模塊一項目二管理理論形成和發(fā)展9.16

管理理論的形成與發(fā)展1.

認(rèn)知人類早期的管理思想；2.認(rèn)知古典管理理論；3.認(rèn)知行為科學(xué)管理理論；4.認(rèn)知現(xiàn)代管理理論學(xué)習(xí)任務(wù)第二章管理概論本章知識結(jié)構(gòu)圖中國古代管理思想西方古代管理思想管理思想管理理論古典管理理論行為科學(xué)理論管理理論叢林1.科學(xué)管理2.一般管理3.行政管理1.人際關(guān)系說2.需要理論3.X理論、Y理論

1.社會系統(tǒng)2.決策理論3.經(jīng)驗主義

4.系統(tǒng)管理5.管理過程管理理論新發(fā)展1.學(xué)習(xí)型組織理論2.公司再造理論3.核心競爭力理論管理理論的形成和發(fā)展經(jīng)歷了三個階段

1.早期管理活動和實踐階段（人類社會產(chǎn)生——18世紀(jì)中葉）2.管理思想萌芽階段（18世紀(jì)中葉——19世紀(jì)末）3.管理理論形成階段（19世紀(jì)末20世紀(jì)初至今）管理理論的演變

(19世紀(jì)末以前)(19世紀(jì)末至20世紀(jì)30)(20世紀(jì)30至60年代)早期管理思想古典管理理論行為科學(xué)理論科學(xué)管理人際關(guān)系說一般管理需要理論行政管理人性理論(20世紀(jì)60年代)(20世紀(jì)90年代以后)

現(xiàn)代管理理論管理理論創(chuàng)新社會系統(tǒng)學(xué)派決策理論學(xué)派經(jīng)驗主義學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派管理過程學(xué)派學(xué)習(xí)型組織企業(yè)流程再造核心競爭力第一節(jié)人類早期的管理思想知識點1中國古代管理思想知識點2西方早期管理實踐知識點1中國古代管理實踐商鞅變法廢除秦國奴隸制，國家管理文景之治

以民為本、繁榮經(jīng)濟(jì)的管理思想萬里長城

測量、規(guī)劃設(shè)計、建筑及工程管理方面北宋丁謂的“一舉三得”重建皇宮方案

皇宮前開溝渠，取土燒磚引水入渠，運輸材料廢棄物填渠、復(fù)原大街

系統(tǒng)管理、統(tǒng)籌規(guī)劃中國古代管理思想

中國是世界上歷史最悠久的文明古國之一從管理學(xué)的角度來看，歷史給我們留下了有關(guān)管理國家、鞏固政權(quán)、統(tǒng)帥軍隊、組織戰(zhàn)爭、治理經(jīng)濟(jì)、發(fā)展生產(chǎn)、安定社會等方面極為豐富的經(jīng)驗和理論，至今仍閃耀著光輝的管理思想一、古代管理思想流派1.儒家思想代表人物是孔子、孟子、荀子以“仁”為核心，把人作為管理和實施管理的中心，把仁愛看成是維持社會秩序和做人的根本由重人倫、人性、道德引發(fā)出民本論，在內(nèi)涵上很符合后來提出的人本管理

孔子的管理思想1.“為政以德”的治國思想2.舉賢才的用人之道3.和為中庸的管理哲學(xué)4.以信為本的生存法則古代管理思想流派2.道家思想主要代表人物是老子“道法自然”，是道家管理思想的哲學(xué)基礎(chǔ)“無為而治”，則是道家管理思想的核心內(nèi)容和基本原則。古代管理思想流派3.法家思想代表人物是韓非子、吳起、商鞅“崇法”是他們思想的中心重視人，法要遵循事物發(fā)展規(guī)律并且順從人心,符合人本主義思想商鞅的管理思想“教民耕戰(zhàn)”的基本國策依法治國的治國方略

論功封爵的離職準(zhǔn)則綜合治理的管理手段古代管理思想流派4.兵家思想代表人物是孫子下級就會和上級同生死、共命運，指出激勵及調(diào)動下級積極性的重要性現(xiàn)代管理中提倡的激發(fā)員工的歸屬承諾具有一致性孫子的管理思想優(yōu)化原則激勵原則時效原則隨機原則信息原則組織原則古代管理思想流派4.墨家思想代表人物墨子核心內(nèi)容是“兼相愛，交相利”

二、中國古代管理思想的特點順“道”:（“守?！?、“守則”、“循軌”）指管理要順應(yīng)客觀規(guī)律，這是中國傳統(tǒng)管理活動的重要指導(dǎo)思想管理者：1、辨道，辨識客觀規(guī)律2、順道，根據(jù)客觀規(guī)律

要求來組織管理活動中國古代管理思想的特點重人:中國傳統(tǒng)管理的一大要素，包含兩個方面：一是重人心向背，二是重人才歸離。我國素有“求賢若渴”之說，“得賢人，國無不安；失賢人，國無不?！惫芾碚撸褐匾暼说囊蛩刂匾暯逃?/p>

中國古代管理思想的特點求和：“和則興邦”、“和則生財”，我國歷來把天時、地利、人和作為事業(yè)成功的三要素；孔子的“禮之用，和為貴”。求和的關(guān)鍵在于當(dāng)權(quán)者，古人提倡“無偏無黨”管理者：要注重人際關(guān)系廣泛團(tuán)結(jié)人才中國古代管理思想的特點法治：法治優(yōu)于人治，在法律面前人人平等，“刑過不避大臣，賞善不遺匹夫”。古代法治包括三條基本原則，即“明法”、“一法”、“常法”管理者：根據(jù)法律而非個人好惡來調(diào)整社會、經(jīng)濟(jì)、政治關(guān)系，組織社會政治、經(jīng)濟(jì)活動中國古代管理思想的特點守信：是國家興旺和事業(yè)成功的保證。孔子對弟子注重“四教：文、行、忠、信”。治理國家，言而無信，政策多變，出爾反爾，從來是大忌，所謂“不行不可復(fù)”管理者：

信譽是國家和企的生命；要注重信譽中國古代管理思想的特點預(yù)謀:“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。預(yù)者，預(yù)測、預(yù)謀、預(yù)備，核心是預(yù)謀。為預(yù)謀必須先預(yù)算，謀劃出方案，再落實到人力、物力的預(yù)備管理者：根據(jù)實際情況做好調(diào)查預(yù)測中國古代管理思想的特點利器:孔子說：“工欲善其事，必先利其器”?！袄髡f”成為中國興邦立業(yè)的重要管理思想內(nèi)容

求實:辦事從實際出發(fā)，這是思想方法和行為的準(zhǔn)則節(jié)儉:提倡開源節(jié)流，節(jié)儉是致富的要素領(lǐng)導(dǎo)：中國古代管理思想集中體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)是管理成敗關(guān)鍵的共識知識點2西方早期的管理思想背景18世紀(jì)末期，英國及其他資本主義國家相繼發(fā)生并完成了工業(yè)革命，機器大工業(yè)代替了工場手工業(yè)，工廠制度開始出現(xiàn)，這些客觀上要求采用科學(xué)的管理方法。1841年馬薩諸塞州車禍?zhǔn)沟霉芾頇?quán)和所有權(quán)分離馬薩諸塞州車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離

（1）出現(xiàn)了獨立的管理職能和管理人員。（2）管理分工出現(xiàn)。（3）管理權(quán)的獲得，為管理理論的形成與發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。代表人物亞當(dāng)·

斯密查爾斯.巴貝奇羅伯特·歐文湯尼和哈爾西亞當(dāng)·斯密

1776年發(fā)表《國富論》，闡述了勞動分工論和經(jīng)濟(jì)人的思想“如果把制針程序分為若干項目，每一項就都變成一門特殊的工作了。一個人擔(dān)任抽線工作，另一個人專門拉直，第三個人負(fù)責(zé)剪斷，第四個人進(jìn)行磨尖，第五個人在另一頭上打孔并磨角。這樣一來，10個工人，每天可以生產(chǎn)48,000枚針，生產(chǎn)效率提高的幅度是相當(dāng)驚人的。但是，如果每個工人獨立完成所有的制針工作，這10個工人最快也不過每天制作200枚針

”。勞動是國民財富的源泉，一國財富的多少取決于：（1）該國從事有用勞動的居民占總?cè)丝诘谋戎兀?）這些人的勞動熟練程度、勞動技巧、判斷力高低附：勞動分工亞當(dāng)?斯密時代，歐洲一制針廠做勞動分工實驗。每人做全部工序，平均每人每天完成200根；采用分工協(xié)作方式，則平均每人每天完成48000根——提高工效240倍。

（1）勞動分工和專業(yè)化的概念

在管理學(xué)上兩者是相同的概念，是指把組織的任務(wù)分解成若干更小的部分，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動的管理過程。

