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文檔簡介

第十四章激勵與管理

第一節(jié)激勵人的概述第二節(jié)激勵理論第三節(jié)激勵理論的應(yīng)用

學(xué)習(xí)目標(biāo)了解激勵的基本概念,分類方式。掌握影響激勵效果的各種因素。理解較有代表性的激勵理論,能根據(jù)理論分析具體案例。明確在管理實(shí)踐中需要注意的激勵原則關(guān)鍵詞激勵內(nèi)容型激勵過程型激勵行為改造理論導(dǎo)讀

員工的工作積極性是決定組織成敗的關(guān)鍵因素。作為一個團(tuán)隊(duì),旅游企業(yè)在同行業(yè)激烈競爭的大背景下,更需要員工形成高昂的士氣,通力協(xié)作、積極公關(guān)。工作士氣(MoaraleofWork)受許多因素的影響,歸納起來有內(nèi)部因素和外部因素兩類。內(nèi)部因素著眼于員工個人的需要,動機(jī),目的,興趣等;外部因素則是員工所處的環(huán)境,包括國家政策、企業(yè)管理、人事關(guān)系、福利待遇、獎懲等。作為旅游企業(yè)的管理者應(yīng)了解影響士氣的因素,充分激勵員工積極性。

第一節(jié)激勵

一、什么是激勵二、激勵的類型三、激勵的過程四、激勵的關(guān)鍵要一、什么是激勵

是激發(fā)人的行動動機(jī)的心理過程,是一個不斷朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的循環(huán)的動態(tài)過程(劉純,1998)。組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通來激發(fā)、陰道、保持和歸化組織成員的行為,以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(拉豐,2001)。員工需要獎勵:滿足需要懲罰:不滿足需要塑造符合企業(yè)期望的行為二、激勵的類型(一)物質(zhì)激勵與精神激勵前者滿足人對物質(zhì)的需要,后者滿足人的精神需要。(二)內(nèi)激勵與外激勵前者是工作任務(wù)本身所帶來的,后者是任務(wù)完成后所獲得的滿足感。一個小故事

海邊住著一個老頭,過著寧靜的生活,突然有一天一群孩子來到他的門前,嬉戲玩耍,吵吵鬧鬧,老頭因此事而憂愁。后來老頭想出了一個辦法。他來到門口,給每個孩子25美分,并說:“孩子,謝謝你們,你們大聲喊叫我很高興,讓我感受到了年輕時的活力?!钡诙旌⒆觽冇謥硗嫠?,老頭又給他們每人15美分。就這樣孩子們還是依舊大聲嬉戲玩耍。第三天的時候,老頭只能孩子們每人5美分,說,“我只有這么多了?!焙⒆觽冇行┎桓吲d。第六天的時候,老人說,我沒有錢給你們了。孩子們一聽到這些,很生氣的說,“我們多累?。∶刻爝€得來你這大聲喊叫,讓你高興的,這樣的話,我們再也不來了!”(

/question/175002883.html?fr=qrl&cid=196&index=1&fr2=query)

玩耍本身就會讓孩子感到快樂,聰明的老頭巧妙地把這種內(nèi)在的激勵力量轉(zhuǎn)變成了外在的激勵力量。當(dāng)外在激勵不存在的時候,孩子們自然不再鬧騰。

三、激勵的過程

激勵從個人需要出發(fā),需要是一種內(nèi)部缺失的狀態(tài),是人行為積極性的源泉。需要產(chǎn)生動機(jī),而動機(jī)引起行為,行為則是指向于滿足需要的目標(biāo)的。這時,需要所引起的被激勵狀態(tài)隨之解除。隨后又會有新的需要激勵人去進(jìn)行新的指向目標(biāo)的行動。圖14-1激勵過程圖(劉純,1998)漢語中的“激勵”一詞

