2023年舊教材人力資源管理師二級案例匯總

人力資源規(guī)劃１·在許多公司中，總能聽到人力資源部門的工作人員抱怨時間不夠用，單位人事工作忙得焦頭爛額,還經(jīng)常得不到理解甚至背黑鍋。這邊人事經(jīng)理整日被總經(jīng)理催著婁公司下一年的用人計劃、培訓(xùn)計劃、干部隊伍建設(shè)計劃以及相關(guān)的預(yù)算，并特別催促要招到高素質(zhì)的人才;那邊被各用人部門追著要人,規(guī)定提高自己部門的骨干以及增長有效培訓(xùn)次數(shù)，還經(jīng)常被人莫名其妙告到總經(jīng)理那里，此外,人事經(jīng)理還要面對層出不窮的各種平常人事管理工作和諸如骨干跳槽、員工糾紛等棘手的問題。好不容易靜下來做人力資源部門的工作計劃卻沒有頭緒，面對各方面的需求沒有“抓手”。即使最終擬出一份工作計劃,卻連自己都覺得還會像去年同樣處在被動地位，使人力資源管理工作陷入“計劃趕不上變化”,并且通常會導(dǎo)致出現(xiàn)這些局面:崗位職責(zé)界定不清，人員冗余；人員沒有合理配置，人才浪費(fèi)；沒有形成人才梯隊,后備人才局限性;人員素質(zhì)不高,缺少發(fā)展動力。人事經(jīng)理們開始面對越來越多的投訴以及領(lǐng)導(dǎo)不信任的可怕現(xiàn)象,在這種情況下,很多人事經(jīng)理最后被迫早作打算。請回答下列問題：（1）出現(xiàn)這些問題的主線因素是什么?(2)如何實行戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃？2·東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時,歷來運(yùn)營良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，職能部門涉及財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大,產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重,重要決策均需要周聰親自作出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司提成九個獨(dú)立經(jīng)營的分公司,每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能賺錢,總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充足的控制了，各分公司經(jīng)理經(jīng)常不顧總公司的方針政策,各自為政,并且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰結(jié)識到他在分權(quán)方面有些過度，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對以下事項具有最終決策權(quán):超過10萬元的支出;新產(chǎn)品的研究與開發(fā);營銷戰(zhàn)略的制定；重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨,有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。請回答下列問題:（１)東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型?（2)兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺陷?(3)總裁在兩次職權(quán)劃分時,各有什么樣的失誤?3·擁有6萬８千名職工的豐田汽車公司于1989年進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動,廢除了處、科體制，而實行了以重視工作能力、以工作成績?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制,把公司建成具有“客戶至上”形象的組織。原各技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu)，通過改革,成為沒有層次的扁平的組織，即工作室制。具體做法是把原有部門中的２～3個處合并建立工作室,而各工作室之間根據(jù)各個時期的任務(wù)不同,臨時建立各種相應(yīng)的工作小組。這樣做的目的有兩個:（1）使得部長或室長一個人就可以解決室內(nèi)的事務(wù),加快了領(lǐng)導(dǎo)決策的速度;(2)從部長到成員都是室內(nèi)的普通一員,小組的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)任務(wù)的不同而隨時換人的。也就是說,本來的部長、處長、科長的各種工作，根據(jù)不同的情況而臨時選人擔(dān)任。這樣在公司的實際工作中,就取消了各種等級職務(wù)。在代表公司對外接觸方面，由于要考慮資格、待遇等因素，因此在新組成的工作小組中全都是一般的成員，而在對外解決問題時還可保存本來的頭銜。通過這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了繁重工作所需求的高效率,取得了抱負(fù)的效果。請回答下列問題：（1）豐田公司原有的組織結(jié)構(gòu)存在著哪些問題?(2）制約組織結(jié)構(gòu)的因素是什么?本案例采用了什么樣的調(diào)整政策？第二章招聘與配置１．一家做市場策劃的合資征詢公司招聘高層管理人員,９名優(yōu)秀應(yīng)聘者通過初試,從上百人中脫穎而出,闖入了由公司老總親自把關(guān)的復(fù)試。老總看過這9個人的具體資料和初試成績后,相稱滿意。然而，本次招聘只能錄取3個人,所以，老總給大家出了最后一道試題。老總把這9個人隨機(jī)分為甲、乙、丙三組。指定甲組的３人去調(diào)查本市嬰兒用品市場,乙組的3個人調(diào)查婦女用品市場,丙組的3個人調(diào)查老年人用品市場。老總解釋說:“我們錄取大家是來搞市場研發(fā)的，所以，你們必須對市場有敏銳的觀測力。讓大家調(diào)查這些行業(yè),是想看看大家對一個新行業(yè)的感應(yīng)能力。每個小組的成員務(wù)必全力以赴！”臨走的時候，老總補(bǔ)充道:“為避免大家盲目開展調(diào)查,我已經(jīng)叫秘書準(zhǔn)備了一份相關(guān)行業(yè)的資料，走的時候自己到秘書那里去取?！眱商旌?，9個人都把自己的市場分析報告送到了老總那里。老總看完后,站起身來,走向丙組的３個人,分別與之一一握手,并祝賀道:“恭喜3位，你們已經(jīng)被本公司錄取了!”面對大家疑惑不解的表情，老總不緊不慢地說：“請大家打開那天我叫秘書給你們的資料,互相看看?！北緛?每個人得到的資料都不同樣，甲組的三人得到的分別是本市嬰兒用品市場過去、現(xiàn)在和將來的分析,其他兩組的也類似。老總說：“丙組的3個人很聰明,互相借用了對方的資料,補(bǔ)全了自己的分析報告。而甲、乙兩組的6個人卻各自行事,互不聯(lián)系，自己做自己的,使得報告內(nèi)容很片面。”問題:(１）除了個人能力外,公司在招聘中還應(yīng)當(dāng)注意什么問題?(2)公司應(yīng)當(dāng)采用什么措施來提高員工(如甲乙兩組)的這種意識？２．天龍公司被視為中國的無線通訊巨人,支配無線通訊市場已有數(shù)年歷史。通訊器材與半導(dǎo)體是天龍公司的兩大支柱。移動電話有高達(dá)40%的市場占有率。此外,在電話互換機(jī)、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽(yù)。天龍公司在招聘時非常注重個人素質(zhì)：看這個人有沒有發(fā)展意識,既要發(fā)展自己,同時也必須發(fā)展別人。由于員工在天龍公司發(fā)展到某一階段,他就有發(fā)展別人的義務(wù)。天龍公司在招聘時，從應(yīng)聘者以前的工作經(jīng)驗來看他在這方面的素質(zhì)。