如何用20%資源創(chuàng)造80%的效益

1中國(guó)人自己的管理

如何用20%的資源

創(chuàng)造80%的效益？

2Contents PageA. 現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)12B. 企業(yè)運(yùn)營(yíng)的二個(gè)輪子

18C. 現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)從尋找浪費(fèi)開(kāi)始

28D. 消除浪費(fèi)的規(guī)則與技法 53徹底消除浪費(fèi)64F. 現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)贏利的最佳選擇——改善無(wú)止境88G. 21世紀(jì)的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)——回歸基本 107目錄3導(dǎo)言Site現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)清理浪費(fèi)徹底排除改善革新提高效率極限發(fā)揮Operator4現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理階層的支援顧客的期望顧客的滿意現(xiàn)場(chǎng)，意指研發(fā)、制造、銷(xiāo)售等工作場(chǎng)所?，F(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)——就是運(yùn)用常識(shí)性、低成本的方法消除從顧客需求，到滿足顧客需求整個(gè)過(guò)程中的浪費(fèi)，為顧客創(chuàng)造最大的價(jià)值需求。5現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)品質(zhì)（好的產(chǎn)品∕服務(wù)）成本（較便宜）交貨期（及時(shí)地、迅速地）QUALITYDeliveryCOST交貨期

成本

品質(zhì)

千古不變的經(jīng)營(yíng)之道！6?現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功的條件現(xiàn)場(chǎng)的每個(gè)人都堅(jiān)持努力現(xiàn)場(chǎng)的每個(gè)人都做實(shí)事現(xiàn)場(chǎng)的每個(gè)人都能坦率地發(fā)表自己的意見(jiàn)現(xiàn)場(chǎng)的每個(gè)人都能共享信息現(xiàn)場(chǎng)的每個(gè)人都會(huì)思考現(xiàn)場(chǎng)的每個(gè)人都有主人翁意識(shí)你認(rèn)為踏踏實(shí)實(shí)的現(xiàn)場(chǎng)是什么樣的？誰(shuí)是現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主角？7?現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主角人物介紹：

保羅-吉提爾海茲，一名專職汽車(chē)工人，在加洲佛里蒙特市一家由通用和豐田聯(lián)營(yíng)的新聯(lián)合汽車(chē)制造公司工作

自述：

如果沒(méi)有豐田，再過(guò)100萬(wàn)年我也不會(huì)覺(jué)得我的工作富有創(chuàng)造性。20年前，豐田改變了我的看法。豐田教會(huì)我們?nèi)绾芜\(yùn)用它的體系，然后對(duì)我們要求：“希望你們能告訴我們?nèi)绾巫龅酶??！币郧巴ㄓ脤?duì)我們的要求是“做好你的本職工作”，而現(xiàn)在豐田卻告訴我們：“沒(méi)有人比你更了解你的業(yè)務(wù)?！必S田教會(huì)我們?nèi)绾谓鉀Q問(wèn)題，這就把我們解放出來(lái)了！豐田認(rèn)為，當(dāng)覺(jué)得什么地方有問(wèn)題的時(shí)候，可以隨時(shí)停止生產(chǎn)線。我被難住了——豐田認(rèn)為我可以讓這一體系變得更好？這個(gè)想法改變了我的人生。突然間，我開(kāi)始尋找解決問(wèn)題，改進(jìn)生產(chǎn)的辦法了！簡(jiǎn)單地說(shuō)，我的辦法就是消滅一切愚蠢的事物，消除浪費(fèi)，讓操作變得更加完美。突然間，我開(kāi)始運(yùn)用我的大腦了！現(xiàn)在我就是專家，我可以創(chuàng)造新的工藝流程，是的，創(chuàng)造！我猜這是一種藝術(shù)，當(dāng)然這并不是說(shuō)我要在一輛花冠上雕刻什么，但是這種藝術(shù)可以為我找回一些驕傲和尊嚴(yán)。從前，我們對(duì)一切都滿不在乎，恥于告訴別人我們?cè)谀膬汗ぷ?。?dāng)我們看到一輛汽車(chē)出廠的時(shí)候，我們會(huì)嘲弄地哈哈大笑?，F(xiàn)在我們的感覺(jué)卻變成了“嗨，這輛車(chē)可是我制造的！”工廠的環(huán)境也被凈化了。我們不再打架，都穿起了統(tǒng)一的制服，甚至包括經(jīng)理。我們開(kāi)始思考了——嗨，這些汽車(chē)可是要給人們開(kāi)的，我們必須保證他們的安全。我們每個(gè)人都能發(fā)揮自己的作用并產(chǎn)生影響。一年之內(nèi)，我們提出了8000多個(gè)構(gòu)想。這份工作本身并沒(méi)有創(chuàng)造性，也永遠(yuǎn)不會(huì)有，富有創(chuàng)造性的是我們。而且，我想如果你能夠在這份工作上發(fā)揮出你的創(chuàng)造性，你就能在任何地方發(fā)揮出你的創(chuàng)造性?！阍试S自己的下屬創(chuàng)造性地工作嗎？——8這是我們期望的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)嗎？面對(duì)2005年的財(cái)務(wù)困難，西北航空宣布了他們的“精益”大計(jì)劃來(lái)和西南航空以及捷藍(lán)在全球抗衡。這個(gè)故事登上了《華爾街日?qǐng)?bào)》的頭條：第一階段：停止供應(yīng)免費(fèi)的膳食。第二階段：停止供應(yīng)免費(fèi)的脆餅干和雜志。第三階段：以1美元的價(jià)格出售零食。節(jié)約了多少？200萬(wàn)美元。第一季度的虧損？4.5億美元。

吝嗇，不是現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)！9現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典之作1、市場(chǎng)逐漸擴(kuò)大2、人口增加3、市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)4、確立行業(yè)界限5、經(jīng)濟(jì)上升時(shí)代6、工薪階層是業(yè)務(wù)員——全世界通用的生產(chǎn)方式——1、市場(chǎng)多樣化，單個(gè)市場(chǎng)將會(huì)變小2、人口有增有減3、市場(chǎng)全球化4、行業(yè)界限被打破5、經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)有升有降6、每個(gè)人都是主角原來(lái)的常識(shí)今后的常識(shí)10A.現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)第一部分SiteOperator11持續(xù)經(jīng)營(yíng)的秘密=+-銷(xiāo)售價(jià)格成本利潤(rùn)=利潤(rùn)銷(xiāo)售價(jià)格成本——讓利潤(rùn)最大化的唯一手段是什么？——12浪費(fèi)降低成本的戰(zhàn)略技法BOTTOMUPTOPDOWN成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用

銷(xiāo)售費(fèi)用制造環(huán)節(jié)產(chǎn)生的利潤(rùn)占35%左右銷(xiāo)售環(huán)節(jié)產(chǎn)生的利潤(rùn)占55%左右——降低成本從何處入手？——13浪費(fèi)招致成本惡化的結(jié)構(gòu)圖第一次浪費(fèi)（1）設(shè)備過(guò)剩（2）庫(kù)存過(guò)剩（3）人員過(guò)剩第二次浪費(fèi)生產(chǎn)過(guò)多的浪費(fèi)第三次浪費(fèi)庫(kù)存過(guò)剩的浪費(fèi)第四次浪費(fèi)（1）多余的倉(cāng)庫(kù)；（2）多余的搬運(yùn)人員；（3）多余的搬運(yùn)設(shè)備；（4）多余的計(jì)算機(jī)的使用；（5）多余的庫(kù)存管理人員、維持品質(zhì)的人員。多余的折舊費(fèi)多余的保養(yǎng)費(fèi)多余的利息負(fù)擔(dān)多余的保管費(fèi)多余的勞務(wù)費(fèi)制造成本的增加14杜絕一切浪費(fèi)客戶是不會(huì)為浪費(fèi)埋單的——貪污和浪費(fèi)是極大的犯罪！——1950年，石田正式接替豐田喜一郎擔(dān)任豐田公司的總經(jīng)理職務(wù)，接管了這個(gè)只有2億日元固定資產(chǎn)、面臨即將倒閉的企業(yè)。上任伊始，石田經(jīng)常思考怎樣振奮領(lǐng)導(dǎo)干部的創(chuàng)業(yè)精神，從而帶動(dòng)全局，形成生機(jī)勃勃、欣欣向榮的局面。因此，石田經(jīng)常走出總經(jīng)理辦公室，到各車(chē)間的各個(gè)角落觀察。終于，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)普遍現(xiàn)象，同時(shí)也是豐田汽車(chē)廠的病根——浪費(fèi)。石田立即召開(kāi)中層干部會(huì)議，他在羅列種種浪費(fèi)現(xiàn)象之后，提出了“杜絕一切浪費(fèi)”的治廠綱領(lǐng)，并明確規(guī)定：凡是杜絕浪費(fèi)的個(gè)人或車(chē)間可以受到表彰、獎(jiǎng)勵(lì)、提拔、重用。否則，必將受到批評(píng)、懲罰。為了保證這一綱領(lǐng)的實(shí)施，石田制訂了許多規(guī)章制度，并把浪費(fèi)和節(jié)約情況通過(guò)卡片登記辦法記錄在案，毫不含糊。——豐田的治廠綱領(lǐng)15降低成本是企業(yè)永恒的主題豐田通過(guò)CCC21的活動(dòng)，對(duì)零部件廠商發(fā)出從2000年開(kāi)始用三年時(shí)間降低30%成本的要求。大多數(shù)企業(yè)覺(jué)得降低成本，減少了銷(xiāo)售額，且不說(shuō)有沒(méi)有利潤(rùn)，連赤字都有可能出現(xiàn)。而一家變速箱廠商卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)CCC21是一個(gè)商機(jī)。案例——在危機(jī)面前，制造應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任？——變速箱生產(chǎn)線16B.企業(yè)運(yùn)營(yíng)的二個(gè)輪子第二部分SiteOperator17企業(yè)運(yùn)營(yíng)的“二個(gè)輪”豐田基本理念豐田之道2001以人為本持續(xù)改善豐田生產(chǎn)方式豐田銷(xiāo)售方式豐田汽車(chē)的“兩輪”現(xiàn)場(chǎng)力營(yíng)銷(xiāo)力顧客價(jià)值——顧客最需要的是什么？——18現(xiàn)場(chǎng)力現(xiàn)場(chǎng)行為與信用價(jià)值——企業(yè)的信用從何處做起？——設(shè)計(jì)品質(zhì)——安全、低耗且富有魅力的產(chǎn)品，這是客戶最為關(guān)心的要素。制造品質(zhì)——在制造階段被保證了品質(zhì)，才會(huì)成為有價(jià)值的真實(shí)存在。19現(xiàn)場(chǎng)力的測(cè)量工具是指業(yè)務(wù)或整個(gè)業(yè)務(wù)鏈的質(zhì)量?，F(xiàn)場(chǎng)力四要素1234質(zhì)量成本速度持續(xù)力在一連串的工作中，最大限度地排除不必要的浪費(fèi)，追求經(jīng)濟(jì)和理性以確保成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。追求業(yè)務(wù)運(yùn)作速度、決策的速度，創(chuàng)造速度優(yōu)勢(shì)。將質(zhì)量、成本、速度三者形成的優(yōu)勢(shì)維持在一定水平，并不斷強(qiáng)化這一優(yōu)勢(shì)。20現(xiàn)場(chǎng)力的技術(shù)保障由環(huán)境維持培養(yǎng)員工的自律行為。技術(shù)保障123環(huán)境維持消除浪費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)化消除不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)。做事的最佳方式?？蛷d現(xiàn)場(chǎng)421營(yíng)銷(xiāo)力銷(xiāo)售品質(zhì)——通過(guò)準(zhǔn)確地向客戶傳達(dá)商品的價(jià)值、提供令對(duì)方倍感舒適的對(duì)應(yīng)以及提供溫馨的經(jīng)銷(xiāo)店氛圍，使客戶最終購(gòu)買(mǎi)，這時(shí)產(chǎn)品的魅力則更加深厚。服務(wù)品質(zhì)——只有持續(xù)地使客戶的產(chǎn)品保持良好狀態(tài)，使客戶愿意使用我們的產(chǎn)品，我們同客戶才能建立更緊密的聯(lián)系。營(yíng)銷(xiāo)行為與信用價(jià)值——市場(chǎng)危機(jī)是需求危機(jī)，還是信用危機(jī)？——22營(yíng)銷(xiāo)力的測(cè)量工具銷(xiāo)售能力≠營(yíng)銷(xiāo)力營(yíng)銷(xiāo)力的要素銷(xiāo)售能力服務(wù)能力客戶關(guān)系維系能力資金運(yùn)作能力價(jià)值鏈拓展能力管理改善創(chuàng)新能力企劃能力公共關(guān)系維系能力