（2）勞動分工和專業(yè)化提高效率的原因

有利于提高勞動熟練程度；有利于減少作業(yè)轉(zhuǎn)換時間；有利于發(fā)現(xiàn)新的工作方法和工具的改良與發(fā)明。①A——B，兩道工序由一個人做，會發(fā)生較長的作業(yè)轉(zhuǎn)換時間。②勞動分工后，A、B兩道工序間只發(fā)生物料傳送時間，節(jié)約工時。

（3）勞動分工和專業(yè)化的弊端

分工會帶來工作的單調(diào)化；分工會阻礙組織內(nèi)部成員的流動，降低其對組織變化的適應(yīng)能力；專業(yè)化助長內(nèi)部沖突。

經(jīng)濟(jì)人觀點查爾斯.巴貝奇英國數(shù)學(xué)家和機械工程師，1832年發(fā)表《論機器與制造業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)》，系統(tǒng)論述了勞動分工理論并強調(diào)重視人的因素。對工作方法的研究報酬制度的研究?！肮べY+利潤+獎金”利潤分享制度，以此來調(diào)動勞動者工作的積極性。羅伯特·歐文

是空想社會主義者，他是19世紀(jì)初期最有成就的實業(yè)家之一。人事管理的創(chuàng)始人。他認(rèn)識到重視人的因素，尊重人的地位可以使工廠獲得更多的利潤。他提出改善工作條件，縮短工作日，提高工人勞動報酬等方法。停止雇傭10歲以下的童工，將原童工送學(xué)校學(xué)習(xí)員工每天工作不超過10小時三刻鐘禁止對工人體罰為工人提供廠內(nèi)膳食設(shè)立按成本向工人銷售生活必需品的商店建造工人住宅、修馬路等呼吁關(guān)注工人，改善勞動條件，用這種方法提高利潤湯尼和哈爾西的分配制度亨利·湯尼

1889年發(fā)表《收益分享》，時為美國耶魯-湯尼公司的總經(jīng)理。提出收益分享制度摒棄利潤分享制度。收益分享是按某一部門的業(yè)績來支付該部門職工的報酬。避免某一部門業(yè)績好而另一部門業(yè)績差時，實行利潤分享制度使前者受損所產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象。①每個職工享有一種“保證工資”，然后各部門按科學(xué)方法制訂工作標(biāo)準(zhǔn)，并確定生產(chǎn)成本。②超過定額部分，部門員工和管理階層各得一半。定額在3~5年內(nèi)不變?！肮潭üべY+超定額獎”（超定額獎由部門職工和管理階層各得一半）湯尼和哈爾西的分配制度哈爾西

提出三種報酬制度的弊端，針對工人進(jìn)行設(shè)計工資

①給予每個工人每天的保證工資

②以該工人過去的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，超額者發(fā)給約為正常工資率1/3的獎金

“保證工資+正常工資率1/3的獎金”優(yōu)點評價早期管理思想雖不完善、不系統(tǒng)，也沒有形成專門的管理理論和學(xué)派，但對于促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展和科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展，都產(chǎn)生了積極的影響。系統(tǒng)化的管理理論與學(xué)派形成于20世紀(jì)初期。第二節(jié)西方古典管理理論知識點1.泰羅與科學(xué)管理理論知識點2.法約爾與一般管理理論知識點3、韋伯與理想行政組織理論

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聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬名員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和世界180多個國家和地區(qū)。他們的宗旨是：在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送。UPS的管理者系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。

讓我們看一下他們的工作情況。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進(jìn)行了時間研究，對每種送貨、取貨和暫?；顒釉O(shè)立了工作標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天工作中的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機們必須嚴(yán)格遵守工程師們設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭、關(guān)發(fā)動機、拉起緊急制動，把變速器推倒一擋上，為送貨完畢后的啟動離開做好準(zhǔn)備，這一系列動作極為嚴(yán)格。

然后司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址，把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

UPS是世界上效率最高的公司之一。聯(lián)邦捷運公司每人每天取運80件包裹，而UPS公司卻是130件。高的效率為UPS公司帶來了豐厚的利潤。知識點1科學(xué)管理理論

管理理論產(chǎn)生的原因：社會的進(jìn)步和科技水平的提高落后的管理水平與工業(yè)的大規(guī)模發(fā)展極不相稱利益的驅(qū)動管理實踐亟待總結(jié)

——促進(jìn)了管理理論產(chǎn)生與發(fā)展（一）泰羅與科學(xué)管理理論

個人背景

----弗雷德里克.溫斯洛.泰羅

F.Taylor（1856----1915）

18歲前考上哈佛大學(xué)法學(xué)院，因故輟學(xué)18——22歲在一家小型工廠當(dāng)學(xué)徒22——34歲從普通的技工——工程師——總工程師（28歲）34——36歲出任一家制造紙板公司的總經(jīng)理1891年（35歲）獨立從事工廠管理咨詢活動1906年（50歲）當(dāng)選為美國機械工程師學(xué)會主席1911年（55歲）發(fā)表著作《科學(xué)管理原理》1915年（59歲）去世。墓碑刻上“科學(xué)管理之父”1895年39歲《計件工資》1903年47歲《工廠管理》1911年56歲《科學(xué)管理原理》

泰羅的主要思想一個中心：提高生產(chǎn)效率兩個方面：科學(xué)勞動定額和操作方法科學(xué)挑選與培訓(xùn)工人工人和管理人員在分工基礎(chǔ)上合作實行差別計件工資制將培訓(xùn)好的工人與科學(xué)的勞動過程相結(jié)合計劃職能與執(zhí)行職能分離實行“例外原則”(1)工作定額泰羅認(rèn)為科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。為了發(fā)掘工人們勞動生產(chǎn)率的潛力，他采用時間研究（工人在工作期間各種活動的時間構(gòu)成）和動作研究（工人干活時動作的合理性）的方法，制定出所謂標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法，并按照標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法和合理的組織與安排，確定工人一天必須完成的標(biāo)推的工作量。他把傳統(tǒng)的知識和技藝，歸納成規(guī)則、規(guī)律、公式，建立起—種科學(xué)，以代替過去單憑工人經(jīng)驗進(jìn)行作業(yè)的方法。(2)能力與工作相適應(yīng)泰羅認(rèn)為：為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人。第一流的工人包括兩個方面，—方面是該工人的能力最適合做這種工作；另一方面是該工人必須愿意做這種工作。因為人的天賦與才能不同，他們所適于他的工作也就不同。身強力壯的人干體力活可能是第一流的，而心靈手巧的人干精細(xì)活也可能是第一流的。所以要根據(jù)人的能力和天賦把他們分配到相應(yīng)的工作崗位上去。而且還要對他們進(jìn)行培訓(xùn)，教會他們科學(xué)的工作方法，激發(fā)他們的勞動熱情。（3）標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化是指工人在工作時要采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，而且工人所使用的工具、機器、材料等等都應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，以利于提高勞動生產(chǎn)率。泰羅在這方面也做過一項實驗。當(dāng)時伯利恒鋼鐵公司的鏟運工人每天上班時都拿著自己家的鏟子，這些鏟子大小各異，參差不齊。泰羅觀察一段時間之后發(fā)現(xiàn)，這樣做是十分不合理的。每天所鏟運的物料是不一樣的，有鐵礦石、煤粉、焦炭等等，在體積相同時，每鏟重量相差很大。那么，鏟上的載荷究竟多大才能使生產(chǎn)效率最高呢?泰羅選了幾個第—流的工人，付給他們較高的報酬，讓他們努力工作，幾星期改變一次鏟上的載荷。最后泰羅發(fā)現(xiàn)，對于第一流的鏟運工人來說，鏟上的載荷大約在21磅時生產(chǎn)效率最高。根據(jù)這項實驗所得到的結(jié)論，泰羅依據(jù)不同的物料設(shè)計了不同的鏟子。每鏟的載荷都在21磅左右。以后工人上班時都不自帶鏟子，而是根據(jù)物料情況從公司領(lǐng)取特制的標(biāo)準(zhǔn)鏟子。這種做法大大地提高了生產(chǎn)效率。這是工具標(biāo)準(zhǔn)化的一個典型例子。鐵鍬實驗（21.5磅，8～10種規(guī)格）最佳載荷21.5磅鐵礦石焦碳煤粉(4)差別計件付酬制泰羅認(rèn)為，要在科學(xué)地制定勞動定額的前提下，采用差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額。如果工人可超額完成定額，按比正常單價高出25％計酬。不僅超額部分，而且定額內(nèi)的部分計酬也按此單價計酬。如果工人完不成定額，則按比正常單價低20％計酬。泰羅指出，這種付酬制度會大大提高工人們的勞動積極性。(5)計劃和執(zhí)行相分離泰羅認(rèn)為，應(yīng)該把計劃同執(zhí)行分離開來。計劃由管理當(dāng)局負(fù)責(zé)，執(zhí)行由工長和工人負(fù)責(zé),這樣有助于采用科學(xué)的工作方法。（6）職能工長制在舊的制度下，企業(yè)有關(guān)作業(yè)的命令由廠長通過工長傳達(dá)給作業(yè)人員，廠長和工長的工作內(nèi)容極其復(fù)雜，工長為了完成工作，必須掌握大量的情況、信息，具備各種知識與才能，必須經(jīng)過長期的訓(xùn)練才能勝任工作。為了有效地執(zhí)行管理職能，泰羅主張對管理工作細(xì)分化，實行職能工長制。每個管理人員只負(fù)責(zé)其中的一兩項特定的管理職能。泰羅設(shè)計出八個職能工長代替原來的一個職能工長。（7）例外管理所謂例外管理就是企業(yè)的高級管理人員為了減輕處理紛亂瑣事的負(fù)擔(dān)，把一般的日常事物授予下級管理人員去處理，而自己只保留對例外事項的決策權(quán)和控制權(quán)。如有關(guān)企業(yè)重大政策和重要人事的任免權(quán)。

