管理學(xué)期末復(fù)習(xí)

第一章管理活動與管理理論人類的管理活動人類活動的特點管理的必要性管理的定義管理的職能與性質(zhì)管理者的角色與技能管理學(xué)的對象與方法2本書定義：組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各種止嘔能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。管理的載體是組織管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程管理的對象是相關(guān)資源，其中人員是最重要的管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)控制與創(chuàng)新。管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)。管理的定義（P4）人類的管理活動管理的職能與性質(zhì)管理的職能管理的自然屬性管理的社會屬性管理者的角色與技能管理學(xué)的對象與方法3管理的職能管理職能表管理職能古典的提法常見的提法本書的提法計劃planningOО決策與計劃組織organizingOО組織用人staffing指導(dǎo)directing領(lǐng)導(dǎo)指揮commandingO領(lǐng)導(dǎo)leadingО協(xié)調(diào)coordinatingО溝通communicating激勵motivating代表representing監(jiān)督supervising控制檢查checking控制controllingОО創(chuàng)新innovating創(chuàng)新人類的管理活動管理的職能與性質(zhì)管理的職能管理的自然屬性管理的社會屬性管理者的角色與技能管理學(xué)的對象與方法4決策/計劃：制定目標(biāo)并確定為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行動組織：管理活動的根本職能，是其它一切活動的保證和依托領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)行為、增進(jìn)了解、統(tǒng)一思想、激勵成員控制：使實踐活動符合計劃創(chuàng)新：在管理循環(huán)中處于軸心的地位，成為推動管理循環(huán)的原動力管理的職能（續(xù)）人類的管理活動管理的職能與性質(zhì)管理的職能管理的自然屬性管理的社會屬性管理者的角色與技能管理學(xué)的對象與方法5管理的出現(xiàn)是由人類活動的特點決定的管理也是社會勞動中的一項特殊職能管理也是生產(chǎn)力管理的自然屬性