23營(yíng)銷(xiāo)力的技術(shù)保障客戶、經(jīng)銷(xiāo)商、廠家三利合一24企業(yè)運(yùn)營(yíng)的完美結(jié)合——如何用最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出？——售價(jià)75美元的Ospop解放鞋售價(jià)20元的天狼解放鞋25判斷企業(yè)運(yùn)營(yíng)水準(zhǔn)的5個(gè)代表性指標(biāo)IQS初期品質(zhì)SSI銷(xiāo)售滿意度APEAL魅力品質(zhì)VDI耐久品質(zhì)CSI顧客滿意度

14325消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)車(chē)輛后90天內(nèi)，以平均100輛的問(wèn)題發(fā)生件數(shù)來(lái)表示質(zhì)量問(wèn)題。消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)車(chē)輛后4～5年間，以平均100輛的問(wèn)題發(fā)生件數(shù)來(lái)表示質(zhì)量問(wèn)題。消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)車(chē)輛后90天內(nèi)，對(duì)于車(chē)輛設(shè)計(jì)及造型的獨(dú)特性、車(chē)輛的搭乘感與操作性、引擎及變速器的性能、舒適性與方便性等，用調(diào)查方式調(diào)查某些項(xiàng)目是否滿意，以平均100件輛的得分件數(shù)來(lái)表示。消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)商品后，對(duì)其進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查銷(xiāo)售人員的態(tài)度、交車(chē)與售后的追蹤、價(jià)格評(píng)論、融資與保險(xiǎn)的程序等，然后再施以統(tǒng)計(jì)上的處理，以此統(tǒng)計(jì)的結(jié)果來(lái)表示顧客對(duì)銷(xiāo)售的滿意度。消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)車(chē)輛后3年間，利用統(tǒng)計(jì)方式處理評(píng)論銷(xiāo)售店、服務(wù)店與服務(wù)部門(mén)的待客態(tài)度、維修與保修體驗(yàn)的數(shù)據(jù)，計(jì)算出對(duì)該銷(xiāo)售店服務(wù)狀態(tài)的滿意度，這項(xiàng)指標(biāo)是將焦點(diǎn)放在作業(yè)時(shí)間、服務(wù)區(qū)域與預(yù)約日程的確保容易度上。26C.現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)從尋找浪費(fèi)開(kāi)始第三部分SiteOperator27?問(wèn)題結(jié)構(gòu)圖用口頭傳達(dá)信息的集團(tuán)從上到下都是專家沒(méi)有組織性的工作方法沒(méi)有能夠發(fā)揮功能的組織標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有通過(guò)商務(wù)文書(shū)溝通的文化似乎沒(méi)有經(jīng)營(yíng)者、管理者沒(méi)有經(jīng)營(yíng)技術(shù)的知識(shí)經(jīng)營(yíng)力差管理者沒(méi)有確實(shí)將系統(tǒng)加以改善技術(shù)力無(wú)法提升品質(zhì)、成本不佳，市場(chǎng)導(dǎo)入時(shí)機(jī)欠佳無(wú)法理解怎樣能夠經(jīng)營(yíng)PDCA沒(méi)有轉(zhuǎn)動(dòng)經(jīng)營(yíng)階層沒(méi)有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力做事形式化、表面化自我封閉相互對(duì)立傲慢視野狹隘原因結(jié)果28現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的“七種浪費(fèi)”過(guò)量制造多于下一個(gè)工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種浪費(fèi)等待在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒(méi)有運(yùn)到等搬運(yùn)不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，加工進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致庫(kù)存現(xiàn)有的庫(kù)存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量動(dòng)作操作員所作的沒(méi)有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等檢查檢查，返工，和廢品TaiichiOhno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個(gè)主要類(lèi)別：——最致命的浪費(fèi)是哪種？——29?引爆151種浪費(fèi)整理一下，現(xiàn)場(chǎng)有多少浪費(fèi)？20種時(shí)間浪費(fèi)9種創(chuàng)意浪費(fèi)23種材料與供應(yīng)品浪費(fèi)19種機(jī)器與設(shè)備浪費(fèi)39種人力資源浪費(fèi)16種意外事故浪費(fèi)11種缺乏合作浪費(fèi)14種空間浪費(fèi)

151種浪費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)30?20種時(shí)間浪費(fèi)1)缺乏適當(dāng)?shù)挠?jì)劃,使人員在換規(guī)格時(shí)產(chǎn)生等待,或停工待料

2)未能徹底了解其所接受之命令與指示

3)缺乏對(duì)全天工作內(nèi)容的認(rèn)識(shí)

4)對(duì)上司的命令或指示不清楚

5)未能確實(shí)督導(dǎo)工具、材料、小裝置等應(yīng)放置于一定之處所11)拙于填寫(xiě)報(bào)告及各種申請(qǐng)表格

12)縱容員工養(yǎng)成聊天、擅離工作崗位、浪費(fèi)時(shí)間之壞習(xí)慣

13)疏于查問(wèn)與改正員工臨時(shí)曠職及請(qǐng)假的原因

14)未要求員工準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始工作,松于監(jiān)督有多少浪費(fèi)？6)不應(yīng)加班的工作,造成加班

7)未檢視每一工作是否供給合適的工具與裝配

8)放任員工故意逃避他們能作的工作

9)需要的人員不足

10)保有太多冗員15)拖延決策16)不必要的請(qǐng)假與遲到或不守時(shí)

17)遲交報(bào)告

18)需要修理時(shí)未立即請(qǐng)查原因

19)工作中不必要的談話與查問(wèn)

20)不能適當(dāng)?shù)陌才抛约旱墓ぷ髋c時(shí)間319種創(chuàng)意浪費(fèi)?有多少浪費(fèi)？1)未能傾聽(tīng)員工的建議

2)未能鼓勵(lì)員工多提建議

3)在各種問(wèn)題上不能廣聽(tīng)部屬的意見(jiàn)

4)不能廣泛的研訊本身工作與業(yè)務(wù)之有關(guān)方法

5)未詢問(wèn)新進(jìn)人員過(guò)去之工作經(jīng)驗(yàn),以獲取有益的意見(jiàn)

6)未充分向其它部門(mén)(如生技等)請(qǐng)教

7)未考慮或指定適當(dāng)人員處理所有有用的提案

8)未能從會(huì)議中獲取有益的意見(jiàn)

9)管理機(jī)能不好32?23種材料與供應(yīng)品浪費(fèi)10)請(qǐng)領(lǐng)太多材料,多余卻未辦退料

11)未請(qǐng)領(lǐng)正確的材料,用錯(cuò)材料

12)未檢查材料是否排列整齊,正確放置

13)未能檢查蒸氣、水、氣體、電和壓縮空氣等管路電線之裂開(kāi)破損

14)縱容部屬私事使用油、壓縮空氣、小工具、化學(xué)藥品等1)督導(dǎo)不良,造成材料的浪費(fèi)

a.對(duì)新人指導(dǎo)不夠

b.指派新工作時(shí)未充分指導(dǎo)

c.藍(lán)圖或草圖破損、難懂、看錯(cuò)、標(biāo)準(zhǔn)未及時(shí)更正、或自作主張

d.機(jī)械故障或未調(diào)整好

e.未對(duì)每一工序檢查材料使用情形,(標(biāo)準(zhǔn)與差異分析)有多少浪費(fèi)？2)未讓部屬了解材料或供應(yīng)品的價(jià)值

3)命令與指示不清

4)縱容不良的物料搬運(yùn)

5)未注意部屬的眼力與健康,造成不良品

6)缺乏紀(jì)律,縱容粗心或不當(dāng)?shù)墓ぷ?/p>

7)容許部屬用不適當(dāng)?shù)牟牧?如太好或太差

8)未能追蹤不良工作起自何人,以致不能糾正

9)不能適才適用,特別是新人15)讓不良材料當(dāng)良品流入制程

16)缺乏有效系統(tǒng)防止材料外流、避免損失或被偷

17)可再用的材料當(dāng)廢料處理

18)縱容浪費(fèi)或?yàn)E用以下供應(yīng)品:掃把、文具、油布、燈泡、水管等

19)產(chǎn)生不良未立即停止生產(chǎn)33?19種機(jī)器與設(shè)備的浪費(fèi)1)缺乏工作計(jì)劃,使所有可用的機(jī)器未獲得充分且適合的利用

2)疏于檢查機(jī)器,使其保持良好狀態(tài)及避免故障

3)班長(zhǎng)缺乏正確使用機(jī)器的知識(shí),不了解各種機(jī)器的能力

4)未定期檢查—繩、皮帶、鏈條、輸送帶、潤(rùn)滑系統(tǒng)等

5)殺雞用牛刀,小工作用大機(jī)械16)濫用小機(jī)器作笨重工作

17)該報(bào)廢的機(jī)器仍加以修理,比買(mǎi)新機(jī)花了更多的費(fèi)用

18)可修理的機(jī)器卻報(bào)廢

19)沒(méi)有效率管理之?dāng)?shù)據(jù)(機(jī)械效率)有多少浪費(fèi)？6)在保養(yǎng)、修理、油漆工作上缺乏與保養(yǎng)部門(mén)協(xié)調(diào)

7)閑置機(jī)器未加保養(yǎng),任受潮濕、臟物、灰塵、銹等侵蝕

8)缺乏定期清潔,機(jī)器不潔

9)所有轉(zhuǎn)動(dòng)零件未檢查是否有適當(dāng)?shù)臐?rùn)滑

10)應(yīng)修理之處未立即辦理11)機(jī)器沒(méi)有適當(dāng)?shù)牟僮髡f(shuō)明書(shū)