相應(yīng)屆畢業(yè)生,則看他的社會活動,看他愿不樂意學(xué)習(xí),從書本還是從實踐中學(xué)習(xí),了解他的團(tuán)隊精神,以及這個人是否能適應(yīng)變化和對的地看待這個變化。天龍公司在天津的生產(chǎn)廠重要是招聘技術(shù)員和操作工，人力資源部會根據(jù)工廠需要的工作崗位出考題,通過筆試來錄用人。通過考試,天龍公司已經(jīng)錄用了上萬人。天龍公司有標(biāo)準(zhǔn)的試題庫,每次考試的試題都不同樣。通過對招聘進(jìn)來的員工的考核,天龍公司覺得考試成績非常準(zhǔn)確地反映了應(yīng)聘者的素質(zhì)。和所有外企同樣,天龍公司對英語有同樣的規(guī)定,由于作為一個全球公司,天龍公司希望員工的交談不讓人誤解,自己的想法也能讓人對的理解。天龍公司對招進(jìn)的員工有進(jìn)一步提高英語的安排,有時候是外籍教員和中國員工一對一學(xué)習(xí),讓員工了解他們的思維習(xí)慣和工作生活環(huán)境。天龍公司在天津有一個語言室，是專門用來提高員工的英語能力的。天龍公司非常喜歡應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生,在高峰期,天龍公司招聘的應(yīng)屆大學(xué)生占總招聘人數(shù)的5０％。天龍公司認(rèn)為，從長遠(yuǎn)來看，應(yīng)屆大學(xué)生是生力軍，他們有很多長處。這幾年,天龍公司招聘的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生只占總招聘人數(shù)的10%～20％,重要因素是應(yīng)屆大學(xué)生流失嚴(yán)重，有很多畢業(yè)生工作幾年后想出國。目前,天龍公司雖然用應(yīng)屆大學(xué)生的比例有所下降,但是長遠(yuǎn)的目的是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)達(dá)成占總招聘人數(shù)的50％。問題:人力資源策略必須與公司長遠(yuǎn)目的相配合，假如你是天龍公司人力資源部主管,總經(jīng)理請你負(fù)責(zé)策劃一個校園招聘活動項目,目的是提高校園招聘的效率,實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)的目的５0％,你將如何做?在挑選學(xué)校時要考慮哪些問題？第三章培訓(xùn)與開發(fā)1.李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇,在通過面談后,李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力,具有公司要找的銷售人員條件。可是，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室,就他提出辭職一事進(jìn)行面談。李娜:李勇，我想和你談?wù)?。希望你能改變你的主意。李?我不這樣認(rèn)為。李娜:那么請你告訴我，為什么你想走,是別的公司給你的薪水更高嗎?李勇:不是。事實上我還沒有其他工作。李娜:你沒有新工作就提出辭職?李勇：是的,我不想在這里呆了,我覺得這里不適合我。李娜:可以告訴我為什么?李勇:在我上班的第一天，別人告訴我,正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個月后才進(jìn)行,他們給我一本銷售手冊，讓我在這段時間里閱讀學(xué)習(xí)。第二天,有人告訴我在徐匯區(qū)有一個展覽,要我去公關(guān)部幫忙一周。第三周,又讓我整理公司的圖書。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開課的前一天，有人告知我說，由于某些因素課程推遲半個月,安慰我不要著急,說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。李娜:李勇，在我們這種行業(yè)里,每個新員工前幾個月都是這樣的，其他地方也同樣。問題:(１)你認(rèn)為這家公司新員工培訓(xùn)存在哪些問題?（2)針對此案例，結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗，就如何避免上述問題提出你的建議。2．A公司一直非常重視員工的培訓(xùn)工作,但是，由于培訓(xùn)管理不盡到位,公司認(rèn)為需要和員工簽署一個培訓(xùn)協(xié)議，一則為了不斷繼續(xù)為員工提供培訓(xùn)服務(wù);二來公司也可以在不斷提高員工技能的同時，留住一些員工。為此,請您設(shè)計一個培訓(xùn)協(xié)議書，使得公司可以在一事實上限度上達(dá)成以上的目的。第四章績效管理1.小王在一家私營公司做基層主管已有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司發(fā)展得不久。去年,公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此,公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體規(guī)定。在去年年終考評時,小王的上司要同他談話，小王很是不安,雖然他對一年來的工作很滿意,但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題,他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中,上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時,指出了他在工作中需要改善的地方。小王也批準(zhǔn)那些見解，他知道自己有一些缺陷。整個談話過程是令人快樂的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是,當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信,書面報告中寫了他很多問題、缺陷等負(fù)面的東西,而他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得這樣的結(jié)果仿佛有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的,這對小王此后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請您結(jié)合本案例回答下列問題:（1)績效面談在績效管理中有什么樣的作用?(２)人力資源部門應(yīng)當(dāng)圍繞績效面談做哪些方面的工作？(3）通過績效面談后小王感到不安和苦惱,導(dǎo)致這樣的結(jié)果其因素何在?(４)如何做才干克服這些問題的產(chǎn)生？２.事件一：在全體員工的大會上,領(lǐng)導(dǎo)們說：“我們是新成立的公司，許多地方還很不完善,希望每一位員工都把這份工作當(dāng)作自己的事業(yè),有什么新想法就提出來,公司一定會重獎的”。有幾個“熱血青年”的熱情受到了鼓舞,紛紛向公司遞上了自己的建議書。石沉大海的不計其數(shù),甚至招來了上司的冷嘲熱諷:“你假如把寫建議書的精力用來多見幾個客戶的話，你的銷售業(yè)績也就不會這么差了”。事件二:公司表彰了一批員工,可其中有相稱一部分在大多數(shù)的員工看來是不應(yīng)當(dāng)上這個光榮榜的。由于他們的工作表現(xiàn)一般，無論是業(yè)績還是態(tài)度都只能算中檔。通過比較，大家得出了比較一致的觀點(diǎn):和領(lǐng)導(dǎo)走得近一點(diǎn),私人關(guān)系好一點(diǎn)，比工作干得賣力點(diǎn)更為重要。事件三:B從一名普通員工不久升到總經(jīng)理秘書,從公司組織結(jié)構(gòu)圖來看，她的地位和副總是同樣的?？偨?jīng)理也總是人前人后地夸她：“B是公司最勤奮的人了,天天總是最后一個離開公司”。此后，公司加班的人逐漸多了起來?？