第二章 企業(yè)的外部環(huán)境分析

分析是戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵起點(diǎn)。

——肯尼奇.歐米第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析本章要點(diǎn)外部環(huán)境概述宏觀環(huán)境因素分析產(chǎn)業(yè)競爭性分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析——戰(zhàn)略集團(tuán)競爭對(duì)手分析市場信號(hào)辨識(shí)2.1外部環(huán)境概述2.1.1外部環(huán)境的分類產(chǎn)業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境2.1.2外部環(huán)境的特點(diǎn)惟一性變化性復(fù)雜性2.2宏觀環(huán)境因素分析PEST分析：其目的在于確認(rèn)和評(píng)價(jià)政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)人文等宏觀因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇的影響。第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析PEST分析政治/法律壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；對(duì)外貿(mào)易規(guī)定；勞動(dòng)法；政府穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)周期；GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源適用性；成本社會(huì)文化人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；社會(huì)穩(wěn)定；生活方式的變化；對(duì)工作和休閑的態(tài)度；教育水平；消費(fèi)技術(shù)政府對(duì)研究的投入；政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播速度；折舊和報(bào)廢速度外部環(huán)境分析的步驟外部環(huán)境分析和預(yù)測是一項(xiàng)非常復(fù)雜和具有挑戰(zhàn)的工作，涉及多個(gè)學(xué)科的理論知識(shí)，同時(shí)也需要采集一手和二手?jǐn)?shù)據(jù)為基礎(chǔ)的多種調(diào)查、分析、預(yù)測的方法?；静襟E：1、確認(rèn)影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的重要外部環(huán)境因素；2、確定環(huán)境中的關(guān)鍵因素；3、預(yù)測關(guān)鍵因素的變化趨勢（根據(jù)詳實(shí)的歷史數(shù)據(jù)和專家分析結(jié)果，定量和定性）；4、判斷關(guān)鍵因素變化趨勢對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響政策與法律環(huán)境：（1）我國正在建立完善醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。（2）新型的社會(huì)保障體系取代傳統(tǒng)的公費(fèi)醫(yī)療制度。（3）中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：（1）城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識(shí)不斷提高。（2）我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫(yī)藥工業(yè)PEST分析社會(huì)環(huán)境：（1）國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品。（2）人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。技術(shù)環(huán)境：（1）各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。（2）生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補(bǔ)性或互為替代的產(chǎn)品。醫(yī)藥工業(yè)PEST分析1992年，康佳集團(tuán)公司生產(chǎn)規(guī)模在行業(yè)內(nèi)進(jìn)入前五位，但深圳勞動(dòng)力、房地產(chǎn)、煤電水的價(jià)格不斷上漲，企業(yè)規(guī)模要擴(kuò)大受到成本制約。1993年，康佳進(jìn)入東北牡丹江，兼并了原牡丹江電視機(jī)廠?？导殉鲑Y1800萬，對(duì)方以1200萬實(shí)物量，共同成立牡康公司。