12)缺乏良好紀(jì)律以避免機(jī)器設(shè)備的濫用

13)縱容部屬用「不當(dāng)方法」修理機(jī)器

14)領(lǐng)班不知機(jī)器與設(shè)備的最新型式

15)未促使部屬注意機(jī)器的價(jià)值與情況34?39種人力資源浪費(fèi)1)由于下列原因,無(wú)法控制有能力部屬之人事變動(dòng)

a.未評(píng)估員工變動(dòng)之直接與間接成本

b.“管”得太多,聰明的領(lǐng)導(dǎo)卻太少

c.對(duì)紀(jì)律要求「太嚴(yán)」或「太松」

d.能做到的「承諾」,卻未遵守

e.許下不能作到的「承諾」,如加薪或升遷

f.無(wú)充分理由而解雇人,不應(yīng)使用解雇作為一種處罰

g.強(qiáng)留部屬在他極端不喜歡的工作上

h.對(duì)待部屬不公正

i.部屬爭(zhēng)吵時(shí),偏袒一方

j.對(duì)一個(gè)部屬批語(yǔ)其它的部屬（指桑罵槐）

k.未能查出自愿離職部屬之理由

l.不能向部屬正確說(shuō)明公司的目標(biāo)與政策

m.在員工調(diào)薪上,班長(zhǎng)未參與

n.上司的權(quán)威不好2)不能使新進(jìn)人員充分發(fā)揮其生產(chǎn)力

a.沒(méi)有以親切、幫助的態(tài)度接納新員工

b.對(duì)新進(jìn)人員沒(méi)給予安全的工作指導(dǎo)

c.未讓新進(jìn)人員了解全天的工作及其它內(nèi)容

d.沒(méi)有選擇夠格的人配合工作

e.對(duì)學(xué)習(xí)速度慢的人沒(méi)有耐心

f.未促使其它部屬對(duì)新人表示友善、幫助的態(tài)度

g.未盡可能的接近新人

h.沒(méi)有告知新人,工廠生活情況與規(guī)劃,如安全、發(fā)薪日期、廁所、飲用水、浴室等

i.未安排完整的訓(xùn)練計(jì)劃5)未使部屬盡其所能

a.未指導(dǎo)部屬如何做好工作

b.未盡可能的說(shuō)明工作,使其發(fā)生興趣

c.未對(duì)部屬的進(jìn)步與個(gè)人生活表示關(guān)心

d.沒(méi)有容納部屬錯(cuò)誤的雅量

e.未注意部屬的力量與個(gè)性,適當(dāng)?shù)闹概晒ぷ?/p>

f.未研究部屬個(gè)人的不同,以發(fā)揮他最大的潛力

g.縱容部屬派系存在或組成小圈圈

h.評(píng)價(jià)一個(gè)人只重資格、種族、宗教、關(guān)系、地域等

i.明知某人的心理或生理不適當(dāng),卻未加調(diào)動(dòng)

j.生病的部屬仍讓他工作

k.未給予需要的協(xié)助

l.當(dāng)可能且適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,卻未給予升遷

m.未考慮影響薪資與工作條件的問(wèn)題

n.未訓(xùn)練一個(gè)侯補(bǔ)者3)欠缺對(duì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)教導(dǎo)之概念

4)欠人員效率管理之?dāng)?shù)據(jù)有多少浪費(fèi)？35?16種意外事故浪費(fèi)1)未認(rèn)識(shí)到預(yù)防意外事故是工作的一部份

2)未對(duì)全體部屬?gòu)氐渍f(shuō)明安全事務(wù)

3)未給機(jī)器裝上安全防護(hù),并使確保有效

4)縱容在工作場(chǎng)所濫用安全防護(hù)

5)未在適當(dāng)處所標(biāo)上危險(xiǎn)記號(hào),并保持干凈與易讀

6)未徹底了解意外事故的間接成本

7)物料放置不善

8)不了解構(gòu)成意外危險(xiǎn)的成因有多少浪費(fèi)？9)未保存事故記錄,并未加分析與應(yīng)用

10)未建立良好的安全范例

11)沒(méi)有定期與切實(shí)的檢查安全

12)未能持久地執(zhí)行安全規(guī)則

13)工作人員缺乏必要的安全裝配:如手套、安全帶、電焊護(hù)面等

14)管理人員未認(rèn)清其安全責(zé)任與事故責(zé)任

15)不能激發(fā)與保持部屬的安全意識(shí)以防止事故

16)未與政府或保險(xiǎn)公司之安全檢查員配合36?11種缺乏合作浪費(fèi)1)未與

a.其它管理人員或部門(mén)合作

b.事務(wù)人員、工程師、業(yè)務(wù)員、人事等合作

2)未確實(shí)了解公司政策并向部屬解釋

3)不能聰明地處理謠言

4)推諉責(zé)任給其它上司、部屬或主管

5)未適當(dāng)?shù)貙⒉繉俚囊庖?jiàn)反應(yīng)給主管有多少浪費(fèi)？6)縱容不滿的員工煽動(dòng)反抗公司的作法

7)管理人員未能給予那些尚不普及的公司規(guī)章予以全力支持

8)未能鼓舞部屬間的友愛(ài)與合作的氣氛

9)管理人員在本部門(mén)內(nèi)輕率地批評(píng)公司政策與私人

10)在公司之教育活動(dòng)上未與管理階層誠(chéng)心全力合作,包括學(xué)徒訓(xùn)練、公布欄、員工通訊、提案制度等37?14種空間浪費(fèi)1)材料之不適當(dāng)排放與儲(chǔ)存