善渲懈苫畹挠袔讉€呢?大家上網(wǎng)玩游戲的有之,聊天的亦有之?？傊纠锏摹叭藲狻钡故峭瞬簧?。請你談?wù)剬θ齻€事件的見解,對公司人力資源管理有何啟示？事件一:事件二：事件三:3．A公司是一家大型商場，公司涉及管理人員和員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年終，A公司又開始了一年一度的績效考評,由于每年年終的績效考評是與獎金掛鉤,大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時間內(nèi)填完表格，再交回人力資源部。老張是營業(yè)部的經(jīng)理,他拿到人力資源部送來的考評表格,卻不知該怎么辦。表格重要涉及了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。其中,工作業(yè)績一欄分為五檔,每一檔只有簡短的評語,如超額完畢工作任務(wù),基本完畢工作任務(wù)等等。由于年初種種因素,老張并沒有將員工的業(yè)績目的清楚地擬定下來,因此對業(yè)績考評時,無法判斷誰超額完畢任務(wù)，誰沒有完畢任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年終，僅對近一兩個月的事情有一點(diǎn)記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表上勾勾圈圈,再加一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計本部門營業(yè)人員的考評方法。老張在考慮，為營業(yè)人員設(shè)計考評方法應(yīng)當(dāng)注意哪些問題呢?請回答下列問題:(1)該公司績效管理存在的哪些問題有待于改善和加強(qiáng)?(2)選擇營業(yè)人員的績效考評方法時,應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？第五章薪酬管理1．人事處長的新難題老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的人開始打招呼、遞條子,規(guī)定他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠，廠里收入不高,但好歹也是旱澇保收?？赡悄觐^進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著,不該進(jìn)的人他攔不住,公司真正想要的人他也沒辦法進(jìn),有本領(lǐng)進(jìn)來的人不是沒用就是拿公司作跳板。工作難做,上級領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得靠了不少。今年公司人事管理有了重大改革，權(quán)力下放,公司自主，老沈心想終于可以進(jìn)幾個滿意的人了。正好廠里規(guī)定進(jìn)一、二個計算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的學(xué)生肯定是不會來的,所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會找?guī)讉€不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生,通過材料審核、面試,選了兩個簽了協(xié)議,他還特意帶他們在廠里轉(zhuǎn)了兩天?？蓻]想到，一個學(xué)生回去后就說不來了,另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣,出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒,怎么就不愿來?更糟糕的是,廠里本來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事,有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點(diǎn)奔頭沒有，誰敢來?電廠的計算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)簡圖:廠長一計劃處長一計算機(jī)組長一計算機(jī)員(本次招聘職位)員工工資結(jié)構(gòu)：技能工資(原基本工資)＋浮動工資(原一年長兩級，現(xiàn)已停止增長)+補(bǔ)貼（按市政府文獻(xiàn)執(zhí)行,無差別）＋誤餐補(bǔ)貼（固定）+崗位獎金(最高系數(shù)4．0分,中層干部3．0分，一般工人2.4分，計算機(jī)員(涉及組長）2．2分)問題:請分析這家電廠在招聘過程中存在哪些問題?公司為什么招不到人?2.某公司是一家中國目前最重要的特殊玻璃生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工5０0余人,在全國有21個辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司整體管理水平也需要提高。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，特別是薪酬福利方面的問題比較突出。公司成立初期,人員較少,單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資;但隨著人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩。隨著該行業(yè)的發(fā)展，公司之間的競爭日趨劇烈,特別是人才競爭，公司領(lǐng)導(dǎo)結(jié)識到人才、創(chuàng)新、提高工作效率的重要性。經(jīng)調(diào)查；公司目前存在產(chǎn)品老化、工作流程過于繁雜、市場反映速度慢等局限性之處。員工對目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意，由于其別人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分派的依據(jù)局限性，難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價值差別、奉獻(xiàn)差別?，F(xiàn)在，該公司要重新設(shè)計工資方案,您認(rèn)為如何才干對的地擬定員工薪酬的基本原則,并制定出一個合理的薪酬管理制度?3.公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)高一些，無所謂，假如薪酬標(biāo)準(zhǔn)超過了公司的承受能力，現(xiàn)在要減少薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在操作上會有很大的難度,動不動就會引起一些問題，例如核心員工的辭職、業(yè)績的下降、管理人員的流失等等諸多問題。A公司是一個制藥公司,目前就面臨這樣的難題,由于公司的新產(chǎn)品上市已經(jīng)將近一年,局面一直不能打開,銷售人員的薪酬已經(jīng)是公司級別最高的了,由于不能取得業(yè)績，公司經(jīng)營的延續(xù)，重要靠公司以前的老產(chǎn)品支撐,其他部門的員工意見很大;同時，由于銷售業(yè)績，特別是新產(chǎn)品的銷售業(yè)績不好,已經(jīng)影響到了公司的整體銷售收入，因此，公司決策層提出要對薪酬進(jìn)行重新調(diào)整,使得薪酬更有激勵性。在目前這種情況下,假如薪酬調(diào)整得力,將扭轉(zhuǎn)公司目前經(jīng)營,特別是銷售的不利局面;假如薪酬調(diào)整不得力,也許的結(jié)果會更糟糕?，F(xiàn)在假若您是A公司的人力資源部經(jīng)理，承擔(dān)了進(jìn)行薪酬體系調(diào)整的重任,那么,如何操作才可以使得A公司達(dá)成薪酬調(diào)整的目的，并走出困境?第六章勞動關(guān)系管理１.