管理的上述性質(zhì)并不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度意識形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在，所以，我們稱之為管理的自然屬性人類的管理活動管理的職能與性質(zhì)管理的職能管理的自然屬性管理的社會屬性管理者的角色與技能管理學(xué)的對象與方法6管理從來就是為統(tǒng)治階級、為生產(chǎn)資料所有者服務(wù)的企業(yè)管理的社會屬性已經(jīng)多元化管理的社會屬性亨利·明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色7管理者的角色正式權(quán)力和地位人際角色代表人領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息角色監(jiān)督人傳播者發(fā)言人決策角色企業(yè)家干擾應(yīng)對者資源分配者談判者人類的管理活動管理的職能與性質(zhì)管理者的角色與技能管理者的角色管理者的技能21世紀(jì)管理者面臨的挑戰(zhàn)管理學(xué)的對象與方法人類的管理活動管理的職能與性質(zhì)管理者的角色與技能管理者的角色管理者的技能21世紀(jì)管理者面臨的挑戰(zhàn)管理學(xué)的對象與方法8管理者的角色（續(xù)）人際角色人際角色歸因于管理者的正式權(quán)力。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。信息角色在信息角色中，管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息。管理職責(zé)的性質(zhì)決定了管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是別的單位的信息傳遞渠道。決策角色在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。如果信息不用于決策，就會喪失其應(yīng)有的價值。管理者負(fù)責(zé)做出決策，并分配資源以保證決策方案的實施。人類的管理活動管理的職能與性質(zhì)管理者的角色與技能管理者的角色管理者的技能21世紀(jì)管理者面臨的挑戰(zhàn)管理學(xué)的對象與方法9根據(jù)羅伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具備三類技能：技術(shù)技能：運(yùn)用其所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力關(guān)系技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能：產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力思考：“運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外”表現(xiàn)了管理者的何種技能？管理者的技能人類的管理活動管理的職能與性質(zhì)管理者的角色與技能管理者的角色管理者的技能21世紀(jì)管理者面臨的挑戰(zhàn)管理學(xué)的對象與方法10管理者的技能（續(xù)）各種層次的管理者管需要的技能比例：概念技能技術(shù)技能人際技能高層管理中層管理基層管理思考：“外行管理內(nèi)行”說明什么現(xiàn)象？人類的管理活動管理的職能與性質(zhì)管理者的角色與技能管理學(xué)的對象與方法管理學(xué)的研究對象管理學(xué)的研究方法本書的特點和結(jié)構(gòu)11歸納法：通過對客觀存在的一系列典型事物（或經(jīng)驗）進(jìn)行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關(guān)系、典型規(guī)律入手，進(jìn)而分析研究事物之間的因果關(guān)系試驗法：人為地為某一試驗創(chuàng)造一定條件，觀察其實際試驗結(jié)果，再與未給予這些條件的對比試驗的實際結(jié)果進(jìn)行比較分析，尋找外加條件與試驗結(jié)果之間的因果關(guān)系管理學(xué)的研究方法人類的管理活動管理的職能與性質(zhì)管理者的角色與技能管理學(xué)的對象與方法管理學(xué)的研究對象管理學(xué)的研究方法本書的特點和結(jié)構(gòu)12演繹法：從某種概念出發(fā)，或從某種統(tǒng)計規(guī)律出發(fā)，也可以在實證研究的基礎(chǔ)上，用歸納法找到一般的規(guī)律性，并加以簡化，形成某種出發(fā)點，建立起能反映某種邏輯關(guān)系的經(jīng)濟(jì)模型（或模式），這種模型與被觀察的事物并不完全一致，它反映的是簡化了的事實，它完全合乎邏輯的推理管理學(xué)的研究方法（續(xù)）中國傳統(tǒng)管理思想西方傳統(tǒng)管理思想早期西方早期管理思想的產(chǎn)生科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展1319世紀(jì)末20世紀(jì)初，管理理論比較系統(tǒng)的建立，這個階段所形成的管理理論被稱為“古典管理理論”或“科學(xué)管理理論”泰羅的科學(xué)管理理論法約爾的組織管理理論科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展中國傳統(tǒng)管理思想西方傳統(tǒng)管理思想早期西方早期管理思想的產(chǎn)生科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展14泰羅管理理論的要點：科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理實施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革泰羅的科學(xué)管理理論中國傳統(tǒng)管理思想西方傳統(tǒng)管理思想早期西方早期管理思想的產(chǎn)生科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展15根據(jù)以上觀點，泰羅提出以下管理制度：對工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時，提高工效在工資制度上實行差別計件制對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能泰羅的科學(xué)管理理論（續(xù)）中國傳統(tǒng)管理思想西方傳統(tǒng)管理思想早期西方早期管理思想的產(chǎn)生科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展16組織理論研究的中心問題是組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員職責(zé)分工的合理化法約爾認(rèn)為，要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的六個方面的職能技術(shù)職能、經(jīng)營職能、財務(wù)職能、安全職能、會計職能、管理職能經(jīng)營管理理論之父法約爾的組織管理理論中國傳統(tǒng)管理思想西方傳統(tǒng)管理思想早期西方早期管理思想的產(chǎn)生科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展17管理的六種職能：法約爾的組織管理（續(xù)）管理的職能管理職能技術(shù)職能會計職能安全職能財務(wù)職能經(jīng)營職能計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制編制財產(chǎn)目錄，進(jìn)行成本統(tǒng)計設(shè)計制造進(jìn)行采購、銷售和交換確定資金來源及使用計劃保證員工勞動安全和設(shè)備使用安全中國傳統(tǒng)管理思想西方傳統(tǒng)管理思想早期西方早期管理思想的產(chǎn)生科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展18法約爾還提出了管理人員解決問題時應(yīng)遵循的十四條原則：法約爾的組織管理理論（續(xù)）分工權(quán)力與責(zé)任紀(jì)律統(tǒng)一命令統(tǒng)一指導(dǎo)員工個人要服從人員的報酬要平等集權(quán)等級鏈秩序平等人員保持穩(wěn)定主動性集體精神中國傳統(tǒng)管理思想西方傳統(tǒng)管理思想西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展行為科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派決策理論學(xué)派對現(xiàn)代管理理論的思考２１世紀(jì)的管理中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展191、行為科學(xué)的由來1949年在芝加哥大學(xué)召開了一次有哲學(xué)家、精神病學(xué)家、心理學(xué)家、生物學(xué)家和社會學(xué)家等參加的跨學(xué)科的科學(xué)會議，討論了應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)知識來研究人類行為的一般理論。會議給這門綜合性的學(xué)科定名為“行為科學(xué)”行為科學(xué)認(rèn)為“人”不單是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會人”，即影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件外，還有人的工作情緒“行為科學(xué)”學(xué)派中國傳統(tǒng)管理思想西方傳統(tǒng)管理思想西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展行為科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派“決策”理論學(xué)派對現(xiàn)代管理理論的思考２１世紀(jì)的管理中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展202、行為科學(xué)早期理論—人群關(guān)系理論梅奧等人進(jìn)行的“霍桑試驗”企業(yè)的職工是“社會人”滿足工人的社會欲望，提高工作的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”企業(yè)應(yīng)該采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法簡述梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容“行為科學(xué)”學(xué)派第二章管理道德與企業(yè)社會責(zé)任企業(yè)管理為什么需要倫理道德幾種相關(guān)的道德觀功利主義權(quán)利至上公正公平社會契約推己及人道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業(yè)道德行為的途徑企業(yè)的社會責(zé)任22道德觀推己及人道德觀社會契約道德觀公平公正道德觀權(quán)利至上道德觀功利主義道德觀幾種相關(guān)的道德觀（P23-25）企業(yè)管理為什么需要倫理道德幾種相關(guān)的道德觀功利主義權(quán)利至上公正公平社會契約推己及人道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業(yè)道德行為的途徑企業(yè)的社會責(zé)任23觀點：能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的功利主義道德觀有其合理的一面存在兩個問題：取得最大利益的手段；利益的分配“功利主義”價值觀移植到企業(yè)管理中所謂“最大利益”是“最大福利”功利主義的核心是“有用性”功利主義道德觀企業(yè)管理為什么需要倫理道德幾種相關(guān)的道德觀功利主義權(quán)利至上公正公平社會契約推己及人道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業(yè)道德行為的途徑企業(yè)的社會責(zé)任24觀點：能尊重和保護(hù)個人基本權(quán)利的行為才是善的理解權(quán)利至上的道德觀就注意的兩個問題：對“權(quán)利”（right）概念的理解權(quán)利是相互的權(quán)利至上道德觀企業(yè)管理為什么需要倫理道德幾種相關(guān)的道德觀功利主義權(quán)利至上公正公平社會契約推己及人道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業(yè)道德行為的途徑企業(yè)的社會責(zé)任25觀點：管理者不能因種族、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的對“公平公正”的認(rèn)識：主要指支付薪酬的依據(jù)應(yīng)當(dāng)只是員工的技能、經(jīng)驗、績效或職責(zé)等因素，而不是其他各種似是而非的因素公平公正道德觀企業(yè)管理為什么需要倫理道德幾種相關(guān)的道德觀功利主義權(quán)利至上公正公平社會契約推己及人道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業(yè)道德行為的途徑企業(yè)的社會責(zé)任26觀點：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進(jìn)行的管理行為就是善的契約論的道德觀有其深刻的局限性契約具有很強(qiáng)的情境特征，在很多場合是利益博弈的結(jié)果，與合理性無關(guān)契約的對象必須嚴(yán)格限制，如價格、道德、婚姻等是不可以契約的契約主義泛濫會導(dǎo)致嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)與社會后果社會契約道德觀企業(yè)管理為什么需要倫理道德幾種相關(guān)的道德觀功利主義權(quán)利至上公正公平社會契約推己及人道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業(yè)道德行為的途徑企業(yè)的社會責(zé)任27它是中國儒家道德觀的高度概括其核心觀點：“仁”己所不欲，勿施于人恭、寬、信、敏、惠仁、義、禮、智、信推己及人道德觀企業(yè)管理為什么需要倫理道德幾種相關(guān)的道德觀道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業(yè)道德行為的途徑企業(yè)的社會責(zé)任企業(yè)與現(xiàn)代社會企業(yè)的價值觀企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)28企業(yè)是現(xiàn)代社會的產(chǎn)物兩種關(guān)于社會責(zé)任的觀點：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點：為股東實現(xiàn)組織利益的最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，幸和保護(hù)社會福利是政府和非贏得組織的責(zé)任社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點：企業(yè)不只是對股東負(fù)責(zé)的獨立實體，它們還要對社會負(fù)責(zé)，因此企業(yè)不只是創(chuàng)造利潤，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利企業(yè)與現(xiàn)代社會第四章信息與信息化管理有用信息的特征（60）高質(zhì)量及時完全第五章決策與決策方法決策的定義、原則與依據(jù)決策的定義決策的原則決策的依據(jù)決策的理論決策的過程與影響因素決策的方法31本書中決策的定義：決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會的過程決策的主體是管理者決策的本質(zhì)是一個過程決策的目的是解決問題或利用機(jī)會思考：

