國企三項(xiàng)制度改革案例(通用6篇)

-21-國企三項(xiàng)制度改革案例(通用6篇)

案例：漢語詞語案例：2022年浙江人民出版社出版的圖書以下是我為大家收集的國企三項(xiàng)制度改革案例(通用6篇)，僅供參考，歡迎大家閱讀。

國企三項(xiàng)制度改革案例1

中國聯(lián)通遼寧分公司的張成波總經(jīng)理是國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的倡導(dǎo)者和踐行者，其在中國聯(lián)通上海、海南、天津分公司擔(dān)任總經(jīng)理十余年間摸索出一套行之有效的國有企業(yè)三項(xiàng)制度，主要內(nèi)容包括：

1、引入評價(jià)體系，彌補(bǔ)KPI的不足。在以往企業(yè)KPI考核員工的機(jī)制中，引入團(tuán)隊(duì)評價(jià)，依靠群眾，相信群眾，由群眾對團(tuán)隊(duì)成員打分，為保證結(jié)果可靠，必須做到科學(xué)分組，統(tǒng)一打分標(biāo)準(zhǔn)，修正合理分?jǐn)?shù)偏差。打分結(jié)果和KPI考核結(jié)果一起作為員工能進(jìn)能出，工資能增能減的依據(jù)。

2、通過黨委會研究結(jié)合民意問卷調(diào)查，解決干部能上能下的問題。干部下多少？員工轉(zhuǎn)崗多少？除由黨委會研究之外，還要進(jìn)行員工民意調(diào)查，通過量化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，精準(zhǔn)民意結(jié)果。黨委會結(jié)合民意結(jié)果確定改革方案和制度規(guī)定。

3、進(jìn)行職位（歷史價(jià)值）和崗位（現(xiàn)時(shí)價(jià)值）的分離。崗位是一系列工作任務(wù)的結(jié)合。工作任務(wù)通過崗位職責(zé)進(jìn)行描述，依據(jù)崗位職責(zé)的價(jià)值將崗位分成不同的登記，價(jià)值越高崗位等級就越高；崗位對事、與人無關(guān)。人可以通過崗位競聘，獲得在某一崗位工作的機(jī)會。對某一崗位的主要職責(zé)進(jìn)行概括、總結(jié)，確定一個名稱，即崗位名稱。崗位的名稱就是職務(wù)。職位是個人資歷的標(biāo)識，職位通過歷史貢獻(xiàn)的積累不斷晉升，工齡越長，每年考核成績越好，所以從事的崗位越重要，職位等級晉升的就越快；職位對人，與事無關(guān)，可以通過競聘到更重要的崗位來快速提升職位等級。職位與職稱、考證書沒有關(guān)系。通過職位崗位的分離，客觀評價(jià)干部員工的貢獻(xiàn)，有利于實(shí)現(xiàn)能上能下。

4、規(guī)矩在先，剛性落地，陽光操作。開始改革前，按照改革目標(biāo)，將三項(xiàng)制度制定完備，將競聘規(guī)則，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，打分規(guī)則等全部制定好并予以公開，整個競聘過程和考評過程完全陽光公開，考核結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行，真正做到崗位公開，自愿競聘；職級隨人，崗級隨事；待崗培訓(xùn)，長待解聘，評價(jià)排名，倒數(shù)轉(zhuǎn)崗，應(yīng)轉(zhuǎn)必轉(zhuǎn)。

改革成果

通過實(shí)行改革，海南聯(lián)通公司從中國聯(lián)通南方20多個省級分公司排名最后一名，躍升為排名前三的分公司；天津分公司從排名靠后的分公司躍升為排名第一的分公司；遼寧分公司實(shí)施三項(xiàng)制度改革后，減員分流三分之一人員，員工績效大福提升，工資待遇翻番，經(jīng)營業(yè)績第一年就排進(jìn)了聯(lián)通北方公司前三。通過改革，分公司班子更加團(tuán)結(jié)，整個公司作風(fēng)轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)斗力提升。

核心啟示

張成波認(rèn)為，國有企業(yè)實(shí)施三項(xiàng)制度改革，就是要在體制不變的情況下，改革機(jī)制，讓三項(xiàng)制度說話，通過對人的客觀評價(jià)，提高人的工作效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在國有企業(yè)體制中，實(shí)施三項(xiàng)制度改革，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有擔(dān)當(dāng)，有情懷，不能怕不能軟，改革成敗主要在一把手。