小建與某公司簽訂了為期兩年的協(xié)議,并在協(xié)議中約定了3個月的試用期。在２個半月后，公司忽然告知他明天不用上班了。小建請公司拿出解除協(xié)議的理由,公司說,你不符合公司的規(guī)定。說到后來，公司干脆說：你在試用期,解除協(xié)議要什么理由？小建請公司把上述說法寫進(jìn)解除協(xié)議的協(xié)議，公司中了圈套，真的落了筆。小建向勞動爭議仲裁委員會提出仲裁申請,規(guī)定公司維持勞動關(guān)系。本來小建是個極有心計的人，他向仲裁庭提供了幾份有力的證據(jù)：公司招聘時對他這個崗位的具體規(guī)定的廣告、他與公司簽訂的協(xié)議中關(guān)于崗位的規(guī)定、公司崗位責(zé)任制對他這個崗位的考核規(guī)定，他在兩個半月中完畢工作的量、質(zhì)與公司崗位責(zé)任規(guī)定的對比……他提供的證據(jù)證明自己完全符合公司招聘錄用的條件，公司不能以試用期為名解除與他的協(xié)議。相反，公司在這些有力的證據(jù)面前顯得蒼白無力，無法證明小建不符合錄用條件。結(jié)果當(dāng)然是小建贏了官司,仲裁庭裁定公司不得解除協(xié)議。請對此案例做簡要的分析。2．鄭小姐于1996年10月應(yīng)聘到某計算機(jī)廠工作。其與廠方簽訂的勞動協(xié)議中規(guī)定:協(xié)議期限為兩年，到期后，若雙方無異議，協(xié)議自行延長。當(dāng)時,計算機(jī)廠正與一家外國公司共同籌建電腦公司(合資公司)。由于從事籌建工作的人員局限性，計算機(jī)廠便派鄭小姐前往參與電腦公司籌建工作。電腦公司成立后,又讓鄭小姐留存電腦公司任銷售經(jīng)理。3年后，鄭小姐懷了孕,7個月時,因銷售任務(wù)重,體力吃不消,鄭小姐向電腦公司領(lǐng)導(dǎo)提出，希望暫時為其調(diào)整崗位或分派適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌５娔X公司領(lǐng)導(dǎo)拒絕了鄭小姐的這一請求，并對她言稱“你要能干,就干;不能干就辭職”。鄭小姐認(rèn)為電腦公司的做法,違反了勞動法中對女職工進(jìn)行特殊保護(hù)的條款,侵犯了她的合法權(quán)益,于是決定向勞動爭議仲裁委員會提出申訴。但是鄭小姐忽然想起，自己是與計算機(jī)廠簽訂的勞動協(xié)議，并未與電腦公司訂立勞動協(xié)議。因此，她以勞動協(xié)議中的甲方——計算機(jī)廠為被訴方進(jìn)行了申訴?？墒怯嬎銠C(jī)廠認(rèn)為，計算機(jī)廠雖然與鄭小姐簽訂過勞動協(xié)議，但她的兩年期協(xié)議早已期限屆滿，雙方現(xiàn)已無任何關(guān)系。盡管鄭小姐未與電腦公司簽訂勞動協(xié)議,但幾年來一直在那里工作,說明她與電腦公司存在著事實勞動關(guān)系,因此，她應(yīng)以電腦公司,而不是以計算機(jī)廠為被訴方來提出仲裁申請。鄭小姐不批準(zhǔn)計算機(jī)廠的說法，她認(rèn)為:自己是與計算機(jī)廠簽訂勞動協(xié)議后，被派到電腦公司工作的。協(xié)議規(guī)定的兩年期限雖已屆滿，但因未辦理過終止手續(xù),按照協(xié)議規(guī)定,協(xié)議應(yīng)屬于自行延長。自己現(xiàn)在仍與計算機(jī)廠有合法的勞動協(xié)議關(guān)系,所以計算機(jī)廠應(yīng)是本案的被訴方。請分析鄭小姐與誰有勞動關(guān)系呢?3．佟女士到某日本獨(dú)資公司工作已經(jīng)8個月了,與她同時進(jìn)公司的其他員工,工作上都早已能獨(dú)當(dāng)一面了，惟獨(dú)她還不可以勝任本職工作，她十分著急,經(jīng)常運(yùn)用業(yè)余時間補(bǔ)習(xí)業(yè)務(wù)，可收效甚微。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，佟女士雖然干活比較笨,但工作態(tài)度還是認(rèn)真的，于是決定給她一次提高技術(shù)水平的機(jī)會,讓她脫產(chǎn)3個月,去參與技術(shù)培訓(xùn)。佟女士也真是不爭氣，參與完３個月的技術(shù)培訓(xùn),回到公司仍然不能勝任本職工作。公司領(lǐng)導(dǎo)對她徹底失望了,作出了30日后與她終止勞動協(xié)議的決定?！翱偨?jīng)理,公司跟我訂的勞動協(xié)議是無固定期限的,怎么能現(xiàn)在就終止呢?”很顯然,佟女士不愿離開公司?！安诲e，咱們公司所有人的勞動協(xié)議都是無期限的。但是，這并不意味著不能終止，由于勞動協(xié)議中已經(jīng)約定了一些終止條件，只要這些終止條件出現(xiàn),勞動協(xié)議就可以終止?！笨偨?jīng)理邊說邊找出了佟女士的勞動協(xié)議,“你看，你這份勞動協(xié)議中第52條就規(guī)定：‘乙方(指佟女士)若不能勝任本職工作，經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位后仍不能勝任時，甲方(指公司）可提前30日告知乙方終止勞動協(xié)議。”“就算公司可以按這條規(guī)定跟我終止勞動協(xié)議,是不是也應(yīng)當(dāng)給我一些經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金呢?”佟女士問?！敖K止協(xié)議和解除協(xié)議是不同樣的,按國家規(guī)定，解除勞動協(xié)議時公司應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，而終止勞動協(xié)議時公司就可以不給經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。根據(jù)咱們勞動協(xié)議中的約定,你現(xiàn)在是屬于終止協(xié)議，所以公司不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。”請分析公司可否這樣終止協(xié)議,且不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金？4．２０23年3月，吳先生因退工及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償問題與本市某公司發(fā)生爭議向勞動爭議仲裁委員會提起申訴,規(guī)定公司支付3個月工資替代告知期及提前解除協(xié)議的６個月經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。而公司則認(rèn)為解除協(xié)議是由于吳先生工作失誤給公司導(dǎo)致?lián)p失，是吳先生違紀(jì)導(dǎo)致解除勞動協(xié)議,因此公司不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)提前告知及支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的責(zé)任。吳先生于19９6年１月5日進(jìn)公司工作,雙方先簽訂了一份勞動協(xié)議期限自19９6年1月5日至１９99年1月4日。協(xié)議到期后，雙方又續(xù)訂了一份勞勞動協(xié)議,期限自１9９9年1月5日至２023年1月4日。雙方同時還在協(xié)議中約定：“因工作崗位特殊,如需調(diào)離(涉及辭職)，必須提前3個月告知。2023年１月13日公司以書面形式告知吳先生：因公司結(jié)構(gòu)調(diào)整及人員重組后無合適的崗位安排吳先生工作,工作日期為2023年1月1３日。同時，公司還在書面告知中對吳先生的工作表達(dá)感謝。公司在１月1３日開具了工資單，吳先生于當(dāng)天領(lǐng)取工資后離開公司。２023年1月２3日（即在吳先生向公司索要經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的當(dāng)天)公司又向吳先生發(fā)出告知,其內(nèi)容為:由于吳先生的工作失誤,給公司帶來損失,公司據(jù)此解除與他的勞動協(xié)議。