主揚(yáng)威武,激勵三軍。

——六韜·王翼太祖又說:此舉非獨(dú)崇獎常將軍,正以激勵諸將。

——英烈傳·第十四回她的丈夫幾次激勵她說:勇敢點(diǎn)吧!你該作大眾的母親,不要作一個小孩的母親。

——楊朔.潼關(guān)之夜四、激勵的關(guān)鍵要素

(一)激勵的時機(jī)強(qiáng)化在時間上的快慢,可分為及時激勵和延時激勵。以工作周期為規(guī)律,可分為期前、期中、期末激勵。(二)激勵的頻率在單位時間內(nèi)進(jìn)行激勵的次數(shù),通常以工作周期為時間單位。(三)激勵的程度激勵程度是指激勵量的大小,即獎懲標(biāo)準(zhǔn)的高低。擴(kuò)展閱讀:“一分鐘”管理目前,西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則,具體內(nèi)容為:一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。一分鐘目標(biāo),就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)該在250個字內(nèi)表達(dá)清楚,一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣,便于每個人明確認(rèn)識自己為何而干,如何去干,并且據(jù)此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美,就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)常花費(fèi)不長的時間,在職員所做的事情中,挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情,更加努力地工作,使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。擴(kuò)展閱讀:“一分鐘”管理

一分鐘懲罰,是指某件事應(yīng)該做好,但卻沒有做好,對有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時批評,指出其錯誤,然后提醒他,你是如何器重他,不滿的是他此時此地的工作。這樣,可使做錯事的人樂于接受批評,感到愧疚,并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。

“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程,有立竿見影之效果。一分鐘目標(biāo),便于每個員工明確自己的工作職責(zé),努力實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo);一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作,使自己的行為趨向完善;一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評,促使他今后工作更加認(rèn)真。(資料來源:/c1.asp?d=17986)

第二節(jié)激勵理論

一、內(nèi)容型激勵理

“ERG”理論、雙因素理論二、過程型激勵理論期望理論、公平理論三、強(qiáng)化理論一、內(nèi)容型激勵理論

(一)“ERG”理論

1、三類需要的內(nèi)涵存在需要(Exisistence):關(guān)系到機(jī)體的生存的因素;關(guān)系需要(Relatedness):發(fā)展人際關(guān)系的需要;成長需要(Growth):個人對自我發(fā)展和自我完善的需求。一、內(nèi)容型激勵理論圖14-2需要層次論和ERG理論比較圖(盧盛忠,2006)一、內(nèi)容型激勵理論(一)“ERG”理論

2、“ERG”理論的特點(diǎn)

“受挫——回歸”思想:當(dāng)個體較高層次需要受到挫折,有退而求其次的可能。即挫折后為尋求替代,個體可能會增加某一低層次的需要。圖14-3ERG理論的特點(diǎn)(

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一、內(nèi)容型激勵理論(一)“ERG”理論

3、基本內(nèi)容的評價(jià)

與需要層次理論相比,ERG理論并不完善,但它更側(cè)重于帶有特殊性的個體差異。需要層次論是基于“滿足-上升”的邏輯,ERG理論增加了“受挫—回歸”的見解,較符合實(shí)際。但ERG理論缺乏充分的研究予以驗(yàn)證,也有一些研究對ERG理論的適用范圍提出質(zhì)疑,認(rèn)為其外部效度不高,并不適合所有類型的組織。其原因可能與研究對象的基本工作性質(zhì)有關(guān)。

一、內(nèi)容型激勵理論(一)“ERG”理論

4、管理中的應(yīng)用管理者應(yīng)根據(jù)員工家庭背景、受教育程度、價(jià)值觀、個性、年齡等對其需要進(jìn)行綜合分析,知曉并滿足他們的需要。管理者應(yīng)注重下屬較高層次需要的滿足,以防止“受挫——回歸”的發(fā)生。當(dāng)有些需要不能滿足,或一時得不到滿足時,也應(yīng)向下屬解釋清楚,做好思想引導(dǎo)工作。

BiographyofC.P.Alderfer

laytonPaulAlderferisanAmericanpsychologistwhofurtherexpandedMaslow'shierarchyofneedsbycategorizingthehierarchyintohisERGtheory(Existence,RelatednessandGrowth).

