ch08事務(wù)型管理與變革型管理者2

——通向理性管理之路管理學(xué)原理

Principalsofmanagement

主要內(nèi)容及安排

第1章管理與管理工作

第2章管理決策概述

第3章計(jì)劃

第4章組織

第5章領(lǐng)導(dǎo)

第6章控制職能

第11章理財(cái)工作管理過程

第7章管理思想的演變

第8章事務(wù)型管理與變革型管理

第9章人力資源管理過程

第10章銷售工作管理過程綜合與應(yīng)用4課時(shí)4課時(shí)8課時(shí)6課時(shí)6課時(shí)4課時(shí)4課時(shí)4課時(shí)2課時(shí)2課時(shí)4課時(shí)事務(wù)型管理與

變革型管理工作

第8章第8章事務(wù)型管理與變革型管理第1節(jié)管理者的作用第2節(jié)管理者的兩類使命第3節(jié)學(xué)習(xí)型組織【本章要點(diǎn)】管理萬能論與管理象征論對(duì)管理作用的認(rèn)識(shí)管理者在組織內(nèi)外部環(huán)境管理中的角色事務(wù)型管理與變革型管理的區(qū)別及其管理過程特點(diǎn)對(duì)比在學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建中各項(xiàng)管理職能開展的方式與特點(diǎn)

引例：“藍(lán)色巨人”的起死回生討論題：組織的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，是管理者可加以管理的嗎？環(huán)境管理者與環(huán)境適應(yīng)者的角色有何不同？結(jié)合郭士納重建IBM公司的事例說明管理者如何實(shí)行變革型管理？一、管理者是萬能的還是無能的

1.管理萬能論

第1節(jié)管理者的作用現(xiàn)實(shí)中人們傾向于將組織取得的特別好或特別不好的經(jīng)營業(yè)績歸因于組織的最高管理者，認(rèn)為是他們左右了組織的命運(yùn)。因此，管理者們常會(huì)因所領(lǐng)導(dǎo)組織績效的改善而贏得人們的贊賞，因所領(lǐng)導(dǎo)組織績效的惡化被人們罷免。因此，人們形成了“管理萬能論”的主張。觀點(diǎn)1持“管理萬能論”觀點(diǎn)的人相信，好的管理者能點(diǎn)石成金；不好者則相反。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，組織之間的效果和效率的差別就在于組織管理者的不同。好的管理者應(yīng)預(yù)測環(huán)境變化，發(fā)掘機(jī)會(huì)，改善組織的不良績效，并領(lǐng)導(dǎo)他的組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或在必要時(shí)更改目標(biāo)。本著這種假設(shè)，當(dāng)企業(yè)的利潤增加時(shí)，管理者就會(huì)獲得榮譽(yù)、獎(jiǎng)勵(lì)，以及股票、期股等各種形式的報(bào)酬。而當(dāng)企業(yè)的利潤下降時(shí)，董事會(huì)就會(huì)撤換最高管理層，認(rèn)為只有新的最高管理班子才能帶來企業(yè)績效的改善。管理者是組織成敗與興衰的決定者。觀點(diǎn)2第1節(jié)管理者的作用一、管理者是萬能的還是無能的

1.管理萬能論

管理萬能論將高層管理者視為組織的中流砥柱。一個(gè)必然的結(jié)論就是：一個(gè)組織的最高管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)。因此，組織需要花重金選聘到優(yōu)秀的管理者。

對(duì)管理者特質(zhì)的重視與尋覓，在相當(dāng)程度上直接驗(yàn)證和支持了上述認(rèn)為管理者對(duì)組織績效具有至關(guān)重要的影響作用的“管理萬能論”的主張。第1節(jié)管理者的作用一、管理者是萬能的還是無能的

1.管理萬能論

觀點(diǎn)32.管理象征論

與管理萬能論的主張相反，一些觀察家認(rèn)為，管理者對(duì)組織業(yè)績的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上是歸因于管理者所無法控制的外部力量?！肮芾硐笳髡摗闭J(rèn)為，一個(gè)組織的績效受到管理當(dāng)局無法控制的諸方面因素的影響。這些因素包括經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府政策、競爭對(duì)手的行動(dòng)，特定產(chǎn)業(yè)的狀況，對(duì)專有技術(shù)的控制，以及組織前任管理者的決策及組織文化等。觀點(diǎn)1第1節(jié)管理者的作用觀點(diǎn)2