把新的工廠布局在偏僻的黑龍江省牡丹江市絕非偶然，原牡丹江電視機(jī)廠建于1970年，是電子工業(yè)部彩電定點(diǎn)生產(chǎn)廠，進(jìn)口了大量的先進(jìn)設(shè)備，制造彩電有基礎(chǔ)，有人才，但后來由于不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，企業(yè)經(jīng)營不善而陷入困境?？导芽吹搅四档そ性S多辦工廠的條件和在企業(yè)的背后開明的地方政府。當(dāng)?shù)氐你y行、運(yùn)輸、電力、土地管理部門也主動(dòng)上門服務(wù)，工廠辦得比較順利。案例：康佳北上搶灘1995年6月，康佳如法炮制，接管了陜西如意電視機(jī)廠，建立陜康公司。如意廠的生產(chǎn)技術(shù)要好于牡丹江廠，地理位置非常有利于集團(tuán)西進(jìn)的戰(zhàn)略，只是社會(huì)的觀念比較保守。當(dāng)接管人員進(jìn)入新廠時(shí)，發(fā)生了與牡丹江市截然相反的情形，一些工人堵住大門不讓進(jìn)，呼著“砸爛康佳的牌子”的口號(hào)。開工后經(jīng)常發(fā)生停工，進(jìn)展不如牡康公司。不過2年后，職工發(fā)生了很大變化，樹立起了愛廠盡職的精神。1997年，康佳將第三個(gè)工廠選在安徽的滁州，兼并了滁州電視機(jī)廠，該廠有相當(dāng)好的生產(chǎn)條件，曾生產(chǎn)過“飛躍”“熊貓”等品牌，也曾被列為電子百強(qiáng)企業(yè)。華東地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，滁州地處華東中部，在津浦鐵路線上交通十分便利；安徽又是農(nóng)業(yè)大省，勞動(dòng)力富裕，工資很低；更重要的是，1996年上海彩電萎縮，失去大片市場，而上海的索尼和蘇州飛利浦尚未形成規(guī)模，康佳乘虛而入，建立了深圳以外的第四個(gè)生產(chǎn)基地。至此，康佳集團(tuán)形成了公司總部設(shè)在深圳，在華南、東北、西北、華東擁有東莞、牡康、陜康和安康四個(gè)生產(chǎn)基地的經(jīng)營格局，達(dá)到400萬臺(tái)彩電的規(guī)模?？偛恐饕獜氖鹿芾?、信息、投資、融資方面的高層決策；東莞產(chǎn)品主要通過香港外銷；牡康公司立足于東北、華北、內(nèi)蒙古市場，再進(jìn)入前蘇聯(lián)和東歐；陜康公司參與西北市場的競爭，再進(jìn)入中東和東歐；安康公司則利用產(chǎn)地優(yōu)勢增強(qiáng)了集團(tuán)在華東和中原地區(qū)的競爭力。分析：康佳集團(tuán)全國經(jīng)營格局戰(zhàn)略的確立和實(shí)施考慮了哪些因素？2.3產(chǎn)業(yè)競爭性分析什么是產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）？——指提供相同或相似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)的集合，即產(chǎn)品和服務(wù)滿足相同的基本需求。第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析對(duì)行業(yè)的界定是進(jìn)行行業(yè)分析的起點(diǎn)。行業(yè)界定的關(guān)鍵在于分析企業(yè)基本的客戶需求（客戶導(dǎo)向）。企業(yè)需要妥善界定行業(yè)邊界，把所處行業(yè)界定得太寬或太窄都有可能給企業(yè)運(yùn)營帶來不利影響。例如：可口可樂：碳酸飲料行業(yè)——軟飲料（瓶裝水+果汁飲料）行業(yè)的界定的兩個(gè)重要的維度產(chǎn)品范圍地理范圍2.3產(chǎn)業(yè)競爭性分析五種競爭力模型（“五力”模型）哈佛大學(xué)教授邁克爾.波特80年代在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型。行業(yè)中存在著五種力量，決定競爭規(guī)模和程度，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時(shí)經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。討價(jià)還價(jià)

能力圖2-2五種競爭力量模型行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代產(chǎn)品供應(yīng)商購買商新進(jìn)入者威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅潛在進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)

能力新進(jìn)入者的威脅新競爭者的進(jìn)入必將打破市場平衡，并要求為防御入侵而進(jìn)行投資，于是行業(yè)內(nèi)企業(yè)要調(diào)入新的資源進(jìn)行競爭，降低收益。新進(jìn)入者威脅大小的影響因素：進(jìn)入壁壘預(yù)期報(bào)復(fù)行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況競爭會(huì)導(dǎo)致市場營銷、研究與開發(fā)的投入和降價(jià)，結(jié)果會(huì)降低企業(yè)的利潤。什么情況下行業(yè)內(nèi)競爭會(huì)較為激烈？替代品或服務(wù)的威脅你的服務(wù)和產(chǎn)品將受到限制。電子郵件VS特快專遞視頻會(huì)議VS出差手機(jī)VS電腦替代品威脅較大時(shí)，行業(yè)利潤會(huì)受到影響。供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)的能力會(huì)影響原材料成本和其它投入成本，設(shè)法提高供應(yīng)價(jià)格，影響企業(yè)的收益率。購買商（客戶）的議價(jià)能力如果購買方有討價(jià)還價(jià)的能力，他一定會(huì)利用它從而減少你的利潤，影響企業(yè)的收益。案例分析：耐克公司新進(jìn)入者的威脅美國運(yùn)動(dòng)鞋市場基本飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。