泰羅科學(xué)管理思想的應(yīng)用泰羅的科學(xué)管理原理在實踐中的突出應(yīng)用是現(xiàn)代流水生產(chǎn)線及計件工資制。泰羅在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學(xué)，極大地提高了生產(chǎn)率。把工人當(dāng)經(jīng)濟(jì)人，只注重讓他們提高勞動生產(chǎn)率，忽視了人的情感需求。“泰羅制”僅解決了基層作業(yè)的效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。評價

列寧對泰勒的評價泰勒制——也同資本主義其它一切進(jìn)步的東西一樣，有兩個方面：一方面是資產(chǎn)階級剝削的最巧妙的殘酷手段；另一方面是一系列最豐富的科學(xué)成就，即按科學(xué)來分析人在勞動中的機械動作，省去多余的笨拙的動作，制定最精確的工作方法，實行最完善的計算和監(jiān)督制度等等。（二）吉爾布雷斯夫婦弗蘭克?吉爾布雷斯（FrankGilbreth1868~1924）：美國工程師莉蓮?吉爾布雷斯（LilianGilbreth）

1911年著《動作研究》120350吉爾.布雷斯夫婦a.用高速攝影記錄工人的操作動作b.分析哪些動作是合理的，哪些是不合理的c.制訂標(biāo)準(zhǔn)的操作程序提高效率2倍以上（三）甘特亨利?L.甘特（HenryL.Gantt1861~1919）