國企三項(xiàng)制度改革案例2

該化工企業(yè)首先在勞動用工方面對管理流程進(jìn)行優(yōu)化，明確職責(zé)權(quán)限。通過開展崗位寫實(shí)和定崗定員工作，制定和實(shí)施《公司崗位優(yōu)化工作實(shí)施細(xì)則》，編制崗位說明書。在收入分配改革中，根據(jù)總公司工資總額管理辦法及上年度工資清算數(shù)編制工資總額預(yù)算表，嚴(yán)格控制用工成本，并每個季度向總公司上報(bào)，有效地控制了工資總額。

一、改革背景

企業(yè)發(fā)展需要

本企業(yè)面對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，需要強(qiáng)化經(jīng)營管理，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

忽視員工培養(yǎng)

本企業(yè)在發(fā)展問題上,往往強(qiáng)調(diào)物質(zhì)條件的作用，忽視員工隊(duì)伍、人才隊(duì)伍在發(fā)展上的主觀能動性，對于員工隊(duì)伍、人才隊(duì)伍的素質(zhì)如何提高，人才如何培養(yǎng)引進(jìn)還缺乏系統(tǒng)性的思考。

忽視員工激勵

在企業(yè)較為艱苦的工作環(huán)境中,忽視關(guān)注員工的精神、物質(zhì)和安全需要。未做到關(guān)愛員工的身心健康，關(guān)心關(guān)注用工、勞保和收入分配。

二、三項(xiàng)制度改革

三、改革成效

提升公司規(guī)范化管理的水平

增強(qiáng)員工的主人翁意識

提升經(jīng)濟(jì)效益

提高員工的工作積極性

【某省屬綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)三項(xiàng)制度改革研究案例】

該企業(yè)作為綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，面對外部嚴(yán)峻形勢，行業(yè)深度調(diào)整和企業(yè)存在結(jié)構(gòu)性難題的背景下，主動適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，聚焦主業(yè)、轉(zhuǎn)型升級、深化改革，緊緊抓住薪酬分配這一主要矛盾，聚焦"雙效'，積極推進(jìn)"三項(xiàng)制度'改革，不斷提升集團(tuán)活力，為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供了有力支撐。該企業(yè)在三項(xiàng)制度改革中，最具特色的是勞動用工改革中側(cè)重于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、新興產(chǎn)業(yè)培育、重大資本運(yùn)作和資產(chǎn)重組以及關(guān)鍵資源調(diào)配，探索事業(yè)部制、授權(quán)經(jīng)營制等新模式。收入分配改革實(shí)行雙效工資管理模式，即個人薪酬、職業(yè)發(fā)展與公司整體效益相聯(lián)系，改變工資總額"普增普降'的管理方式，合理拉開所屬不同企業(yè)的收入分配差距。

一、改革背景

存在機(jī)制性結(jié)構(gòu)性難題

近幾年來，面對GDP增速放緩，市場需求較為低迷，化肥產(chǎn)能過剩的嚴(yán)峻形勢，本企業(yè)主動適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，發(fā)現(xiàn)國企普遍存在的體制性機(jī)制性結(jié)構(gòu)性難題，需要解決薪酬分配這一主要矛盾。

行業(yè)深度調(diào)整

2022年金融危機(jī)后，全球經(jīng)濟(jì)減速、化肥行業(yè)深度調(diào)整，受多年以來的快速擴(kuò)張、下游需求放緩等諸多因素影響，行業(yè)主要產(chǎn)品產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，市場競爭激烈，產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)低迷，行業(yè)利潤微薄，化肥行業(yè)陷入空前的困境。

二、三項(xiàng)制度改革

三、改革成效

勞動生產(chǎn)率提升

利潤扭轉(zhuǎn)虧損

【特大型電力骨干企業(yè)三項(xiàng)制度改革研究案例】

為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，該企業(yè)深入推進(jìn)三項(xiàng)制度改革。在勞動用工改革方面，構(gòu)建勞動合同制度管理體系，加強(qiáng)勞動合同管理；在干部人事改革方面，開展崗位管理去行政化、聘任管理契約化工作，推進(jìn)全員績效管理；在收入分配改革方面，健全工資總額決定機(jī)制，探索實(shí)施多種激勵方式。

一、改革背景

推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，是增強(qiáng)中央企業(yè)活力和競爭力的迫切需要，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)和靈活高效的市場化經(jīng)營機(jī)制的重要舉措。為加快建立與市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應(yīng)的勞動、人事、分配機(jī)制，充分調(diào)動廣大干部員工的積極性和工作熱情，為"三型兩網(wǎng)、世界一流'建設(shè)積蓄能量，本企業(yè)持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革。