管理象征論主張者認(rèn)為，管理當(dāng)局對(duì)實(shí)際的組織成果的影響極其有限。管理者真正發(fā)揮的不過是一種象征性的、或者說“橡皮圖章”似的作用。管理者在不斷地做各種決策和行動(dòng)，對(duì)經(jīng)營中具有隨機(jī)性、混淆性及模糊性的東西作出新的界定和說明，從而很容易給股東、顧客、雇員及公眾造成一種他們?cè)诳刂浦聭B(tài)的錯(cuò)覺。當(dāng)事情進(jìn)行得順利時(shí)，人們需要有人受到贊揚(yáng)，這一榮譽(yù)很自然地就由管理當(dāng)局來享受。類似地，當(dāng)事情進(jìn)行得不好時(shí)，人們需要找出責(zé)任者，管理當(dāng)局就自然成為這種替罪羊角色的承擔(dān)者。管理象征論強(qiáng)調(diào)，在組織的成功與失敗中，管理者和管理當(dāng)局所起的實(shí)際的作用是很微小的。第1節(jié)管理者的作用2.管理象征論

觀點(diǎn)3持“折中論”觀點(diǎn)的人士認(rèn)為，管理者所發(fā)揮的作用既不是萬能的，也不是完全無能的，現(xiàn)實(shí)應(yīng)是這兩種觀點(diǎn)的綜合。這是因?yàn)?，每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策和行動(dòng)的內(nèi)外約束力量。組織文化就是一種主要的內(nèi)部約束力。另外，外部的環(huán)境也沖擊者組織并限制著管理者的自由。第1節(jié)管理者的作用3.折中論觀點(diǎn)1組織文化與外部環(huán)境會(huì)對(duì)管理者構(gòu)成壓力，制約著他們的選擇。我們強(qiáng)調(diào)管理者在進(jìn)行決策和采取行動(dòng)時(shí)要注意保持對(duì)組織文化與環(huán)境的適應(yīng)，就是把這些因素作為約束力量來看待。

積極、主動(dòng)的管理者不應(yīng)當(dāng)把這些約束力量看作是在任何情況下都無法改變的。事實(shí)上，對(duì)大多數(shù)的組織來說，管理者應(yīng)當(dāng)將組織文化與環(huán)境列入其管理工作的對(duì)象，通過影響、引導(dǎo)、控制或改變這些制約因素而拓展管理當(dāng)局可自由斟酌決定的空間范圍。觀點(diǎn)2觀點(diǎn)3第1節(jié)管理者的作用3.折中論觀點(diǎn)2觀點(diǎn)3二、管理者是組織環(huán)境的管理者還是適應(yīng)者 （一）管理者與組織文化

1.組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響組織文化就是指組織的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和經(jīng)營哲學(xué)等精神因素及其在制度、禮儀、英雄人物等方面的外在體現(xiàn)。組織文化由組織中相對(duì)持久和穩(wěn)定的特征所構(gòu)成，它形成了一個(gè)組織運(yùn)行的內(nèi)部的軟環(huán)境。組織文化作為一種社會(huì)現(xiàn)象確實(shí)存在著，并且影響著組織成員的思想和行為。從管理者的角度來看，一個(gè)組織的文化尤其是強(qiáng)文化，會(huì)對(duì)其各項(xiàng)管理職能的開展產(chǎn)生重大的影響。第1節(jié)管理者的作用管理的基本職能組織文化影響的具體表現(xiàn)計(jì)劃計(jì)劃方案選擇中應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度多大；計(jì)劃應(yīng)由個(gè)人還是群體來制定；管理者應(yīng)到市場、現(xiàn)場巡視，以了解計(jì)劃前提條件的程度。組織員工工作應(yīng)有的自主權(quán)程度；任務(wù)應(yīng)由個(gè)人還是小組來完成；部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。領(lǐng)導(dǎo)采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜；對(duì)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)各自的重視程度；對(duì)非正式溝通渠道的態(tài)度；是否所有的分歧意見都應(yīng)當(dāng)消除。控制規(guī)章制度應(yīng)在何種程度上得到嚴(yán)格執(zhí)行；是允許員工控制自己的行為還是施加外部控制；工作績效評(píng)價(jià)中應(yīng)采用何種標(biāo)準(zhǔn)；個(gè)人預(yù)算超支將會(huì)產(chǎn)生什么反響。第1節(jié)管理者的作用2.管理者對(duì)組織文化的管理按照折中論的觀點(diǎn)，管理者對(duì)組織內(nèi)外部存在的各種條件的約束，雖然并非完全能夠加以控制，但也絕非是無能為力的。許多企業(yè)在重塑組織文化上的成功，在相當(dāng)程度上證明了管理者對(duì)一度被認(rèn)為是相對(duì)固定或穩(wěn)定的組織文化的管理能力。