a.協(xié)助泰羅完成科學(xué)管理實踐

b.創(chuàng)立甘特圖

c.采用記件獎勵工資制（完成量僅在定額范圍內(nèi)，可領(lǐng)取日工資，超額完成部分以記件方式發(fā)給獎金）代表著作：

《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》（1916年）

《工作組織》（1919年）甘特圖計劃執(zhí)行采購制造裝配時間(月〕工序(活動)ABCDEFGHIJLKMNOP131415010203040506070809101112￡-開始可行性研究審批設(shè)計任務(wù)書改建設(shè)計改建籌資設(shè)備設(shè)計設(shè)備籌資軟件系統(tǒng)設(shè)計改建施工設(shè)備制造軟件編程設(shè)備安裝職工培訓(xùn)軟件調(diào)試試運行投產(chǎn)福特：流水線生產(chǎn)傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)是加工對象固定工人移動。流水線生產(chǎn)條件下，工人位于傳送帶兩側(cè)，物料移動、工人固定。好處：1.每個工人固定在一個工位上，勞動熟練程度提高。2.ABC10min10min10min10min10min10minACB第四件第三件第二件第一件流水線的秘密：一臺復(fù)印機的生產(chǎn)，若由一個工人獨立完成需要一小時，若把該復(fù)印機的生產(chǎn)平均分為三道工序，則多長時間能夠下線一件產(chǎn)品？若想要10分鐘下線一件產(chǎn)品，請問該如何調(diào)整工序？A——60分鐘A——B——CA——B——C——D——E——F20min20min20min10min10min10min10min10min10min知識點2亨利·法約爾與一般管理理論（1）法約爾，法國人，1860年畢業(yè)于圣艾帝安國立（法）礦業(yè)學(xué)院并進(jìn)入康門塔里-福爾香堡（Comentry-Fourchambault）采礦冶金公司，擔(dān)任過技術(shù)員、采礦工程師、礦井經(jīng)理等職務(wù)。1888年任該公司總經(jīng)理（2）1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》。（3）第一個概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家。與泰羅的科學(xué)管理理論相比，法約爾的一般管理理論具有更強的理論性和系統(tǒng)性，他對管理職能的概括和分析為管理學(xué)提供了一套科學(xué)的理論框架和內(nèi)容，對現(xiàn)代管理科學(xué)仍具有直接的重大影響。法約爾從企業(yè)最高管理者的角度總結(jié)的管理理論更具有普遍意義，也適用于其他管理領(lǐng)域，故稱一般管理理論。一般管理理論兩人都生活在同一時代，即19世紀(jì)工業(yè)大發(fā)展的時代(法約爾，1841-1925；泰羅，1854-1915)；兩人都出身于富裕家庭，都是工程師，為工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和企業(yè)組織問題進(jìn)行探索并提出了新的解決思路；兩人都是西方古典管理理論的奠基者，他們對西方管理理論作出了重大的貢獻(xiàn)；兩人的管理理論有許多相似之處，如勞動分工、擇優(yōu)用人、物質(zhì)激勵、例外原則、團(tuán)結(jié)協(xié)作等。泰羅與法約爾之比較（相同點）泰羅與法約爾之比較泰羅法約爾研究從“車床前的工人”開始研究從“辦公桌前的總經(jīng)理”開始以基層管理或車間管理為研究對象以大企業(yè)的整體為研究對象以管理技術(shù)為研究的主要內(nèi)容以管理的職能和組織為研究的主要內(nèi)容第一次從理論上把管理從群體的活動中分離出來，把管理主體和管理客體區(qū)分開來以更加概括的形式從管理的組織和職能的關(guān)系上揭示了管理的本質(zhì)，從管理的主體性角度確立了管理的普遍性法約爾主張統(tǒng)一指揮，這與泰羅的職能工長制的否定統(tǒng)一指揮思想相反；員工的報酬支付方式的差異。法約爾提出的報酬支付方式比泰羅提出的“差別計件工資制”要豐富些；榜樣不同。泰羅提出選擇“第一流的工人”，是以優(yōu)秀的工人作為企業(yè)員工的榜樣，而法約爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)要作好榜樣；法約爾還多角度地提出領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)具備的素質(zhì)、條件和能力也非泰羅所論及的。泰羅與法約爾理論之比較法約爾的主要貢獻(xiàn)區(qū)別了經(jīng)營和管理兩個不同的概念歸納了管理的一般原則：14項管理原則明確了管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五大職能經(jīng)營技術(shù)商業(yè)財務(wù)安全會計管理計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制法約爾認(rèn)為：企業(yè)的全部活動可以分為六種技術(shù)活動（生產(chǎn)、制造、加工）商業(yè)活動（購買、銷售、交換）財務(wù)活動（資金的籌措、運用和控制）安全活動（保護(hù)財產(chǎn)、設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)）會計活動（財產(chǎn)清點、資產(chǎn)負(fù)債表、成本）管理活動（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）一、勞動分工二、權(quán)力與責(zé)任三、紀(jì)律四、統(tǒng)一指揮五、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)六、個人利益服從整體利益七、人員的報酬八、集權(quán)九、等級制度十、秩序十一、公平十二、人員的穩(wěn)定十三、首創(chuàng)精神十四、人員的團(tuán)結(jié)管理的一般原則“工人總是做同一部件，領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常處理同一些事務(wù)，則對自己的工作就可熟練、自信和準(zhǔn)確，從而提高效率。”“勞動分工不只適用于技術(shù)工作，而且毫無例外地適用于所有涉及或多或少的一批人或要求幾種類型的能力的工作。其結(jié)果是職能專業(yè)化和權(quán)力的分散。”勞動分工“權(quán)力，就是指揮和要求別人服從的權(quán)利?！薄霸谝粋€領(lǐng)導(dǎo)人身上，人們應(yīng)把屬于職能規(guī)定的權(quán)力，和由于自己的智慧、博學(xué)、經(jīng)驗、精神道德、指揮才能，所做的工作等等決定的個人權(quán)力區(qū)分開來。作為一個出色的領(lǐng)導(dǎo)人，個人權(quán)力是規(guī)定權(quán)力的必要補充。”權(quán)力與責(zé)任“人們在想到權(quán)力時不會不想到責(zé)任，也就是說不會不想到執(zhí)行權(quán)力時的獎懲——獎勵與懲罰。責(zé)任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的當(dāng)然結(jié)果和必要補充。凡權(quán)力行使的地方，就有責(zé)任?！睓?quán)力與責(zé)任“紀(jì)律，實質(zhì)上就是和企業(yè)同下屬人員之間的協(xié)定相一致的服從、勤勉、積極、舉止及尊敬的表示?！薄案邔拥念I(lǐng)導(dǎo)人和下屬人員一樣，必須接受紀(jì)律的約束。”“制定和維持紀(jì)律最有效的辦法是：（1）各級好的領(lǐng)導(dǎo)；（2）盡可能明確而又公平的協(xié)定；（3）合理執(zhí)行懲罰?！奔o(jì)律“無論對哪一件工作來說，一個下屬只應(yīng)接受一個領(lǐng)導(dǎo)人的命令?！薄叭绻麅蓚€領(lǐng)導(dǎo)人同時對同一個人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂；如果事情繼續(xù)下去，混亂便會加劇，就像一個動物機體受到外界物體侵害那樣出現(xiàn)病狀。”“在整個人類社會中，在工業(yè)、商業(yè)、軍隊、家庭、國家里，雙重指揮經(jīng)常是沖突的根源，這些沖突有時很嚴(yán)重，特別應(yīng)該引起各級領(lǐng)導(dǎo)人注意?！苯y(tǒng)一指揮“這項原則表示：對于力求達(dá)到同一目的的全部活動，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)人和一項計劃。這是統(tǒng)一行動、協(xié)調(diào)力量和一致努力的必要條件。”統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)“不要把‘統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)’（一個領(lǐng)導(dǎo)人、一項計劃）與‘統(tǒng)一指揮’（一個下屬只能聽從一個領(lǐng)導(dǎo)人的命令）混淆起來。人們通過建立完善的組織來實現(xiàn)一個社會團(tuán)體的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；而統(tǒng)一指揮取決于人員如何發(fā)揮作用?！苯y(tǒng)一指揮與統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別“這項原則是說，在一個企業(yè)里，一個人或一些人的利益不能置于企業(yè)利益之上，一個家庭的利益應(yīng)先于其一個成員的利益，國家利益應(yīng)高于一個公民或一些公民的利益?！薄叭欢鵁o知、貪婪、自私、懶惰、懦弱以及人類的一切沖動總是使人為了個人利益而忘掉整體利益。這是一場要持久進(jìn)行的斗爭。”“成功的辦法是：（1）領(lǐng)導(dǎo)人的堅定性和好的榜樣；（2）盡可能簽訂公平的協(xié)定；（3）認(rèn)真的監(jiān)督。”個人利益服從整體利益“人員的報酬是其服務(wù)的價格，應(yīng)該合理，并盡量使企業(yè)同其所屬人員（雇主和雇員）都滿意。”“我們對報酬方式通常希望：1、它能保證報酬公平；2、它能獎勵有益的努力和激發(fā)熱情；3、它不應(yīng)導(dǎo)致超過合理限度過多地報酬?！比藛T的報酬“等級制度就是從最高權(quán)力機構(gòu)直至低層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列?！薄暗燃壜肪€就是情報由最高權(quán)力機構(gòu)向下發(fā)出或把情報上報給最高權(quán)力機構(gòu)、中間經(jīng)過等級制度每一級的傳遞聯(lián)系路線。這條路線對于保證傳達(dá)的需要和指揮的統(tǒng)一是很必要的。但它并不總是最迅速的途徑，在一些大企業(yè)里，特別是對于政府機構(gòu)來說，這種方法有時甚至需要很長時間?！钡燃壷贫仍谟嘘P(guān)方面都同意且上級始終知情的情況下，橫跨權(quán)力運行的路線而直接聯(lián)系。這是把尊重等級系列與保持行動迅速結(jié)合起來的一種信息傳遞方法。法約爾跳板等級制度“集權(quán)不是按領(lǐng)導(dǎo)人或環(huán)境之意可以采納或舍棄的一種本身好的或不好的管理方式，它或多或少總是存在著。集權(quán)或分權(quán)的問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業(yè)的最適度?！薄坝捎陬I(lǐng)導(dǎo)人及其所屬人員的絕對和相對重要性經(jīng)常變化，權(quán)力集中與分散的措施本身也可以經(jīng)常變化。這是一個應(yīng)根據(jù)具體情況并使涉及到各方面利益得到最好的滿足來解決的問題?！奔瘷?quán)“社會秩序——為了能建立一個企業(yè)的社會秩序，按照定義，應(yīng)該使每個人都有一個位置，每個人都在指定給他的位置上。”“完善的秩序還要求位置適合于人，人也適合于他的位置。如英國的格言所說，‘合適的人在合適的位置上?！敝刃颉肮朗菍崿F(xiàn)已訂立的協(xié)定。但這些協(xié)定不能什么都預(yù)測到，要經(jīng)常地說明它，補充其不足之處。為了鼓勵其所屬人員能全心全意和無限忠誠地執(zhí)行他的職責(zé)，應(yīng)該以善意來對待他。公平就是由善意與公道產(chǎn)生的?！惫健耙话銇碚f，繁榮的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員是穩(wěn)定的，而那些運氣不佳的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員是常變換的。這種不穩(wěn)定同時是企業(yè)不景氣的原因與結(jié)果。培養(yǎng)一個大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，一般來說花費是很大的。”“然而人員的變動是不可避免的，年老、疾病、退休、死亡都會打亂企業(yè)的人員構(gòu)成——某些人不能再承擔(dān)他們的職務(wù)了，而另一些人可以擔(dān)負(fù)起比目前更大的責(zé)任?！薄耙虼耍衿渌械脑瓌t一樣，穩(wěn)定的原則也是一個尺度問題?！比藛T的穩(wěn)定“除了領(lǐng)導(dǎo)的首創(chuàng)精神外，還要加上全體人員的首創(chuàng)精神，并在必要時去補充前者。這種全體人員的首創(chuàng)精神對于企業(yè)來說是一股巨大的力量，特別是在困難的時刻更是這樣。所以，應(yīng)盡可能地鼓勵和發(fā)展這種能力?！薄霸谟捎趯?quán)力與紀(jì)律的尊重而造成的局限中，需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發(fā)和支持大家的首創(chuàng)精神。應(yīng)該使領(lǐng)導(dǎo)者能夠犧牲自己的虛榮心去滿足其下屬人員的虛榮心?！笔讋?chuàng)精神“在所使用的眾多的方法中，我特別強調(diào)一條需要注意的原則和兩個要避免的危險。要注意的原則是統(tǒng)一指揮。要避免的危險是：（1）對格言‘分而治之’的錯誤的解釋；（2）濫用書面聯(lián)系。”人員的團(tuán)結(jié)“不要使自己的下屬人員分裂——使敵人分裂以削弱其力量是聰明的；但使自己的隊伍分裂對企業(yè)來說則是一個嚴(yán)重的錯誤?！薄盀E用書面聯(lián)系——在處理一個業(yè)務(wù)問題或下一道需要加以解釋的命令時，一般用當(dāng)面口述還要比書面快，并且簡單得多。另外，一些沖突、誤會可以在交談中得到解決，而在通信中卻更激化了?！比藛T的團(tuán)結(jié)“沒有原則，人們就處于黑暗和混亂之中；沒有經(jīng)驗與尺度，即使有最好的原則，人們?nèi)詫⑻幱诶Щ蟛话仓小Ｔ瓌t是燈塔，它能使人辨明方向：它只能為那些知道通往自己目的地道路的人所利用?！惫芾碓瓌t的作用1、法約爾一般管理理論的歷史貢獻(xiàn)以及現(xiàn)實意義？2、法約爾一般管理理論的歷史局限性？“法約爾的貢獻(xiàn)在于把這些原則整理成理性認(rèn)識。由于目前的管理文獻(xiàn)中有很多都是以法約爾的觀點和術(shù)語為基礎(chǔ)的，因此我們反而不能看出他的深刻見解的獨創(chuàng)性，但在他那個時代,管理文獻(xiàn)十分缺乏，所以他的主張是很新鮮的、具有啟發(fā)性的，而且是管理科學(xué)發(fā)展史上的一個里程碑?！钡つ釥枴ぃ痢だ锥髦?李柱流等譯：《管理思想的演變》，中國社會科學(xué)出版社1997年版。對一般管理理論的評價“美國所有有關(guān)管理歷史和管理方法的著作都為亨利.法約爾的傳記保留了一席之地，且往往承認(rèn)他與泰羅享有同等的重要性?！保ㄆ髽I(yè)人力資源開發(fā)研究所副所長皮埃爾.莫蘭：《亨利.法約爾的現(xiàn)實性或失去的機會》，前言第8頁）對一般管理理論的評價“他為進(jìn)行管理而確定的預(yù)測、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的程序在美國許許多多的管理著作中,在工商學(xué)院編輯的雜志的許多文章中都可以看到。在那些著作與文章中，管理被解釋為類似的程序：計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制，或者是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。”