二、三項(xiàng)制度改革

三、改革成效

隨著三項(xiàng)制度改革不斷走向深入，本企業(yè)正全方位提升經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)內(nèi)生動力，促進(jìn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級，在加快建設(shè)世界一流能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的道路上，開掘公司高質(zhì)量發(fā)展的活力之源

【大型汽車制造企業(yè)三項(xiàng)制度改革研究案例】

該大型汽車制造集團(tuán)提出了以"員工能進(jìn)能出、干部能上能下、薪酬能高能低、機(jī)構(gòu)能增能減'等"四能'為核心的改革。在勞動用工改革方面，通過集團(tuán)直接管控其產(chǎn)品的組織改革，為品牌復(fù)興提供保障。其次，該集團(tuán)注重技術(shù)創(chuàng)新，采用大手筆重組技術(shù)中心。在人事改革方面，該集團(tuán)以"一周'時(shí)間為期限進(jìn)行全體起立、全員競聘，歷時(shí)之短成改革亮點(diǎn)。在考核方面，對部門實(shí)施"賽跑'機(jī)制，對員工實(shí)行"賽馬'機(jī)制。在收入分配方面，集團(tuán)很早就創(chuàng)新性地出臺了"成才綠區(qū)'政策，打破了舊體制下干部和工人的界限，不僅有效地激勵了員工，而且為企業(yè)人才的成長開辟了廣闊的空間和渠道。

一、改革背景

國有體制的拖沓與手續(xù)繁雜使其不適合踏足競爭激烈的市場，尤其是汽車行業(yè)，"風(fēng)口'變化的更快。

在多年的發(fā)展中，本企業(yè)多個子品牌資產(chǎn)，但部分品牌之間存在著區(qū)隔不明顯、產(chǎn)品線重迭的現(xiàn)象。

在績效管理方面存在"挑戰(zhàn)目標(biāo)動力不足、壓力未能有效傳導(dǎo)'、"績效考核存在好人現(xiàn)象'等問題。

一直以來，公司自主板塊薪酬投入產(chǎn)出比低于行業(yè)平均水平，急需通過薪酬激勵撬動業(yè)績提升，努力達(dá)到"高激勵、高業(yè)績'的良性發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

由于薪酬晉升空間不足，員工無法得到及時(shí)激勵，獲得感不強(qiáng)；績效激勵力度不夠，價(jià)值創(chuàng)造者未得到應(yīng)得回報(bào)，公平感不強(qiáng)。

二、三項(xiàng)制度改革

三、改革成效

促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級

訂單量增大

二、三項(xiàng)制度改革

三、改革成效

2022年,同比增長1.3%，高出行業(yè)10個百分點(diǎn);

2022年上半年,同比增長110.7%，這一增長充分說明了品牌的復(fù)興。

【東北老牌國企三項(xiàng)制度改革研究案例】

作為地處東北的老牌國有企業(yè)，該企業(yè)分別對勞動用工、干部人事和收入分配三個方面進(jìn)行了改革。在勞動用工方面，該企業(yè)在2022年對總部部門機(jī)構(gòu)進(jìn)行市場化改革，包括縮減部門數(shù)量和人員以及建立市場化職級名稱體系，為企業(yè)的現(xiàn)代化管理制度奠定了基礎(chǔ)。在干部人事改革方面，該企業(yè)加強(qiáng)對干部管理工作的監(jiān)督，制定了《關(guān)于對領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行提醒、函詢和誡勉的實(shí)施細(xì)則》，對違反紀(jì)律及制度規(guī)定的及時(shí)追究問責(zé)。在收入分配改革方面，該企業(yè)以分類思想調(diào)控工資總額，將科研專項(xiàng)獎勵不計(jì)入工資總額基數(shù)。

國企三項(xiàng)制度改革案例3

廣西柳工集團(tuán)有限公司（以下簡稱"柳工'）創(chuàng)建于1958年，經(jīng)過63年發(fā)展，已成為生產(chǎn)制造重大基建領(lǐng)域國之重器的國際化企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋全球170多個國家和地區(qū)。2022年，柳工實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入262億元，同比增長16.6%，利潤總額16.8億元，同比增長19.8%，創(chuàng)歷史新高。柳工能夠取得這樣的成績，得益于近年來扎實(shí)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