AlderferalsoproposedaregressiontheorytogoalongwiththeERGtheory.Hesaidthatwhenneedsinahighercategoryarenotmetthenindividualsredoubletheeffortsinvestedinalowercategoryneed.Forexampleifselfactualizationorselfesteemisnotmetthenindividualswillinvestmoreeffortintherelatednesscategoryinthehopesofachievingthehigherneed.(http:///wiki/Clayton_Alderfer)擴(kuò)展閱讀

我國酒店員工的主要特點(diǎn)是:學(xué)歷較低,人員偏重于操作技能方面,而管理理念和技巧方面相對欠缺;員工工資待遇較低,精神待遇更低;員工流動性強(qiáng),職業(yè)聲望不高;酒店不能滿足員工進(jìn)一步學(xué)習(xí)的期望。請閱讀“/2010/10/270941255127.shtml”后,結(jié)合ERG理論,小組討論你的看法。一、內(nèi)容型激勵理論(二)雙因素理論

1、主要內(nèi)容

赫茲伯格調(diào)查發(fā)現(xiàn),對工作滿意還是不滿意,并不是非此即彼的,而存在兩個個中間狀態(tài),即“沒有不滿意”和“沒有滿意”,如圖:

傳統(tǒng)的觀點(diǎn):滿意不滿意

赫茨伯格的觀點(diǎn):滿意沒有不滿意沒有滿意不滿意圖14-4滿意與不滿意的關(guān)系(

周三多等,2005)一、內(nèi)容型激勵理論(二)雙因素理論

1、主要內(nèi)容

激勵因素:能引起對工作的滿意感的工作因素,則被稱之為激勵因素。激勵因素往往和工作本身和工作內(nèi)容緊密聯(lián)系。包括:工作富有成就感、工作成績得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、富有較大的責(zé)任、在職業(yè)上能得到發(fā)展。激勵因素涉及工作的積極情感,如果得到保障,就能激勵起員工的工作熱情,從而提高積極性。反之,則會引起“沒有不滿意”。一、內(nèi)容型激勵理論(二)雙因素理論

1、主要內(nèi)容

保健因素:只能防止不滿意感發(fā)生,只起到保健作用的工作因素,則被稱之為保健因素。包括:企業(yè)的政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。保健因素往往與外部環(huán)境、缺乏發(fā)展機(jī)會以及工作以外的其它因素。這些因素都是外在的,與積極感情無關(guān)。得到保障時,使員工處于“沒有滿意”狀態(tài),而不能達(dá)到“滿意”。反之,只能使員工產(chǎn)生“不滿意”。使職工非常不滿意的因素使職工非常滿意的因素行政管理技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)主管的關(guān)系工作條件薪金與上級的關(guān)系個人生活與下級的關(guān)系地位工作安全性成就認(rèn)可工作本身責(zé)任感發(fā)展公司政策和提升保健激勵69%19%31%81%8040

08040

50

40

30

20100(%)50

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30

2010

一、內(nèi)容型激勵理論(二)雙因素理論2、雙因素理論的貢獻(xiàn)摒棄了傳統(tǒng)的二元論,將“滿意,不滿意”看作是一個連續(xù)譜,認(rèn)為兩極端之間存在中間狀態(tài),使得研究更細(xì)致,更具有操作性。針對性地提出了保健、激勵兩類不同的因素。保健因素不能得到滿足,使員工產(chǎn)生不滿;但保健因素的改善,也難使員工非常滿意。激勵因素能帶來滿意感,但激勵因素即使沒被滿足,也不會因此使員工感到不滿意。一、內(nèi)容型激勵理論(二)雙因素理論3、雙因素理論在企業(yè)中的應(yīng)用