（企業(yè)人力資源開發(fā)研究所副所長皮埃爾.莫蘭：《亨利.法約爾的現(xiàn)實性或失去的機會》，前言第2頁）對一般管理理論的評價法約爾的管理教育理論引起了人們對管理人才的教育與人力資源開發(fā)的高度重視；法約爾的組織管理思想成為現(xiàn)代組織發(fā)展的重要理論基礎(chǔ)；管理過程理論的萌芽使法約爾成為管理過程學(xué)派的鼻祖。一般管理理論的貢獻(xiàn)一般管理理論對人性的研究僅屬于表層的東西，沒有深入進(jìn)行分析，對人性的探索僅停留在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的范疇之內(nèi)；一般管理理論僅僅把管理的對象當(dāng)作是一個單獨的、孤立的客觀存在，并對這種客觀存在只進(jìn)行感性的概括，然而沒有把管理對象上升到系統(tǒng)的高度來研究；一般管理理論把研究的重點放在組織管理的內(nèi)部，而對組織的外部及其環(huán)境的生態(tài)反映有所忽視。

一般管理理論的局限性法約爾的對其管理理論中的十四項原則和五個要素之間邏輯性關(guān)系沒有進(jìn)行系統(tǒng)的論證，如獎勵與懲罰的關(guān)系、權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系、等級和集中的關(guān)系等沒有進(jìn)行系統(tǒng)的研究。法約爾提出的五個要素體現(xiàn)了管理過程的連續(xù)性和層次性，但他沒有對其以系統(tǒng)的觀點來研究這五個要素之間的關(guān)系，因此法約爾的這些論述缺乏一定的理論上的論證根據(jù)，似乎文章也僅僅是他個人的經(jīng)驗積累。一般管理理論的局限性法約爾強調(diào)一般性原則，卻在嚴(yán)密地運用科學(xué)方法方面比科學(xué)管理有所不足。其原則多是從經(jīng)驗、常識和各種信息中推導(dǎo)出來的；其假定的前提在于有足夠的數(shù)據(jù)是相似的。但在實踐中，常常會是遵循一個原則將會違反另一個原則。一般管理理論的局限性法約爾把組織看成是一個封閉的、高度集權(quán)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，頗有“機械模式”色彩，對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是從靜態(tài)的向度進(jìn)行研究的，而沒有從動態(tài)發(fā)展的向度來研究組織的運行和發(fā)展。在法約爾的組織圖表上只看到組織內(nèi)部的靜態(tài)構(gòu)成，而沒有列出組織與外部環(huán)境的關(guān)系，在工廠、煤礦的組織圖中沒有看到企業(yè)與政府機關(guān)、新聞媒體、公眾等的相互關(guān)系，可見體現(xiàn)出法約爾組織管理的封閉性和管理過程的直線性。一般管理理論的局限性

知識點3.馬克斯·韋伯與行政組織理論

（1）馬克斯·韋伯，德國人，曾擔(dān)任過教授、政府顧問、編輯。（2）他提出的理想行政組織理論對后世產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。（3）代表作《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》。德國著名社會學(xué)家、政治學(xué)家、哲學(xué)家，是現(xiàn)代一位最具生命力和影響力的思想家。韋伯對于當(dāng)時德國的政界影響極大，曾前往凡爾賽會議代表德國進(jìn)行談判，并且參與了魏瑪共和國憲法的起草設(shè)計，被后世稱為“組織理論之父”。為西方資本主義政治制度和企業(yè)管理制度建設(shè)都有著深遠(yuǎn)的影響。

德國人認(rèn)為“韋伯之于社會學(xué)，相當(dāng)于愛因斯坦之于物理學(xué)”，德國兩個偉大的“馬克思”

韋伯認(rèn)為等級、權(quán)威和行政制（包括明確的規(guī)則、確定的工作內(nèi)容和紀(jì)律）是一切社會組織的基礎(chǔ)。

“理想的行政組織體系”——具有精確性、

穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性。（主要觀點反映于《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織》一書）三種組織形態(tài)：傳統(tǒng)組織、超凡組織、理性-法律組織權(quán)力與組織任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不可能達(dá)到自己的目標(biāo)。傳統(tǒng)權(quán)力：由傳統(tǒng)慣例或世襲得來超凡權(quán)力：來源于別人的崇拜與追隨法定權(quán)力：(理性的)法律規(guī)定的權(quán)力

理想的行政組織體系的內(nèi)容和特點

ⅰ這一理論的核心是組織活動要通過法定職務(wù)或職位而不是通過個人魅力或世襲地位來管理。

ⅱ組織的建立和運作的規(guī)則：

明確分工→分配職責(zé)→授予權(quán)力→選用人才

ⅲ特點（八個方面）①明確分工②組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密③根據(jù)職務(wù)要求通過考試、培訓(xùn)選拔員工④公職人員是任命的，個別的通過選舉產(chǎn)生⑤行政人員是專職的，有固定薪金、明示的升遷制度⑥管理人員屬企業(yè)員工而非企業(yè)擁有者⑦行政管理人員嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序⑧組織成員間和組織與外界的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)（三）理想的行政組織體系的權(quán)力基礎(chǔ)高度結(jié)構(gòu)化、正式的、非人格化的理想行政組織

法理型權(quán)力第三節(jié)

西方行為科學(xué)理論代表人物及其理論

一、梅奧—人際關(guān)系理論二、馬斯洛—需求層次理論三、麥格雷戈—X理論和Y理論

一、梅奧—人際關(guān)系理論二、馬斯洛—需求層次理論三、麥格雷戈—X理論和Y理論產(chǎn)生背景

①人類文明程度的發(fā)展，員工的生存價值提高，工人并非“經(jīng)濟(jì)人”

②民主的呼聲③科學(xué)與技術(shù)的進(jìn)步④產(chǎn)品和市場開始繁榮，生產(chǎn)相對過剩

—20世紀(jì)20年代的人際關(guān)系學(xué)說到20世紀(jì)

50年代的行為科學(xué)，即：組織行為理論行為科學(xué)的研究背景又稱為“人力資源管理”學(xué)派，20世紀(jì)30年代才成為一門正式的學(xué)派。早期研究重點：主張要研究人，尊重人，關(guān)心人，滿足人的需要以調(diào)動人的積極性，并創(chuàng)造一種能使組織成員充分發(fā)揮力量的工作環(huán)境，形成“人際關(guān)系理論”。

后期研究重點：研究人行為產(chǎn)生的原因以及影響人們行為的因素，試圖提高對人的行為預(yù)測、激發(fā)、引導(dǎo)和控制能力，形成“激勵理論”和“領(lǐng)導(dǎo)理論”。

一、梅奧與霍桑試驗梅奧(GeorgeEltenMayo,1880~1949)人際關(guān)系理論創(chuàng)始人。1880年生于澳大利亞的阿德萊德1899年獲邏輯學(xué)和哲學(xué)的碩士學(xué)位1911~1919年在澳大利亞的昆士蘭大學(xué)任邏輯學(xué)、論理學(xué)、哲學(xué)課程教學(xué)。1914~1918年在業(yè)余時間，用心理治療的方式治愈了“一戰(zhàn)”中受到戰(zhàn)爭創(chuàng)傷而致聾的士兵的耳聾疾病。梅奧與霍桑試驗1922年獲美國洛克菲勒基金赴賓夕法尼亞州立大學(xué)參與“效率工程師”小組活動，在費城某紡織廠研究：原職工流動率為250%，采用流行的工作條件與工作效率的關(guān)系，工作中實行休息制度，結(jié)果職工流動率降為5%。1.霍桑實驗的背景霍桑:美國西方電氣公司下屬的位于芝加哥附近的工廠名。實驗時間:1924-1932年實驗起因:待遇很好，效率很低為什么?2.霍桑實驗的內(nèi)容照明實驗繼電器裝配實驗大規(guī)模調(diào)查接線實驗照明實驗實驗假定:隨著照明強度增加,產(chǎn)量應(yīng)增加.實驗設(shè)計:實驗組VS對照組實驗結(jié)果實驗組:照明增加,產(chǎn)量增加,照明下降,產(chǎn)量也增加對照組:照明不變,產(chǎn)量也在增加實驗結(jié)果無法被解釋繼電器裝配實驗(女工實驗)哈佛大學(xué)的梅奧(Mayo)來進(jìn)行這項實驗挑選了六名女工改變各種工作條件,休息條件和獎勵辦法產(chǎn)量不斷地增加什么原因?原因分析(假定)改善了材料供應(yīng)情況和工作方法減少了工作天數(shù),減輕了工人的疲勞改變了休息時間從而緩和了單調(diào)性產(chǎn)量增加了,獎金增加了改善了監(jiān)督方法,使工人改變了工作態(tài)度原因分析(女工的回答)我們有一種實驗的緊張感實驗中沒有人監(jiān)視我們,說閑話沒有人叱責(zé)你們對我們的健康很關(guān)心,我們有一種滿足感什么事都同我們商量,我們象也參與了實驗大規(guī)模的調(diào)查調(diào)查方法:問卷和訪談時間:1929-1932對象:兩萬多個西方電器公司的工人結(jié)論:不是工作環(huán)境,是人際關(guān)系影響人的生產(chǎn)效率接線實驗(男工實驗)14人自動組成兩個非正式小組不能工作太多不能工作太少不能向領(lǐng)導(dǎo)打小報告不得打官腔定額為7312個焊點,工人只干6000-6600工人偷懶害怕失業(yè)小組的監(jiān)督保護(hù)落后工人3.霍桑試驗的結(jié)論（人際關(guān)系說）1.工人是“社會人”而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人”。2.企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織。3.新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿足度。生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。4.霍桑效應(yīng)----人在實驗中的表現(xiàn)與平時不一樣----官職越大,工人越敬畏簡評1.人際關(guān)系學(xué)說修正了古典管理理論的只見“物”不見“人”的片面認(rèn)識，讓管理者開始認(rèn)識到的能動性的發(fā)揮不僅僅取決于外在的條件，更受到內(nèi)在心理因素的影響。2.人際關(guān)系學(xué)說開辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，為現(xiàn)代行為科學(xué)奠定了基礎(chǔ)。簡評3.管理的第二個里程碑，梅奧成為第二時期的代表人物。4.方法不是太科學(xué)5.觀點有些太片面二、馬斯洛與需要層次理論1.馬斯洛，美國人，需要層次理論的提出者。2.需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論。經(jīng)濟(jì)人社會人自我實現(xiàn)的人復(fù)雜人基本觀點1.五種需要從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的。2.一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。3.五種需要可以分為兩級，其中前三種屬于低一級的需要，而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要無止境的。4.同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。三、麥格雷戈：X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈，美國社會心理學(xué)家、行為科學(xué)家。1957年發(fā)表了《企業(yè)的人性面》一文，文中提出了著名的“X-Y理論”。圍繞“人的本性”來論述人類行為規(guī)律及其對管理的影響。管理者之所以在管理的過程中展示出不同的管理方式以及不同的行為表現(xiàn)原因在于對人本性的看法不同。1.X理論基本內(nèi)容（被稱為“性惡說”）⑴多數(shù)人天生是懶惰的，他們都盡可能逃避工作；⑵多數(shù)人都沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿受別人的指導(dǎo)；⑶多數(shù)人的個人目標(biāo)都是與組織的目標(biāo)相矛盾的，必須用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而工作；⑷多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作；⑸人大致可以分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人，另一類是能夠自己鼓勵自己、能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)負(fù)起管理的責(zé)任。2.Y理論基本內(nèi)容（被稱為“性善說”）：⑴一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作如同游戲或休息一樣自然；⑵控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法，人們在執(zhí)行任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制⑶在正常情況下，一般人不僅會接受責(zé)任，而且會主動尋求責(zé)任；⑷在人群中廣泛存在著高度的想象力、智謀和解決組織中問題的創(chuàng)造性；⑸在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的潛力只利用了一部分。雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責(zé)任沒有抱負(fù)得過且過雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求人性假設(shè)：X理論vs.Y理論