“一著不慎滿盤皆輸”說明什么？決策的定義（教材79）決策的定義、原則與依據(jù)決策的定義決策的原則決策的依據(jù)決策的理論決策的過程與影響因素決策的方法32決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則決策要達(dá)到最優(yōu)必須滿足下列條件：獲得與決策有關(guān)的全部信息了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果現(xiàn)實中實現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達(dá)到?jīng)Q策的原則（教材80）決策的定義、原則與依據(jù)決策的理論古典決策理論行為決策理論回溯決策理論決策的過程與影響因素決策的方法33決策的理論（教材80）古典決策理論基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的主張應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用3241決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)以確保命令的有效執(zhí)行決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況決策的定義、原則與依據(jù)決策的理論古典決策理論行為決策理論回溯決策理論決策的過程與影響因素決策的方法34決策的理論（教材81）行為決策理論“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則（西蒙）影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機(jī)等21345決策者容易受知覺偏差的影響（81頁）決策者選擇的理性是相對的人是有限理性的決策者往往厭惡風(fēng)險決策者往往只求滿意結(jié)果，而不是最佳方案決策的定義、原則與依據(jù)決策的類型與特點決策的理論決策的過程與影響因素決策的方法集體決策方法有關(guān)活動方向的決策方法有關(guān)活動方案的決策方法35一、定性決策方法1、頭腦風(fēng)暴法針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路頭腦風(fēng)暴法的四項原則：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論建議不必深思熟慮，越多越好鼓勵獨立思考、奇思妙想可以補(bǔ)充完善已有的建議其特點是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維，時間一般在1－2小時，參加者5－6人為宜第四節(jié)決策方法（教材87）決策的定義、原則與依據(jù)決策的理論決策的過程與影響因素決策的方法集體決策方法有關(guān)活動方向的決策方法有關(guān)活動方案的決策方法362、名義小組技術(shù)：選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其它方案的意見，提交管理者作為決策參考集體決策方法（續(xù)）決策的定義、原則與依據(jù)決策的理論決策的過程與影響因素決策的方法集體決策方法有關(guān)活動方向的決策方法有關(guān)活動方案的決策方法373、德爾菲技術(shù)：用于聽取專家對某一問題或機(jī)會的意見運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機(jī)會的性質(zhì)決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好擬定好意見征詢表，因為它的質(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性集體決策方法（教材88）定量決策方法（定義P90-94）確定型決策方法不確定型決策方法風(fēng)險型決策方法

所謂期望值，就是在不同自然狀態(tài)下各方案可能獲得的值。用數(shù)學(xué)公式表示

Ei=∑PjXij(i=1，2，‥‥‥，n，j=1，2，‥‥，m）式中：Ei——方案i的期望損益值；

Pj——自然狀態(tài)j出現(xiàn)的概率；

Xij——方案i在自然狀態(tài)j下的損益值。期望值準(zhǔn)則就是把每個可行方案的期望值求出來，按照決策目標(biāo)要求來選取某個最佳期望值所對應(yīng)的方案。如果決策目標(biāo)是效益（收益）最大，則選擇期望值最大的可行方案作為決策方案；如果決策目標(biāo)是損失最小，則應(yīng)選取期望值最小的可行方案作為決策方案。市場狀況

暢銷

一般

滯銷方案0.30.50.2大批量（Ⅰ）221410中批量（Ⅱ）181812小批量（Ⅲ）141414E(Ⅰ)=22×0.3+14×0.5+10×0.2=15.6E(Ⅱ)=18×0.3+18×0.5+12×0.2=16.8E(Ⅲ)=14×0.3+14×0.5+14×0.2=14選取期望收益值最大的，其對應(yīng)的方案為中批量生產(chǎn)，所以中批量為決策方案如果題目已經(jīng)每種方案下的成本（投入）第六章計劃與計劃工作計劃的概念及其性質(zhì)計劃的概念計劃與決策計劃的性質(zhì)計劃的類型計劃的編制過程43名詞意義上——用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件動詞意義上——為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括“5W1H”What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容Why——為什么做？原因Who——誰去做？人員Where——何地做？地點When——何時做？時間How——怎樣做？方式、手段孔茨關(guān)于“計劃”的觀點計劃的概念（教材101）思考：

“計劃趕不上變化，所以我們就不要計劃了”

“雖然我們幾乎不可能準(zhǔn)確無誤的預(yù)知未來，雖然那些不可控制的因素可能會干擾最佳計劃的制定，并且我們幾乎不可能制定最優(yōu)計劃，但是除非我們進(jìn)行計劃工作，否則，我們只能聽任自然了~”