90年代初，IBM新上任的CEO路易斯·郭士納通過組織文化的變革來推動(dòng)病入膏肓的“藍(lán)巨人”企業(yè)扭轉(zhuǎn)了乾坤。第1節(jié)管理者的作用2.管理者對(duì)組織文化的管理一般來講，推行組織文化變革中，管理者應(yīng)注意考慮以下幾個(gè)問題：問題1（1）當(dāng)組織文化不再支持組織的使命時(shí)，管理當(dāng)局對(duì)既有的組織文化應(yīng)該采取什么樣的態(tài)度？如何處理繼承性與創(chuàng)新性的關(guān)系？問題2（2）什么樣的有利條件可能促進(jìn)組織文化的變革？組織文化變革會(huì)在何種條件下遇到強(qiáng)大的阻力如何創(chuàng)造組織文化變革的有利條件？第1節(jié)管理者的作用（3）如果組織已經(jīng)具備或基本具備推行文化變革的條件，那么管理當(dāng)局應(yīng)該采取什么樣的方式和步驟來推行組織文化變革？問題４（4）組織文化變革與其他變革方案之間的關(guān)系怎樣？第1節(jié)管理者的作用2.管理者對(duì)組織文化的管理問題３問題４（二）管理者與組織的外部環(huán)境在對(duì)待組織與外部環(huán)境的關(guān)系上，歸納起來有兩大類型的管理者：

1.持“封閉系統(tǒng)”觀的管理者持“封閉系統(tǒng)”觀的管理者幾乎沒有注意到外部環(huán)境對(duì)組織運(yùn)行及管理工作的影響。20世紀(jì)50年代之前的管理者和管理研究者們就基本上忽視了組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系，把企業(yè)及其他組織看成是與世隔絕的封閉系統(tǒng)。第1節(jié)管理者的作用外部環(huán)境環(huán)境的忽視者環(huán)境的被動(dòng)適應(yīng)者環(huán)境的主動(dòng)管理者組織組織組織

封閉系統(tǒng)觀 開放系統(tǒng)觀強(qiáng)調(diào)組織是在與外部環(huán)境的相互聯(lián)系、相互作用中求得生存和發(fā)展的。忽視組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系，把企業(yè)及其他組織看成是與世隔絕的封閉系統(tǒng)組織與外部環(huán)境的關(guān)系：第1節(jié)管理者的作用2.持“開放系統(tǒng)”觀的管理者

“開放系統(tǒng)”管理者對(duì)組織外部環(huán)境有兩種不同處理方式：（1）消極、被動(dòng)的適應(yīng)－－雖然注意到環(huán)境對(duì)組織運(yùn)行的影響，但只是被動(dòng)地作出反應(yīng)，以達(dá)到對(duì)變化了的環(huán)境的更好適應(yīng)。這種觀點(diǎn)片面強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對(duì)組織活動(dòng)的制約作用，認(rèn)為管理者對(duì)外部環(huán)境的變化是無能為力的，只能寄希望于通過對(duì)環(huán)境的了解和預(yù)測，使組織的活動(dòng)能適應(yīng)和服從外部環(huán)境。

第1節(jié)管理者的作用

封閉系統(tǒng)觀 開放系統(tǒng)觀（2）積極、主動(dòng)的管理－－積極地采取措施對(duì)外部環(huán)境施加影響和控制，以使其朝著有利于自己的方向變化。持這種觀點(diǎn)的管理者在認(rèn)識(shí)到環(huán)境對(duì)組織的制約作用的同時(shí)，也看到了自己對(duì)環(huán)境施加管理的能動(dòng)作用，設(shè)法采取各種措施對(duì)環(huán)境加以引導(dǎo)、影響或者控制。第1節(jié)管理者的作用