實(shí)施混合所有制改革構(gòu)建國企改革發(fā)展新模式

柳工將三項(xiàng)制度改革與混合所有制改革緊密結(jié)合，堅(jiān)持以"混'促"改'，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力。通過整合主業(yè)資產(chǎn)、推進(jìn)員工持股、引入戰(zhàn)略投資者、完善市場化經(jīng)營機(jī)制等一系列舉措，完成了柳工股份、歐維姆等6家子公司整合進(jìn)入混改主體廣西柳工集團(tuán)機(jī)械有限公司，柳工集團(tuán)持股51%，并成功引入7家高質(zhì)量戰(zhàn)略投資者，募集資金31.92億元，同步開展員工持股，1274名骨干員工參與持股。新的多元股東構(gòu)建更加市場化的治理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了股東利益、企業(yè)利益和員工利益的有機(jī)結(jié)合，形成了"中央和地方國企優(yōu)勢+市場化機(jī)制+戰(zhàn)略伙伴協(xié)同'的廣西國企改革發(fā)展新模式，為建設(shè)世界柳工注入新的市場活力和發(fā)展動力。根據(jù)部署，自治區(qū)國資委把柳工推薦為雙百行動企業(yè)，全過程指導(dǎo)柳工混合所有制改革，成為國企改革典型案例。

建立中長期激勵機(jī)制構(gòu)建利益共同體

柳工制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略，形成五年戰(zhàn)略規(guī)劃和未來遠(yuǎn)景目標(biāo)。為保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相匹配的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，培養(yǎng)管理隊(duì)伍的全球領(lǐng)導(dǎo)力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)能力素質(zhì)成長。同時(shí)，匹配制定戰(zhàn)略期目標(biāo)達(dá)成的激勵計(jì)劃，建立和完善與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)、與價(jià)值創(chuàng)造緊密聯(lián)系的分配激勵機(jī)制，構(gòu)建企業(yè)和核心團(tuán)隊(duì)利益綁定的事業(yè)共同體。2022年，柳工對1600余名骨干員工授予1855萬股的限制性股票，實(shí)現(xiàn)廣西國有控股上市公司股權(quán)激勵零的突破。2022年立足混改實(shí)際，落實(shí)1274名海內(nèi)外骨干員工參與持股2.23億元。此外，在子公司探索超額利潤分享計(jì)劃、科技型公司期權(quán)激勵計(jì)劃等多元化激勵方式，以歐維姆公司科改專項(xiàng)行動為契機(jī)，設(shè)置三年期的超額利潤分享計(jì)劃及股份期權(quán)計(jì)劃，筑牢共同體利益，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提升長期價(jià)值。

重構(gòu)考評激勵機(jī)制拉開不同貢獻(xiàn)的收入差距

基于柳工混合所有制改革實(shí)際，結(jié)合十四五戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了承接戰(zhàn)略、對標(biāo)同業(yè)、超越歷史的績效管理理念，并通過對戰(zhàn)略地圖的推導(dǎo)梳理關(guān)鍵成功要素，提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)，推進(jìn)績效管理十大變革。建立全員績效考核體系，聚焦市場競爭指標(biāo)和企業(yè)成長指標(biāo)，注重市場地位和質(zhì)量效益目標(biāo)達(dá)成。引入美世薪酬體系，基于不同崗位貢獻(xiàn)度建立差異化的薪酬機(jī)制。通過嚴(yán)格績效考核和薪酬對標(biāo)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和參與市場競爭意識。柳工以業(yè)績考核與薪酬水平雙對標(biāo)為核心，通過基于3P（崗位、能力、業(yè)績）的薪酬體系與國際對標(biāo)，加大浮動薪酬占比，充分拉開不同貢獻(xiàn)者的收入差距，建立市場化薪酬機(jī)制。2022年，柳工基于混改后的新機(jī)制，實(shí)施了績效管理體系變革，針對高管、子公司經(jīng)營班子、研發(fā)及營銷等四類核心人員進(jìn)行差異化的績效體系設(shè)計(jì)。公司高管及子公司經(jīng)營班子簽訂年度與任期績效約束合同，采取"基本薪酬+績效薪酬+任期激勵+股權(quán)激勵'的模式，以戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為核心，實(shí)現(xiàn)績效與薪酬的充分掛鉤。研發(fā)人員和營銷人員實(shí)行績效同業(yè)對標(biāo)管理，實(shí)施充分市場化的激勵舉措。

激發(fā)改革源動力推動"三能'有效落實(shí)