2)未充分注意材料在工廠中的途程計(jì)劃

3)機(jī)械與其它永久性設(shè)備之錯(cuò)誤安置

4)縱容部屬丟置手工具、梯子、手推車(chē)等在過(guò)道上,不能保持走道清潔者

5)廢料未報(bào)廢

6)櫥柜、油筒、材料供應(yīng)處等放置于不便之處

7)縱容不用的機(jī)器與設(shè)備占據(jù)重要的空間有多少浪費(fèi)？8)由于未及時(shí)修理樓板、屋頂?shù)纫灾滦枰目臻g未加利用

9)照明不足,形成黑點(diǎn),死角

10)單位內(nèi)布置不良,不能保持條理

11)工作場(chǎng)所放不需要的物料,倉(cāng)庫(kù)與工場(chǎng)不分

12)未重視事物整頓的重要

13)未培養(yǎng)及督導(dǎo)物品用完要?dú)w、定位

14)未徹底執(zhí)行定期(每日、每周、每月)清理項(xiàng)目,以永久保持38對(duì)浪費(fèi)的再認(rèn)識(shí)顧客的角度組織的角度對(duì)顧客有價(jià)值的東西對(duì)顧客沒(méi)有價(jià)值的東西組織需要的東西組織不需要的東西附加價(jià)值顧客眼中的浪費(fèi)組織的浪費(fèi)——如何判斷顧客眼中的浪費(fèi)？——39內(nèi)部顧客調(diào)查內(nèi)部顧客調(diào)查：1、誰(shuí)是我們的顧客？2、他們需要什么？3、我們能夠提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？4、我們的顧客期望與標(biāo)準(zhǔn)是什么？5、我們的產(chǎn)品與服務(wù)是否達(dá)到可顧客的期望？6、提供產(chǎn)品與服務(wù)的過(guò)程是怎樣的？7、需要采取哪些行動(dòng)來(lái)改進(jìn)過(guò)程？外部供方輸出外部顧客部門(mén)A內(nèi)部供方部門(mén)B過(guò)程部門(mén)C內(nèi)部顧客輸入反饋反饋反饋反饋顧客——供方——關(guān)系圖40顧客滿意度調(diào)查答案選項(xiàng)評(píng)估項(xiàng)目滿意不滿意重要度1精心完成工作2員工舉止3按規(guī)定時(shí)間交工4公司可信度5針對(duì)顧客需求，能夠提出好的意見(jiàn)6不斷尋求最佳方案7交工質(zhì)量能夠達(dá)到顧客期望8容易聯(lián)絡(luò)9提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)承諾10技工能夠勝任工作11妥善處理投訴12迅速排除故障，緊急處理報(bào)修案件13同顧客保持充分接觸顧客滿意度調(diào)查表41顧客滿意度評(píng)估Ⅰ。顧客是否1、你是否了解你的顧客對(duì)象及顧客數(shù)量？2、你是否聽(tīng)取所有顧客的意見(jiàn)？3、你是否定期列出顧客所有的需求和期望？4、你是否根據(jù)顧客的需求將顧客分類(lèi)？5、你是否經(jīng)常使用問(wèn)卷就產(chǎn)品與服務(wù)在顧客中展開(kāi)調(diào)查？6、你是否將問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果告知所有的員工？7、是否有超過(guò)75%的顧客感到滿意？8、你是否對(duì)顧客需求作出預(yù)測(cè)？9、你是否區(qū)別對(duì)待每位顧客？10、你是否在兩天之內(nèi)對(duì)投訴作出回應(yīng)并在一周之內(nèi)加以解決？11、你是否鼓勵(lì)顧客留下意見(jiàn)以作記錄？12、你是否利用電子商務(wù)工具同顧客溝通？13、你是否設(shè)立了顧客服務(wù)處或電話服務(wù)中心？14、你是否知道占多大比例的顧客由于不滿而與你所在的組織斷絕了聯(lián)系？15、你是否系統(tǒng)地記錄顧客的投訴并在組織內(nèi)部對(duì)其進(jìn)行分析？16、你是否建立了意見(jiàn)處理程序并在組織內(nèi)的日常工作中開(kāi)展實(shí)施？17、你是否對(duì)顧客的忠誠(chéng)度加以評(píng)估？18、你是否向顧客推薦能夠最大限度滿足他們需求的產(chǎn)品與服務(wù)？19、你是否知道失去一個(gè)顧客將帶給你的損失？20、你是否知道贏得一個(gè)顧客所需的成本？21、你是否知道由于顧客的不滿而損失的銷(xiāo)售額？22、你是否定期回訪顧客？23、你是否定期組織顧客小組會(huì)議，了解顧客的需求、期望、意見(jiàn)與不滿？顧客滿意度評(píng)估（顧客）42領(lǐng)導(dǎo)滿意度評(píng)估Ⅱ。領(lǐng)導(dǎo)是否24、作為領(lǐng)導(dǎo)，你是否知道每年收到的投訴有多少？25、最高領(lǐng)導(dǎo)層是否致力于增強(qiáng)顧客導(dǎo)向意識(shí)的工作？26、你是否將顧客的滿意度融入組織的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值中？27、你是否將這些標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值觀清晰地傳達(dá)給你所有的顧客？28、管理層是否能看出明顯的發(fā)展趨勢(shì)并適時(shí)地作出預(yù)測(cè)？29、管理層是否能夠了解滿足顧客需求的重要性并采取相應(yīng)的行動(dòng)？30、管理層是否在任何時(shí)機(jī)都盡力向組織成員傳達(dá)滿足顧客需求的重要性？31、在以友好態(tài)度對(duì)待顧客方面，管理層是否樹(shù)立了榜樣？32、管理層是否樂(lè)于了解顧客的建議和看法？33、管理層是否獎(jiǎng)勵(lì)為那些提高顧客滿意度而作出重大貢獻(xiàn)的于員工？34、管理層是否地支持、鼓勵(lì)員工和顧客保持聯(lián)系？35、顧客是否在任何時(shí)候都能聯(lián)系到管理層？36、顧客的滿意度是不是管理層的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)之一？37、決策時(shí)，是否會(huì)一直考慮顧客的愿望？38、最高管理層是否也會(huì)親自處理顧客投訴？39、公司管理層的全體成員是否每周至少有一次機(jī)會(huì)親自同外部顧客交流？顧客滿意度評(píng)估（領(lǐng)導(dǎo)）43方針滿意度評(píng)估Ⅲ。方針是否40、你所在的組織是否把滿足顧客列為其愿景的組成部分？41、你是否結(jié)合顧客的滿意度來(lái)制定具體目標(biāo)？42、你是否計(jì)劃在未來(lái)的兩年中使用電子商務(wù)以提升股東價(jià)值？43、顧客滿意方針是否被不斷地傳達(dá)給全體員工？44、你是否在相互尊重、相互信任的基礎(chǔ)上同顧客建立了伙伴關(guān)系？45、管理層是否能夠了解滿足顧客需求的重要性并采取相應(yīng)的行動(dòng)？46、管理層是否在任何時(shí)機(jī)都盡力向組織成員傳達(dá)滿足顧客需求的重要性？47、在以友好態(tài)度對(duì)待顧客方面，管理層是否樹(shù)立了榜樣？48、管理層是否樂(lè)于了解顧客的建議和看法？49、管理層是否獎(jiǎng)勵(lì)那些提高顧客滿意度而作出重大貢獻(xiàn)的員工？50、管理層是否適度地支持、鼓勵(lì)員工和顧客保持聯(lián)系？51、顧客是否在任何時(shí)候都能聯(lián)系到管理層？52、顧客的滿意度是不是管理層的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)之一？顧客滿意度評(píng)估（方針）44產(chǎn)品/服務(wù)與過(guò)程滿意度評(píng)估Ⅳ。產(chǎn)品∕服務(wù)與過(guò)程是否53、產(chǎn)品是否能在顧客期望的時(shí)間內(nèi)交付？54、在處理業(yè)務(wù)時(shí)你是否結(jié)合使用了顧客希望用到的電話、傳真、因特網(wǎng)和其他工具？55、你所在的組織是否在90%以上的情況下，在電話鈴響三聲之內(nèi)就會(huì)有人接聽(tīng)？56、你所在的組織是否能最大限度地根據(jù)顧客的期望進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)、開(kāi)展工作？57、顧客期望是不是確定內(nèi)部效益指標(biāo)的基礎(chǔ)？58、是否不斷評(píng)估、分析這些指標(biāo)？59、顧客滿意度是否為過(guò)程改進(jìn)的評(píng)估指標(biāo)？60、你是否指定了過(guò)程負(fù)責(zé)人控制整個(gè)過(guò)程？61、你是否讓顧客積極參與新產(chǎn)品與新過(guò)程的開(kāi)發(fā)？62、你是否對(duì)內(nèi)部顧客的滿意度進(jìn)行評(píng)估？63、你所在組織的輔助部門(mén)能否保證工作質(zhì)量？顧客滿意度評(píng)估（產(chǎn)品/服務(wù)與過(guò)程）45人力資源滿意度評(píng)估Ⅴ。人力資源管理是否64、顧客導(dǎo)向意識(shí)是否為優(yōu)秀員工必備的條件？65、你是否開(kāi)設(shè)入門(mén)課程，用以針對(duì)顧客滿意的重要性對(duì)新員工進(jìn)行教育？66、始終以顧客為導(dǎo)向開(kāi)展工作的員工是否會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)？67、你所在組織是否義務(wù)培訓(xùn)每名員工？68、是否將顧客導(dǎo)向與持續(xù)改進(jìn)定為提升的標(biāo)準(zhǔn)？69、你是否定期安排行程，讓員工去回訪重要顧客？70、市場(chǎng)銷(xiāo)售員工是否每年至少有兩周時(shí)間接受顧客導(dǎo)向培訓(xùn)？71、市場(chǎng)銷(xiāo)售員工能否自主決策，以滿足顧客的需求？72、市場(chǎng)銷(xiāo)售員工能否自由進(jìn)行必要的彌補(bǔ)工作，以糾正為顧客服務(wù)時(shí)所犯錯(cuò)誤？73、你是否使員工參與到提高顧客滿意度的改進(jìn)項(xiàng)目中？74、你是否鼓勵(lì)你的員工為提高顧客滿意度出謀劃策？75、員工利益與顧客利益是否有關(guān)？顧客滿意度評(píng)估（人力資源管理）46對(duì)浪費(fèi)的自主管理行為的轉(zhuǎn)變價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變意識(shí)的轉(zhuǎn)變?nèi)粘５母纳茟?zhàn)略能夠執(zhí)行戰(zhàn)略激烈的改善成果育人建立體驗(yàn)、建議、發(fā)揮和提高現(xiàn)場(chǎng)智慧的機(jī)制47工具箱：改善機(jī)會(huì)表日期：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿制表：＿＿＿＿＿＿＿＿＿下列狀況是我第一次就要工作做好時(shí)讓我感到困難的：自由填寫(xiě)部分：已經(jīng)做了哪些：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿還可以做哪些：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿編號(hào)#：＿＿＿＿＿＿＿＿＿48工具箱：顧客滿意表編號(hào)#：＿＿＿＿＿＿＿＿＿日期：＿＿＿＿＿＿＿＿＿顧客名稱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿地址：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿電話：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿接洽者：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿賬號(hào)：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿業(yè)務(wù)員：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿顧客抱怨項(xiàng)目：□交期慢□數(shù)量不符□單價(jià)不符□退貨□稅金/重售□規(guī)格不符□放置過(guò)久□產(chǎn)品不符□未跟催□詢價(jià)/問(wèn)題未回應(yīng)□退回訂單□地址不符□發(fā)票未收到或不符□約定失誤□樣品延誤□其他（請(qǐng)寫(xiě)于下方）□贈(zèng)送□態(tài)度（好/劣）詳細(xì)說(shuō)明：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿要求采取的行動(dòng)：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿制表：＿＿＿＿＿＿＿＿＿問(wèn)題原因：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿矯正措施：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿完成者：＿＿＿＿＿＿＿＿＿日期：＿＿＿＿＿＿＿＿＿顧客滿意表49工具箱：驚嚇報(bào)告姓名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿日期：＿＿＿＿＿＿＿＿＿驚嚇報(bào)告1、何時(shí)：月＿＿＿＿＿日＿＿＿＿＿時(shí)＿＿＿＿＿分＿＿＿＿＿何地：發(fā)生何事：2、改善點(diǎn)子如果你有好的點(diǎn)子，請(qǐng)寫(xiě)下來(lái)：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿1、這是我已經(jīng)處理問(wèn)題的方式＿＿＿＿。日期＿＿＿＿＿

這是我將如何來(lái)處理問(wèn)題的方式＿＿。日期＿＿＿＿＿2、我不能處理問(wèn)題的原因如下＿＿＿＿。日期＿＿＿＿＿50?如何消除時(shí)間上的浪費(fèi)？企業(yè)有員工500多人，是一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)；老板是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，下設(shè)一個(gè)生產(chǎn)副總和一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)副總。下面是這個(gè)老板一天上班的時(shí)間紀(jì)實(shí)：1、早上7:00，準(zhǔn)時(shí)到達(dá)廠，進(jìn)自己的辦公室批閱昨天一天放在他桌上的文件；2、7:30，出現(xiàn)在廠門(mén)口，迎接上班的員工；3、8:00，上班時(shí)間到，自己一人到全廠到處走馬觀花的轉(zhuǎn)了一下；4、8:30，開(kāi)車(chē)出廠，車(chē)后備箱中有釣竿，去釣魚(yú)去了；5、11:30，釣魚(yú)回廠，把魚(yú)送到廠內(nèi)自辦食堂，回自己的辦公室看報(bào)（報(bào)紙雜志等外部資料10點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)送到他的辦公桌）。6、12:00，到廠內(nèi)食堂與員工一起吃工作餐；7、12:15，到辦公室休息（內(nèi)有一張午休床）；8、13:00，上班時(shí)間到，又自己一人到全廠到處走馬觀花的轉(zhuǎn)了一下；9、13:30，開(kāi)車(chē)出廠，請(qǐng)朋友或客戶喝茶；10、16:00，回廠將辦公室訂購(gòu)的當(dāng)天員工生日的蛋糕（剛好16：00準(zhǔn)時(shí)送到廠門(mén)口）裝上車(chē)出廠（將所有的生日蛋糕一一送到員工的家中，同時(shí)走訪了3家計(jì)劃走訪員工的家；另外臨時(shí)到今天早上觀察到情緒不正常的二個(gè)員工家中去看了一下）；11、17:00，回廠，又站在廠門(mén)口歡送員工下班；開(kāi)車(chē)回家。

——怎樣合理地安排工作時(shí)間？——51D.消除浪費(fèi)的規(guī)則與技法第四部分SiteOperator52清除浪費(fèi)的規(guī)則——你認(rèn)為應(yīng)該如何提高企業(yè)的綜合實(shí)力？——第二種——改善，利用常識(shí)性的工具、檢查表及技巧，不須花費(fèi)多少金錢(qián)。BOTTOMUPTOPDOWN第一種——?jiǎng)?chuàng)新，應(yīng)用最新、最高成本的科技，諸如發(fā)展中的電腦和其他工具，以及投資大筆的金錢(qián)。第一種第二種清除浪費(fèi)的規(guī)則53清除浪費(fèi)的技法方針展開(kāi)方法論小集團(tuán)活動(dòng)豐田生產(chǎn)方式TPS/LP全員生產(chǎn)保全TPM提案建議制度全面質(zhì)量管理TQC——成就世紀(jì)偉業(yè)的方法論——WORKOUT6σ54全面質(zhì)量管理TQC?范萍事件：一天，洗衣機(jī)生產(chǎn)車(chē)間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開(kāi)關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因?yàn)檫^(guò)去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題從來(lái)都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來(lái)看這件事，則不應(yīng)該如此簡(jiǎn)單處理，當(dāng)事者周?chē)母刹總兏鼞?yīng)當(dāng)逐級(jí)承擔(dān)責(zé)任，針對(duì)這件事，他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報(bào)》，開(kāi)展了《范萍的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評(píng)論《動(dòng)真格的，從干部開(kāi)始》。案例關(guān)鍵的少數(shù)，決定次要的多數(shù)——TQC的要領(lǐng)？——TQC活動(dòng)——