摒棄了傳統(tǒng)的二元論,將“滿意,不滿意”看作是一個連續(xù)譜,認(rèn)為兩極端之間存在中間狀態(tài),使得研究更細(xì)致,更具有操作性。針對性地提出了保健、激勵兩類不同的因素。保健因素不能得到滿足,使員工產(chǎn)生不滿;但保健因素的改善,也難使員工非常滿意。激勵因素能帶來滿意感,但激勵因素即使沒被滿足,也不會因此使員工感到不滿意。一、內(nèi)容型激勵理論(二)雙因素理論需要層次論和雙因素理論的關(guān)系圖14-6需要層次論和雙因素理論的關(guān)系(張國憲,2008)BiographyofF.I.HerzbergFrederickIrvingHerzberg(1923–

2000)wasanAmericanpsychologistwhobecameoneofthemostinfluentialnamesinbusinessmanagement.HeismostfamousforintroducingjobenrichmentandtheMotivator-Hygienetheory.His1968publication"OneMoreTime,HowDoYouMotivateEmployees?"hadsold1.2millionreprintsby1987andwasthemostrequestedarticlefromtheHarvardBusinessReview.HerzberggraduatedfromCityCollegein1946andmovedtotheUniversityofPittsburghtoundertakepost-graduateworkplacewhileteachingasaprofessorofpsychologyatCaseWesternReserveUniversityandlatermovedtotheUniversityofUtah.(http:///wiki/Frederick_Herzberg)擴(kuò)展閱讀及思考

美聯(lián)航董事會提出了一項(xiàng)雇員股票擁有計(jì)劃。美聯(lián)航董事會把55%的股權(quán)分給了飛行員、機(jī)械師、地勤人員、經(jīng)理層、雇員。同時還在董事會里面占有兩個重要的席位.它們向以此來激勵員工.讓企業(yè)產(chǎn)生一種榮辱與共的精神.但結(jié)果出現(xiàn)的就是.雇員們利用它們掌握公司超過55%的股權(quán)的權(quán)利,大量地向董事會施壓,迫使董事會通過對它們毫無理由的加薪要求。2000年,美聯(lián)航的勞資糾紛達(dá)到白熱化,直接令美聯(lián)航虧損21.4億美元,從而迫使2002年12月9日美聯(lián)航向法院提出了破產(chǎn)的保護(hù)申請令。(/z/q110220562.htm)請結(jié)合雙因素理論,討論你對此的看法。二、過程型激勵理論(一)期望理論(簡稱“VIE”理論)1、基本概念

效價(jià)(Valence):指被激勵者所預(yù)計(jì)的行為結(jié)果所帶來的滿足和不滿足的程度。可通俗地理解為:員工主觀認(rèn)為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后可能導(dǎo)致的數(shù)種結(jié)果滿足自己各種需要程度。期望值(Expectancy):被激勵者對于經(jīng)過努力能夠達(dá)到某種目標(biāo)的期望概率,也即是員工對自己能否達(dá)到目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。

二、過程型激勵理論(一)期望理論1、基本概念

媒介性(Instrumentality)。指員工對他作出的成果與他期望得到的結(jié)果之間聯(lián)系的認(rèn)識。前者是一級成果,后者是二級成果。媒介性正是員工對此兩類成果關(guān)系的認(rèn)識。

