團隊執(zhí)行力(精華版)

熱烈歡迎團隊執(zhí)行力鷹的重生視頻資料中國綜合競爭力

02年33位03年44位04年46位05年49位06年51位07年54位08年17位09年20位10年躋身進(jìn)入了第2位同期亞洲的印度和日本分別上升了5位企業(yè)生命周期理論創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)化階段組織規(guī)模組織年齡個人動力危機缺乏科學(xué)危機官僚本位危機缺乏標(biāo)準(zhǔn)危機靠齊心協(xié)力成長靠領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)成長靠科學(xué)管理成長靠團隊智慧成長再發(fā)展成熟衰退第一篇什么是執(zhí)行力？haier片段戴爾：

每個環(huán)節(jié)不折不扣的落實，包含流程、標(biāo)準(zhǔn)檢查系統(tǒng)、獎罰標(biāo)準(zhǔn)。

杰克韋爾奇：

執(zhí)行力是企業(yè)獎懲制度的嚴(yán)格實施。用合適的人，

干合適的事。---柳傳志

學(xué)術(shù)派：

將戰(zhàn)略、決策轉(zhuǎn)化成結(jié)果的能力。

團隊執(zhí)行力：

把戰(zhàn)略、決策轉(zhuǎn)化成結(jié)果的滿意度、精確度以及速度，是一項系統(tǒng)工程，是管理的不斷優(yōu)化，是文化的建設(shè)與演進(jìn)。團隊里一個規(guī)定接一個“龜腚”主管視察團隊用餐第二篇：核心團隊打造團隊的核心？核心團隊的啟示雁南飛

每年臨近冬季，大雁都要成群結(jié)隊的往南飛行。第二年的春天再飛回原地繁殖。在長達(dá)萬里的航程中，它們要遭遇獵人的槍口，歷經(jīng)狂風(fēng)暴雨、電閃雷鳴及寒流與缺水的威脅，但每一年他們都能成功往返。起飛后不久，兄弟姐妹都跟了上來，自動形成了“V”形團隊...與孤雁相比，團隊的飛行效率立刻提高了71%！

啟示：

共同的目標(biāo)和利益是團隊組成的原因，也是團隊成功的基礎(chǔ)當(dāng)一只大雁離開團隊時…它很快感覺到孤立無援、飛行的阻力越來越大....這時，它聽到隊友的呼喚§后來，它以最快的速度飛回自己的團隊，借助于團隊的信心、動力等優(yōu)勢繼續(xù)飛翔..同時，它的回歸把團隊的信心、動力等優(yōu)勢提高了9%..啟示：

團隊與個人是互補的，團隊的力量能為個人補充信心、帶來希望、增強動力，做到靠單個力量無法完成的事；同時，個人優(yōu)勢的發(fā)揮，也能讓團隊更堅固，更有競爭力當(dāng)頭雁感到力不從心的時候...它以最快的速度找到“接班人”

然后，回到“V”形隊列的末端。對于團隊來說，好像一切都沒有發(fā)生過……

啟示：

一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)善于授權(quán)借勢，與團隊分享“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”和領(lǐng)導(dǎo)者的甘苦，這樣做有利于團隊及每一個成員的潛能發(fā)揮和相互理解，使得整體優(yōu)勢大于個體優(yōu)勢

“V”形團隊隊員不斷地吟唱著贊美的樂章為前面的隊友“加油打氣”∮∮∮∮∮∮∮∮

啟示

——在團隊中，鼓勵和贊美是最好的溝通：∮∮∮∮∮∮∮∮當(dāng)一個隊員過于疲勞的時候…...

它不得不暫時離開團隊...這時，有兩只大雁會留下來保護它，并且為它覓食…...一直等到它恢復(fù)體力和精力，然后才一起歸隊。

啟示：

對于一個靠相互依存且面臨外界競爭的團隊來說，團隊精神就是這個團隊的核心，每個人都有責(zé)任扶隊友一把。為什么？道理很簡單：

每個人都有需要別人拉一把的日子。(一)企業(yè)競爭力模型企業(yè)競爭力模型示意圖品質(zhì)成本服務(wù)營銷創(chuàng)新核心團隊團隊（二）首先要打破習(xí)慣三國四雄旅游的故事企業(yè)

