事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)_第1頁
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事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)_第3頁
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事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)_第5頁
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文檔簡介

實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱 M型結(jié)構(gòu)(MultidivisionalStructure )或多部門結(jié)構(gòu),有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的,故有“斯隆模型”之稱,也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式,即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部, 從產(chǎn)品的設(shè)計(jì),原料采購,成本核算,產(chǎn)品制造,一直到產(chǎn)品銷售,均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),實(shí)行單獨(dú)核算,獨(dú)立經(jīng)營,公司總部只保留人事決策,預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn), 不負(fù)責(zé)采購和銷售,實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立,但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分??偨Y(jié)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),有以下四大主要特點(diǎn)⑴按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來, 成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門, 即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多,可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部;在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下,企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部;如果顧客類型和市場不同,還可按顧客(市場)成立事業(yè)部;⑵在縱向關(guān)系上,按照“集中政策,分散經(jīng)營”的原則,處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系;⑶在橫向關(guān)系方面,各事業(yè)部均為利潤中心,實(shí)行獨(dú)立核算;⑷企業(yè)高層和事業(yè)部部,仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)行政首腦可以擺脫日常事務(wù), 集中精力考慮全局問題;事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算,更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性, 更利于組織專業(yè)化生產(chǎn);各事業(yè)部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊, 構(gòu)成管理人員浪費(fèi);事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算,各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響事業(yè)部之間的協(xié)作,一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大, 品種繁多,技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè),是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式, 近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型1、直線型組織結(jié)構(gòu) :組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán); 組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級報(bào)告, 即“一個(gè)人,一個(gè)頭”;管理者在其管轄的圍,有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。 優(yōu)點(diǎn):1、結(jié)構(gòu)比較簡單;2、責(zé)任與職權(quán)明確。缺點(diǎn):1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān),是比較困難的;2、部門間協(xié)調(diào)差。2、職能型組織結(jié)構(gòu):采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者;各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)圍可以向下級下達(dá)命令和指示, 直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn):1、管理工作分工較細(xì);2、由于吸收專家參加管理,減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān),使他們有可能集中注意力以實(shí)行自己的職責(zé)。精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案缺點(diǎn):1、由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo),妨礙了組織的統(tǒng)一指揮,容易千萬管理混亂,不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán); 2、各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作,橫向聯(lián)系差;3、對于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差,不夠靈活; 4、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化,使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識,不利于培養(yǎng)上層管理者。 現(xiàn)實(shí)不存在、直線——參謀型組織結(jié)構(gòu):按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu),實(shí)行專業(yè)分工;把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類,一類是直線指揮部門和人員,一類是參謀部門和人員;這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。優(yōu)點(diǎn):1、各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手,因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理,以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn);2、每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮,這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn):1、下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制;2、部門之間互通情報(bào)少,不能集思廣益地作出決策;3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一,容易產(chǎn)生矛盾,協(xié)調(diào)工作量大;4、難以從組織部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員;5、整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織、直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu):結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu):集中政策、分散經(jīng)營;獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算。大型的或跨國的企業(yè)6、矩陣結(jié)構(gòu):有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng); 又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu);優(yōu)點(diǎn):1、靈活性、適應(yīng)性強(qiáng);2、集思廣益,有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來,加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。缺點(diǎn):1、小組是臨時(shí)性的,所以穩(wěn)定性較差; 2、小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo),當(dāng)兩個(gè)意見不一致時(shí),就會使他們的工作無所適從。臨時(shí)性項(xiàng)目精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案7、多維立體組織結(jié)構(gòu): 跨國公司或跨地區(qū)的大公司8、虛擬組織:虛擬組織與傳統(tǒng)的實(shí)體組織不同,它是圍繞核心能力,利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù),與全球企業(yè)進(jìn)行互補(bǔ)、互利的合作,合作目的達(dá)到后,合作關(guān)系隨即解散。以此種形式,能夠快速獲取處于全球各處的資源,為我所用,從而縮短“從觀念到現(xiàn)金流”的周期。不僅如此,靈活的“虛擬組織”,可避免環(huán)境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。組織結(jié)構(gòu)形式特點(diǎn)適用圍直線型權(quán)力集中,責(zé)任分明,命令統(tǒng)一,控制嚴(yán)密,信息交流少。勞動密集,機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。職能型權(quán)力集中,命令統(tǒng)一,信息交流多,控制嚴(yán)密。勞動密集,重復(fù)勞動的大中型企業(yè)。事業(yè)部型集中決策,分散經(jīng)營,風(fēng)險(xiǎn)多元化,反應(yīng)靈活,權(quán)力適當(dāng)下放。