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢

計劃的概念及其性質(zhì)計劃的概念計劃與決策計劃的性質(zhì)計劃的類型計劃的編制過程45計劃與決策的區(qū)別：決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排計劃與決策的聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的：計劃的編制過程其實是決策的組織落實的過程，也是決策的更為詳細(xì)的檢查和修訂的過程~計劃與決策（教材102）計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型長期計劃與短期計劃業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃具體性計劃與指導(dǎo)性計劃程序性計劃與非程序性計劃計劃的編制過程46計劃的類型（104）計劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃人事計劃綜合性程度（涉及的時間長短和涉及的范圍廣狹）戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃明確性具體性計劃指導(dǎo)性計劃程度化程度程序性計劃非程序性計劃計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型長期計劃與短期計劃業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃具體性計劃與指導(dǎo)性計劃程序性計劃與非程序性計劃計劃的編制過程47計劃的類型（107）計劃的層次體系：哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系具體抽象使命:描述組織的價值觀、組織的抱負(fù)和組織存在的原因。著重表明社會對該組織的基本要求、組織的基本作用和根本任務(wù)的計劃。宗旨對組織的各項任務(wù)只作最一般的表述，其重點是明確組織是干什么的、應(yīng)該干什么和最終要達(dá)到的目的是什么。目標(biāo):是組織在一定時期內(nèi)要達(dá)到的具體成果，是宗旨的具體體現(xiàn)。可以定量的,也可以定性的。戰(zhàn)略：是著重為實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的途徑，主要指出組織活動方向、工作重點和資源布置優(yōu)先次序的總綱，但不確切說明怎樣完成目標(biāo)。政策:是管理者決策時考慮問題的指南。是指明組織的活動范圍和方針、表明組織鼓勵什么和限制什么，以保證行動同目標(biāo)一致的計劃的一系列導(dǎo)向性規(guī)定。規(guī)劃：是綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源。第十三個五年規(guī)劃預(yù)算:一種數(shù)字化的計劃，預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來就形成了預(yù)算。一般說來，財務(wù)預(yù)算是組織最重要的預(yù)算。案例:引進(jìn)人才的政策、程序及規(guī)則

某學(xué)院為了引進(jìn)人才，特制定了優(yōu)惠政策，如教授住房補(bǔ)貼18萬元，安家費2萬元，安排配偶的工作，科研啟動費文科3-5萬元，理科5-7萬元；副教授住房補(bǔ)貼16萬元，安家費2萬元，科研啟動費文科1-3萬元，理科3-5萬元……這些優(yōu)惠政策通過報紙和互聯(lián)網(wǎng)予以公布。為了配合這個政策，該學(xué)院還有引進(jìn)人才的一套程序。首先，應(yīng)聘者須將自己的簡歷及證書復(fù)印件寄到該學(xué)院人事處；其次，人事處根據(jù)其專業(yè)將這些材料分送各院、系主管領(lǐng)導(dǎo)，院系領(lǐng)導(dǎo)通知所需應(yīng)聘者前來面試；第三，各院系將已擬定錄用的人員報告人事處，由人事處領(lǐng)導(dǎo)再找他們談話，雙方談妥條件，簽定有關(guān)協(xié)議；最后，人事處分批將錄用人員名單上報院長辦公會，最后定奪，并給已確定錄用的人員發(fā)出通知。該學(xué)院在引進(jìn)人才的政策和程序中都有相應(yīng)的規(guī)則，如引進(jìn)的人才必須是學(xué)科建設(shè)、專業(yè)建設(shè)和課程建設(shè)急需人才；引進(jìn)人才必須具備擔(dān)當(dāng)該項工作必須的能力和資格，在職稱、學(xué)歷、年齡和教學(xué)、科研方面都有具體要求。計劃編制過程（108）過去③研究過去現(xiàn)在②認(rèn)清現(xiàn)在未來①確定目標(biāo)④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇可行方案⑥制定主要計劃⑦制定派生計劃⑧制定預(yù)算研究過去從過去找出些規(guī)律注：圖中序號表示計劃編制的步驟第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施外部一般環(huán)境概念：在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等幾個方面戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題56戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的、為組織未來較長時間（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題57行業(yè)環(huán)境行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進(jìn)入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅競爭對手：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：①不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入的企業(yè)②進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題58

競爭對手分析的目的是認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)企業(yè)自身戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題59企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動顧客（目標(biāo)市場）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題60市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細(xì)分3.確定細(xì)分變量關(guān)細(xì)分市場4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場確定5.評價各細(xì)分市場6.選擇目標(biāo)市場產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先overallcostleadership企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。特色優(yōu)勢differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標(biāo)聚焦Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)。成長戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。混合多元化conglomeratediversification企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長戰(zhàn)略I加強(qiáng)型戰(zhàn)略市場滲透(marketpenetration)企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場銷售等價值活動中進(jìn)行合作，相互利用對方資源。虛擬運(yùn)作(virtualoperation)企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產(chǎn)品(coreproductssaling)企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(retrenchment)通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰(zhàn)略(divestiture)企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。清算戰(zhàn)略(liquidation)企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動計劃網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)企業(yè)資源計劃業(yè)務(wù)流程再造63目標(biāo)管理是美國管理學(xué)家彼得·德魯克(PeterF.Drucker)1954年提出的我國企業(yè)于1980年代初開始引進(jìn)目標(biāo)管理法，并取得較好成效目標(biāo)管理(252)目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動計劃網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)企業(yè)資源計劃業(yè)務(wù)流程再造64企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)目標(biāo)管理基本思想(252)目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動計劃網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)企業(yè)資源計劃業(yè)務(wù)流程再造65目標(biāo)的性質(zhì)(253)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持，這樣組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)具有如下的特征：多樣性可考核性目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)挑戰(zhàn)性層次性伴隨信息反饋性可接受性·目標(biāo)管理滾動計劃滾動計劃法的基本思想滾動計劃法的評價網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)企業(yè)資源計劃業(yè)務(wù)流程再造66基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來可以用近細(xì)遠(yuǎn)粗的方法制訂計劃，以避免不確定性帶來的不良后果滾動計劃法(258)19992000200120022003滾動計劃法的特點：“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”2000200120022003200420012002200320042005具體較細(xì)較粗