你如何去何看待這個結(jié)果，請對此案例進(jìn)行分析。參考答案第一章人力資源規(guī)劃1.參考答案(1)．該公司缺少以核心價值觀和戰(zhàn)略實行為核心的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。公司的招聘、培訓(xùn)、調(diào)配等相關(guān)的人力資源管理較為混亂，缺少必要的規(guī)劃。(2).假如去做:1).確認(rèn)現(xiàn)階段的公司經(jīng)營戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)定,以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持;2）.人力資源盤點(diǎn):要對本公司各數(shù)人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、運(yùn)用及潛力狀況、流動比率進(jìn)行記錄,并對公司人力資源歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。獲取職務(wù)分析的有關(guān)信息情況,職務(wù)分析應(yīng)明確地指出每個職位應(yīng)有的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力，以及履行這些職、責(zé)、權(quán)所需的資格條件。3).人力資源需求預(yù)測：重要是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和本公司的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。４).人力資源供應(yīng)預(yù)測：重要涉及兩個內(nèi)容:一是內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測,即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及共未來變動情況，擬定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；另一種是對外部人力資源供應(yīng)進(jìn)行預(yù)測,擬定未來也許的各類人員供應(yīng)狀況。5).制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃:是動作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理務(wù)子系統(tǒng)重大決策的依據(jù)，重要涉及四個方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃。6).執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實行臨近:按照制定的規(guī)劃進(jìn)行有效實行,并定期進(jìn)行檢查和控制。７).評估人人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：為了給公司人力資源規(guī)劃提供對的決策的可靠依據(jù)，有必要事先對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行評估，由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評估組來完畢評估工作。2.參考答案：(1)．東信公司在重組前是直線職能制結(jié)構(gòu);重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(2).直線職能制：以直線制為基礎(chǔ),在廠長（經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下調(diào)協(xié)相應(yīng)的職能部門,實行廠長(經(jīng)理)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)想結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。是一種集權(quán)和發(fā)權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式,有助于提高管理效率，合用范圍廣。職能部門增長,各部門橫向聯(lián)系業(yè)務(wù)和協(xié)作更復(fù)雜和困難,廠長無暇顧及公司面臨的重大問題。事業(yè)部制：也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代公司組織結(jié)構(gòu)形式。遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則,衽集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等樗將公司劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn):權(quán)力下放;提高公司經(jīng)營適應(yīng)能力;實現(xiàn)高度專業(yè)化；責(zé)任和權(quán)限明確。缺陷:容易導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象;容易忽視公司整體利益。適合經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多想化、市場環(huán)境羞大、規(guī)定具有較強(qiáng)適應(yīng)性的公司采用。(３）.總裁在兩次職權(quán)劃分時,存在以下的失誤:每一次劃分權(quán)力時,沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則,目的統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則;第二次劃分權(quán)力時,沒有考慮集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及責(zé)權(quán)相對等原則。3.參考答案:（1).豐田公司的組織結(jié)構(gòu)存在著一定的問題，具體如下：1).分工不合理，職位系統(tǒng)不清楚而導(dǎo)致上下左右職責(zé)的關(guān)系不明確；2).信息系統(tǒng)不流暢,溝通不良;3).決策周期長，行動遲緩，效率低下；4）.機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事;5).部門主義嚴(yán)重部門之間協(xié)調(diào)困難。(2).制約組織結(jié)構(gòu)的因素有:住處溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營策略、管理體制、公司規(guī)模等。本案例采用的是局部調(diào)整策略。第二章招聘與配置１.參考答案:(1）.從以上的安全來看,除了個人能力，公司在招聘中還應(yīng)當(dāng)注意團(tuán)隊合作的精神。這家公司是從事市場開發(fā)的，對于市場策劃、市場開發(fā)這類性質(zhì)的工作來說,實現(xiàn)資源共享，成員之間的互相配合與協(xié)作具有特別的重要作用。市場研發(fā)除了要對市場有敏銳的觀測力，公司需要員工要有較強(qiáng)的團(tuán)隊合作能力。對一個市場的開發(fā)不是僅僅靠一個人獨(dú)立完畢的,或許你的個人能力很強(qiáng)，但畢竟個人力量是有限的，并且花費(fèi)的時間較長，也許沒有等到你的研發(fā)成果出來同待業(yè)的市場研發(fā)產(chǎn)品已面市了,那么就會使公司變得很被動,丙組的三個人正是充足發(fā)揮了他們這個“小團(tuán)隊”的力量,互借了對方的資料,補(bǔ)全了自己的分析報告,最終被公司錄用。