1.胡蘿卜加大棒2.專制式管理

1.尊重人2.民主式管理人性假設(shè)與管理方法MG2-31麥格雷戈推崇Y理論該理論有一定的片面性四、超Y理論管理思想任務(wù)易測定的工廠任務(wù)不易測定的研究所X理論效率高(亞克龍工廠)效率底(卡美研究所)Y理論效率底(哈特福工廠)效率高(史托克頓研究所)美國的喬伊·洛斯奇和約翰·莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎(chǔ)上，通過對比實驗，提出了超Y理論。超Y理論的內(nèi)容1.不同的人對管理方式的要求不同2.工作性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇，不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式。3.管理理論的是否有效，取決于管理的對象、環(huán)境和管理者自身的條件。（權(quán)變理論）第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論二次世界大戰(zhàn)后，生產(chǎn)社會化程度提高，從60年代開始，許多產(chǎn)品從賣方市場變?yōu)橘I方市場，兩眼向內(nèi)式的管理模式不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)與外部如何保持一種動態(tài)的平衡成為這一時期研究的焦點。

主要內(nèi)容管理理論叢林一、社會系統(tǒng)學(xué)派六、人際關(guān)系學(xué)派二、決策理論學(xué)派七、群體行為學(xué)派三、經(jīng)驗主義學(xué)派八、管理角色學(xué)派四、系統(tǒng)管理學(xué)派九、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派五、過程管理學(xué)派十、權(quán)變管理學(xué)派

十一、管理科學(xué)派一、社會系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人切斯特·巴納德，美國人，將社會學(xué)概念用于管理之中，同時又關(guān)注系統(tǒng)論的思想，把社會學(xué)和系統(tǒng)論的相關(guān)知識融入管理之中，形成社會系統(tǒng)學(xué)派。代表作《經(jīng)理人員的職能》1938年。主要內(nèi)容：

從社會學(xué)的角度來研究管理問題，把企業(yè)組織及其成員的相互關(guān)系看成是一種協(xié)作的社會系統(tǒng)。①組織是一個協(xié)作系統(tǒng)，協(xié)作的效果和效率影響組織的存在和發(fā)展。②任何組織都包括協(xié)作意愿、共同目標(biāo)、信息溝通三個基本要素。③指出了經(jīng)理人員的職能

建立和維持一個信息溝通系統(tǒng)根據(jù)活動的復(fù)雜性，協(xié)調(diào)不同成員的勞動，確定和闡明經(jīng)理人員的職責(zé)，并找到合適的人擔(dān)任這些職務(wù)。使組織中每個人都能做出貢獻(xiàn)招聘到合適的工作人員維持組織的“誘因”和員工的士氣

規(guī)定組織的共同目標(biāo)用各部門的具體目標(biāo)加以闡明經(jīng)理人員的職能是由協(xié)作系統(tǒng)的本質(zhì)和特征決定的二、決策理論學(xué)派代表人物：赫伯特·西蒙（HerbertA.Simon美.芝加哥大學(xué)等大學(xué)任教，在管理學(xué)、組織行為學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、人工智能等方面均有較深造詣。獲1979年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎）和馬奇主要思想如下：1.管理就是決策，管理的過程就是一個做出選擇的過程。2.決策的準(zhǔn)則為滿意準(zhǔn)則3.決策是一個復(fù)雜的過程，包括搜集信息，制定多個方案，選擇一個方案并執(zhí)行，對執(zhí)行的結(jié)果評價。4.在程序化決策和非程序化決策時采取不同的決策技術(shù)。三、經(jīng)驗主義學(xué)派（案例學(xué)派）杰出代表：彼得·德魯克、戴爾等。主張通過分析大公司的成功或失敗的經(jīng)驗(案例)來研究管理問題，強調(diào)實用。主要觀點如下：1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作用：調(diào)動人力資源，考慮企業(yè)的眼前利益和長遠(yuǎn)利益。2.每個企業(yè)都應(yīng)該建立一個適合自己的組織結(jié)構(gòu)①集權(quán)的職能性機構(gòu)②分權(quán)的聯(lián)邦式結(jié)構(gòu)③矩陣結(jié)構(gòu)④模擬性分散管理結(jié)構(gòu)⑤系統(tǒng)機構(gòu)3.提倡目標(biāo)管理。

1954《管理的實踐》4.對科學(xué)管理和行為科學(xué)理論的重新評價四、系統(tǒng)管理學(xué)派代表人物是卡斯特、羅森茨威克和約翰遜。

主要觀點：1.企業(yè)是一個系統(tǒng)是由相互依存的眾多要素所組成。2.企業(yè)是由許多子系統(tǒng)組成的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。

企業(yè)內(nèi)部包含若干子系統(tǒng)：包括目標(biāo)與準(zhǔn)則子系統(tǒng)；技術(shù)子系統(tǒng)；社會心理子系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)；外界因素子系統(tǒng)等。用系統(tǒng)的觀點看問題，不應(yīng)該僅僅重視局部。