具體較細(xì)較粗

具體較細(xì)較粗滾動計劃法滾動計劃法

目標(biāo)管理滾動計劃滾動計劃法的基本思想滾動計劃法的評價網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)企業(yè)資源計劃業(yè)務(wù)流程再造69滾動計劃法的評價計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，各期計劃也能及時地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致大大加強(qiáng)了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力滾動計劃法(260）第八章組織設(shè)計71一、組織的定義（P131）（一）名詞意義上：Organization組織就是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來協(xié)調(diào)活動的有機(jī)整體。組織理論的代表人物切斯特·巴納德認(rèn)為：（二）動詞意義上：Organizing組織就是通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。組織的構(gòu)成要素信息交流協(xié)作意愿共同目的72二、組織設(shè)計（一）定義：就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。（二）目的：就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調(diào)好組織部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。73（三）組織結(jié)構(gòu)（P132）：是指組織的基本框架，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排?？捎萌齻€特性來描述：復(fù)雜性規(guī)范性集權(quán)性74組織設(shè)計的原則(P133)組織設(shè)計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權(quán)責(zé)對待原則控制幅度原則柔性經(jīng)濟(jì)原則75（一）專業(yè)化分工原則就是要把企業(yè)活動的特點和參與企業(yè)活動的人員的特點結(jié)合起來，把每個員工都安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)展技能從而不斷提高工作效率。（二）統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應(yīng)該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈（三）控制幅度原則是指一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的限度，且應(yīng)該是有效的。76命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須服從一個上級的指揮和命令，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。（1）不能出現(xiàn)多頭指揮（2）不能越級指揮（3）不能越級請示或反映情況77（四）權(quán)責(zé)對等原則職權(quán)和職責(zé)必須相等，即明確規(guī)定每一管理層次和各部門的職責(zé)范圍同時賦予其履行職責(zé)所必須的管理權(quán)限。（五）柔性經(jīng)濟(jì)原則1、柔性是指組織各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動的的。2、經(jīng)濟(jì)性是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計合理，以達(dá)到管理的高效率。78二、部門化的原則（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則1、因事設(shè)職——事事有人做以“提高工作本身的效率”為導(dǎo)向，2、因人設(shè)職——人盡其能、人盡其用以“員工個人的工作效率提高”為導(dǎo)向。討論：企業(yè)應(yīng)該“人人有事做還是事事有人做”（二）分工與協(xié)作相結(jié)合原則（三）精簡高效的部門設(shè)計原則79因人設(shè)事還是因事設(shè)職原聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為：在這個問題上，人絕對是第一位的，也就是因人設(shè)事。他做過一個形象的比喻：合適的人是阿拉伯?dāng)?shù)字中有效數(shù)值的1，后面帶一個0是10，帶兩個0是100，三個0是1000，沒有合適的人作為1，再多的0也沒有用。柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想集團(tuán)目前的領(lǐng)導(dǎo)者，楊元慶和郭為都是這樣的人。有多少人做多少事，2005年以前，聯(lián)想要再推出四五個有規(guī)范、有影響的系列產(chǎn)品，人到了就能推，所以聯(lián)想現(xiàn)在在有計劃地培養(yǎng)人才。西晉的哲學(xué)家傅玄在其著作《傅子·安民》篇中說：要根據(jù)現(xiàn)實情況設(shè)置職位，這樣官員就會減少，百姓容易供養(yǎng)得起。而官員減少則會精干，官員精干才會使他們的才能與職務(wù)相稱，并得到充分發(fā)揮。傅玄是主張“因事設(shè)職”的。

80“因事設(shè)職”應(yīng)以“提高工作本身的效率”為導(dǎo)向企業(yè)絕大部分的職位都是依據(jù)此原則而形成。一系列的工作事務(wù)需要由一個專職人員來打理，能夠節(jié)省溝通協(xié)調(diào)成本，提高事務(wù)完成的效率。近年熱門的管理詞匯有個叫“組織流程再造”。這個概念正是為使“因事設(shè)職”走向良性運(yùn)作而提出來的。“因人設(shè)職”應(yīng)以“員工個人的工作效率提高”為導(dǎo)向。通過對員工的個性特征、專業(yè)技能及特長愛好等各方面全面了解后，能夠發(fā)現(xiàn)這個人從事哪類工作更有效率，或是能把哪些事情做得更有效率。再有針對性地設(shè)立一個崗位作為他們工作特長發(fā)揮的舞臺。而這個員工有了一個特定的、且自己比較感興趣的舞臺之后，發(fā)揮出來的潛能勢必能將工作做得更好；從事自己專業(yè)特長的工作則能使事情的完成效率更高。81組織層次與管理幅度（一）定義：1、管理寬度也叫管理跨度、管理幅度，是指一個主管人員有效地監(jiān)督，指導(dǎo)其直接下屬的人數(shù)。2、管理層次是指組織中職位等級的數(shù)目。組織層次與管理層次組織層次=管理層次+1（操作層）（二）兩者的關(guān)系組織規(guī)模一定的情況下，管理寬度與管理層次成反比關(guān)系82管理幅度的實踐人類很早以前就開始了管理幅度(SpanofControl)思想的實踐?！妒ソ?jīng)》中記載著摩西（約公元前1300年，曾被俘虜?shù)桨＜?，他汲取埃及的管理?jīng)驗，成為希伯來人的領(lǐng)導(dǎo)者）率領(lǐng)希伯來人為擺脫埃及人的奴役而出走。開始，每個人都直接向摩西匯報，遇到大事小情，摩西都要親自處理。不久，摩西便精疲力盡。摩西的岳父杰西羅隨隊前行，他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，對一些小的事情，讓下面的人自己處理，大的事情由摩西解決。摩西采納了岳父的建議，順利地完成了出走的任務(wù)。83（三）影響管理幅度的因素：1、管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)2、管理人員的工作能力情況3、下屬人員的空間分布狀況4、組織變革的速度5、信息溝通的情況經(jīng)驗表明：在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在組織低層管理者當(dāng)中，管理跨度一般為8~15人84工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務(wù)多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性85組織部門化的形式（一）職能部門化：職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)點是：有利于業(yè)人員的歸口管理；易于監(jiān)督和指導(dǎo)；有利于提高工作效率。缺點是容易出現(xiàn)部門的本位主義，決策緩慢管理較弱，較難檢查責(zé)任與組織績效?？偨?jīng)理采購部生產(chǎn)部銷售部財務(wù)部技術(shù)部86（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化：產(chǎn)品或服務(wù)部門化就是按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行細(xì)分，是一種典型的結(jié)果劃分法。優(yōu)點是：可高決策的效率；便于本部門內(nèi)更好的協(xié)作；易于保證產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)行核算。缺點是容易出現(xiàn)部門化傾向；行政管理人員過多，管理費用增加。總經(jīng)理冰箱事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部87（三）地域部門化：地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點是：對本地區(qū)環(huán)境的變化反應(yīng)迅速靈敏；便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；利于管理人員的培養(yǎng)。缺點是與總部之間的管理職責(zé)劃分較困難?？偨?jīng)理歐洲事業(yè)部拉丁事業(yè)部北美事業(yè)部亞太事業(yè)部中東事業(yè)部88（四）顧客部門化：顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點是可加有針對性地按需生產(chǎn)、按需促銷。缺點是只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時，才比較經(jīng)濟(jì)?？偨?jīng)理商業(yè)客戶部流動客戶部大客戶部89（五）流程部門化：流程部門化就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點是：能取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢；充分利用專業(yè)技術(shù)和技能；簡化了培訓(xùn)。缺點是部門間的協(xié)作較困難。（六）矩陣型結(jié)構(gòu)（144）（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)直型組織結(jié)構(gòu)（145）總經(jīng)理煉油勘探規(guī)劃鉆井采油90二、組織層次與集分權(quán)（一）權(quán)力：影響別人的能力1、來源：職權(quán)權(quán)力個人權(quán)力個人專長權(quán)個人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎勵權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)912、形式直線職權(quán)：管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。職能職權(quán)：有直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們在一定的制度下在一定的范圍內(nèi)行使某種職權(quán)。參謀職權(quán)：是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直線職權(quán)的活動，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。92（二）集權(quán)與分權(quán)（149）1、定義：集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。2、判斷集分權(quán)的標(biāo)志：決策的數(shù)量決策的重要性決策的影響面決策的審核93三、組織層級中的授權(quán)（150）（一）授權(quán)：