封閉系統(tǒng)觀 開放系統(tǒng)觀如何成為環(huán)境的主動(dòng)管理者?一個(gè)優(yōu)秀的有效的管理者，不僅要設(shè)法使組織適應(yīng)其所處的外部環(huán)境，同時(shí)還要采取措施管理這種外部環(huán)境尤其是不利的外部環(huán)境。1.對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)鑒于外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營具有重大的影響和制約作用，企業(yè)要求得生存和發(fā)展就必須適應(yīng)和服從外部環(huán)境?！斑m者生存，不適則亡”，這是自然界的一條普遍規(guī)律。因此，企業(yè)必須設(shè)法滿足環(huán)境的要求才能生存下來并繼續(xù)生存下去；企業(yè)要想得到長期生存和發(fā)展，必須在環(huán)境中找到適合自己的位置，并適時(shí)根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的經(jīng)營范圍或經(jīng)營領(lǐng)域。第1節(jié)管理者的作用2.對(duì)外部環(huán)境的控制企業(yè)對(duì)于所處的經(jīng)營環(huán)境并不是完全被動(dòng)、無能為力的，而可以發(fā)揮一定的能動(dòng)作用。尤其在影響微觀環(huán)境方面，企業(yè)可以設(shè)法發(fā)揮更大的能動(dòng)性。有無數(shù)事例表明，企業(yè)特別是大企業(yè)，在供應(yīng)環(huán)境、市場環(huán)境乃至政治和法律環(huán)境方面，是確實(shí)可以有所作為的。通過一定的努力，企業(yè)不僅可以使具體環(huán)境得到改善，而且還可以影響到一般環(huán)境。第1節(jié)管理者的作用管理或控制外部環(huán)境的策略

1.建立有利的外部關(guān)系企業(yè)同其他組織建立正式的聯(lián)系，可以降低其經(jīng)營過程中的脆弱性和不確定性。具體實(shí)施辦法包括：收購與兼并簽定合同與聯(lián)合經(jīng)營聘用外部董事與企業(yè)顧問人員廣告宣傳與公共關(guān)系等第1節(jié)管理者的作用2.改變環(huán)境領(lǐng)域或創(chuàng)造新環(huán)境企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境并非是固定不變的。即使企業(yè)已經(jīng)確定了經(jīng)營范圍以及相關(guān)的市場、供應(yīng)商、銀行和廠址，現(xiàn)存的經(jīng)營領(lǐng)域也還是可以改變的。企業(yè)甚至可以尋找競爭不激烈、政府規(guī)章條例少、資源供應(yīng)充足、顧客購買力雄厚、競爭對(duì)手難以進(jìn)入的環(huán)境領(lǐng)域。而多種經(jīng)營和轉(zhuǎn)業(yè)改行是改變經(jīng)營領(lǐng)域的兩條基本途徑。其他控制環(huán)境的辦法包括政治上的疏通、游說和討價(jià)還價(jià)，以及不正當(dāng)?shù)木柚①V賂、推銷回扣、商業(yè)間諜、串通定價(jià)、市場共謀、無理拒絕成交乃至非法設(shè)置障礙等。有不少企業(yè)就是通過各種含蓄的甚至法律以外的手段，達(dá)到其交換或轉(zhuǎn)嫁不利環(huán)境因素的目的。第1節(jié)管理者的作用管理或控制外部環(huán)境的策略

一、兩類管理工作

在實(shí)際工作中，管理者面臨著兩類不同性質(zhì)的管理：第2節(jié)管理者的兩類使命兩類管理工作變革型管理事務(wù)型管理事務(wù)型管理，指管理者為了保證企業(yè)系統(tǒng)的正常運(yùn)行和日常生產(chǎn)經(jīng)營工作的順利開展而實(shí)施的管理活動(dòng)變革型管理，是為了推動(dòng)企業(yè)系統(tǒng)的變革、革新或創(chuàng)新而實(shí)施的管理活動(dòng)。這兩類不同性質(zhì)的管理對(duì)目標(biāo)任務(wù)、工作內(nèi)容以及方式方法的要求也有所不同圖8－2企業(yè)運(yùn)行對(duì)變革型管理和事務(wù)型管理的需要高企業(yè)運(yùn)行中所需的變革