方針展開(kāi)，質(zhì)量保證體系的建立，標(biāo)準(zhǔn)化，教育訓(xùn)練，成本管理和質(zhì)量圈。誰(shuí)是關(guān)鍵的少數(shù)？55豐田生產(chǎn)方式TPS/LP1961年，歐洲一家大型電子公司依據(jù)合資的協(xié)議，將該工廠的技術(shù)及機(jī)器，轉(zhuǎn)移及運(yùn)送到一家日本的工廠。在運(yùn)送設(shè)備之前，日本的公司派遣4位作業(yè)員到該工廠，研習(xí)有關(guān)的生產(chǎn)流程。在工廠里有20條全自動(dòng)3班運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)線，每一條線每小時(shí)生產(chǎn)2000個(gè)半導(dǎo)體的二極管，其合格率為98%。在日本的工廠運(yùn)轉(zhuǎn)了6個(gè)月之后，該工廠接到一封感謝信函，對(duì)該廠與其合作以及機(jī)器的良好精度表示謝意。日本工廠也提到，他們的合格率是99.2%。結(jié)果，該廠去日本研究他們到底做了些什么事，問(wèn)日本同事說(shuō)：“你們是做了哪些改變，提高了合格率？”他們回答：“我們研究了你們的現(xiàn)場(chǎng)，觀察到你們是依照60種不同的程序在工作（20條線3班在工作）。我們?yōu)榇擞懻摚⑶艺鞯门稍谀銈児S的現(xiàn)場(chǎng)研習(xí)的作業(yè)人員們同意，我們就決定出最佳的方式，將流程予以標(biāo)準(zhǔn)化?！薄猅PS的要領(lǐng)？——案例56全員生產(chǎn)保全TPM我們小組規(guī)定每個(gè)星期五下午四點(diǎn)三十分開(kāi)始，進(jìn)行主要的5S活動(dòng)。所有作業(yè)都必須在這個(gè)時(shí)候停止。做不完的得等到5點(diǎn)之后才能繼續(xù)。其他天我們也進(jìn)行簡(jiǎn)短的5S檢查。這里5S定期檢查使突發(fā)性故障幾乎銷(xiāo)聲匿跡。即使是分析故障起因，也輕易多了。那之前我們得暫停生產(chǎn)，將機(jī)器關(guān)掉兩三個(gè)鐘頭進(jìn)行檢查和修理。5S帶來(lái)的變化實(shí)在是太大了。

——株式會(huì)社東鄉(xiāng)制作所板簧組——TPM的要領(lǐng)？——成本分解TPM辦公室安全與環(huán)境教育與培訓(xùn)質(zhì)量維護(hù)計(jì)劃維護(hù)自治維護(hù)重點(diǎn)改進(jìn)物流前期設(shè)備管理TPM57方針展開(kāi)盒子的思考——當(dāng)13個(gè)零部件工廠都用從當(dāng)?shù)氐陌b材料賣(mài)主那里購(gòu)買(mǎi)來(lái)的產(chǎn)品為豐田的零部件提供第二層包裝盒時(shí)，運(yùn)輸同一種部件竟然需要用到156種不同規(guī)格的包裝盒。在當(dāng)?shù)夭少?gòu)包裝盒的行為造成第二層包裝的成本高達(dá)2300萬(wàn)美元。為什么包裝成本如此高昂?每個(gè)中心提供的供應(yīng)商和包裝材料的列表被匯總到了一起，并被加以分析，從中發(fā)現(xiàn)盒子的規(guī)格種類(lèi)繁多。最終，原先的156種規(guī)格被縮減到了18種。結(jié)果，3年之內(nèi)節(jié)省了1000萬(wàn)美元！——方針展開(kāi)的要領(lǐng)？——庫(kù)存量（-50%）包裝費(fèi)用（-50%）生產(chǎn)能力（+25%）空間利用率（+25%）貨運(yùn)成本（-25%）交貨延遲（-50%）損壞率（-50%）失誤/安全性（-50%）垃圾填筑地（-25%）交付期（-40%）展開(kāi)目標(biāo)的相互匹配：提高10%與提高50%哪個(gè)更難？58提案建議制度——提案建議制度的要領(lǐng)？——提案建議制度——鼓勵(lì)員工用口頭方式與上司談?wù)撍麄兊奶岚福踔猎诮怀鎏岚钢?，即能立即付諸實(shí)施。別期望一個(gè)提案能獲得多大的經(jīng)濟(jì)效益，培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)具有改善意識(shí)及自律化的員工才是提案建議制度的根本。第0036號(hào)提案案由：關(guān)于降低生產(chǎn)事故保持社會(huì)穩(wěn)定的建議提案人：民盟中央提案指出，惡性生產(chǎn)事故不僅損害勞動(dòng)者個(gè)人的健康與生命，而且是對(duì)職工家庭的沉重打擊，進(jìn)而產(chǎn)生多方面的嚴(yán)重社會(huì)后果，造成不必要的社會(huì)不穩(wěn)定因素。有鑒于此，提案建議：

一、在生產(chǎn)建設(shè)中推行科學(xué)的安全管理；二、進(jìn)一步健全安全生產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)制；三、建立并規(guī)范生產(chǎn)事故的責(zé)任追究制；四、盡快確立雇主賠償責(zé)任制；五、全面實(shí)施工傷保險(xiǎn)制度。國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局、監(jiān)察部依據(jù)各自職能，分別詳細(xì)介紹了圍繞五項(xiàng)建議所開(kāi)展的工作，并希望提案人繼續(xù)關(guān)注安全生產(chǎn)工作，多提寶貴意見(jiàn)。59小集團(tuán)活動(dòng)——小集團(tuán)活動(dòng)的要領(lǐng)？——小集團(tuán)活動(dòng)——在工作現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境里，在公司內(nèi)以非正式、資源性質(zhì)組成團(tuán)隊(duì)，去執(zhí)行特定的工作任務(wù)。麥當(dāng)勞成立了一個(gè)能源管理小組，成員來(lái)自于各連鎖店的不同部門(mén)，他們對(duì)怎樣降低能源問(wèn)題提供自己鑒定的方寧，解決這一環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開(kāi)關(guān)用紅、藍(lán)、黃等不同顏色標(biāo)出，紅色是開(kāi)店的時(shí)候開(kāi)，關(guān)店的時(shí)候關(guān)；藍(lán)色是開(kāi)店的時(shí)候開(kāi)直到最后完全打烊后關(guān)掉。通過(guò)這種色點(diǎn)系統(tǒng)他們就可以確定，什么時(shí)候開(kāi)關(guān)最節(jié)約能源，同時(shí)又能滿足顧客的需要。

60?經(jīng)典技法研討1——治理企業(yè)是否應(yīng)該從簡(jiǎn)單的事做起？——現(xiàn)狀：戴維開(kāi)了一家小型工廠，因?yàn)樽约好τ诋a(chǎn)品銷(xiāo)售，對(duì)工廠疏于管理，致使工廠效益極差。這天，正為此事煩惱的戴維突然被一陣敲門(mén)聲打斷，原來(lái)是廠里的幾位中層干部。他們?cè)?jīng)多次跟戴維提出，他們的水平有限，必須再請(qǐng)一位大師級(jí)的管理人員才行。為了工廠的利益，戴維只得點(diǎn)頭答應(yīng)了?！按髱煛边M(jìn)廠：幾天后，戴維便將一位大師級(jí)的管理人員帶了回來(lái)。管理大師一進(jìn)工廠，他的一言一行便受到全廠職工的密切關(guān)注。管理大師穿著極其普通，并且待人也極其和善，跟每一個(gè)見(jiàn)面的人都點(diǎn)頭微笑，只是話語(yǔ)極少，他總是用自己的行動(dòng)來(lái)代替講話。每天早晨，管理大師來(lái)得比任何人都要早，他首先將工廠的操場(chǎng)打掃干凈，然后，進(jìn)入工廠，將每臺(tái)機(jī)器都仔細(xì)地擦拭一遍，再然后，他會(huì)將每一個(gè)員工的椅子和生產(chǎn)工具都擦拭干凈。成效：管理大師的行動(dòng)在員工中產(chǎn)生了巨大的影響，不僅是普通員工，就是那些中層干部也感到實(shí)在是太丟臉了，居然讓管理大師親自來(lái)為大家打掃衛(wèi)生。可是，無(wú)論大家怎么勸，管理大師就是不肯放下手中的掃帚。一連好幾天，管理大師都在干著同樣的工作，那就是打掃全工廠的衛(wèi)生！既然管理大師都這么毫無(wú)架子，親自去干這些粗重活，那么其他人還有什么理由不好好工作呢？很快，工廠的效益就上去了。效益一天天好轉(zhuǎn)，那幾位中層干部也很高興，去向戴維祝賀，祝賀他找到了一位稱職的管理人員：“大師就是大師，出手不凡啊，一來(lái)就將工廠的效益搞上去了?！闭嫦啻蟀祝捍骶S莫名其妙地問(wèn)：“管理大師？我還沒(méi)有去找啊，哪里來(lái)的管理大師？”這下輪到幾位中層干部驚訝了：“難道那位被您帶回來(lái)的不是管理大師嗎？”戴維這下明白了：“你們說(shuō)的是那位清潔工吧，那是我的一位遠(yuǎn)房表親，他是一位農(nóng)夫，因?yàn)檗r(nóng)場(chǎng)現(xiàn)在沒(méi)活干了，所以來(lái)我的工廠求一份清潔工的工作，我就答應(yīng)他了。”