柳工建立覆蓋全集團(tuán)的經(jīng)理層人員任期制和契約化管理機(jī)制，明確經(jīng)理層人員年度和任期考評機(jī)制，以此作為管理人員的"上下'依據(jù)?；谀芰?、業(yè)績和潛力，繪制九宮格人才發(fā)展地圖，每年實(shí)施分層分類人才盤點(diǎn)，通過科學(xué)的評價(jià)和盤點(diǎn)，輸出人員淘汰退出計(jì)劃、人員發(fā)展計(jì)劃和繼任者計(jì)劃，有效保障"三能'落實(shí)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，構(gòu)建人才梯隊(duì)。推動總部機(jī)關(guān)化專項(xiàng)整改，2022年完成集團(tuán)總部6個職能部門、子公司7個業(yè)務(wù)線的整合，總部職能部門從12個縮減至8個，人員從87人精簡至40人。暢通管理人員"上下'和員工"進(jìn)出'通道，通過末等淘汰和不勝任退出等機(jī)制，每年優(yōu)化不低于5%的中層管理人員，2022年全集團(tuán)總監(jiān)級人員退出41人，優(yōu)化比例達(dá)10.56%，在崗職工年平均人數(shù)持續(xù)下降，人均銷售收入和人均工資均大幅增長。2022年，柳工集團(tuán)獲評"雙百企業(yè)'三項(xiàng)制度改革專項(xiàng)評估A級企業(yè)。

激活體制機(jī)制推動科技自立自強(qiáng)

柳工通過三項(xiàng)制度改革極大地激發(fā)了廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步完善了創(chuàng)新體制和市場化經(jīng)營機(jī)制，持續(xù)推動科技創(chuàng)新。近年來，柳工不斷加大研發(fā)投入，建立研發(fā)項(xiàng)目張榜掛帥制度和研發(fā)項(xiàng)目獎勵，同時(shí)建立專家梯隊(duì)成長通道，依托柳工五大國家級研發(fā)中心，匯聚一批柳工科學(xué)家和海外標(biāo)桿企業(yè)創(chuàng)新人才，集聚全球創(chuàng)新力量。"十三五'期間，柳工研發(fā)投入保持年均10%以上的增長率，申請技術(shù)專利成果達(dá)1358項(xiàng)，成功研制全國首臺5G智能遙控裝載機(jī)、無人駕駛壓路機(jī)，新一代綠色純電動智能化裝載機(jī)、挖掘機(jī)成功推向市場，領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)技術(shù)發(fā)展，先后榮獲國家科技進(jìn)步獎5項(xiàng)，參與"天眼'、港珠澳大橋等國家超級工程建設(shè)。

國企三項(xiàng)制度改革案例4

這是我國南方一個以外貿(mào)業(yè)務(wù)為主的國有控股集團(tuán)公司(本文以MAC代稱)近四年的業(yè)務(wù)增長情況，與中國近些年來進(jìn)出口額增長情況的對比。實(shí)際上，這個企業(yè)過去10年中一直保持超過20%的復(fù)合增長率。這個企業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展，旗下?lián)碛屑徔椃b、發(fā)電成套設(shè)備、船舶、新能源、大宗商品、機(jī)械等6大業(yè)務(wù)板塊，數(shù)十家海外分支機(jī)構(gòu)，并收購美國、歐洲等地5家競爭對手，在東南亞等地成功發(fā)展出新的生產(chǎn)基地，員工總數(shù)近3000人，銷售額超過400億人民幣。

即使在競爭最為激烈的服裝出口領(lǐng)域，MAC集團(tuán)下轄的服裝子公司，成為中國出口歐盟第一、美國第四的企業(yè)，并成為優(yōu)衣庫、HM等企業(yè)爭相合作的目標(biāo)，成功收購美國一品牌商，并在國內(nèi)孵化出一個市場領(lǐng)先的服裝品牌。

MAC集團(tuán)本科以上學(xué)歷人員超過90%，在過去8年中，員工流失率僅為5%，員工滿意度極高。不僅如此，該集團(tuán)千萬富翁超過100個。每天早晨8:30開始，辦公樓下面的員工自動排隊(duì)等候電梯，這些千萬富翁散落在他們的同事中間，說說笑笑，絲毫沒有遭遇發(fā)展困境的感覺、也絲毫沒有"領(lǐng)導(dǎo)'的感覺。

我們知道，近些年來，中國的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，以外貿(mào)為主業(yè)的企業(yè)遇到如下困難：國際需求疲軟，美日歐等主要出口市場增長乏力;中國國內(nèi)要素成本迅速提高，傳統(tǒng)的出口產(chǎn)品在國際上的比較優(yōu)勢逐步降低;中國本身進(jìn)行艱難的產(chǎn)業(yè)升級，部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)開始了國際轉(zhuǎn)移。

那么，這個企業(yè)如何在困難重重的外貿(mào)領(lǐng)域、克服國有企業(yè)的體制束縛獲取超常規(guī)發(fā)展?