授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下屬。

上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)≠分權(quán)；授權(quán)≠授責(zé)；授權(quán)≠分工被授權(quán)者授權(quán)者負(fù)有報告及完成任務(wù)的責(zé)任有指揮和監(jiān)督權(quán)授權(quán)與分權(quán)（151）授權(quán)，英文是delegation，它的含義是“代表”的意思，即由他人來代表自己形式權(quán)利。言下之意：作為被授權(quán)者，只是代表授權(quán)者臨時行駛職權(quán)，其本身并不長期具備這樣的職權(quán)（工作完畢，即被收回權(quán)利）。因此，被授權(quán)者不需要對執(zhí)行結(jié)果負(fù)主要責(zé)任（主要責(zé)任仍然由授權(quán)者承擔(dān)）。

分權(quán)，英文是decentralization，它的含義是“權(quán)利下放”，顧名思義即是把部分權(quán)利分派給他人較長時間獨立行駛（只要不出問題，一般不會被收回），這樣被分權(quán)者的權(quán)利就增多、增大了。因此，被分權(quán)者需要對執(zhí)行結(jié)果負(fù)主要責(zé)任。第七章組織與組織設(shè)計94教材151授權(quán)與分權(quán)有所不同?？状恼J(rèn)為，分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面。授權(quán)的含義略大于分權(quán)，授權(quán)是上級把權(quán)利授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)利分配給下級機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人。授權(quán)的含義有：分派任務(wù)、授予權(quán)利或職務(wù)、明確責(zé)任。96三種職權(quán)比較

職權(quán)種類特點行使者直線職權(quán)指揮權(quán)直線人員參謀職權(quán)指導(dǎo)權(quán)參謀人員職能職權(quán)部分指揮權(quán)/指導(dǎo)權(quán)職能人員97參謀作用不能充分發(fā)揮。參謀作用發(fā)揮失當(dāng)矛盾的表現(xiàn)

直線主管忽視參謀的作用參謀人員不滿居于輔助性位置上級對某方面過于支持參謀的作用很難評價矛盾產(chǎn)生的原因（1）明確職權(quán)關(guān)系（2）授予參謀必要的職權(quán)（3）向參謀人員提供必要的工作條件。正確發(fā)揮參謀的作用第九章人力資源管理管理人員的來源并比較其優(yōu)缺點。（157）

彼得原理（教材163）彼得原理(ThePeterPrinciple)具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！痹O(shè)立代理職務(wù)不僅是一種培訓(xùn)管理人員的方法，而且可以幫助組織進(jìn)行正確提升，防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生。100第10章組織變革與組織文化組織變革的一般規(guī)律組織變革的動因組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展1021、組織變革必要性的簡要分析組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能影響市場競爭最重要的三種力量是：顧客(customers)、競爭(competition)、變革(change)

“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已經(jīng)成為常態(tài)?！薄豆驹僭臁罚ü?錢比曾）組織變革的動因103對人員的變革指員工在態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變對技術(shù)與任務(wù)的變革包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等對結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化張一鳴非常肯定地告訴記者，