文化

（三）團隊建設(shè)的四個層面形勢制度保障線業(yè)務(wù)基礎(chǔ)線聲譽品牌線隊隊伍結(jié)構(gòu)風(fēng)氣第三篇：

隊---團隊建設(shè)人為先團隊缺乏執(zhí)行力病因分析及解決方案團隊缺乏執(zhí)行力的四個核心問題（一）、人員問題（二）、流程問題（三）、士氣問題（四）、文化問題（一）人員問題A、態(tài)度問題1、表現(xiàn)出的方式1）清高能力很強的人/學(xué)歷很高的人/老板的親戚、老板的朋友老子一直在努力搞，就是命不好。老子一直都很認(rèn)真，就是美夢不成真。老子一直都很用功，就是現(xiàn)在還不成功。老子一直都很向前，就是賺不到錢。“破窗效應(yīng)”原理“禿頭論證”理論如果一個人遲到不受處罰，那么全廠的工人都有理由遲到。2）絕不吃虧吃虧才是占便宜！

不吃虧的人，一生都在吃虧。3）絕不認(rèn)錯人力資源部經(jīng)理的故事/父母教小孩/成長模式和防御模式對不起，這是我的錯！被批評不要提起下屬被表彰立刻推薦下屬“太棒了，居然有這樣的事情發(fā)生在我的身上，又給了我一個成長的空間．”4）覺得恐懼人力資源部經(jīng)理接傳真的故事/魏征直言進(jìn)諫a.干部的存在：解決問題，承擔(dān)責(zé)任．b.敢于認(rèn)錯．5）開壞了頭6）流程混亂7)無法授權(quán)有錢有閑沒錢有閑沒錢沒閑有錢沒閑在它君臨巔峰的時候，身邊

站滿了彈鋏高歌的人們；而當(dāng)暴

風(fēng)雨來臨的時候，甚至找不到一

個可以哭泣的肩膀。

——秦池豪賭“標(biāo)王”的悲劇

六、授權(quán)的八大要點a、找對人b、給出范圍C、授權(quán)內(nèi)容書面介定d、授權(quán)期限e、接受相應(yīng)的培訓(xùn)f、檢查，督導(dǎo)系統(tǒng)g、責(zé)任明確h、重大項目：簽責(zé)任書2.病因分析“第二只鞋”理論“布里丹選擇”理論1)缺乏愿景和目標(biāo)解決方案員工不是沒有動力，而是因為沒有目標(biāo)第一步：明確的目標(biāo)（長中短）第二步：核心團隊高度統(tǒng)一第三步：反復(fù)宣傳，反復(fù)宣傳第四步：目標(biāo)分解成工作計劃設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)就是在鴻溝上搭橋梁愿望夢想設(shè)定目標(biāo)成功長期目標(biāo)8-10年人生大目標(biāo)盡可能偉大，目標(biāo)愈高遠(yuǎn)，人的進(jìn)步愈大！所謂偉大的目標(biāo)，無非要做大事，考慮更多的人，更多的事，在更大的范圍里解決更多的問題；在這過程式中，你逐漸變得有超乎常人的知識，能力、胸懷寬大、大公無私、以你獨有的方式為人民、為國家、為人類的進(jìn)步服務(wù)，當(dāng)這種服務(wù)取得成效后，自然能得到社會與人民的認(rèn)可與尊敬－－你便逐漸變得偉大。中期目標(biāo)3-5年

中短期目標(biāo)應(yīng)既有激勵價值，又要現(xiàn)實可行，低于自己的水平，則不具有激勵價值，高不可攀，則會挫傷積極性。那么如何掌握一個合適的程度呢？狀況完全因人而異，個人的經(jīng)驗，素質(zhì)水平和現(xiàn)實環(huán)境的許可是決定我們中期目標(biāo)的依據(jù)，既要高出我們的水平，又要基本可行。短期目標(biāo)本年度目標(biāo)

如果短期目標(biāo)不明確具體的話，就等于沒有目標(biāo)；你要在特定的時限內(nèi)完成特定的任務(wù)，你就會集中精力，開動腦筋，調(diào)動自己和他人的潛力，為實現(xiàn)目標(biāo)而奮斗！制定目標(biāo)的“SMART”原則S——明確具體的(Specific)所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)的工作；所謂準(zhǔn)確指目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源都是一定的，可以明確的。示例：

目標(biāo)——“增強客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到1.５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是增強客戶意識的一個方面。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

制定目標(biāo)的“SMART”原則M——可衡量（Measurable）

可以準(zhǔn)確告訴人們我們要到哪去，經(jīng)過努力，究竟達(dá)到目的沒有。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。

示例：比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？

改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在８５分以上，低于８５分就認(rèn)為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。

實施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。制定目標(biāo)的“SMART”原則A——可接受的、可實現(xiàn)的(Acceptable)即可以被目標(biāo)執(zhí)行人接受。并且是執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。該目標(biāo)通過努力可以是實現(xiàn)的。是在員工的控制或影響范圍之內(nèi)的，是否會得到相關(guān)的資源和支持的