行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況該領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。美國運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)的大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng)，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動(dòng)鞋類的完全替代產(chǎn)品供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90％的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。購買商的議價(jià)能力運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對(duì)時(shí)尚潮流更加敏感，但是對(duì)于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功。

1、界定相關(guān)行業(yè)；2、識(shí)別行業(yè)成員并分類；3、評(píng)價(jià)五種競爭力背后的驅(qū)動(dòng)因素。判斷強(qiáng)弱和影響力大小；4、把握行業(yè)的總體結(jié)構(gòu)及穩(wěn)定性；5、分析五種競爭力近期及其未來可能的變化。產(chǎn)業(yè)競爭性分析的步驟波特五力模型的對(duì)策：對(duì)這五種力量企業(yè)是可以施加影響的。

1、通過定位，利用成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司同其他五種力量隔離開，從而超越競爭對(duì)手。2、識(shí)別行業(yè)中哪個(gè)細(xì)分市場中的五種力量的影響更小。

3、努力改變這五種力量。如：阻止進(jìn)入；增加轉(zhuǎn)換成本；漸變一體化。2.4產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析－－戰(zhàn)略集團(tuán)2.4.1戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)的概念：指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。（目標(biāo)市場和市場定位相似）2.4.2戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭

激烈程度決定于戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場相互牽連程度戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)模戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析31戰(zhàn)略集團(tuán)分析的方法主要應(yīng)用行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分布圖，其關(guān)鍵是選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略變量（戰(zhàn)略特征，包括專業(yè)化程度、品牌、促銷方式、分銷渠道選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先程度等）作為圖軸。（以國內(nèi)家電行業(yè)為例）寬品牌知名度高低產(chǎn)品寬度窄海爾小天鵝新飛三樂海信戰(zhàn)略集團(tuán)分析的目的在于：1、找到最近最直接的競爭者；2、發(fā)現(xiàn)可能的市場空隙；3、要退出本集團(tuán)進(jìn)入目標(biāo)集團(tuán)需要突破哪些壁壘（即移動(dòng)壁壘：企業(yè)從一個(gè)集團(tuán)移向另一集團(tuán)所必須克服的障礙，其實(shí)質(zhì)是某個(gè)戰(zhàn)略群的進(jìn)入障礙。移動(dòng)障礙使某些集團(tuán)得到了高于其他戰(zhàn)略集團(tuán)的收益）。2.4競爭對(duì)手分析競爭對(duì)手的分析模型競爭對(duì)手的長遠(yuǎn)目標(biāo)競爭對(duì)手的假設(shè)競爭對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對(duì)手的能力第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析2.5市場信號(hào)辨識(shí)2.5.1市場信號(hào)市場信號(hào)的含義市場信號(hào)是一個(gè)競爭對(duì)手的任何行動(dòng)。這些信號(hào)能直接或間接地反映出競爭對(duì)手的意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況。市場信號(hào)的功能真實(shí)信號(hào)：真實(shí)信號(hào)是競爭者動(dòng)機(jī)、意圖和目標(biāo)的真實(shí)指示；虛假信號(hào)：虛假信號(hào)是競爭者為本身利益而設(shè)計(jì)使其他企業(yè)錯(cuò)誤地采取或不采取某些行動(dòng)。第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析2.5.2企業(yè)常用的市場信號(hào)提前預(yù)告事后宣告同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論競爭者討論和解釋自身的行動(dòng)競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式偏離過去的目標(biāo)偏離產(chǎn)