強調(diào)以整體系統(tǒng)為中心，決策時強調(diào)整個系統(tǒng)的最優(yōu)化而不是子系統(tǒng)的最優(yōu)化。系統(tǒng)管理學(xué)派與社會系統(tǒng)學(xué)派的比較系統(tǒng)管理學(xué)派強調(diào)子系統(tǒng)與大系統(tǒng)之間的關(guān)系，強調(diào)整體與局部之間關(guān)系的重要性。社會系統(tǒng)學(xué)派強調(diào)協(xié)作，組織內(nèi)的協(xié)作和組織與組織之間的協(xié)作，強調(diào)組織的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮的橋梁作用。五、管理過程學(xué)派管理過程學(xué)派又叫管理職能學(xué)派、經(jīng)營管理學(xué)派.法約爾是這一學(xué)派的開山鼻祖,代表人物是哈羅德·孔茨。主要致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，側(cè)重說明管理工作實務(wù).認(rèn)為管理的過程就是管理職能展開的過程。計劃、組織、人事、指揮和控制五種管理職能形成一個完整的管理過程。六、人際關(guān)系學(xué)派代表人物：梅奧、馬斯洛、赫茨伯格、道格拉斯·麥格雷戈等主要觀點：1.管理就是讓別人或同別人一起去把事情辦好，因此，就必須以人與人之間的關(guān)系為中心來研究管理問題。2.注重個人，注重人的行為的動因，把行為動因看成為一種社會心理學(xué)現(xiàn)象。3.強調(diào)處理人的關(guān)系是管理者應(yīng)該而且能夠理解和掌握的一種技能。4.把“管理者”籠統(tǒng)地看成是“領(lǐng)導(dǎo)者”，甚至認(rèn)為管理就是領(lǐng)導(dǎo)，并把所有的領(lǐng)導(dǎo)工作都當(dāng)成為管理工作。七、群體行為學(xué)派德國學(xué)者卡特·盧因（1890--1947)于1944年首先提出“團(tuán)體動力學(xué)”的概念來描述團(tuán)體中人與人相互接觸、影響所形成的社會關(guān)系，對以后的團(tuán)體行為的研究產(chǎn)生了較大影響。50年代，美國管理學(xué)家克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)提出所謂"不成熟-成熟交替循環(huán)的模式"，指出"如果一個組織不為人們提供使他們成熟起來的機會，或不提供把他們作為已經(jīng)成熟的個人來對待的機會，那么人們就會變得憂慮、沮喪，甚至還會按違背組織目標(biāo)的方式行事。"他認(rèn)為，如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)，從而提高組織運行的效率。這個學(xué)派同人際關(guān)系行為學(xué)派密切相關(guān)，以致常常被混同。但它關(guān)心的主要是一定群體中的人的行為，而不是一般的人際關(guān)系和個人行為；它以社會學(xué)、人類文化學(xué)、社會心理學(xué)為基礎(chǔ)，而不是以個人心理學(xué)習(xí)基礎(chǔ)。這個學(xué)派著重研究各種群體的行為方式，從小群體的文化和行為方式到大群體的行為特點，均在研究之列。有人把這個學(xué)派的研究內(nèi)容稱為"組織行為"(Organizationalbehavior)研究，其中"組織"一詞被用來表示公司、企業(yè)、政府機關(guān)、醫(yī)院以及任何一種事業(yè)中一組群體關(guān)系的體系和類型。八、管理角色學(xué)派代表人物：亨利·明茨伯格（HenryMintzberg，1939－）主要代表作《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是管理角色學(xué)派最早出版的經(jīng)典著作。喬蘭、科斯廷、英國的貝克斯等它之所以被人們叫做經(jīng)理角色學(xué)派，是由于它以對經(jīng)理所擔(dān)任角色的分析為中心來考慮經(jīng)理的職務(wù)和工作，以求提高管理效率。該學(xué)派所指的“經(jīng)理”是指一個正式組織或組織單位的主要負(fù)責(zé)人，擁有正式的權(quán)力和職位，而“角色”這一概念是從舞臺的術(shù)語中借用的，是指屬于一定職責(zé)或地位的一套有條理的行為。

該學(xué)派對經(jīng)理工作的特點、所擔(dān)任的角色、工作目標(biāo)及經(jīng)理職務(wù)類型的劃分，影響經(jīng)理工作的因素以及提高經(jīng)理工作效率等重點問題進(jìn)行了考察與研究。他們采用日記的方法對經(jīng)理的工作活動進(jìn)行系統(tǒng)的觀察和記載，在觀察的過程之中及觀察結(jié)束以后對經(jīng)理的工作內(nèi)容進(jìn)行分類。管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色正式權(quán)力和地位人際角色代表人領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息角色監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人決策角色創(chuàng)業(yè)者沖突管理者資源分配者談判者九、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派是在社會系統(tǒng)學(xué)派的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而形成的。

社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人是特里司特（E.L.Trist）及其在英國塔維斯托克研究所中的同事。他們通過對英國煤礦中長壁采煤法生產(chǎn)問題的研究，發(fā)現(xiàn)單只分析企業(yè)中的社會方面是不夠的，還必須注意其技術(shù)方面。他們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中的技術(shù)系統(tǒng)(如機器設(shè)備和采掘方法)對社會系統(tǒng)有很大的影響。個人態(tài)度和群體行為都受到人們在其中工作的技術(shù)系統(tǒng)的重大影響。因此，他們認(rèn)為，必須把企業(yè)中的社會系統(tǒng)同技術(shù)系統(tǒng)結(jié)合起來考慮，而管理者的一項主要任務(wù)就是要確保這兩個系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)。社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派的大部分著作都集中于研究科學(xué)技術(shù)對個人、對群體行為方式，以及對組織方式和管理方式等的影響，因此，特別注重于工業(yè)工程、人一機工程等方面問題的研究社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派認(rèn)為，組織既是一個社會系統(tǒng)，又是一個技術(shù)系統(tǒng)，并非常強調(diào)技術(shù)系統(tǒng)的重要性，認(rèn)為技術(shù)系統(tǒng)是組織同環(huán)境進(jìn)行聯(lián)系的中介。

十、權(quán)變管理學(xué)派

其代表人物有弗雷德·盧桑斯、菲德勒、豪斯等人。權(quán)變管理學(xué)派（又被有的學(xué)者稱為因地制宜理論或權(quán)變管理）是二十世紀(jì)六十年代末，七十年代初找美國經(jīng)驗主義學(xué)派的基礎(chǔ)上發(fā)展的管理學(xué)派，該學(xué)派認(rèn)為沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，權(quán)變管理就是依托環(huán)境因素和管理思想及管理技術(shù)因素之間的變數(shù)關(guān)系來研究的一種最有效的管理方式。該學(xué)派是從系統(tǒng)觀點來考察問題的，它的理論核心就是通過組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，來確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應(yīng)變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。

十一、管理科學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派，也稱計量管理學(xué)派、數(shù)量學(xué)派。也有人把計量管理學(xué)派與運籌學(xué)看成是統(tǒng)一語，這是因為該學(xué)派正式成立始于1939年由美國曼切斯特大學(xué)教授布萊克特領(lǐng)導(dǎo)的運籌學(xué)小組。第五節(jié)現(xiàn)代管理理論的新發(fā)展“學(xué)習(xí)型組織”理論企業(yè)再造理論核心競爭力理論一、“學(xué)習(xí)型組織”理論

“學(xué)習(xí)型組織”理論是美國麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉在其著作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》中提出來的。這一理論的提出，受到了全世界管理學(xué)界的高度重視，許多現(xiàn)代化大企業(yè)，乃至其他組織，包括城市，紛紛采用這一理論，努力建成“學(xué)習(xí)型企業(yè)”、“學(xué)習(xí)型城市”等。彼德?圣吉——

名列世界十大管理大師世界十大管理大師創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的時代背景人力成為最重要的資本。對人的投資是獲利最大的投資。但這個投資不是針對個人，而是培育組織學(xué)習(xí)力。個人將成為組織學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)上的終端，通過組織學(xué)習(xí)形成組織智慧，為顧客創(chuàng)造更大價值。

知識成為最重要的資源。利用低廉的天然資源來發(fā)展的時代已經(jīng)過去，真正的管理重心是發(fā)揮人的創(chuàng)造力。組織中無形資產(chǎn)的比重正在超越物質(zhì)資產(chǎn)。通過知識管理實現(xiàn)知識聚集已成為持久競爭力的來源。

學(xué)習(xí)成為最重要的手段。未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。真正意義上的學(xué)習(xí)是一種改善人們管理、組織和領(lǐng)導(dǎo)的思維方式。是一個系統(tǒng)的完整的整體。（一）時代背景我們面臨的環(huán)境：

——巨變而又劇變的時代社會轉(zhuǎn)型：

漁牧社會(3000年)

農(nóng)業(yè)社會(2000年)

工業(yè)社會(200年)

信息社會(當(dāng)今)

精神社會(正在形成)知識折舊：

最近30年產(chǎn)生的知識總量等于過去2000年產(chǎn)生的知識量的總和；到2020年，知識總量是現(xiàn)在的3-4倍；到2050年，目前的知識只占屆時知識總量的1%。企業(yè)壽命：

根據(jù)荷蘭一家咨詢公司的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在歐洲和日本企業(yè)的平均壽命是13年，每年在新創(chuàng)辦的企業(yè)中，第一年就有50％的企業(yè)關(guān)門停業(yè)，70％的企業(yè)支撐不過3年，90％的企業(yè)生存不超過5年，大約有5％～6％的企業(yè)可以挺過10年，有1％～3％的企業(yè)可以存活30～50年。我們是否真的來到“快生快死快掙錢”的時代?知識老化：