61?經(jīng)典技法研討2——讓下屬為上司思考，你同意嗎？——WorkOut——群策群力“群策群力”的運(yùn)作方式是員工的一種座談會(huì)，會(huì)議開(kāi)始時(shí)，經(jīng)理可能到場(chǎng)提出一個(gè)議題或安排一下議程，然后就離開(kāi)。由外聘顧問(wèn)啟發(fā)與引導(dǎo)員工進(jìn)行自由地討論，員工可以把自己的問(wèn)題列成清單，認(rèn)真地對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行爭(zhēng)論，然后準(zhǔn)備好在經(jīng)理回來(lái)時(shí)反映，經(jīng)理必須對(duì)每一項(xiàng)意見(jiàn)都要當(dāng)場(chǎng)做出決定。大部分問(wèn)題必須當(dāng)場(chǎng)給予明確的答復(fù)，若有的問(wèn)題不能當(dāng)場(chǎng)回答，對(duì)該問(wèn)題的處理也要在約定好的時(shí)間內(nèi)完成。任何經(jīng)理都不能對(duì)員工提出的這些意見(jiàn)或建議置之不理，有了“群策群力”會(huì)議，GE的許多技術(shù)與管理上的問(wèn)題在平等而熱烈地爭(zhēng)論中得以迅速解決。如今，GE幾乎所有的員工都參加過(guò)“群策群力”會(huì)議。GE的一位中年工人評(píng)價(jià)“群策群力”的作用時(shí)說(shuō)：“25年來(lái)，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實(shí)際上，你們本來(lái)還可以擁有我的大腦——而且不用支付任何工錢(qián)！”“群策群力”計(jì)劃為GE高層再次證實(shí)了他們的認(rèn)識(shí)：距離工作最近的人最了解工作。通過(guò)“群策群力”計(jì)劃，GE從員工那里得到了許多寶貴的意見(jiàn)和建議，為GE創(chuàng)建了一種能夠平等交流與溝通的文化。通過(guò)這種溝通，每一名GE員工的想法都會(huì)得到重視，每一名員工都能夠發(fā)揮各自的作用；而經(jīng)理人員通過(guò)對(duì)員工教練式的指導(dǎo)，也最終取得了良好的領(lǐng)導(dǎo)效果。還有一條非常直接的作用不容忽視，那就是，通過(guò)“群策群力”計(jì)劃，那些有官僚主義作風(fēng)與傾向的人將無(wú)容身之地——而這一點(diǎn)對(duì)GE至關(guān)重要！62E.徹底消除浪費(fèi)第五部分SiteOperator63消除浪費(fèi)的終極目標(biāo)QCD：品質(zhì)，不僅僅是指產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，而且也是指完成這些產(chǎn)品和服務(wù)，所必須的“過(guò)程的質(zhì)量”。成本，是指設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)產(chǎn)品或“服務(wù)”的總體成本。交貨期，是指將所需產(chǎn)品的數(shù)量及時(shí)送達(dá)顧客手中?！棒~(yú)和熊掌”是否可以兼得？——品質(zhì)（好的產(chǎn)品）成本（較便宜）交貨期（及時(shí)地、迅速地）64讓浪費(fèi)看得見(jiàn)西尾泵浦工廠——這是一家典型的汽車(chē)用泵浦零件加工工廠。在工廠入口處換拖鞋進(jìn)入工廠，干凈無(wú)比，看不到飛散的切削，地面上沒(méi)有切削油，油漆的地板一閃一閃地發(fā)出光亮?！翱蛷d現(xiàn)場(chǎng)”示范工廠——打造“看得見(jiàn)”的工廠有什么意義？——65工具箱：環(huán)境維持1、整理（Seiri)——將現(xiàn)場(chǎng)里需要與不需要的東西，區(qū)別出來(lái)，并將后者處理掉。2、整頓（Seiton）——將整理后需要的東西，安排成為有秩序的狀態(tài)3、清掃（Seiso）——保持機(jī)器及工作環(huán)境的干凈4、清潔（Seiketsu）——延伸干凈的概念至自己本身，并且持續(xù)執(zhí)行上述3歌步驟5、素養(yǎng)（Shitsuke）——以設(shè)立目標(biāo)的方式，來(lái)建立自律以及養(yǎng)成從事5S的習(xí)慣——“低水準(zhǔn)”的現(xiàn)場(chǎng)是什么樣子的？——最近，有一家在歐洲的日本汽車(chē)公司，在開(kāi)始他們的裝配生產(chǎn)之前，派出采購(gòu)經(jīng)理人員去拜訪數(shù)家未來(lái)的歐洲供應(yīng)商。熱切地盼望能能有新的商業(yè)機(jī)會(huì)，其中一家供應(yīng)商準(zhǔn)備了一份詳細(xì)的行程表，來(lái)接待這些有潛在市場(chǎng)的顧客：首先是一個(gè)長(zhǎng)達(dá)1小時(shí)的附圖簡(jiǎn)報(bào)，以及報(bào)告他們改進(jìn)質(zhì)量方面所做的努力；第二，安排顧客參觀現(xiàn)場(chǎng)。接到采購(gòu)經(jīng)理人員之后，馬上按照接待程序把這些采購(gòu)經(jīng)理人員帶到會(huì)議室里。然而，出供應(yīng)商意料的是采購(gòu)團(tuán)人員堅(jiān)持立即跳過(guò)會(huì)議室的議程，馬上到現(xiàn)場(chǎng)去。一到現(xiàn)場(chǎng)，這些采購(gòu)經(jīng)理人員停留了僅僅幾分鐘，就準(zhǔn)備離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)。工廠的總經(jīng)理貝維德急忙懇求道：“請(qǐng)告訴我們，你們的見(jiàn)解？”這些采購(gòu)經(jīng)理人員回答：“我們看到了一個(gè)低水準(zhǔn)的廠房環(huán)境，而且雜亂無(wú)章。更糟糕的是，我們看到有些工人在流水線上工作時(shí)抽煙，假如管理部門(mén)容許這種事在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生，便是在處理汽車(chē)安全零件上不夠慎重，我們不愿跟不夠慎重的管理階層交易?！?/p>

——世界級(jí)公司入門(mén)起點(diǎn)工具66接觸事實(shí)——沒(méi)有調(diào)查，就沒(méi)有發(fā)言權(quán)！——現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律——1、當(dāng)問(wèn)題（異常）發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)。2、檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）。3、當(dāng)場(chǎng)采取暫行處置措施。4、發(fā)掘真正原因并將之排除。5、標(biāo)準(zhǔn)化與防止再發(fā)生。67工具箱：深度思考——為什么我們總是犯同樣的錯(cuò)誤？——在現(xiàn)場(chǎng)流程瓶頸區(qū)的地板上畫(huà)一個(gè)圓圈，然后在圓圈里站上幾個(gè)小時(shí)，觀察那里的生產(chǎn)流程。兩個(gè)小時(shí)，你開(kāi)始看出問(wèn)題。到了第三個(gè)或第四個(gè)小時(shí)，你開(kāi)始詢問(wèn)“為什么”。最終，你會(huì)找到了根本原因，并開(kāi)始思考對(duì)策。耐一圈68工具箱：五個(gè)為什么遇到問(wèn)題能問(wèn)幾個(gè)為什么？現(xiàn)象原因消音器工序老是停下來(lái)找原因沖壓孔位置有問(wèn)題模具嵌入壓力不一致夾具有輕微變形為什么停下來(lái)？為什么沖壓孔位置有問(wèn)題？為什么壓力不一致修理夾具找原因找原因找原因觀察觀察觀察69可視化管理卡洛斯·戈恩在完成日產(chǎn)汽車(chē)公司重建任務(wù)之后回顧1999年就任CEO的情況時(shí)，曾對(duì)員工說(shuō)過(guò)以下這些話：保持透明度是企業(yè)的義務(wù)，若不把所有的問(wèn)題都放到砧板上來(lái)就無(wú)法把它們切開(kāi)來(lái)看；日產(chǎn)也有很多經(jīng)營(yíng)商的問(wèn)題，我首先告訴所有人的是，若是發(fā)現(xiàn)有隱藏行為將會(huì)立即被解雇。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)透明度是不惜一切代價(jià)要全力追求的?！獮槭裁船F(xiàn)場(chǎng)需要“一目了然”的管理？——類(lèi)別細(xì)分項(xiàng)目問(wèn)題（1）異常的可視化（2）差距的可視化（3）跡象的可視化（4）真正原因的可視化（5）效果的可視化狀況（6）基準(zhǔn)的可視化（7）階段的可視化顧客（8）顧客之聲的可視化（9）對(duì)顧客而言的可視化智慧（10）個(gè)人智慧的可視化（11）集體經(jīng)驗(yàn)的可視化經(jīng)營(yíng)可視化體系70問(wèn)題的可視化——為什么問(wèn)題需要可視化？——異常的可視化——將現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的異?，F(xiàn)象捕捉出來(lái)，使其顯現(xiàn)出來(lái)。差距的可視化——將現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃相對(duì)照，利用圖表等視覺(jué)表現(xiàn)手法識(shí)別異常。跡象的可視化——在異?；蛘卟罹囡@示出來(lái)之前，抓住異常發(fā)生發(fā)生的蛛絲馬跡，才能進(jìn)行事前控制。真正原因的可視化——對(duì)表面現(xiàn)象加以深挖，從中找到真正原因。效果的可視化——驗(yàn)證或測(cè)量解決問(wèn)題的效果。問(wèn)題的可視化——將日?；顒?dòng)中發(fā)生的種種異常情況與問(wèn)題及時(shí)置于可見(jiàn)狀態(tài)。71工具箱：看得見(jiàn)的“異?！薄囵B(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)的自律行為！——72工具箱：質(zhì)量控制看板——可視化，讓執(zhí)行更加徹底！——→→→接收分析對(duì)策回答投訴6投訴4投訴2投訴1投訴5投訴3投訴7投訴8將來(lái)自顧客投訴資料進(jìn)行公布，并將投訴處理過(guò)程分成“接收”、“分析”、“對(duì)策”、“回答”四個(gè)步驟，明確每個(gè)投訴現(xiàn)在所處的步驟，使現(xiàn)場(chǎng)一目了然。73狀況的可視化——為什么狀況需要可視化？——狀況的可視化——將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)態(tài)可視化?；鶞?zhǔn)的可視化——基準(zhǔn)就是指現(xiàn)在業(yè)務(wù)“應(yīng)該是什么樣子”的標(biāo)準(zhǔn)。階段的可視化——計(jì)劃型的階段實(shí)態(tài)是指企業(yè)活動(dòng)的全體計(jì)劃、實(shí)行計(jì)劃、目標(biāo)與現(xiàn)狀。資源型的階段實(shí)態(tài)是指實(shí)行計(jì)劃達(dá)成結(jié)果所必需的經(jīng)營(yíng)資源現(xiàn)在處于何種狀況。74工具箱：基準(zhǔn)與現(xiàn)狀——基準(zhǔn)，做事的最佳方式！——基準(zhǔn)現(xiàn)狀75顧客的可視化顧客之聲的可視化——不論是現(xiàn)在的顧客還是潛在的顧客，傾聽(tīng)顧客的聲音，將其變得能“看見(jiàn)”是很重要的。對(duì)顧客而言的可視化——時(shí)刻提醒自己“這是對(duì)顧客而言的可視化”?！獮槭裁搭櫩托枰梢暬俊櫩偷目梢暬獙㈩櫩托枨蟮牟罹嗪妥兓梢暬?。76工具箱：讓顧客價(jià)值最大化——顧客是通過(guò)什么來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)的？——對(duì)待事務(wù)的態(tài)度對(duì)待產(chǎn)品的態(tài)度77智慧的可視化個(gè)人智慧的可視化——將員工歷年來(lái)的工作經(jīng)驗(yàn)和訣竅用文字記錄下來(lái)。集體智慧的可視化——將組織的經(jīng)驗(yàn)和訣竅記錄和保存下來(lái)，并傳承下去?！獮槭裁粗腔坌枰梢暬?？——智慧的可視化——將個(gè)人智慧匯集、升華成組織集體智慧的管理機(jī)制。78工具箱：絕活出奇跡——絕活，拯救企業(yè)的力量！——國(guó)家級(jí)的專家——許振超青島港普通吊裝工人許振超和他的團(tuán)隊(duì)，連跳三級(jí)，創(chuàng)中國(guó)和世界橋吊奇跡：2002年3月4日，在對(duì)英國(guó)"托米斯輪"的貨物裝卸作業(yè)中，以每小時(shí)裝卸299.7自然箱的單船效率，刷新中國(guó)大陸集裝箱裝卸的最高記錄；2003年4月27日，在接卸“地中海法米亞”輪的裝卸作業(yè)中，以每小時(shí)339自然箱的單船效率，首次刷新世界集裝箱裝卸的最高記錄；2003年9月30日，在接卸“地中海阿萊西亞”的作業(yè)中，又創(chuàng)造每小時(shí)381自然箱的裝卸效率，再次刷新世界集裝箱裝卸的最高記錄--這一記錄被青島港命名為“振超效率”。一個(gè)只上過(guò)一年半初中的許振超，用“絕活”為什么能創(chuàng)造這樣的奇跡，成為世界航運(yùn)界敬佩的一流橋吊專家？因?yàn)樗毦土艘话闳怂鶝](méi)能掌握的多項(xiàng)“絕活兒”。79經(jīng)營(yíng)的可視化——為什么經(jīng)營(yíng)需要可視化？——合格的經(jīng)營(yíng)者——及時(shí)監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際進(jìn)展如何、隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在何處有什么問(wèn)題的征兆，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量能夠被“看見(jiàn)”。經(jīng)營(yíng)者的社會(huì)責(zé)任——向社會(huì)公開(kāi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。經(jīng)營(yíng)的可視化——將經(jīng)營(yíng)的執(zhí)行情況可視化。80工具箱：投入與產(chǎn)出分析2009年3月1期預(yù)算1期實(shí)績(jī)合計(jì)1日2日3日4日5日6日7日金額%金額%金額%周4周5周6周日周1周2周3銷(xiāo)售額累計(jì)銷(xiāo)售額營(yíng)業(yè)成本人工成本正式員工合同工勞務(wù)工將近福利合計(jì)運(yùn)費(fèi)公司內(nèi)公司外合計(jì)其他成本房租打包費(fèi)消耗品固定費(fèi)變動(dòng)費(fèi)合計(jì)營(yíng)業(yè)成本合計(jì)營(yíng)業(yè)總利潤(rùn)累計(jì)營(yíng)業(yè)總利潤(rùn)HAMAKYOREX公司一家在流通下游環(huán)節(jié)占有重要地位的物流公司，為了突破經(jīng)營(yíng)管理上的障礙，引進(jìn)了全面的“每日收支統(tǒng)計(jì)表”的管理。815S的可視化可視化現(xiàn)場(chǎng)5S——整理——沒(méi)有多余或閑置的東西。整理——隨時(shí)能發(fā)現(xiàn)異常。清掃——準(zhǔn)時(shí)處理異常。清潔——著裝整潔，一塵不染。素養(yǎng)——發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)報(bào)告?！獮槭裁?S需要可視化？——工具架磨床刨床沖壓床工具架刨床機(jī)械手工具架刨床磨床ABCDE分管負(fù)責(zé)人檢查日7/17/27/3A○B(yǎng)△C□D