精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案規(guī)?;髽I(yè)經(jīng)營單位,權(quán)力科學(xué)分配,雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定,考核指標(biāo)多元化。矩陣型加強(qiáng)了橫向聯(lián)系,組織的機(jī)動性加強(qiáng),集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合,專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮,能培養(yǎng)各種人才。集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合,員工素質(zhì)較高,技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。直線制直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式, 又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立,不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu),自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一;責(zé)權(quán)關(guān)系明確;橫向聯(lián)系少,部協(xié)調(diào)容易;信息溝通迅速,解決問題及時(shí),管理效率比較高。缺點(diǎn):缺乏專業(yè)化的管理分工,經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人。 當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí),管理工作會超過個(gè)人能力所限,不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用圍:規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ), 在廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門,實(shí)行廠長(經(jīng)理)統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案特點(diǎn):a廠長(經(jīng)理)對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo),各級直線管理人員在職權(quán)圍對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力,并對此承擔(dān)全部責(zé)任。職能管理部門是廠長(經(jīng)理)的參謀和助手,沒有直接指揮權(quán),它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系,而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。適用圍:規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大,將傾向于更多的分權(quán)。事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu),是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策 ,分散經(jīng)營”的總原則,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營,按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位,分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點(diǎn):a權(quán)力下放,有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來, 集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。b各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán),有助于增強(qiáng)其責(zé)任感,發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。c各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動, 實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化,整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部,形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確,物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn):a容易造成機(jī)構(gòu)重疊,管理人員膨脹 b各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng),考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案適用圍:規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(OrganizationalStructure) 是指,對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。 組織結(jié)構(gòu)(organizationalstructure )是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式,是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。 組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作,在職務(wù)圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系,其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系,組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。四大結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面。1、職能結(jié)構(gòu):是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉(重疊)、職能冗余、職能缺失、職能割裂(或銜接不足)、職能分散、職能分工過細(xì)、職能錯(cuò)位、職能弱化等方面。 2、層次結(jié)構(gòu):是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù) (縱向結(jié)構(gòu))。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。 3、部門結(jié)構(gòu):是指各管理部門的構(gòu)成(橫向結(jié)構(gòu))。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。 從組織總體型態(tài),各部門一、二級結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。 4、職權(quán)結(jié)構(gòu):是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等。三個(gè)容精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案企業(yè)組織架構(gòu)包含三個(gè)方面的容: 單位、部門和崗位的設(shè)置。 企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置,不是把一個(gè)企業(yè)組織分成幾個(gè)部分, 而是企業(yè)作為一個(gè)服務(wù)于特定目標(biāo)的組織, 必須由幾個(gè)相應(yīng)的部分構(gòu)成,就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進(jìn)行分割, 而是整體為了達(dá)到特定目標(biāo), 必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。 各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定。 這是對各個(gè)部分的目標(biāo)功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分,沒有不可或缺的目標(biāo)功能作用, 就像人的尾巴一樣會萎縮消失。 這種界定就是一種分工,但卻是一種有機(jī)體部的分工。嘴巴可以吃飯,也可以用于呼吸。 單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。 這就是界定各個(gè)部分在發(fā)揮作用時(shí),彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補(bǔ)充、替代的關(guān)系。 這三個(gè)問題是緊密聯(lián)系在一起的,在解決第一個(gè)問題的同時(shí),實(shí)際上就已經(jīng)解決了后面兩個(gè)問題。 但作為一大項(xiàng)工作,三者存在一種彼此承接的關(guān)系。我們要對組織架構(gòu)進(jìn)行規(guī)分析,其重點(diǎn)是第一個(gè)問題,后面兩個(gè)問題是對第一個(gè)問題的進(jìn)一步展開。 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)的要求。 對于這個(gè)問題,如果沒有一個(gè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)分析工具,就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)化,也就是要達(dá)到企業(yè)部系統(tǒng)功能完備、 子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權(quán)責(zé)匹配、管理跨度合理四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。制度形式1、直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。 它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo), 下屬部門只接受一個(gè)上級的指令, 各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。 廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)(可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作),一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。 直線制組織結(jié)構(gòu)的精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案優(yōu)點(diǎn)是:結(jié)構(gòu)比較簡單,責(zé)任分明,命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是:它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能,親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下,把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,顯然是難以勝任的。