激勵力量(MotiveForce):是某一目標(biāo)或某一措施所產(chǎn)生的推動被激勵者作出績效的力。二、過程型激勵理論(一)期望理論1、基本概念四個概念的關(guān)系:一項(xiàng)激勵措施的激勵力量(F),等于同工作績效相聯(lián)系的所有結(jié)果的效價(jià)V與媒介性I的和,乘以被激勵者的期望值。簡言之,一個目標(biāo)或措施的激勵力量,等于效價(jià)與媒介性的和乘以期望值。二、過程型激勵理論(一)期望理論2、期望理論的評價(jià)建立在“人善論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的,把人看作是有思想、理性的人,強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)置與個人需要相統(tǒng)一。期望理論重視定量分析,量化地說明了人如何在多種可能性中作出選擇,使該理論更具有操作性。圖14-7期望模式(趙國祥,2008)二、過程型激勵理論(一)期望理論3、期望理論的應(yīng)用員工個人努力與工作成績的關(guān)系——提高工作目標(biāo)的期望值。工作成績與獎勵之間的關(guān)系——增加媒介性。獎勵與個人需要的關(guān)系——提高效價(jià)。BiographyofVictorVroomVictorVroomisabusinessschoolprofessorattheYaleSchoolofManagement,whowasbornon9August1932inMontreal,Canada.HeholdsaPhDfromUniversityofMichigan.Vroom'sTESTINGprimaryresearchwasontheexpectancytheoryofmotivation,whichattemptstoexplainwhyindividualschoosetofollowcertaincoursesofactioninorganizations,particularlyindecision-makingandleadership.Hismostwell-knownbooksareWorkandMotivation,LeadershipandDecisionMakingandTheNewLeadership.VroomhasalsobeenaconsultanttoanumberofcorporationssuchasGEandAmericanExpress.(http:///wiki/Victor_Vroom)擴(kuò)展閱讀及思考--和員工簽訂“期望協(xié)議”

某酒店效益連續(xù)三年躍升,人員流動率低,并創(chuàng)造了以人為本的管理文化。張經(jīng)理認(rèn)為,主要?dú)w功于與員工簽訂“期望協(xié)議”。協(xié)議的價(jià)值在于“換位思考”。在此過程中,每一方都說出他的目標(biāo),然后由他人再次重復(fù)目標(biāo)。酒店鼓勵新員工提出所有的期望。張經(jīng)理認(rèn)為,這個過程讓員工說出他們心目中最重要的東西。有時,人們想靈活的處理家庭事務(wù),照顧上了年紀(jì)的父母或者需要特殊照顧的孩子。

在這家酒店,“期望協(xié)議”是一個雙向的,隨員工的職業(yè)發(fā)展不斷改進(jìn)的文案,大約每六個月就要對它進(jìn)行一次回顧,并進(jìn)行修改。人們有較清晰的使命感,“公司知道你想去的地方,你也知道公司發(fā)展的方向”。二、過程型激勵理論(二)公平理論1、比較的方式

橫向比較:

op/ip

是否等于oc/ic

?op/ip

<o(jì)c/ic。個體感覺到自己的投入大于他人的投入,或者感覺到自己所獲報(bào)酬低于他人。op/ip>oc/ic。自己的投入不及他人大,而報(bào)酬可能高于他人。在這樣的情況下,個體也會產(chǎn)生不公平感。op:自己對所獲報(bào)酬的感覺,ip:自己對所作投入的感覺,oc:自己對他人所獲得報(bào)酬的感覺,ic:自己對他人所作投入的感覺,二、過程型激勵理論(二)公平理論1、比較的方式

縱向比較:

op/ip

是否等于oh/ih

?op/ip<o(jì)h/ih。現(xiàn)在的效價(jià)比小于過去,其不公平感就可能通過要求增加現(xiàn)在所獲報(bào)酬或者是減少現(xiàn)在的工作投入,以求得平衡。op/ip>oh/ih?,F(xiàn)在的效價(jià)比大于過去,個體也會產(chǎn)生不公平感。個體覺得自己所獲報(bào)酬過多,更傾向于增加投入,即主動多做工作。op:對自己現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺,ip:對自己現(xiàn)在所作投入的感覺,oh:對自己過去所獲報(bào)酬的感覺,ih:對自己過去投入的感覺。二、過程型激勵理論(二)公平理論2、公平理論的評價(jià)