假如像甲乙組同樣積壓自為戰(zhàn)，一個團(tuán)隊就推動了應(yīng)有的意義，個人目的與組織目的得不到統(tǒng)一,這是與公司的利潤最優(yōu)化目的相違反的。（2）.甲乙兩組6個人的表現(xiàn)為積壓自行事、互不聯(lián)系，自己做自己的最終使得報告內(nèi)容很片面。假如單從他們每個人的角度看，他們的行為是可以理解的,畢竟大家互相都是競爭對手，每個人心里都會有私心,都希望自己的報告要比其別人的報告寫得更精彩，所有這些心理因素促使了他們的行為。但從公司選人的角度，這是他們不愿看到的現(xiàn)象。假如公司每個員工都只顧自己利益不顧整體利益，何來公司的發(fā)展?那么如何提高員工的這種意識呢？建議如下:1).公司應(yīng)當(dāng)注重公司文化培養(yǎng)和組織團(tuán)隊建設(shè)，為公司員工營造一個良好的文化環(huán)境氛圍,使員工可以樹立團(tuán)隊合作的理念，彼此協(xié)作，實現(xiàn)知識共享，使資源得到最優(yōu)化配置,從而為公司目的的實現(xiàn)發(fā)明良好的價提條件。2)．公司可以不定期地以部門為單位,組織員工進(jìn)行一些促進(jìn)團(tuán)從合作的活功,讓員工身臨其境地感受到團(tuán)隊合作精神的重要性。3）.公司期舉辦關(guān)于團(tuán)隊合作精神的理念培訓(xùn)。通過培訓(xùn)提高員工協(xié)作意識，促進(jìn)組織團(tuán)隊建設(shè),從而保證組織高效運(yùn)作。4).公司可以定期舉行類似這次招聘中的測試，通過測試經(jīng)理們可以了解界些員工在團(tuán)隊合作精神方面仍做得不夠,而員工也可以清楚地了解列自己的局限性，以便于此后的改善,起到信息反饋的作用。5）.建立一套系統(tǒng)的針對整個團(tuán)隊而不是針對單個成員的績效考評體系，從而激勵團(tuán)隊成員更有效地發(fā)揮團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神，保證組織目的的完畢2。參考答案：（1）．?dāng)M定校園招聘重要目的:1).尋找并篩選出最優(yōu)秀且適合的候選人；2).將他們吸引到天龍公司工作；3）.將人才留住。(2).校園招聘活動策劃,可以從下弄幾個方面進(jìn)行工作：1）.進(jìn)行招聘需求分析:在進(jìn)入招聘活動之前,一方面應(yīng)當(dāng)做招聘分析，來估計對長期或短期所需要的新的特定人才的必要條件及人數(shù)。２).招聘準(zhǔn)備:對新職位的每一項規(guī)定都要被闡述成描述該工作所需要的工作職責(zé)、工作技能及能力的申請書和工作說明書。3）．招聘渠道的選擇（布告欄、講座、分派辦公室推薦、網(wǎng)站公布等）。４)．挑選學(xué)校并制訂招聘日程表。(3）．挑選學(xué)校要考慮下列幾點(diǎn)：1)．要考慮學(xué)校的專業(yè)調(diào)協(xié)和其名聲。2).要考慮校園的位置和工作地點(diǎn)的位置，兩個地點(diǎn)相隔太遠(yuǎn),不僅會增長招聘成本,并且，申請者也很也許不樂意接受離家鄉(xiāng)太遠(yuǎn)的地方的工作。3）.過去公司在該學(xué)校進(jìn)行校園招聘時的成功率，即Ｍ公司在校園招聘中提供應(yīng)應(yīng)聘都的職位和被應(yīng)聘都接受的職位的比率。4)．進(jìn)行篩選及面試。在校園招聘中，公司應(yīng)與學(xué)校交涉，做好事前篩選的工作,這些篩選涉及審查學(xué)生的簡歷、與學(xué)生的老師交談、了解學(xué)生的情況以及懼相關(guān)信息。挑選最佳的候選人參與現(xiàn)場面試。5).對招聘人員進(jìn)行能力培訓(xùn)。校園招聘人員必須在一個比較短的時間內(nèi)，對大量的畢業(yè)生進(jìn)行面談。而這些畢業(yè)生在資歷方面都差不多，要從中鑒別出有助于公司發(fā)展的人才是比較困難。因此，招聘人員在校園招聘中作判斷時,經(jīng)常要依靠主觀判斷,因此必須培訓(xùn)其判斷力。6).與學(xué)校教師和專家建立良好關(guān)系。與學(xué)校教師和專家建立良好關(guān)系,專家可以在各種講座和講演中散布公司的信息,還可以介紹學(xué)生到公司實習(xí),安排合作研究并直接介紹優(yōu)秀學(xué)生到公司工作,因?qū)＜逸^了解學(xué)生意圖，可減少流動率。第三章培訓(xùn)與開發(fā)１.參考答案:(1).這家公司的培訓(xùn)工作沒有做好，存在的問題如下:1)．新員工上崗培訓(xùn)工作管理混亂,沒有計劃性。2）.培訓(xùn)方式不科學(xué),培訓(xùn)內(nèi)容不完善,應(yīng)涉及公司文化、公司管理制度、相關(guān)政策、員工行為守則等內(nèi)容。（2).要做好公司的培訓(xùn)工作,應(yīng)當(dāng)注意以下問題：１).設(shè)立相應(yīng)的員工培訓(xùn)部門或培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)工作。2).制訂科學(xué)的新員工上崗培訓(xùn)方案，內(nèi)容全面。涉及產(chǎn)品介紹、公司相關(guān)政策、公司文化、公司管理制度、員工行為守則；產(chǎn)品推銷要點(diǎn)、待業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人際關(guān)系技巧、自我激勵等。3)．培訓(xùn)方式要科學(xué)合理。采用分散與集中相結(jié)合,課堂學(xué)習(xí)與在職實踐想結(jié)合?？梢圆捎脠蟾妗⒀杏?、授課、在崗實習(xí)，集訓(xùn)等方式對員工進(jìn)行上崗培訓(xùn)。特別是銷售技巧,重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是對行為的反復(fù)練習(xí)；銷售培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)涉及公司公司文化、公司產(chǎn)品與設(shè)備及生產(chǎn)流程、銷售政策、產(chǎn)品推銷要點(diǎn)、待業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人際關(guān)系技巧、自我激勵等。４).培訓(xùn)結(jié)束后，由受訓(xùn)員工的上司督促受訓(xùn)員工，固化他們在培訓(xùn)中學(xué)到的技巧，是銷售培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵。５）.采用角色模擬、考試、競賽等手段抓好培訓(xùn)質(zhì)量，對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估、培訓(xùn)過程進(jìn)行改善。６).定期給公司的管理者和銷售人員做相關(guān)的培訓(xùn),以提高管理和業(yè)務(wù)水平。2.參考答案：培訓(xùn)協(xié)議甲方:＊**公司人力資源部乙方:所在部門：職務(wù):培訓(xùn)時間:自年月日至年月日培訓(xùn)地點(diǎn)：培訓(xùn)內(nèi)容：培訓(xùn)費(fèi)用:甲乙雙方經(jīng)和諧協(xié)商,就下列事宜達(dá)成一致：第一條乙方接受培訓(xùn),考核成績達(dá)成培訓(xùn)規(guī)定后,甲方為乙方承擔(dān)所有培訓(xùn)費(fèi)用；如乙方未達(dá)成培訓(xùn)規(guī)定,視情況甲方不承擔(dān)或部分承擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)用。第二條乙方在接受培訓(xùn)后,如違約提出終止或解除勞動協(xié)議，或由于乙方具有下列情形之一:(1）.在試用期被證明不符合錄用條件；(２)．嚴(yán)懲違反勞動紀(jì)律或甲方規(guī)章制度;(3).嚴(yán)重失職、營業(yè)員私舞弊或泄露甲方商業(yè)秘密,已給甲方導(dǎo)致?lián)p失；(4).