因此,直線制只適用于規(guī)模較小,生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè),對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。 2、職能制 職能制組織結(jié)構(gòu),是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外,還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員,協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu),各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)圍向下級行政單位發(fā)號施令。因此,下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外, 還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。 職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜,管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn); 能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用, 減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點(diǎn)也很明顯:它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮,形成了多頭領(lǐng)導(dǎo);不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制, 在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶, 有過大家推的現(xiàn)象;另外,在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí), 下級就無所適從,影響工作的正常進(jìn)行,容易造成紀(jì)律松弛,生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷, 現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。 3、直線-職能制 直線-職能制,也叫生產(chǎn)區(qū)域制,或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上,取長補(bǔ)短,吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。 目前,我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類, 一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員,按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán);另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員,按專業(yè)化原則,從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。 直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案責(zé)圍有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán),并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員,則是直線指揮人員的參謀,不能對直接部門發(fā)號施令, 只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 直線-職能制的優(yōu)點(diǎn)是:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一,又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下, 充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。 其缺點(diǎn)是:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差, 職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請示才能處理,這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān); 另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn),可以設(shè)立各種綜合委員會,或建立各種會議制度,以協(xié)調(diào)各方面的工作,起到溝通作用,幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。 4、事業(yè)部制 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的,故有“斯隆模型”之稱,也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大,品種繁多,技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè),是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式,近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。?事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式,即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部, 從產(chǎn)品的設(shè)計(jì),原料采購,成本核算,產(chǎn)品制造,一直到產(chǎn)品銷售,均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),實(shí)行單獨(dú)核算,獨(dú)立經(jīng)營,公司總部只保留人事決策,預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn), 不負(fù)責(zé)采購和銷售,實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立,但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。 還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。 5、模擬分權(quán)制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。 許多大型企業(yè),如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限, 難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。 又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理, 這時(shí)就出現(xiàn)了模精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬,就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營,單獨(dú)核算,而不是真正的事業(yè)部,實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu),享有盡可能大的自主權(quán),負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任,目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性,達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。 需要指出的是,各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性,很難將它們截然分開,就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例,甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料, 這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此,它們之間的經(jīng)濟(jì)核算,只能依據(jù)企業(yè)部的價(jià)格,而不是市場價(jià)格,也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場,這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外, 就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位,減少了自己的行政事務(wù),從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是,不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù),造成考核上的困難;各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌, 在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。 6、矩陣制 在組織結(jié)構(gòu)上,把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),又有按產(chǎn)品(項(xiàng)目)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu),稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。 矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差,缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上,例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作,在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段,由有關(guān)部門派人參加,力圖做到條塊結(jié)合,以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動,保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,人員卻是變動的,需要誰,誰就來,任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散,有關(guān)人員回原單位工作。因此,這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是:機(jī)動、精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案靈活,可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散; 由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的,任務(wù)清楚,目的明確,各方面有專

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