公平理論并不僅僅看到了報(bào)酬的絕對數(shù)量,而更為看重報(bào)酬的相對數(shù)量,從員工主觀感受到是否公平作為激勵的依據(jù),對我們的管理實(shí)踐有著重要啟示。激勵員工的積極性,應(yīng)在報(bào)酬分配時力求公平,使公式兩端相等,不致造成嚴(yán)重的失調(diào)。管理者可通過員工追求公平的需要入手,使其樹立有建設(shè)性的公平觀念,認(rèn)識到絕對公平難以實(shí)現(xiàn),盲目比較投入與報(bào)酬是有局限性的。BiographyofJohnStaceyAdamsJohnStaceyAdams,aworkplaceandbehaviouralpsychologist,putforwardhisEquityTheoryonjobmotivationin1963.TheAdams‘EquityTheorymodelthereforeextendsbeyondtheindividualself,andincorporatesinfluenceandcomparisonofotherpeople’ssituationsinformingacomparativeviewandawarenessofEquity,whichcommonlymanifestsasasenseofwhatisfair.(http:///adamsequitytheory.htm)

應(yīng)該在天平兩端裝什么呢INPUTOUTPUT公平不是絕對的每個人都有自己的感受,有自己的喜好,這就不能保證一個人對其它任何人都公平對待。如果有絕對的公平,那就很難解釋:為什么地球上的土地有貧瘠與肥沃之別;為什么非洲人民生下來要面對干旱、饑鋨,而美國人民則享受文明、自由?面對生來就不公平的環(huán)境來討要所謂的“公平”本身就不現(xiàn)實(shí)。人們因出身背景不同,生長環(huán)境不同,受教育程度不同,對公平的理解會千差萬別。公平只是相對的概念。例如,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,大家認(rèn)為平均就是公平,但結(jié)果如何呢?員工缺乏積極性,企業(yè)虧損,因?yàn)椤捌骄髁x”的所謂公平就是對工作積極員工的最大不公平。人的十個指頭都不一樣長,又怎能要求在復(fù)雜的社會中,處事待人的絕對公平。案例分析

小劉在一家外企工作,他非常滿意這份工作,一是公司上上下下氣氛輕松,工作雖累卻很舒心;另外薪水也較高,底薪有3000元,還會有一些獎金。小劉工作兢兢業(yè)業(yè),經(jīng)常加班加點(diǎn),有時還把工作帶回家做,而且也確實(shí)成效斐然。為公司節(jié)約大量成本。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人專門寫了一份報(bào)告表揚(yáng)小劉。年終考核,企業(yè)主管對小劉的成績予以高度表揚(yáng),并給小劉加薪25%。小劉很高興,因?yàn)檫@不僅是錢的問題,而且是公司對他的肯定。小張卻開心不起來,因?yàn)闃I(yè)績不好。兩人閑聊,小張說:我薪水都加不了,干來干去還是3000元。這是小劉才知道,原來小張的薪水和他一樣多!他想不通,即使不管業(yè)績,同樣的職務(wù),小張的學(xué)歷、能力都不比他高,公司怎么會這樣做呢?你認(rèn)為小王下一步會怎么做?三、強(qiáng)化理論(一)強(qiáng)化的概念1、強(qiáng)化(Reinforcement)

強(qiáng)化:有機(jī)體作出某一行為反應(yīng)的結(jié)果提高了該行為以后發(fā)生概率的過程。相對應(yīng)的,能起到強(qiáng)化作用的事件或刺激即是強(qiáng)化物。正強(qiáng)化:給予強(qiáng)化物后使得行為反應(yīng)概率增加。

負(fù)強(qiáng)化:撤銷一個不愉快的刺激而使得行為發(fā)生概率增加。2、懲罰(Punishment)