今日頭條不會親自做內(nèi)容

只想做平臺。組織變革的內(nèi)容

今日頭條的模式放到全球范圍看都是走在最前面的、具有開創(chuàng)性的模式，我的愿景就是像蘋果一樣，把今日頭條做成一個參與者都能受益的生態(tài)體系?！獜堃圾Q組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展104組織變革的過程與程序（打破原有的行為模式）（強(qiáng)化、支持新的行為模式）（實施變革）解凍再凍結(jié)變革1、組織變革的過程組織變革的過程包括解凍－變革－再凍結(jié)三個階段：解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的行為強(qiáng)化階段組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展組織文化的概念及其特征組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容組織文化的功能與塑造1051、組織文化的概念：廣義的文化：人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和狹義的文化：社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神組織文化：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和組織文化的概念與特征組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展組織文化的概念及其特征組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容組織文化的功能與塑造1062、組織文化的特征：組織文化的概念與特征組織文化的特征4.發(fā)展性2.相對穩(wěn)定性1.超個體的獨特性3.融合繼承性組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展組織文化的概念及其特征組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容組織文化的功能與塑造107整合功能適應(yīng)功能導(dǎo)向功能發(fā)展功能（從一個高度向另外一個高度）持續(xù)功能（不會因戰(zhàn)略或高管變動而消失）組織文化的功能組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展組織文化的概念及其特征組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容組織文化的功能與塑造1081、組織文化的結(jié)構(gòu)：潛層次的精神層指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)表層的制度系統(tǒng)又稱制度層，指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和顯現(xiàn)層的組織文化載體又稱物質(zhì)層，指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容海爾文化分為三個層次：最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等；中間層是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化組織文化的內(nèi)容（178）組織的價值觀：人的價值大于物的價值、企業(yè)價值大于個人價值、社會價值大于企業(yè)價值（蒙牛）組織精神：通過廠歌、廠規(guī)、廠訓(xùn)、廠徽等形式表現(xiàn)出來。學(xué)習(xí)溝通，

自我超越（蒙牛）倫理規(guī)范第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的作用理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)112所謂領(lǐng)導(dǎo)就是指“指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程”。領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者，沒有部下的領(lǐng)導(dǎo)者談不上領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的含義共性

兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理是建立在合法的、有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力的基礎(chǔ)上；領(lǐng)導(dǎo)更多的是建立在個人影響權(quán)、專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。從行為方式看從權(quán)力的構(gòu)成看領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個大的階段特質(zhì)理論行為理論情境理論（或權(quán)變理論）領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論管理方格理論權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)115由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理方格圖：管理方格理論（196）1-99-95-51-19-1低

對生產(chǎn)的關(guān)心高高對人的關(guān)心低116五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：9.1型方式（任務(wù)型）只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）特別關(guān)心職工。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到了影響，生產(chǎn)成績會隨之下降5.5型方式（中庸之道型）既不過于重視人的因素，也不過于重視任務(wù)因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼1.1型方式（貧乏型）對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)心都很差9.9型方式（團(tuán)隊型）對生產(chǎn)和人的關(guān)心都達(dá)到了最高點應(yīng)用這種方式的結(jié)果是，職工都能運(yùn)用智慧和創(chuàng)造力進(jìn)行工作，關(guān)系和諧，出色地完成任務(wù)管理方格理論（196）1-99-95-51-19-1低

對生產(chǎn)的關(guān)心高領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論管理方格理論權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)117權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物權(quán)變理論S－領(lǐng)導(dǎo)方式：L－領(lǐng)導(dǎo)者特征：領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷F－追隨者特征：追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等E－環(huán)境：工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論管理方格理論權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)118菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個方面：職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度上下級關(guān)系：群眾和下屬樂于追隨的程度權(quán)變理論（197）領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論管理方格理論權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)119菲德勒通過詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最難合作的同事（LPC，Least-PreferredCo-worker）評價來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）如果評價大多用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）不同類型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點：低LPC：重視工作任務(wù)的完成高LPC：重視搞好人際關(guān)系權(quán)變理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論管理方格理論權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)120領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境的關(guān)系示意圖：權(quán)變理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)環(huán)境較好環(huán)境較差人際關(guān)系工作人際關(guān)系工作高LPC型領(lǐng)導(dǎo)低LPC型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論管理方格理論權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)121菲德勒對1200個團(tuán)體進(jìn)行抽樣調(diào)查，得出結(jié)論：權(quán)變理論人際關(guān)系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱環(huán)境好好好中等

中等

中等差差領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)高不明確低低LPC領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系不明確工作高LPC領(lǐng)導(dǎo)工作不明確人際關(guān)系最有效方式低LPC高LPC低LPC在環(huán)境較好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和環(huán)境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效在環(huán)境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（199）成熟度：個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識水平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。高成熟度的下屬既有能力又有信息做好某項工作。路徑——目標(biāo)理論（198）控制點：內(nèi)向控制點和外向控制點孫悟空本領(lǐng)高強(qiáng)而且行動積極，如果根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對孫悟空這種下屬應(yīng)采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會有較好的效果？第十二章激勵激勵理論（203）

需要層次理論

期望理論

公平理論強(qiáng)化理論激勵模式激勵的性質(zhì)激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論激勵模式激勵的實務(wù)126需要是對員工在工作中的行為進(jìn)行激勵和引導(dǎo)的前提人的各種行為都是由一定動機(jī)引起的，而動機(jī)又產(chǎn)生于人們本身存在的需要人們?yōu)榱藵M足自己的需要，就要確定自己行為的目標(biāo)人都是為達(dá)到一定目標(biāo)而行動的（1）有人為了欣賞一場心愛的音樂會，可以節(jié)衣縮食，忍饑挨餓。（2）有人為了觀賞一場精彩的足球賽，可以遠(yuǎn)赴千里，費勁周折；達(dá)到目標(biāo)，得到滿足后又會產(chǎn)生新的需要注：“人往高處走，水往地處流”說的就是人們不斷追求更高需要層次的動機(jī)和愿望。需要層次理論（203）激勵的性質(zhì)激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論激勵模式激勵的實務(wù)127馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現(xiàn)馬斯洛將需要劃分為五級生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要需要層次理論（續(xù)）Maslow’sNeedHierarchyTheoryCreative&challengingworkPraise&recognitionFriendlycoworkersSafeworkingconditionsRest&breaksSelfactualization尊重需要Esteem社交需要Social安全需要Safety生理需要Physiological美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出激勵的性質(zhì)激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論激勵模式激勵的實務(wù)129人類需要的特征：需要的多樣性一個人在不同的時期可有多種不同的需要在同一時期，也可存在著好幾種程度不同、作用不同的需要不同的人對各種需要的認(rèn)知和迫切性差別更大需要的層次性需要層次理論生理需要1安全需要2社交需要3尊重需要4自我實現(xiàn)需要5激勵的性質(zhì)激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論激勵模式激勵的實務(wù)130人類需要的特征：需要的潛在性需要的潛在性是決定需要是否迫切的原因之一有許多需要是以潛在的形式存在著。需要的可變性需要的可變性是指需要的迫切性、需要的層次結(jié)構(gòu)是可以改變的需要改變的原因原來迫切需要的已經(jīng)得到滿足環(huán)境的變化需要層次理論131成就需要理論(AcquiredNeedsTheory)