相當(dāng)強(qiáng)的變革型管理但較弱的事務(wù)型管理（新創(chuàng)的企業(yè)）相當(dāng)強(qiáng)的變革型管理和事務(wù)型管理（持續(xù)成功的企業(yè)）[由環(huán)境的不穩(wěn)定和快速變化等引起]低

較弱的變革型管理和事務(wù)型管理強(qiáng)（失敗的企業(yè)）相當(dāng)強(qiáng)的事務(wù)型管理但較弱的變革型管理（僵化的企業(yè)）低企業(yè)運(yùn)行的復(fù)雜性

（由規(guī)模、技術(shù)、地理分布廣度及產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量等引起）高第2節(jié)管理者的兩類使命二、變化的力量來源管理工作性質(zhì)的變化起源于組織內(nèi)外環(huán)境的變化。正是環(huán)境的變化導(dǎo)致了管理者的工作性質(zhì)發(fā)生改變。管理者面臨外部和內(nèi)部兩方面限制力量。也仍是這同樣的力量，產(chǎn)生了變化和對(duì)變革型管理的需要。第2節(jié)管理者的兩類使命二、變化的力量來源1.外部力量2.內(nèi)部力量帶來變化與變革需要的組織外部力量有多種來源。主要有：市場、競爭、全球化、信息社會(huì)的變化等。組織外部環(huán)境的力量外，組織內(nèi)部也孕育著多方面的引發(fā)變化、促進(jìn)變革的力量。這些存在于組織內(nèi)部的力量，有的可能最初就產(chǎn)生于組織內(nèi)部的運(yùn)營過程，有的也可能產(chǎn)生于外部變化的影響。技術(shù)的進(jìn)步和新設(shè)備的引進(jìn)也是變革的另一種內(nèi)部力量。高層管理班子的改組，企業(yè)戰(zhàn)略的重新制定或修訂，企業(yè)之間的合并重組，這些事件常常也會(huì)引起管理政策和實(shí)踐的變革。第2節(jié)管理者的兩類使命三、變革型管理與事務(wù)型管理的使命和過程比較變革型管理者是勇于突破現(xiàn)狀的企業(yè)家式的、創(chuàng)業(yè)型的管理者，與致力于維持現(xiàn)狀的守業(yè)式的事務(wù)型管理者形成了鮮明的對(duì)照。

1.事務(wù)型管理強(qiáng)而變革型管理弱的種種問題

（1）強(qiáng)調(diào)短期框架，注重細(xì)枝末節(jié)，側(cè)重回避風(fēng)險(xiǎn)，拘于理性，而很少注重到長期型、全局性和敢冒風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略以及人的價(jià)值觀念的重塑。（2）重視專業(yè)化分工，強(qiáng)調(diào)人盡其職，遵循規(guī)則，而忽略綜合性、工作中的合作配合和全身心投入。（3）強(qiáng)調(diào)對(duì)人的行為的抑制、控制及預(yù)見性，而忽略人的能力的擴(kuò)展以及授權(quán)和激勵(lì)。（4）以上行為的結(jié)果就導(dǎo)致了公司僵化，無革新性，無法應(yīng)對(duì)其市場需求和競爭、技術(shù)環(huán)境的變化。第2節(jié)管理者的兩類使命三、變革型管理與事務(wù)型管理的使命和過程比較

2.事務(wù)型管理弱而變革型管理強(qiáng)的種種問題（1）強(qiáng)調(diào)長期遠(yuǎn)景，而忽略短期計(jì)劃和預(yù)算；（2）極為重視組織文化的作用，不注重專業(yè)化、結(jié)構(gòu)體系和規(guī)章制度；（3）鼓動(dòng)那些不愿利用控制系統(tǒng)也不遵循解決問題的法則的員工，以非正式聯(lián)系的方式集結(jié)在一起；（4）以上做法最終就導(dǎo)致公司處于一種失控的狀態(tài)，使要求的貨品無法按時(shí)交付，預(yù)算目標(biāo)無法達(dá)到，各種承諾都無法兌現(xiàn)，從而使企業(yè)淪入一種難以維繼、曇花一現(xiàn)的命運(yùn)。第2節(jié)管理者的兩類使命