懲罰:有機(jī)體作出某行為反應(yīng)之后,降低了該行為未來發(fā)生概率的過程。相對應(yīng)的,可降低反應(yīng)發(fā)生概率的事件或刺激即是懲罰物。三、強(qiáng)化理論(二)強(qiáng)化的程式1、連續(xù)性強(qiáng)化當(dāng)所期待的目標(biāo)行為一旦發(fā)生,立即予以強(qiáng)化,并且只要行為每發(fā)生一次就要給予一次強(qiáng)化。優(yōu)點(diǎn):能迅速獲得目標(biāo)行為,常被用在行為建立之初。缺點(diǎn):連續(xù)性強(qiáng)化容易出現(xiàn)“饜足”現(xiàn)象。三、強(qiáng)化理論(二)強(qiáng)化的程式2、間歇性強(qiáng)化

每次行為發(fā)生,并不一定能得到強(qiáng)化。間歇性強(qiáng)化通常用來維持和鞏固行為,常用在連續(xù)性強(qiáng)化階段之后。圖14-8強(qiáng)化程式分類(伍新春,2005)、強(qiáng)化理論(二)強(qiáng)化的程式2、間歇性強(qiáng)化

固定時間強(qiáng)化:即固定強(qiáng)化的時間間隔,在兩次強(qiáng)化之間的時間段內(nèi),員工可能不怎么努力,而在強(qiáng)化即將來臨之時“臨時抱佛腳”。變化時間強(qiáng)化:即強(qiáng)化的時間間隔隨機(jī)在平均數(shù)上下波動,與固定時間相比,兩次強(qiáng)化之間沒有停頓現(xiàn)象。三、強(qiáng)化理論(二)強(qiáng)化的程式2、間歇性強(qiáng)化

固定比例強(qiáng)化:即產(chǎn)生固定數(shù)量的行為反應(yīng)給予強(qiáng)化。強(qiáng)化物的數(shù)量取決于期望行為發(fā)生的次數(shù),從而提高行為發(fā)生的效率。這種方式也容易出現(xiàn)類似于固定時間強(qiáng)化中的“停頓”現(xiàn)象。

變化比例強(qiáng)化:即針對不定數(shù)量的行為反應(yīng)給予強(qiáng)化,行為數(shù)量同樣是在某一平均值范圍內(nèi)上下隨機(jī)變化??捎行巴nD”現(xiàn)象,但每次強(qiáng)化對行為任務(wù)的數(shù)量要求更多,不易產(chǎn)生行為的消退。三、強(qiáng)化理論(三)強(qiáng)化理論的應(yīng)用

1、針對不同的對象,其強(qiáng)化方式、強(qiáng)化物選擇應(yīng)有差別。

2、應(yīng)采取小步子策略,首先設(shè)立好鼓舞人心的目標(biāo),再將目標(biāo)分階段設(shè)立,形成多個小目標(biāo)。當(dāng)小目標(biāo)達(dá)到設(shè)定要求,及時采取強(qiáng)化措施。

3、應(yīng)注意及時反饋,也即是以某種形式,將任務(wù)完成情況及時傳達(dá)給員工。

4、應(yīng)盡量采用變化時間強(qiáng)化和變化比例強(qiáng)化來維持和鞏固期望發(fā)生的行為。

5、多使用強(qiáng)化的手段,盡量少采取懲罰措施。懲罰只能暫時降低行為反應(yīng)的概率,一旦懲罰撤銷,行為未必能夠消退。BiographyofB.F.Skinner

BurrhusFredericSkinner(1904–1990)wasanAmericanpsychologist,author,inventor,socialphilosopher,andpoet.HewastheEdgarPierceProfessorofPsychologyatHarvardUniversityfrom1958untilhisretirementin1974.Skinnerinventedtheoperantconditioningchamber,innovatedhisownphilosophyofsciencecalledRadicalBehaviorism,andfoundedhisownschoolofexperimentalresearchpsychology—theexperimentalanalysisofbehavior.HisanalysisofhumanbehaviorculminatedinhisworkVerbalBehavior,whichhasrecentlyseenenormousincreaseininterestexperimentallyandinappliedsettings.