一個1976年畢業(yè)的大學(xué)生到1986年，他的知識就基本老化，上世紀(jì)80年代到90年代的大學(xué)生所學(xué)知識不到10年就已經(jīng)老化了。（二）“學(xué)習(xí)型組織”的基本思想未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。這種組織由一些學(xué)習(xí)團(tuán)隊組成，有崇高而正確的核心價值、信心和使命，具有強韌的生命力與實現(xiàn)共同目標(biāo)的動力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變，從而，保持長久的競爭優(yōu)勢。學(xué)習(xí)型組織是指通過營整個組織的學(xué)習(xí)氛圍，以充分發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、柔性的、橫向網(wǎng)絡(luò)式的、符合人性的、能促使人的能力持續(xù)發(fā)展的組織。五項修煉及其核心內(nèi)容第1項修煉：自我超越第2項修煉：改善心智模式第3項修煉：建立共同愿景第4項修煉：團(tuán)隊學(xué)習(xí)第5項修煉：系統(tǒng)思考精彩表述：“人類總是習(xí)慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，而組織也很容易缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。這對組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。故而，要使企業(yè)茁壯成長，必須將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，以此來克服組織智障”五項修煉的地位、作用與相互關(guān)系4.團(tuán)隊學(xué)習(xí)2.改善心智模式1.自我超越3.共同愿景穩(wěn)定的基礎(chǔ)向上的成長5.系統(tǒng)思考-核心五項修煉及其核心內(nèi)容學(xué)習(xí)型組織的五項要素1、建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。2、團(tuán)隊學(xué)習(xí)：團(tuán)隊智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團(tuán)隊向心力。3、改變心智模式：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團(tuán)隊學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。4、自我超越：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種「創(chuàng)造性的張力」，正是自我超越的來源。5、系統(tǒng)思考：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。

學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不只能夠達(dá)致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。（三）在江淮的成功實踐江淮創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的由來

90年代中期，JAC早已擺脫了90年代初瀕臨倒閉的小廠形象，管理層也總結(jié)出了一些較好的管理思想和管理方法，并運用于實踐。但是大家都覺得還需要更好的理論來支撐，才能讓企業(yè)更有序地發(fā)展，永葆青春的魅力。

直到董事長左延安在《經(jīng)濟(jì)日報》上看到《第五項修煉》的連載時，才覺得自己找到了公司所需要的這種理論?！叭祟惪偸橇?xí)慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，而組織也很容易缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。這對組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。故而，要使企業(yè)茁壯成長，必須將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，以此來克服組織智障”

“哪怕是有咖啡和紅酒相伴，康易成及其課題小組當(dāng)初解讀《第五項修煉》的過程也并不輕松“。不斷地相互啟發(fā)，反復(fù)地討論與修改，這項任務(wù)占用了課題組五位成員整整八個月的業(yè)余時間。教材開發(fā)出來之后，JAC又進(jìn)行了兩年的中層干部輪訓(xùn)，一年的全體員工培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束的作業(yè)呈報上，很多員工都表示“受到了一次心靈的洗禮”。1、真正意義的學(xué)習(xí)。

江淮汽車1996年導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織理論，1997年在公司職工代表大會上正式發(fā)表“學(xué)習(xí)宣言”：“學(xué)習(xí)的真正意義是什么？就是提升創(chuàng)新的能力。要培養(yǎng)職工之間真誠對待，要讓每一個人養(yǎng)成探究事實的習(xí)慣，要向所有可以學(xué)的事學(xué)習(xí)，向所有可以學(xué)的人學(xué)習(xí)，最終達(dá)到共同思考、智慧共享的狀態(tài)。我們都是系統(tǒng)中的一環(huán)，組織中的一員，在我們中間，創(chuàng)造未來的龐大潛力非常巨大，有待我們?nèi)ラ_發(fā)。學(xué)習(xí)便是開發(fā)潛力的唯一有效的方法”

2、兩條生產(chǎn)線

在江淮汽車有兩條生產(chǎn)線，一條是看得見的顯性生產(chǎn)線，即汽車產(chǎn)品生產(chǎn)線，一條是看不見的隱形生產(chǎn)線，稱為“人才生產(chǎn)線”，即員工的教育和培訓(xùn)生產(chǎn)線。JAC制造產(chǎn)品的過程，就是培養(yǎng)人才的過程。江淮實踐：

學(xué)習(xí)宣言(5條)學(xué)習(xí)宣言5條江淮實踐：

學(xué)習(xí)宣言(5條)3、學(xué)習(xí)工作化工作學(xué)習(xí)化

你問員工來公司做什么，如果他只回答“來工作”，那么他只答對了三分之一。江淮汽車的員工來公司要做三件事：工作、學(xué)習(xí)和創(chuàng)造。工作的過程就是學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的過程。4、核心競爭力

JAC的核心競爭力是組織學(xué)習(xí)與系統(tǒng)創(chuàng)新能力。其要義是協(xié)調(diào)平衡文化建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、人力資源開發(fā)六大要素的動態(tài)優(yōu)化和整體提升。5、組織學(xué)習(xí)的“一二三”

“一個定義”：組織中的每一個成員可以在工作中活出生命的意義。

“二個特征”：有一個被員工普遍認(rèn)同的核心價值觀；有自我批判的精神。

“三個系統(tǒng)”：反思系統(tǒng)，反饋系統(tǒng)，共享系統(tǒng)。江淮實踐：

把企業(yè)變成一所學(xué)校(4條)1、全員培訓(xùn)

JAC在國內(nèi)汽車行業(yè)第一個通過了ISO10015培訓(xùn)管理體系國際認(rèn)證；培養(yǎng)了800多名內(nèi)部兼職培訓(xùn)師；建立了一套比較完善的培訓(xùn)體系。江淮汽車的培訓(xùn)有三種形態(tài)：

在崗訓(xùn)練（OJT）指導(dǎo)者通過日常工作或與工作有關(guān)的事情，有計劃、有目的、有意識地指導(dǎo)學(xué)習(xí)者，逐步增長其能力的各種活動。每一個級別的員工都要為他下一級別的員工成長負(fù)責(zé)任。

集中培訓(xùn)（OFF-JT）江淮汽車根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)的要求，開發(fā)了一套縱向分層次、橫向分專業(yè)的矩陣式課程體系，建立了“40+4”全員培訓(xùn)制度。所謂“40+4”，就是員工每周工作40小時，再利用周六上午的4小時參加培訓(xùn)。

把企業(yè)變成一所學(xué)校江淮汽車的集中培訓(xùn)具有鮮明的特色。這種培訓(xùn)除了傳統(tǒng)上的獲取知識，更重要的要實現(xiàn)三個目的：一是“換水”，就是更新觀念，保持思想理念的新鮮；二是“拆墻”，就是打破心靈的壁壘，促進(jìn)合作；三是“加油”，就是消除工作的倦怠，激發(fā)新的斗志。

自我開發(fā)（SD）設(shè)計了員工成長路徑，以崗位晉升拉動員工自主學(xué)習(xí)。開展“星級員工”評選活動，以寬帶薪酬拉動員工自主提升崗位能力。建立自學(xué)獎勵制度，最高可獲8000元獎勵。（五級雙通道）2、領(lǐng)導(dǎo)都是培訓(xùn)師

公司規(guī)定每位領(lǐng)導(dǎo)干部都必須成為培訓(xùn)師，必須創(chuàng)造好三種環(huán)境：

第一是創(chuàng)業(yè)環(huán)境，就是要把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神傳承給世代，干部要以身示范；

第二是效率環(huán)境，就是通過培養(yǎng)合作能力提高工作效率，實現(xiàn)低投入高產(chǎn)出；

第三是情緒環(huán)境，就是要培養(yǎng)員工寬闊的胸懷，用思想的高度改變員工的工作態(tài)度。各級領(lǐng)導(dǎo)以身示范、言傳身教，實現(xiàn)了既是管理者者又是培訓(xùn)師的雙重身份的融合，形成了官教兵、兵教官、官兵互助、教學(xué)相長的獨特的學(xué)習(xí)氛圍。江淮實踐：

把企業(yè)變成一所學(xué)校(4條)3、全員工作改善

按照“本職工作=日常工作+改善”的思想，采取專案工作改善和全員提案改善結(jié)合的方式，鼓勵員工立足崗位改善和創(chuàng)新。提案改善活動是一種組織機制，是以“閉環(huán)式”流程為支撐、以制度為保障的精細(xì)行為，是企業(yè)培育“上質(zhì)量、降成本、提效率、增效益”精益文化的根本途徑。4、團(tuán)隊學(xué)習(xí)實驗室。

團(tuán)隊學(xué)習(xí)實驗室打破了傳統(tǒng)組織的橫向區(qū)隔和縱向?qū)哟?，以問題為中心，員工自由組隊，選擇自己喜歡的課題，經(jīng)注冊后便可以實施。公司會提供相應(yīng)的經(jīng)費并派出企業(yè)教練來輔導(dǎo)團(tuán)隊成員達(dá)成項目目標(biāo)。如果“實驗”項目失敗，則從中學(xué)習(xí)經(jīng)驗，不作任何處罰。學(xué)習(xí)實驗室如今已廣泛應(yīng)用于項目攻關(guān)、團(tuán)隊建設(shè)、質(zhì)量提升、降低成本、構(gòu)建學(xué)習(xí)型生態(tài)鏈等多個方面，成為團(tuán)隊成員團(tuán)隊學(xué)習(xí)、分享心智模式、創(chuàng)新工作方法、從系統(tǒng)的角度解決問題的演練場。江淮實踐：

把企業(yè)變成一所學(xué)校(4條)江淮實踐：

打破部門壁壘(4條)