示例：

“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團隊整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。制定目標(biāo)的“SMART”原則R——相關(guān)的、切合實際的(Realistic)該目標(biāo)是與公司/部門的目標(biāo)和工作重點以及崗位職責(zé)是一致的。該目標(biāo)是可以滿足員工發(fā)展需求的。目標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。因為畢竟工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了，因為前臺學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。

制定目標(biāo)的“SMART”原則T——有時間限制(Timetable)

該目標(biāo)有明確的日程安排和實現(xiàn)日期。在實現(xiàn)該目標(biāo)工程中，您可以對其進(jìn)展進(jìn)行跟蹤的。目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，我將在２０11年8月３１日之前完成某事。8月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進(jìn)度，及時掌握項目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃?？傊?，無論是制定團隊的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。

制定目標(biāo)的7要素要素－－5W2HWhat(要做什么)Why(為什么要做)When（何時去做）Where（在何地做）Who（由誰做）How（如何做）Howmuch（需多大代價）5W2H練習(xí)1、請技術(shù)部盡快拿出技改方案。2、請技術(shù)部于12月25日前拿出技改方案。3、請技術(shù)部由周經(jīng)理掛帥成立技改項目組于2011年3月1日前制定出技改方案以解決公司技術(shù)升級問題。制定計劃的7個步驟步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)；步驟二：制定出符合SMART原則的部門目標(biāo)；步驟三：檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致；步驟四：列出可能遇到的問題和障礙，并尋找相應(yīng)的解決辦法；步驟五：列出實現(xiàn)計劃所需要的技能和知識；步驟六：列出完成計劃所需要的合作對象和外部資源；步驟七：確定計劃完成的日期。企業(yè)愿景（規(guī)劃）目標(biāo)建設(shè)的五個層面①戰(zhàn)略②專注企業(yè)發(fā)展五道生死關(guān)卓越的領(lǐng)導(dǎo)不是決定做什么，而是決定不做什么。

③產(chǎn)業(yè)鏈④多元化⑤上市2）員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃解決方案“麻將與電玩”現(xiàn)象第一：穩(wěn)定的職業(yè)生涯規(guī)劃制度第二：中短期職業(yè)價值評估制度“劣幣驅(qū)逐良幣”原理第三：獎懲結(jié)合a)溝通不良與人溝通，最重要的是聽出那沒有說出口的話。

---彼得●德魯克1、男女溝通中的管理藝術(shù)（1）、正話與反話（2）、測試的樂趣幾乎所有的矛盾都是因為誤會，所有的誤會都是因為溝通不良。2、親子溝通對管理者的啟發(fā)解決方案“雙50”理論溝通的五大步驟一、脈絡(luò)環(huán)境（背景）二、知覺（五官、感官信息）我看到我聽到……我嘗到我聞到我觸到三、解釋（意義）我相信我認(rèn)為我推測我解釋我想象我幻想我判斷我假定四、感覺五官：頭發(fā)、眼睛、嘴、服裝

五、核對與對方去求證良好的溝通，是執(zhí)行的核心?！啊雹贉贤ǖ娜齻€基本技巧a、漢堡式溝通b、語氣、表情、肢體語言c、掌控情緒②溝通平臺的建設(shè)

A、會議溝通

B、網(wǎng)絡(luò)溝通

C、書面溝通

D、熱線溝通

E、娛樂溝通會議的類型a)董事會b)高管會c)主管會d)部門會后會e)誓師大會f)月度、年度表彰總結(jié)會g)不定期的慶功會h)分級別的宴會i)頭腦風(fēng)暴會j)團隊士氣展示會k)整風(fēng)會l)剝皮會m)沖刺運動會n)“懷才不遇”會議o)座談會（員工、客戶）p)早會如何開“早會”握手，擁抱(唱歌、跳舞)專題報道新知新聞開心一刻政令宣布，領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)勉朗誦公司信條會議三要領(lǐng)氣氛要輕松多用正面的檢討結(jié)尾要鼓勵士氣展示短片③不同年齡段的溝通a、65歲以上的：計劃型，吃國家糧的一代（負(fù)重而行）經(jīng)濟上：算了再吃政治上：運動頻繁關(guān)系上：潔身自保b、50-60歲：交叉型，矛盾的一代。邊吃邊算c、37-50歲：市場型，開放的一代。吃了再算d、2005年后工作的：網(wǎng)絡(luò)的一代。吃了不算