BiographyofJohnStaceyAdamsSkinnerdiscoveredandadvancedtherateofresponseasadependentvariableinpsychologicalresearch.Heinventedthecumulativerecordertomeasurerateofrespondingaspartofhishighlyinfluentialworkonschedulesofreinforcement.InaJune,2002survey,Skinnerwaslistedasthemostinfluentialpsychologistofthe20thcentury.Hewasaprolificauthorwhopublished21

booksand180

articles.(http:///wiki/B._F._Skinner)第三節(jié)激勵理論的應(yīng)用一、激勵的基本原則二、激勵理論的應(yīng)用、激勵的基本原則(一)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合將物質(zhì)激勵作為基礎(chǔ),精神激勵作為根本,使兩者有機(jī)結(jié)合,逐步過渡到以精神激勵為主。(二)目標(biāo)結(jié)合的原則使組織內(nèi)部的,員工之間的,組織與員工的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。目標(biāo)設(shè)置必須兼顧到組織發(fā)展目標(biāo)和員工需要兩個方面的問題。(三)有效性原則根據(jù)設(shè)定的具體目標(biāo)的價(jià)值來確定獎勵的價(jià)值。把握好時機(jī)和頻率而采用連續(xù)性或延間歇性的激勵,并做到公正、公開。二、激勵理論的應(yīng)用(一)目標(biāo)激勵1、目標(biāo)要具體旅游企業(yè)經(jīng)理所提出的目標(biāo),其表述不能含糊,應(yīng)該明確、具體,才能具有強(qiáng)大的激勵作用。2、員工參與目標(biāo)制定共同制訂的目標(biāo)具有心理契約的性質(zhì),約束力更強(qiáng),并且能讓每一個員工看到自己的價(jià)值和責(zé)任,具有意義感。當(dāng)目標(biāo)達(dá)到,員工更具有成就感和滿足感。二、激勵理論的應(yīng)用(二)工資福利制度1、浮動工資制度

將工資分為兩個部分:一是由資歷、工作時間、職稱決定的,二是根據(jù)績效水平來決定的。把員工績效和報(bào)酬結(jié)合起來,貢獻(xiàn)越大,工資越高。2、技術(shù)工資由員工掌握的工作技能得多少,能從事工作的多少來確定。3、靈活福利制度組織能提供多種福利項(xiàng)目,由員工在其中自主選擇適合自己需要的福利,更彰顯個性化。、激勵理論的應(yīng)用(三)員工參與管理1、參與決策參與式?jīng)Q策可以將個人的能力與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)結(jié)合起來,使決策符合組織和個人的利益。員工參與其中,可以增強(qiáng)執(zhí)行力,覺得工作更有趣味。2、鼓勵員工提建議員工提建議有利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。3、質(zhì)量監(jiān)督小組8-10個員工以及一名督導(dǎo)員組成的一個小組,小組定期會面。會面期間共同討論質(zhì)量方面的難題,分析存在問題的原因,提出解決的方案,管理層對建議方案是否實(shí)施擁有決定權(quán)。案例分析

小劉在一家外企工作,他非常滿意這份工作,一是公司上上下下氣氛輕松,工作雖累卻很舒心;另外薪水也較高,底薪有3000元,還會有一些獎金。小劉工作兢兢業(yè)業(yè),經(jīng)常加班加點(diǎn),有時還把工作帶回家做,而且也確實(shí)成效斐然。為公司節(jié)約大量成本。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人專門寫了一份報(bào)告表揚(yáng)小劉。年終考核,企業(yè)主管對小劉的成績予以高度表揚(yáng),并給小劉加薪25%。小劉很高興,因?yàn)檫@不僅是錢的問題,而且是公司對他的肯定。

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