由美國管理學(xué)家大衛(wèi)?麥克蘭(DavidMcClelland)提出的。后天需要理論認(rèn)為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗?zāi)軌驅(qū)W習(xí)的。這些需要包括：成就的需要、依附的需要、權(quán)力的需要。132成就的需要：渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人依附的需要：渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼權(quán)力的需要：渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威（社交的需要）133

有強(qiáng)烈的成就感需要的人：是那些傾向于成為企業(yè)家的人。他們喜歡比競爭者把事情做得更好，并且喜歡冒商業(yè)風(fēng)險。有強(qiáng)烈的成就感需要的人但沒有強(qiáng)烈的權(quán)力需要的人，容易登上職業(yè)生涯的頂峰，但其職位或組織層次相對較低。成就感需要的人通過任務(wù)的本身而獲得滿足有強(qiáng)烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他們的工作是協(xié)調(diào)組織中幾個部門的工作。整合者包括品牌管理人員和項目管理人員。他們必須具有過人的人際關(guān)系技能，能夠與他人建立積極的工作關(guān)系。喜歡合作而非競爭，希望溝通與理解有強(qiáng)烈的權(quán)力需要的人：更有可能隨著時間的推移而逐步晉升。通過晉升到某種具有高于他人的權(quán)力層次才能得到滿足134赫茨伯格的雙因素理論（205）

[美]心理學(xué)家弗雷德里克?赫茲伯格（FrederickHerzberg)(20世紀(jì)50年代后期）:保健因素和激勵因素

保健因素沒有不滿意

不滿意激勵因素滿意沒有滿意135雙因素理論：

保健因素：屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。當(dāng)人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性。

激勵因素：屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機(jī)會等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。136雙因素理論的啟示：

要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的熱情，努力創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。激勵的性質(zhì)激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論激勵模式激勵的實務(wù)137弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：努力：績效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達(dá)到某一績效水平？達(dá)到這一績效水平的概率多大？績效：獎賞的聯(lián)系。當(dāng)我達(dá)到這一績效水平后，會得到什么獎賞？獎賞：個人目標(biāo)的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標(biāo)？吸引力有多大？

二、期望理論（209）

效價和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵力量:

E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激勵力=M期望值=E效價=V激勵的性質(zhì)激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論激勵模式激勵的實務(wù)139美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也稱為社會比較理論這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性：橫向比較：將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性縱向比較：自己目前與過去的比較公平理論（207）激勵的性質(zhì)激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論激勵模式激勵的實務(wù)1401、橫向比較公平理論（續(xù)）>感到對自己有利的不公平<感到對自己不利的不公平＝感到受到公平待遇？Qp：自己對所獲報酬的感覺；Ox：自己對他人所獲報酬的感覺Ip：自己對付出的感覺Ix：自己對他人的付出的感覺

改變不公平感的六種方式：改變投入改變結(jié)果改變對于投入或結(jié)果的知覺改變他人的投入和結(jié)果改變“參照人”改變環(huán)境激勵的性質(zhì)激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論激勵模式激勵的實務(wù)1422、縱向比較公平理論（208）<覺得很不公平>一般不會覺得報酬過高＝感到激勵措施基本公平？

Qpp－自己目前所獲的報酬Qpl－自己過去所獲報酬Ipp－自己目前的投入量Ipl－自己過去的投入量

管理啟示：員工對工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。

理論缺陷：員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。激勵的性質(zhì)激勵的理論需要層次理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論激勵模式激勵的實務(wù)144強(qiáng)化理論由美國心理學(xué)家斯金納首先提出該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)如果這種刺激對他有利，這種行為會重復(fù)出現(xiàn)若對他不利，這種行為會減弱直至消失根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型正強(qiáng)化：指對人的某種行為給予肯定和獎賞，使這個行為鞏固保持，使員工在類似的條件下重復(fù)出現(xiàn)這種行為負(fù)強(qiáng)化：指事先告訴員工某種行為不符合要求，如果出現(xiàn)可能引起不良后果，使員工按規(guī)定要求行事，回避不愉快的事情發(fā)生消退（指取消正強(qiáng)化，對員工的某種行為不予理睬，以表示輕視和一定程度的否定，這種行為就可能不再發(fā)生）懲罰：指創(chuàng)造一種令人不愉快或感到痛苦的環(huán)境，或取消令人愉快或感到滿意的環(huán)境，以表明對職工某種行為的否定，使這種行為不再發(fā)生。強(qiáng)化理論（210）思考：以下關(guān)于激勵的作用哪些是正確的？有利于調(diào)動和激發(fā)員工的積極性有利于將職工的個人目的和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來有利于員工利益的實現(xiàn)

有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)有利于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一思考最能體現(xiàn)“重賞之下，必有勇夫”的理論是什么？第十三章溝通管理148溝通的概念可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程。整個管理工作都與溝通有關(guān)。思考：

鏈?zhǔn)綔贤?/p>

、環(huán)型溝通

、輪式溝通

、Y式溝通哪種方式有利于提高員工的士氣？溝通的重要性(214)非正式溝通渠道指的是以社會關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明文規(guī)章制度無關(guān)系的溝通渠道。149非正式溝通及其管理（