被依法追究刑事責(zé)任或被勞動教養(yǎng)而由甲方解除勞動協(xié)議的，乙方順按以下計算方法向甲方補(bǔ)償培訓(xùn)費(fèi):補(bǔ)償金＝[協(xié)議期滿日與協(xié)議終止(解除）日之差（天數(shù)）/協(xié)議期滿日與培訓(xùn)結(jié)束日之差(天數(shù)）］*培訓(xùn)費(fèi)第三條乙方接受一次以上培訓(xùn)的,按每次培訓(xùn)協(xié)議分別計算費(fèi)用，合并執(zhí)行。第四條乙方培訓(xùn)后應(yīng)整理出學(xué)習(xí)資料及時交于甲方,不得截留。第五條乙方在接受培訓(xùn)后需要將所學(xué)用于實踐工作，為甲方發(fā)明相關(guān)效益。第六條乙方應(yīng)按照甲方規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)的內(nèi)部培訓(xùn)工作。第七條本協(xié)議未盡事宜，由甲乙雙方協(xié)商解決。第八條本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份，經(jīng)雙方簽字蓋章后自即日起生效。甲方:（簽章）乙方：（簽章）日期：日期:第四章績效管理1.參考答案：(1).績效面談在績效管理中的作用為：1）.使考評者與被考評者對績效管理有更加全面、進(jìn)一步的結(jié)識。通過績效面談,使得考評者與被考評者對績效管理的目的、考評方法、程序有進(jìn)一步的結(jié)識,有助于下一輪績效考勤評工作的開展。2).將員工績效考評的情況反饋給員工?？记谠u者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)；同時要指出員工的問題、缺陷,使之改正。(2).圍繞績效面談,人力資源部門應(yīng)當(dāng)做到：1).對考評者以及被考評者明確考評的目的;2).明確績效面談的目的；3)．加強(qiáng)對考評者的面談技巧的培訓(xùn)。(３）.表面上看,是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。事實上,產(chǎn)生這樣的問題的因素也許有下列幾種情況:1).公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清;2)．小王的上司對小王有偏見；3).小王的上司沒有很好的績效面談的技巧，不敢對小王的談?wù)搯栴}與缺陷。(4).解決問題的對策如下:公司要建立開放工的績效管理制度,具體來說應(yīng)當(dāng)做到：1）.考評前績效目的制定要明確、客觀、量化;2）．考勤評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集；3）.考評結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋,考評者與被考評者要就考評的最后結(jié)果達(dá)成一致,共同制定員工的績效改善計劃。2．參考答案:事件一中該公司領(lǐng)導(dǎo)隨意給以承諾卻沒有兌現(xiàn),會使該公司的員工對公司的獎懲制度產(chǎn)生懷疑和不解,導(dǎo)致公司績效考評制度動作的混亂，最終嚴(yán)重的打擊了員工的積極性,作為一個新公司，應(yīng)當(dāng)特別注重發(fā)揮員工的積極性和發(fā)明性，這樣才干保持應(yīng)有的省略，而該公司的做法，必然導(dǎo)致公司創(chuàng)新能力的下降。事件二表白該公司的績效考評不科學(xué)，導(dǎo)致了考評結(jié)果不能對的反映出員工自身的品德、能力、態(tài)度和業(yè)績,而重要甚至是完全取決于領(lǐng)導(dǎo)的主觀感受,科學(xué)的績效考評應(yīng)當(dāng)是能比較客觀的反映出該員工各方面的品質(zhì),因此會是量化或行為化的指標(biāo),且不完全由領(lǐng)導(dǎo)來評判,而是有多角度的,并且根據(jù)具體情況，各角度最終所點(diǎn)的比重也有所不同的。事件三中員工職位的升遷沒有相應(yīng)的績效考評制度支持，這樣會導(dǎo)致員工職位升遷難以服眾,而有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的某些話語，又會暗示員工做出某些表現(xiàn)，但這些表現(xiàn)未必對公司會有利,而假如有科學(xué)的升遷考評制度，則一方面可以引領(lǐng)和鼓勵員工更好地為公司工作；另一方面可認(rèn)為公司內(nèi)部職位的升降提供依據(jù)，用以服眾。公司獎勵什么行為就是鼓勵員工多發(fā)生類似的行為;同樣地,處罰什么行為也就是希望在員工中克制甚至杜絕類似行為的發(fā)生。從以上幾個事件可以看出,該公司不能鼓勵員工參與公司決策，而是鼓勵了聽話、和領(lǐng)導(dǎo)保持“密切”關(guān)系的員工，或是僅會做表面文章、看似“埋頭苦干”但不能給公司帶來任何效益的行為。對于一個新成立的公司，它事實上獎勵和處罰的行為都和它的發(fā)展戰(zhàn)略背道而馳。長此以往,員工的精力都放在了和領(lǐng)導(dǎo)建立私人關(guān)系上，而長時間的“工作”身心俱疲，試問如何帶來收益?公司真正應(yīng)當(dāng)塑造的行為，應(yīng)當(dāng)是合法的、真正有助于公司和個人發(fā)展的行為,而不是這些錯誤的行為。按照人力資源管理學(xué)的理念，對于任何公司來說，績效考評制度是極其重要的,會涉及公司的創(chuàng)新機(jī)制，員工的獎懲和職位變動,所以說沒有考核就等于沒有管理。該公司急需要建立起科學(xué)合理的績效考評制度，并且在之基礎(chǔ)上，建立合理的薪酬獎懲和職位升降制度。3．參考答案(1）.該公司存在的績效管理問題如下:1)．考核目的不明確?？冃гu估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與局限性，改善員工以及組織的整體績效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展,而不是為了考評而考評。2).績效目的不清楚?？荚u者和被考評者對于被考評者的績效目的居然模糊,使得考核沒有了對比標(biāo)準(zhǔn)。3）．平常的工作過程中忽視關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評時缺少證據(jù)性資料，便利考評結(jié)果的可靠性減少。４）．在考核過程中，考評者以被考評者近期績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式,便利考評結(jié)果的對的性減少。5）.考核周期設(shè)立不妥。營業(yè)部門的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。(2).提高績效管理的措施如下:1).明確考核的目的;2).重新設(shè)計考核周期,縮短考核周期;3).有助于員工平時績效考核信息的收集；4）．重視績效面談的作用；5).制定績效改善計劃,為員工的績效改善作很必要的指導(dǎo)；6）．考核指標(biāo)進(jìn)一步量化；7）．加強(qiáng)管理者關(guān)于績效考核的培訓(xùn);8).考評體系中加入對員工能力的考評。第五章薪酬管理１.參考答案：（1).錯誤的招聘策略。轔了使組織能選聘到高素質(zhì)的合格人才，組織的有關(guān)部門應(yīng)科學(xué)地制定招聘策略。重要是要在招聘的渠道、人員的來源及招聘的公共關(guān)系策略上下功夫。本案例中,老沈在這一點(diǎn)上所犯的失誤重要表現(xiàn)為：第一，招聘標(biāo)準(zhǔn):即公司決定錄用怎么樣的人。招聘標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立是建立在職務(wù)分析的標(biāo)準(zhǔn)上的。公司應(yīng)根據(jù)公平和唯心史觀才是用的原則挑選適宜于招聘職位的人才。