2022年，受該公司的委托，和君咨詢協(xié)助該企業(yè)進(jìn)行面向未來的戰(zhàn)略思考的研究，其中的一個課題深入分析了這一問題。

經(jīng)過多次討論，和君咨詢與MAC集團(tuán)得到的結(jié)論認(rèn)為，這一切很大程度上歸功于"在國有體制下成功進(jìn)行了以合伙人制度精神為核心的混合所有制'。

這套制度解決了幾個關(guān)鍵問題：

1.解決了"國有企業(yè)機(jī)制僵化、決策緩慢，以及利益分配難以調(diào)動積極性，不能發(fā)揮員工的創(chuàng)造性'的問題。這使得MAC雖然身為國企，在市場上的拼勁、靈活性不亞于私企。由于其整體素質(zhì)要遠(yuǎn)高于私企，其戰(zhàn)斗力更強(qiáng)。

2.解決了如何將一群富裕的、高智商的知識分子團(tuán)結(jié)起來、共同發(fā)展的管理難題。這個企業(yè)90%以上的員工是本科以上學(xué)歷，百余個千萬富翁、億萬富翁樂于在這個企業(yè)工作、發(fā)展，充分顯示了這套機(jī)制的有效性、凝聚力。

3.解決了外貿(mào)業(yè)務(wù)，"客戶與服務(wù)客戶的團(tuán)隊(duì)之間關(guān)系緊密，導(dǎo)致業(yè)務(wù)成熟的團(tuán)隊(duì)離心力強(qiáng)，難以形成規(guī)模效應(yīng)'的問題。在外貿(mào)領(lǐng)域，經(jīng)常發(fā)生優(yōu)秀的經(jīng)理人帶著客戶資源另立門戶的現(xiàn)象，私企如此，國企如此，外企如此。

4.解決了"業(yè)務(wù)單元與公司服務(wù)后臺之間矛盾難以解決，后臺服務(wù)部門往往難節(jié)制、難考核、效率低'的問題。其后臺費(fèi)用(主要為人事、行政、財(cái)務(wù)、IT、海外辦事處等服務(wù)性職能部門的費(fèi)用)約占銷售額的8，與香港利豐有限的水平相當(dāng)(約6)，為企業(yè)的發(fā)展獲得了很大的競爭優(yōu)勢對于外部經(jīng)營環(huán)境日益惡劣的外貿(mào)領(lǐng)域的企業(yè)而言，這種費(fèi)用增加會成為壓垮企業(yè)的"最后一根稻草'。

那么，這套制度是怎么樣構(gòu)成的呢?和君咨詢受其委托，將該套制度整理出來。要點(diǎn)分享如下：

第一層面，在不改變國有控股的前提下，解決國有體制的束縛問題，做到"國有民營'。該集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層及員工在此前的一次改革中，首先將MAC集團(tuán)以業(yè)務(wù)劃分為6個子公司，各個子公司員工獲得了子公司的絕大部分的股權(quán)，但保持國有股份的相對控股權(quán)。這樣，MAC本身仍是全資國有公司，相對控股下屬6個子公司;同時(shí)，由于該種股權(quán)安排等同于利潤分配權(quán)和管理權(quán)，利潤分配傾向于業(yè)務(wù)層面，經(jīng)營權(quán)限全部下放。其結(jié)果是，各個子公司全力發(fā)展業(yè)務(wù)，同時(shí)在集團(tuán)層面共享品牌、金融、管理等方面帶來的好處。

第二層面，解決持股員工的"股權(quán)放哪兒'的問題。MAC集團(tuán)早年采取員工持股會的方式，近年來由于資本運(yùn)作的需要，正在將持股會的結(jié)構(gòu)和規(guī)則映射到若干個有限合伙企業(yè)當(dāng)中。

第三層面，解決各子公司持股會的"結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)"問題，這些股份在員工之間應(yīng)該怎么分配，如何做到公平、公正而又有很強(qiáng)的激勵效果，推動大家拼搏的同時(shí)保證凝聚力、進(jìn)而獲取規(guī)模效益。在這一層面的設(shè)計(jì)，經(jīng)過多年的進(jìn)化，形成了"以利潤貢獻(xiàn)為主，兼顧歷史、能力、當(dāng)下貢獻(xiàn)'的股權(quán)分配原則。實(shí)際上，這是一種以能力為基礎(chǔ)的"合伙制'安排。具體而言：

首先，子公司下轄的業(yè)務(wù)，采取事業(yè)部制度，各個事業(yè)部享有業(yè)務(wù)上完全自主的權(quán)利;在財(cái)務(wù)、管理等具有"公共事務(wù)'特性的工作上在子公司層面統(tǒng)一管理。

