàn)為物流始終處于不停滯、不堆積、不超越、按節(jié)拍地貫穿于從原材料、毛坯的投入到成品的全過(guò)程。其根本思想是：強(qiáng)調(diào)物流同步管理，即第一，必要的時(shí)間將必要數(shù)量的物料送到必要的地點(diǎn)。理想狀態(tài)是整個(gè)企業(yè)按同一節(jié)拍有比例性、節(jié)奏性、連續(xù)性和協(xié)調(diào)性，根據(jù)后道工序的需要投入和產(chǎn)出，不制造工序不需要的過(guò)量制品〔零件、部件、組件和產(chǎn)品〕，工序間在制品向“零〞挑戰(zhàn)。第二，必要的生產(chǎn)工具、工位器具要按位置擺放掛牌明示，以保持現(xiàn)場(chǎng)無(wú)雜物。第三，從最終市場(chǎng)需求出發(fā)，每道工序、每個(gè)車間都按照當(dāng)時(shí)的需要由看板向前道工序、上游車間下達(dá)生產(chǎn)指令，前道工序、上游車間只生產(chǎn)后道工序、下游車間需要的數(shù)量。信息流與物流完全結(jié)合在一起，但信息流〔生產(chǎn)指令〕與〔生產(chǎn)〕物流方向相反。信息流控制的目的是要保證按后道工序要求準(zhǔn)時(shí)完成物料加工任務(wù)。〔2〕拉動(dòng)式模式物流管理特色①在管理標(biāo)準(zhǔn)化和制度方面，重點(diǎn)采用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；②在管理手段上，把計(jì)算機(jī)管理與看板管理相結(jié)合；③在生產(chǎn)物流方式上，要求前—道工序加工完的零件立即進(jìn)入后一道工序，強(qiáng)調(diào)物流平衡而沒(méi)有在制品庫(kù)存，從而保證物流與市場(chǎng)需求同步；④在對(duì)待庫(kù)存的態(tài)度上〔與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式相比較〕，認(rèn)為基于整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)而言，“風(fēng)險(xiǎn)〞不僅來(lái)自于外界的必然