變革型管理與事務(wù)型管理無論是在使命、功用上，還是在管理過程開展的具體職能上，兩者都有著顯著的差別。從使命、功用方面說，變革型管理是為了帶來有用的變革，使企業(yè)能以新的方式做以前沒有做過的事情；事務(wù)型管理則是為了維持秩序，使企業(yè)系統(tǒng)能高效、穩(wěn)定地運(yùn)行下去。由于基本使命不同，其管理工作的過程在職能方面的表現(xiàn)也不盡一樣。第2節(jié)管理者的兩類使命變革型管理與事務(wù)型管理過程的基本職能對(duì)比表變革型管理事務(wù)型管理計(jì)劃確定經(jīng)營方向，包括遠(yuǎn)景目標(biāo)（3～20年）和實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的戰(zhàn)略（1～3年）編制短期（幾周、幾個(gè)月或者半年至1～2年）、周密的計(jì)劃方案和預(yù)算組織聯(lián)合實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的所有相關(guān)者（包括企業(yè)的員工以及主要顧客和重要供應(yīng)商），形成企業(yè)內(nèi)外相互密切配合的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)體現(xiàn)合理的工作分工和協(xié)作、匯報(bào)關(guān)系的結(jié)構(gòu)體系，并配備合適的人員執(zhí)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所規(guī)定的角色任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)通過與所有能提供合作和幫助的人們進(jìn)行大量的溝通交流，并提供有力的激勵(lì)和鼓舞，率領(lǐng)大眾朝著某個(gè)共同方向前進(jìn)借助于指揮、命令，通過上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)、監(jiān)督，使各層次、各部門的人員能按部就班地開展工作控制盡量減少計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，確保主要績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)因應(yīng)環(huán)境變化的需要而適時(shí)、適度地調(diào)整計(jì)劃目標(biāo)第2節(jié)管理者的兩類使命總結(jié)：總之，事務(wù)型管理與變革型管理使兩類不同的但又需要得到結(jié)合的管理。在充滿活力的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或小型企業(yè)中，其強(qiáng)有力的變革型管理如果能進(jìn)一步與必要的事務(wù)型管理相配合，它就能創(chuàng)造出更為有序的變革過程，使混亂的局面得到控制；而具有較強(qiáng)的事務(wù)型管理能力但行為刻板僵化、缺乏活力的大型企業(yè)，如何能啟動(dòng)變革型管理的力量，則它可望在有秩序的運(yùn)行中產(chǎn)生滿意的變革。

第2節(jié)管理者的兩類使命從追求現(xiàn)代化的工業(yè)時(shí)代邁入后現(xiàn)代社會(huì)后，資本的主要形式不再是建筑物和生產(chǎn)機(jī)械，而是信息和知識(shí)。員工不再是純粹的被管理者，而可以成為管理的主體。組織之間的界限正變得模糊起來，甚至出現(xiàn)競爭對(duì)手們?yōu)榱嗽谌蚴袌錾细偁幎Y(jié)成伙伴的現(xiàn)象。在這種新的環(huán)境中，許多管理者正對(duì)他們的組織進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使其轉(zhuǎn)變成那種通稱為學(xué)習(xí)型組織（learningorganization）的模式。所謂學(xué)習(xí)型組織，是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識(shí)別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織形態(tài)。第3節(jié)學(xué)習(xí)型組織一、學(xué)習(xí)型組織及其產(chǎn)生背景二、學(xué)習(xí)型組織的特征及構(gòu)建策略

組織文化：強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)體意識(shí)關(guān)愛信任組織設(shè)計(jì)：無邊界團(tuán)隊(duì)權(quán)信息共享：開放及時(shí)精確

領(lǐng)導(dǎo)力：共同的愿景協(xié)作的氛圍戰(zhàn)略類型與過程：競合或合作戰(zhàn)略內(nèi)外普遍的參與圖8－3學(xué)習(xí)型組織的特征

第3節(jié)學(xué)習(xí)型組織1.戰(zhàn)略類型與過程在學(xué)習(xí)型組織中，不僅組織內(nèi)低層的員工，而且組織外部的利益相關(guān)者（如顧客、供應(yīng)商以及合作伙伴等），都可以參與到組織（企業(yè)）戰(zhàn)略方向的形成及戰(zhàn)略方案的制定中。在這種多方面的參與下，企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)也由原有以競爭為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟伢w現(xiàn)合作的內(nèi)涵。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略方案第3節(jié)學(xué)習(xí)型組