其次，將子公司的非國有股份為幾部分：對應(yīng)各個事業(yè)部利潤額的股權(quán)池，對應(yīng)職位序列的股權(quán)池，以及其他特殊安排的股權(quán)池。

再次，設(shè)定擁有股權(quán)的員工的門檻，以一定的業(yè)績作為獲取股權(quán)的條件。目前，在MAC集團(tuán)，30%的員工擁有股權(quán)。

第四，股權(quán)根據(jù)"利潤貢獻(xiàn)、歷史表現(xiàn)、能力評估'進(jìn)行動態(tài)考核調(diào)整，定期調(diào)整，調(diào)整過程通過一定的程序保證公平、透明，有進(jìn)有出，有增有減。

最后，股份以一定原則定價(jià)。設(shè)定股權(quán)的調(diào)整、進(jìn)入、退出的定價(jià)機(jī)制。

這套制度的核心是"合伙人體制'，尊重每個人、每個團(tuán)隊(duì)的能力和利潤貢獻(xiàn)，并作為分配的基礎(chǔ);同時(shí)兼顧公共職能建設(shè)的貢獻(xiàn)，為公共職能崗位提供對應(yīng)的收益權(quán)，并考慮到事業(yè)拓展的需要而設(shè)立機(jī)動股權(quán)池。

和君咨詢服裝事業(yè)部在與MAC集團(tuán)高管討論的時(shí)候，感覺到這樣的合伙人制度安排，其精神內(nèi)核與華為、復(fù)興集團(tuán)、和君集團(tuán)十分神似，為解決國企混合所有制改革、外貿(mào)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、知識分子為主的企業(yè)的管理問題提供了某種思路上的參考。

國企三項(xiàng)制度改革案例5

一、改革背景

近幾年來，本企業(yè)面臨的發(fā)展形勢非常嚴(yán)峻。因此，需要積極改革、加強(qiáng)創(chuàng)新。本企業(yè)的改革堅(jiān)持方案先行、系統(tǒng)推進(jìn)，以問題為導(dǎo)向、精準(zhǔn)推進(jìn)，積極穩(wěn)妥、有序推進(jìn)。

國企三項(xiàng)制度改革案例6

中國一重集團(tuán)有限責(zé)任公司位于東北齊齊哈爾，2022至2022，公司連續(xù)3年虧損。2022年，虧損已達(dá)57億元，當(dāng)時(shí)16戶子企業(yè)中有12戶虧損，2022年末資金鏈幾乎斷裂；下屬上市公司一重股份被ST，2022年如不能扭虧，將被退市，一重面臨著生死存亡的歷史性抉擇。面對如此困境，一重集團(tuán)開始改革。主要舉措如下：

1、解放思想、轉(zhuǎn)變觀念。具體做法是以問題為導(dǎo)向，組織調(diào)研討論，找準(zhǔn)"變'的靶向。先后分4個階段，圍繞體制機(jī)制改革、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)調(diào)整、管理方式變革、思想觀念轉(zhuǎn)變等，從職能部門到班組，累計(jì)開展180余場次近9000人次參與的解放思想大討論，不斷把解放思想引向深入。

2、契約化管理，完善市場化退出機(jī)制。全面推行"兩個合同'制度，以勞動合同解決身份問題，以崗位合同解決進(jìn)出問題，領(lǐng)導(dǎo)人員完不成目標(biāo)收入60%、目標(biāo)利潤70%的自動解職，一般員工崗位職責(zé)不達(dá)標(biāo)經(jīng)兩次培訓(xùn)上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時(shí)解除勞動合同。

3、市場化選聘，實(shí)施外部評委5人、內(nèi)部評委2人的"5+2'公開競聘評委模式，防止內(nèi)部控制。在對二級單位和總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行市場化選聘過程中，中國一重逐漸形成了外部評委5人、內(nèi)部評委2人的"5+2'公開競聘評委模式，淘汰人員通過"退長還員'轉(zhuǎn)任業(yè)務(wù)崗位、負(fù)責(zé)專項(xiàng)工作等多種措施，有95人退出領(lǐng)導(dǎo)職位競聘到業(yè)務(wù)崗位。根據(jù)技能崗位操作相對獨(dú)立、對外交流溝通較少等特點(diǎn)，由二級單位在其內(nèi)部參照"5+2'的評委模式自行組織競聘，同步實(shí)施，全面鋪開，全公司共計(jì)8626人成功競聘上崗。對于沒有競聘成功的人員，中國一重采用了內(nèi)退、培訓(xùn)等多種安置方式，整個安置過程不到一個月時(shí)間，退出原崗位員工全部平穩(wěn)妥善辦理離崗手續(xù)，至今無一起鬧訪上訪事件發(fā)生。