E☆82工具箱：自動(dòng)化——贏得決定制勝的優(yōu)勢(shì)是什么？——?jiǎng)訖C(jī)械自動(dòng)化人工自動(dòng)化834M1E的可視化張貼在墻壁上的可視化信息：1、質(zhì)量的信息。2、成本信息。3、工時(shí)。4、交貨期的信息。5、機(jī)器故障數(shù)值、趨勢(shì)圖及目標(biāo)。6、設(shè)備綜合效率OEE。7、提案建議。8、質(zhì)量圈活動(dòng)?！獮槭裁?M1E需要可視化？——84工具箱：快速換模SMED——如何做到不花錢(qián)就可以提高生產(chǎn)效率？——改善前改善后85?執(zhí)行不到位，是企業(yè)最大的浪費(fèi)——企業(yè)缺少是戰(zhàn)略，還是執(zhí)行？——走馬上任：戈恩就任日產(chǎn)汽車(chē)公司所提出的“重生計(jì)劃”中的大部分內(nèi)容都是以前的公司戰(zhàn)略提過(guò)的，公司內(nèi)部對(duì)當(dāng)時(shí)公司的問(wèn)題也大都有所了解。而當(dāng)時(shí)的日產(chǎn)汽車(chē)公司的情況卻是實(shí)施這些戰(zhàn)略的組織能力出了問(wèn)題，即致命傷不是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略的執(zhí)行。認(rèn)清形勢(shì)：戈恩看清了這一點(diǎn)，所以他并沒(méi)有在制定“正確的戰(zhàn)略”上花費(fèi)太多的時(shí)間，而是把精力放到了如何集中全公司的智慧，如何將正確的戰(zhàn)略進(jìn)行“正確的執(zhí)行”。打破官僚：為了打破部門(mén)為政、高度官僚化的局面，戈恩采取了“跨部門(mén)協(xié)作組”（CFT，CROSSFACTIONTEAM）的方法以促進(jìn)各部門(mén)之間的協(xié)同作業(yè)。他大膽起用有干勁的三四十歲的年輕領(lǐng)導(dǎo)人才來(lái)取代深陷于自己過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)而不能接受新想法的老干部，設(shè)定簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，挖掘日產(chǎn)汽車(chē)的潛力，重振往日雄風(fēng)。成效：戈恩的這些非凡的領(lǐng)袖才能非常令人稱道，但是同時(shí)不能抹殺的是——最終拿出成果的，是日產(chǎn)汽車(chē)的“現(xiàn)場(chǎng)”。戈恩的領(lǐng)導(dǎo)才能與現(xiàn)場(chǎng)的底氣，這二者相互融合，才最終實(shí)現(xiàn)了日產(chǎn)汽車(chē)奇跡般的振興。86F.現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)贏利的最佳選擇——改善無(wú)止境第六部分SiteOperator87改善定義日本式的改善——改善（KaiZen)是由兩個(gè)日語(yǔ)單詞Kai和Zen構(gòu)成，Kai表示想，Zen表示好，兩者組合在一起就表示不斷地改進(jìn)提高。中國(guó)式的改善——兩參一改三結(jié)合：干部參加勞動(dòng),工人參加管理;改革不合理的規(guī)章制度;工程技術(shù)人員、管理者和工人在生產(chǎn)實(shí)踐和技術(shù)革新中相結(jié)合。改善（KaiZen)分為三個(gè)步驟——第一步，樹(shù)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；第二步，遵循這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；第三步，找到一個(gè)更好的辦法。88?KaiZen：美國(guó)制造1940年，法國(guó)陷入希特勒第三帝國(guó)的鐵蹄之下，美國(guó)在歐洲戰(zhàn)場(chǎng)的參戰(zhàn)迫在眉睫。美國(guó)的制造商們需要找到提高產(chǎn)量的方法。為了幫助制造業(yè)提升產(chǎn)量和生產(chǎn)力，羅斯福領(lǐng)導(dǎo)的美國(guó)政府開(kāi)設(shè)了名為“行業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)”（TWI）的應(yīng)急服務(wù)，包含三個(gè)項(xiàng)目：工作指導(dǎo)培訓(xùn)、工作方法培訓(xùn)和工作關(guān)系培訓(xùn)。工作方法培訓(xùn)內(nèi)容是教會(huì)員工如何通過(guò)無(wú)數(shù)微小的變化獲得并實(shí)踐能夠立即產(chǎn)生成效的構(gòu)想。當(dāng)時(shí)用來(lái)概括這種工作方法的術(shù)語(yǔ)是“持續(xù)改進(jìn)”。重點(diǎn)是對(duì)目前的工作和現(xiàn)有的設(shè)備進(jìn)行提升，因?yàn)闀r(shí)間緊迫，容不得人們發(fā)展宏大的構(gòu)想，也不允許人們?cè)O(shè)計(jì)新的工具。運(yùn)用培訓(xùn)培訓(xùn)師的方法，培訓(xùn)進(jìn)展得很快。一群課程開(kāi)發(fā)者每人負(fù)責(zé)培訓(xùn)兩名培訓(xùn)師，這些培訓(xùn)師每人負(fù)責(zé)培訓(xùn)20名培訓(xùn)專員。運(yùn)用這種方法，TWI在不到5年的時(shí)間里培訓(xùn)的主管超過(guò)了200萬(wàn)人?！纳频暮诵氖鞘裁矗俊?9改善目標(biāo)改善目標(biāo)——加速提高生產(chǎn)效率，節(jié)省時(shí)間、空間和資源消耗MethodologicalcompetenceKeyprojectsIndustrycompetenceProfessionalexperienceLanguagesEducation作業(yè)時(shí)間短步行距離短搬運(yùn)距離短管線短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間短會(huì)議時(shí)間短打電話時(shí)間短文件、報(bào)告短情報(bào)信息路徑短決定快行動(dòng)快短小輕少美步法輕自身移動(dòng)的物品輕搬動(dòng)的物品輕包裝輕零件輕工具輕辦公無(wú)紙化輕快構(gòu)思保持輕裝適應(yīng)變化物品倒裝次數(shù)少物品搬運(yùn)移動(dòng)少衣冠整齊清潔美講話和氣語(yǔ)言美工作環(huán)境美文件易于閱讀用人少庫(kù)存少使用能源使用零件少設(shè)備、模具、夾具小組織機(jī)構(gòu)小搬運(yùn)器具小工具小數(shù)據(jù)占用容量小靈活機(jī)動(dòng)對(duì)應(yīng)小平面布置占地面積小90改善檢查表作業(yè)動(dòng)作作業(yè)場(chǎng)地夾具工具搬運(yùn)搬運(yùn)工具機(jī)械設(shè)備材料作業(yè)場(chǎng)所作業(yè)開(kāi)始作業(yè)結(jié)束作業(yè)環(huán)境91作業(yè)動(dòng)作是否有效地使用雙手操作？是否取消了用手保持的操作？考慮到有效地用腳了沒(méi)有？能否取消倒手的動(dòng)作？作業(yè)動(dòng)作有否不適的地方？目測(cè)確認(rèn)能不能適當(dāng)?shù)販p少？能否消除轉(zhuǎn)身和走路的動(dòng)作？速度是否適當(dāng)？動(dòng)作是否有節(jié)奏？92作業(yè)場(chǎng)地不影響作業(yè)的基礎(chǔ)，把場(chǎng)地搞的緊湊了沒(méi)有？有否造成危險(xiǎn)狀態(tài)的物品？開(kāi)關(guān)的位置影響作業(yè)了嗎？作用可靠嗎？材料和工具是否處于便于操作的狀態(tài)？材料和工具的位置是否和作業(yè)順序相符？作業(yè)臺(tái)、開(kāi)關(guān)的位置合適嗎？93夾具工具是否適合作業(yè)？是否好用？把手是否易握？可否搞成組合工具？數(shù)量夠用嗎？可否搞成通用工具？工具箱完備嗎？擰緊裝置考慮得周到嗎？壓緊裝置操作把手與實(shí)物壓緊方向一致了沒(méi)有？保管狀態(tài)良好嗎？有否銹蝕和灰塵？擰緊時(shí)，移動(dòng)作業(yè)減少了沒(méi)有？94搬運(yùn)能否利用滑送方式？搬運(yùn)距離能否縮短？搬運(yùn)用具是否夠用？是否有通用性？能否取消搬運(yùn)，實(shí)現(xiàn)一次到位？95搬運(yùn)工具材料取用是否方便？會(huì)不會(huì)傷著產(chǎn)品？移動(dòng)，搬運(yùn)是否方便？安全性好嗎？大小、強(qiáng)度與搬運(yùn)的產(chǎn)品和數(shù)量相適應(yīng)嗎？是否存在不必要的高質(zhì)量現(xiàn)象？制造的產(chǎn)品超出了周轉(zhuǎn)的需要沒(méi)有？有否通用性？96機(jī)械設(shè)備轉(zhuǎn)速、行程次數(shù)能否提高？（提高工作效率）一人能不能同時(shí)管理多臺(tái)設(shè)備？操作機(jī)構(gòu)有否過(guò)重現(xiàn)象？手輪、按鈕的操作有否過(guò)重的現(xiàn)象？切換裝置的把手、手輪是否處于適當(dāng)?shù)牟僮鞣秶孔x數(shù)是否方便？有否防止危險(xiǎn)的措施？如若發(fā)生制品不良和設(shè)備事故，能否自動(dòng)停車(chē)？蜂鳴器能否發(fā)出信號(hào)？（防止誤裝配裝置）發(fā)生油料用光斷油時(shí)，可否及時(shí)被發(fā)現(xiàn)？97材料是否需要修正？送料是否及時(shí)，有否待料情況？作業(yè)人員有否花工夫找材料做準(zhǔn)備的現(xiàn)象？材料利用率高嗎？有否制品積存待檢現(xiàn)象？質(zhì)量管理進(jìn)行得是否充分？98作業(yè)場(chǎng)所對(duì)于制品的周轉(zhuǎn)有否適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所？能否以正常姿態(tài)進(jìn)行作業(yè)？作業(yè)間隔是否合適？作業(yè)位置高度、臺(tái)面高度等是否合適？工具、零件是否處于合適的位置？安全措施是否完善？99作業(yè)環(huán)境照明適當(dāng)嗎？近的照明是否需要？色彩是否協(xié)調(diào)？采光是否協(xié)調(diào)？灰塵、碎屑的防護(hù)如何？出勤率是否滿意？是否需要經(jīng)常加班？100作業(yè)開(kāi)始作業(yè)人員到了各自的崗位了沒(méi)有？到了規(guī)定的時(shí)間后，全體人員開(kāi)始工作了沒(méi)有？有沒(méi)有材料、零件準(zhǔn)備不到位，出現(xiàn)作業(yè)人員待料的現(xiàn)象？工作開(kāi)始時(shí)，有否需要修設(shè)備，找工具的現(xiàn)象？101作業(yè)結(jié)束在下班鈴響之前，是否有人已經(jīng)開(kāi)始做回家的準(zhǔn)備了？離開(kāi)工作崗位時(shí)，有否混雜、擁擠的現(xiàn)象？整理清掃干凈了沒(méi)有？有沒(méi)有需要返工之處？第二天能夠立即開(kāi)始工作的準(zhǔn)備，做好了沒(méi)有？不能通過(guò)的危險(xiǎn)區(qū)域，有人通過(guò)了沒(méi)有？102中國(guó)改善專家1——有條件要上，沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上——1999年，鐵人王進(jìn)喜被評(píng)為20世紀(jì)“百年中國(guó)十大人物”，評(píng)選理由是：“工業(yè)勞模，鐵人是第一人。他對(duì)發(fā)展我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)無(wú)人能比?！?/p>