本案中，老沈以主觀的公司環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)替代職位分析標(biāo)準(zhǔn),將招聘人員限于不入流學(xué)校的農(nóng)村籍畢業(yè)生，這就無意中縮小了人才選擇的渠道,使公司陷入選才的不利境地。第二，招聘的公共關(guān)系策略上：本案選才過程中,老沈一真忽略這一點(diǎn)。即沒有營造“發(fā)明新生人才,重視人才的氣氛”，這樣使應(yīng)聘者感受不到自己是公司所需人才,必然會產(chǎn)生不利于自己長期發(fā)展的疑問。同時也沒有宣傳本公司的成就及發(fā)展前程。(２).不科學(xué)的薪酬體制。對于一個公司來說,薪酬方案是人力資源管理體制中的一個組成部分,精心設(shè)計的薪酬體制是幫助公司在競爭劇烈的市場中取得勝利的戰(zhàn)略措施。在本案例中,人力資源部門的人之所以招聘不到合適的人才,這種不科學(xué)的薪酬體制也帶來了很大原負(fù)面影響。從電廠的員工工資結(jié)構(gòu)可知:一方面:這個工資制度整體上并沒有體現(xiàn)出“按勞所得”的理念，沒有根據(jù)員工的工作表現(xiàn),或是對與工作相關(guān)知識和技術(shù)的掌握而在薪酬上有所體現(xiàn)。大家干壞都同樣,就缺少了一種激勵的效用。另一方面,我們看到電廠里事實上是一種權(quán)力距離的文化，這表現(xiàn)在工資制度上就是資歷工資的突出。資歷工資只要員工表現(xiàn)一般就可以同樣達(dá)成加薪，奉獻(xiàn)大的員工和其他奉獻(xiàn)一般的同事的加薪幅度同樣,很明顯,沒有任何東西積極激勵員工提高技術(shù)。再次，綜觀整個工資結(jié)構(gòu),基本工資、浮動工資、補(bǔ)貼和誤餐補(bǔ)貼并沒有太大的差別,但是崗位獎金系數(shù)則有著天壤之別,一個技術(shù)工作者還沒有普通工人的系數(shù)高，災(zāi)樣就主線不能體現(xiàn)以人為本的知識工資的存在,從一個側(cè)面也給人以“不重視技術(shù)或科研”的暗示，由此會讓應(yīng)聘者得出沒有發(fā)展前程的結(jié)論。第四，沒有體現(xiàn)業(yè)績工資的地方，員工并不清楚需要做什么才干增長業(yè)績工資,以及對何種表現(xiàn)會有何種獎勵。也沒有實行激勵工資,使員工的潛在收入化為烏有。我們也注意到,在這個工資結(jié)構(gòu)中,缺少邊沿薪酬,即福利。傳統(tǒng)的對人才的競爭重要是放在對基本工資的提高上，可是隨著競爭的加劇和對成本的考量，現(xiàn)在的公司會在福利上大做文章，而電廠這份結(jié)構(gòu)圖上卻不能顯示應(yīng)聘者所關(guān)心的福利需要。綜上所述,電廠的這種基于計劃經(jīng)濟(jì)時代的工資制度已經(jīng)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的競爭規(guī)定了。假如不能制定一套科學(xué)的薪酬制度,電廠招不到人的尷尬仍將繼續(xù)。2.參考答案:(1).對該行業(yè)、地區(qū)進(jìn)行薪酬調(diào)查;(2).對公司的所有崗位進(jìn)行進(jìn)一步的工作分析與評價;(3).了解待業(yè)勞動力供求關(guān)系;(4).了解公司戰(zhàn)略；(５）.了解公司價值觀;(６)．了解公司的支付能力，進(jìn)行人工成本分析；(7)．了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)；（８).制定薪酬管理原則：略高于市場工資水平；員工之間的工資差距體現(xiàn)能力、崗位、績效的差別;薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤；獎勵發(fā)明新產(chǎn)品和改善工作流程的員工等。3.參考答案：該公司對銷售人員實行高薪,就是希望能調(diào)動銷售人員的積極性，盡快打開銷路，提高公司效益，然而，一年過去了，新產(chǎn)品的局面一直沒有打開,該薪酬制度沒有體現(xiàn)和發(fā)揮激勵優(yōu)勢，并引起其他部門的不滿,說明公司的薪酬策略存在一定問題，必須立即進(jìn)行薪酬調(diào)整。可以使用“折衷模式”設(shè)計薪酬方案:即高彈性模式與高穩(wěn)定模式相拼命，既具有激勵員工提高績效的功能又給員工安全感,使期注意向長遠(yuǎn)目的努力。在制定的時候要考慮公司薪酬管理的基本原則,即既要考慮激勵效果和對外競爭力,也要考慮成本控制。對策建議如下:(1).員工工資=基本薪資+目的任務(wù)獎金“基本薪資”由公司的經(jīng)營狀況及隨能力決定，各崗位基本薪資不同樣,決策層最高,管理層次之,銷售人員再次之?！澳康娜蝿?wù)獎金”是由員工近期的績效來決定，公司不再給每一個銷售人員高薪水，而是在每一個員工中實行懸賞,在員工中提倡“公司興亡,人人有責(zé)”,并相信“重獎之下必有勇夫”。根據(jù)其打開不同規(guī)模的銷售市場,發(fā)給不同等級的目的任務(wù)獎，誰的市場規(guī)模擴(kuò)展越大，誰的懸常越高。這樣才干體現(xiàn)誰為公司發(fā)明的價值高,誰得到的回報就高，才干有效激勵所有員工發(fā)揮最大的潛能為公司發(fā)明效益。(2).根據(jù)新老產(chǎn)品市場銷售情況和公司產(chǎn)品市場戰(zhàn)備規(guī)劃，可制定相應(yīng)的人力資源考核辦法，在任務(wù)核定和提成獎勵上體現(xiàn)，如低任務(wù)和高提成相結(jié)合等，促進(jìn)公司新產(chǎn)品市場推廣。(3).其別人員的薪資歷基本上保持不變，但在績效考核上應(yīng)體現(xiàn)團(tuán)隊合作精神，即銷售人員總體業(yè)績完畢率與其他員工的績效工資掛鉤,如薪資結(jié)構(gòu)中可分出１０%—20%的浮動工資（即績效),與公司的銷售業(yè)績掛鉤，每秀度按全公司的任務(wù)完畢率進(jìn)行核發(fā)年終總體核算超額按一定比例如超額部分的５%—10％提取獎金獎勵非銷售人員?？梢苑指鞑块T,各團(tuán)隊考核。(4)．在新的政策出臺之前，應(yīng)對全體中層進(jìn)行開會討論引導(dǎo),使其明白銷售人員就是應(yīng)當(dāng)按業(yè)績拿取應(yīng)得薪資，員工應(yīng)和公司同心合力,同船共濟(jì)等思想意識,然后進(jìn)行人事政策培訓(xùn),對員工具體說明考核的操作細(xì)則及對各崗位的利益點(diǎn),指導(dǎo)其如何才干更好地運(yùn)用公司政策,做出更好的業(yè)績。(5)．政策公布前,也應(yīng)和部分重要銷售人員進(jìn)行溝通了解他們的想法,聽聽他們對改善績效的建議,同時也要明確:不完畢任務(wù)而拿級別最高的工資是不也許的也不公平等。為留住重要銷售人員,在政策公布之前而進(jìn)行更多的交流，把改革后的負(fù)面影響降到最低。(6)．針對于銷售員績效不佳的狀況,給予相應(yīng)的針對性培訓(xùn)以提高其技能。第六章勞動關(guān)系管理１.參考答案:勞動者在試用期內(nèi)的地位很脆弱,不少用人單位運(yùn)用試用期侵害勞動者的合法權(quán)益，其重要表現(xiàn)在:不簽勞動協(xié)議、單獨(dú)簽訂所謂的“試用協(xié)議”、隨意決定試用期期限、故意拉長試用期、在試用期隨意解除協(xié)議等。在這些違法違規(guī)的行為中，對于前四種行為，法律法規(guī)有相稱明確的規(guī)定，勞動者可以依據(jù)法律法規(guī)的規(guī)定通過勞動檢察、勞動仲裁等方法來維護(hù)自己的合法權(quán)益,而對用.人單位在試用期隨意解除協(xié)議的行為，更多的人是自認(rèn)晦氣。其實這種結(jié)識是片面的，在這個問題上,勞動者也有辦法保護(hù)自己的合法權(quán)益。在試用期內(nèi),用人單位要解除協(xié)議并非是無條件的，必須證明對方不符合錄用條件。因此勞動者要想在試用期不被隨意炒魷魚，就必須證明自己符合錄用條件。從小建的成功經(jīng)驗中,我們可以知道，證明自己符合錄用條件,可以從以下幾方面著手搜集證據(jù):其一,用人單位在招