4、建立200人后備領(lǐng)導(dǎo)人員孵化池，建立職業(yè)經(jīng)理人才庫，確保企業(yè)市場化選人用人，保證企業(yè)發(fā)展有后勁。中國一重全面啟動"繼任者計(jì)劃'，將業(yè)績表現(xiàn)突出的200名左右年輕優(yōu)秀骨干人才納入后備領(lǐng)導(dǎo)人員孵化池，明確在今后選拔領(lǐng)導(dǎo)人員時(shí)優(yōu)先配備35歲、30歲左右有發(fā)展?jié)摿Φ那嗄耆瞬?，?jiān)持在公司脫困攻堅(jiān)關(guān)鍵時(shí)期分批次送往專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)脫產(chǎn)輪訓(xùn)，積極推向一線墩苗壯骨，豐富成長路徑和基層經(jīng)驗(yàn)。

5、建立預(yù)算完成和績效考核雙掛鉤薪酬體系，拉大收入差。在考核分配方面，中國一重實(shí)施"差異化薪酬'分配機(jī)制，建立完善與預(yù)算完成和績效考核結(jié)果"雙掛鉤'的分配體系，并堅(jiān)持薪酬分配"五個傾斜'，即向營銷、高科技研發(fā)、苦險(xiǎn)臟累差、高級管理、高技能五類人員傾斜，打破了"大鍋飯'、平均主義以及論資排輩的長期束縛，有效發(fā)揮了薪酬分配的導(dǎo)向和激勵作用。目前，高級管理人員收入最高與最低差距超過了3倍；營銷人員薪酬可上不封頂，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績年人均增長近5萬元；高科技研發(fā)人員建立了"基本薪酬+項(xiàng)目研發(fā)計(jì)提+成果轉(zhuǎn)讓計(jì)提'薪酬體系。

改革成效

通過三項(xiàng)制度改革，中國一重總部19個職能部門壓縮至13個，69個業(yè)務(wù)科室全部撤銷，構(gòu)建了"小總部、大業(yè)務(wù)'的基本格局。中層領(lǐng)導(dǎo)崗位人員由320人縮減至190人，近40%被淘汰。二級單位取消所屬制造廠生產(chǎn)工段、行政辦及生產(chǎn)管控中心109個，在崗職工由11203人減至8626人，下降比例達(dá)20.9%。職工平均年齡由41歲減至38歲，管理人員由14.5%減至6.5%，輔助生產(chǎn)工人由19.2%減至7.9%。調(diào)整思想不解放、觀念滯后而不適應(yīng)改革發(fā)展需要的領(lǐng)導(dǎo)干部14人，將產(chǎn)品質(zhì)量持久得不到改善的煉鋼廠領(lǐng)導(dǎo)班子、經(jīng)營管理不善虧損的天津重工領(lǐng)導(dǎo)班子解散，通過市場化選聘方式競聘上崗，8名班子成員中僅有2人得到"位子'，其他6人均退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，改變了多年干部不犯錯誤就很難下得來的局面。通過調(diào)整，在新班子帶領(lǐng)下，目前天津重工不僅實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，而且成為經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。改革后，一重從"機(jī)構(gòu)人員臃腫'向"精干高效'轉(zhuǎn)變、從"要我干'向"我要干'轉(zhuǎn)變、從"大鍋飯'向"差異化'轉(zhuǎn)變，徹底打開改革閘門，從而順利地將其他各項(xiàng)改革全面鋪開。2022年一重實(shí)現(xiàn)了扭虧，2022年一重收入創(chuàng)造歷史最好水平，利潤較上年翻番，2022年一重持續(xù)兩位數(shù)高速增長。

核心啟示

一重集團(tuán)身處東北腹地，市場資源稟賦并不高，但是通過改革仍然能迸發(fā)出蓬勃活力，正如中國一重董事長劉明忠所言"以市場化為核心的三項(xiàng)制度改革，正推動中國一重發(fā)生根本轉(zhuǎn)變'。

1、國企振興改變思想觀念要先行、要徹底。

習(xí)近平總書記在考察黑龍江時(shí)強(qiáng)調(diào)："東北發(fā)展，無論析困境之因，還是求振興之道，都要從思想、思路層面破題。'很多企業(yè)搞過三項(xiàng)制度改革，最終沒有取得預(yù)期效果，主要是在最后一公