103中國(guó)改善專家2——用’絕活”拯救企業(yè)的橋吊工人——作為一名普通的港口集裝箱吊車(chē)司機(jī)，許振超練就了“一鉤準(zhǔn)”、“一鉤清”和“無(wú)聲響操作”等精湛技能，與工友們一道創(chuàng)造出“10小時(shí)完船保班”的“振超效率”。只有初中文化的他，埋頭鉆研起重機(jī)械的專業(yè)知識(shí)，挑戰(zhàn)當(dāng)時(shí)只有外國(guó)專家才能完成的橋吊修理技術(shù)。經(jīng)過(guò)反復(fù)摸索實(shí)踐，他繪制編成了維修技術(shù)手冊(cè)，做到15分鐘排障，手到“病”除。104中國(guó)改善專家3——給企業(yè)帶來(lái)巨大效益的藍(lán)領(lǐng)專家——作為全國(guó)勞動(dòng)模范、２００６年度中華技能大獎(jiǎng)獲得者，他主持技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目１５０余項(xiàng)，累計(jì)為企業(yè)創(chuàng)造效益８４００多萬(wàn)元。105G.21世紀(jì)的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)——回歸基本第七部分SiteOperator106回歸基本老子——幫助你確立經(jīng)營(yíng)發(fā)展的大局觀。BOTTOMUPTOPDOWN天下難事必作于易，天下大事必作于細(xì)道法自然，天人合一把簡(jiǎn)單的事做到極致！以前沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題或雖然發(fā)現(xiàn)了但是沒(méi)能改善的問(wèn)題將會(huì)消失：

輕微缺陷慢性不合格產(chǎn)品非能率（尋找工具時(shí)間）107?福特與豐田的差距福特前總裁里德·鮑林想?yún)⒂^TMMK并與管理人員交談。張富士夫鑒于福特對(duì)豐田早期發(fā)展的貢獻(xiàn)，加之對(duì)鮑林及其職位的敬重，同意并做了相應(yīng)安排。鮑林在一大幫隨從的簇?fù)硐聫母Ｌ爻霭l(fā)，沿著專門(mén)為他們?cè)O(shè)計(jì)的特殊路線進(jìn)行參觀，在這一過(guò)程中，他們可以去自己想去的任何地方，可以詢問(wèn)任何問(wèn)題。一個(gè)半小時(shí)之后，張富士夫問(wèn)道：“感想如何？”鮑林說(shuō)：“沒(méi)看出什么特別的地方?！睆埜皇糠騿?wèn)他是否有什么建議，鮑林給出了幾條建議。很顯然，鮑林先生對(duì)這次參觀非常失望，他沒(méi)有看到自己所期望的東西。參觀結(jié)束之后，張富士夫?qū)才胚@次參觀的團(tuán)隊(duì)集合起來(lái)，然后說(shuō)：“今天我們上了一堂非常有價(jià)值的課，我們擁有和福特相同的設(shè)備和系統(tǒng)，但是鮑林先生沒(méi)有看到我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那就是我們的員工。我們之所以會(huì)成功是因?yàn)閾碛新斆鞯?、人性的、非常成功的團(tuán)隊(duì)成員?！裁磥?lái)衡量企業(yè)與企業(yè)之間的差距？——108?做別人做不到的事從1996年開(kāi)始，全國(guó)各界人士潮水般涌向海爾園，想探求海爾憑什么獲得成功。海爾集團(tuán)平均每月接待兩萬(wàn)多中外客人，國(guó)內(nèi)企業(yè)親眼見(jiàn)到海爾敢于美國(guó)GE、日本松下比肩的蓬勃?dú)庀?，佩服之余，努力挖掘可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。他們把車(chē)間生產(chǎn)線、售后服務(wù)中心等里里外外看了個(gè)透徹，覺(jué)得發(fā)現(xiàn)了海爾成功的奧秘：海爾有一個(gè)OEC管理模式，日清日畢，日清日高——每天干完當(dāng)天的任務(wù)，并比昨天有一點(diǎn)提高。這好像并不太難?；厝ブ?，這些企業(yè)立刻按條文實(shí)施，可很快就難以堅(jiān)持下去，學(xué)得長(zhǎng)的也不過(guò)只實(shí)行了幾個(gè)月就偃旗息鼓。員工吃不了那份苦，天天重復(fù)做那幾件事感到太枯燥，領(lǐng)導(dǎo)也開(kāi)始懷疑這種簡(jiǎn)單的做法能夠創(chuàng)造奇跡?！裁词莿e人做不到的事？——109現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的根基改善交貨期（D）庫(kù)存成本（C）品質(zhì)（Q）保持良好狀態(tài)車(chē)間之間的協(xié)調(diào)作業(yè)改善5S3直3現(xiàn)目視管理消除浪費(fèi)凡事都做徹底提高能力備注：5S：[整理、整頓、清掃、清潔、教育]=自主保全3直3現(xiàn)：直接現(xiàn)場(chǎng)、直接實(shí)物、直視現(xiàn)實(shí)目視管理：發(fā)生異常時(shí)進(jìn)行檢查、通知的結(jié)構(gòu)消除浪費(fèi)：浪費(fèi)是“不創(chuàng)造附加值的作業(yè)”。應(yīng)該徹底地摒除浪費(fèi)凡事都做徹底：改善工廠意味著“踏踏實(shí)實(shí)地做好平凡的事?！备ê脴?shù)的細(xì)根）110以高層為主導(dǎo)的現(xiàn)場(chǎng)巡視水平標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分說(shuō)明1工廠高層幾乎不去現(xiàn)場(chǎng)。出現(xiàn)了問(wèn)題、不良現(xiàn)象都無(wú)人問(wèn)津，或者雖然提出了改善的方案，但都是不了了之?，F(xiàn)場(chǎng)是改善工廠的關(guān)鍵，解決問(wèn)題的鑰匙常常就在現(xiàn)場(chǎng)之中。通過(guò)看報(bào)告和數(shù)據(jù)就認(rèn)為自己“已經(jīng)把握了現(xiàn)在的問(wèn)題”，這只不過(guò)是一個(gè)錯(cuò)覺(jué)而已。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的工作人員來(lái)說(shuō)，很無(wú)奈的事情就是向上司提出的報(bào)告或建議最后總是石沉大海。工廠高層應(yīng)該主動(dòng)地深入現(xiàn)場(chǎng)，并給予各種建議迅速的反應(yīng)。這樣，整個(gè)工廠的士氣就會(huì)上漲，活力也會(huì)增加。工廠的改善就從這里開(kāi)始了。2工廠高層1天巡視現(xiàn)場(chǎng)1次以上。3工廠高層每天定時(shí)去最終工序檢查進(jìn)度。4將巡視現(xiàn)場(chǎng)與排除不良、進(jìn)行改善相聯(lián)系，想辦法解決問(wèn)題。5按照工廠高層的指示，PDCA的管理能經(jīng)常地循環(huán)實(shí)施。111整理水平標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分說(shuō)明1必要的和不需要的東西混雜在一起，空間被無(wú)用的東西占去很大一部分。整理就是把不要的東西廢棄，它的目的有以下幾個(gè)：

1、騰出空間用于作業(yè)的改善，保證必需品的保管場(chǎng)所，也為采購(gòu)新設(shè)備提供可能。

2、容易尋找必需品。

3、將整理過(guò)的狀態(tài)作為正常狀態(tài)維持。當(dāng)這個(gè)狀態(tài)被破壞時(shí)，可作為“異常發(fā)生”的危險(xiǎn)信號(hào)進(jìn)行識(shí)別。

4、是壓縮庫(kù)存的第一步。2讓全體員工理解整理、整頓、清掃的目的（為什么？）以及實(shí)施的辦法，并制定了執(zhí)行計(jì)劃。3將無(wú)用的東西作廢棄處理。4把陳舊的、沒(méi)用的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)或步驟手冊(cè)作廢棄處理。對(duì)于必需品的維護(hù)，重新改版、制定了執(zhí)行計(jì)劃。進(jìn)一步廢除舊的廣告宣傳單等。5進(jìn)一步地對(duì)手冊(cè)進(jìn)行了整理，制定了防止再次發(fā)生的對(duì)策，并得以固定下來(lái)。112整頓水平標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分說(shuō)明1不知道什么東西放在哪里，尋找的時(shí)間很多。是什么，在哪里，哪一個(gè)，誰(shuí)也不很清楚。所謂整頓，就是使物品處于“容易尋找，出、入方便，不易受傷”的狀態(tài)，并制定相應(yīng)的機(jī)制。要點(diǎn)如下：

1、固定位置的管理

2、直角并行的放置

3、初步進(jìn)行“目視管理”

4、帳本、票據(jù)的整理、維護(hù)

5、圖紙的整理、維護(hù)

6、電力配線圖紙、冷卻水配置圖紙等工廠基礎(chǔ)信息的整理、維護(hù)

2以倉(cāng)庫(kù)為主要對(duì)象，原材料、采購(gòu)的零部件和儲(chǔ)藏品的整頓已完成。大家都知道什么東西放在哪里。在需要的時(shí)候，零部件能夠容易且安全地出、入庫(kù)。材料的損耗也顯著減少。3對(duì)于在制品的整頓完成了。對(duì)于批次的進(jìn)展?fàn)顩r和移動(dòng)情況，大家都能一目了然。對(duì)于工序間滯留品的滯留原因和滯留時(shí)間，大家都有一定的認(rèn)識(shí)。4對(duì)于工具、測(cè)試儀器的整頓完成了，做到了“容易拿出來(lái)，就進(jìn)去，不容易損傷，沒(méi)有歪斜，不易弄臟”。5對(duì)于帳本、票據(jù)、圖紙和資料及事務(wù)用品的整頓完成了。大家能馬上拿出需要的文件。113清掃、檢點(diǎn)、整備水平標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分說(shuō)明