泥表要醬紫，PMP，小心窩給泥彩色筆，8147，偶只是粉想讓泥開心。偶有是==2）價值觀不一致a、溝通不良b、教育沒有到位思想工作天天做心態(tài)培訓(xùn)周周做1.定期與不定期思想工作相結(jié)合2.公司內(nèi)部培訓(xùn)安排3.培訓(xùn)時間不能無故延長4.誰來做培訓(xùn)c、樹立榜樣第一、你要去做一些小事來樹立榜樣形象。第二、帶頭拼搏。B、能力問題表現(xiàn)出來的癥狀：1.自身能力不足跟不上企業(yè)發(fā)展“彼得原理”理論2、縱容能力不足的下屬解決方案：1.讓培訓(xùn)轉(zhuǎn)化成強大的執(zhí)行力軍隊+學(xué)校+家庭培訓(xùn)觀念a、高度重視b、舍得投資c、持之以恒d、每次進(jìn)步一點點e、與第一名的合作培訓(xùn)方法a、請進(jìn)送出b、軟硬結(jié)合c、分級培訓(xùn)精英團隊預(yù)備主管主管提升高級主管d、學(xué)回分享e、沙盤演練f、考核比賽g、復(fù)訓(xùn)C、招聘模式解決方案1、將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的能力2、招聘的5W1H1、第一天講心態(tài)2、第二天講流程3、第三天講薪酬

準(zhǔn)備度：在接受、負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項具體的工作或活動時所表現(xiàn)出的能力與意愿程度Readiness:四類員工的“情景領(lǐng)導(dǎo)”知識（曾經(jīng)學(xué)過）經(jīng)歷（曾經(jīng)做過）

技能（正在執(zhí)行的能力）自信（能做）

承諾（將會做）動機（想做）能力心態(tài)執(zhí)行力下屬執(zhí)行力高中中低R4R3R2R1能力好心態(tài)好能力好心態(tài)不好能力不好心態(tài)好能力不好心態(tài)不好領(lǐng)導(dǎo)者的行為低高領(lǐng)導(dǎo)行為描述

關(guān)系行為（支持的行為）分享思想并輔助被領(lǐng)導(dǎo)者制定決策充分授權(quán)保持監(jiān)控解釋你的決策并給予對方陳述機會提供明確的的說明和密切的監(jiān)管能力好心態(tài)好能力好心態(tài)不好能力不好心態(tài)好能力不好心態(tài)不好R4R3R1R2下屬準(zhǔn)備度

工作行為（指導(dǎo)性行為）風(fēng)格3（高關(guān)系/低工作）

+參與+支持

+鼓勵+有份

+承諾+使能力

+促進(jìn)+解決問題風(fēng)格2（高工作/高關(guān)系）

+推銷+講授

+導(dǎo)師+說服

+勸說+解釋

+指導(dǎo)+訓(xùn)練

-施舍-卷入

-觀察-誘捕

-屈尊-猶豫

-安慰-遲延

-操縱-盅惑

-欺騙-理性

-說教-辯護

-誘陷-逼至困境風(fēng)格4（低關(guān)系/低工作）

+授權(quán)+跟隨

+觀察+留意

+監(jiān)控+分淺

+委托+使能夠風(fēng)格1（高關(guān)系/低關(guān)系）

+告知+設(shè)立

+指示+組合

+組織+指令

+通知+指導(dǎo)

-放棄-遺棄

-避免-退縮

-傾卸-忽視

-舍棄-辭退

-苛求-控制

-貶低-喊叫

-批評-煩惱

-專橫-強制跟隨著指導(dǎo)管理著指導(dǎo)+當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適當(dāng)?shù)南嗯鋯T工的準(zhǔn)備度并且/或者領(lǐng)導(dǎo)者有效的使用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。-當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工的準(zhǔn)備度不相配并且/或者領(lǐng)導(dǎo)者不適當(dāng)?shù)氖褂妙I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1告知式﹙TELLING﹚：給予明確的指示并頻繁進(jìn)行監(jiān)督S2推銷式﹙SELLING﹚：解釋你的決策并提供說明S3溝通式﹙PARTICIPATING﹚：分享想法并幫助其進(jìn)行決策S4授權(quán)式﹙DELEGATING﹚：由其自己決策并執(zhí)行第四篇：形--體制與流程建設(shè)執(zhí)行力不暢的六大病因1、層級不清2、多頭指揮鐘擺理論一個人有一塊表知道現(xiàn)在是幾點鐘，有兩塊表就不知道是幾點鐘了。---克雷洛夫3、分工不明4、職責(zé)不清5、利益不公6、沒有監(jiān)督檢查系統(tǒng)優(yōu)化執(zhí)行流程的十大步驟1、每個部門討論；有沒有運行不暢的地方2、跨部門集中討論協(xié)作不佳營運不暢的現(xiàn)象3、組織小組分析4、公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，繪制新的組織結(jié)構(gòu)圖。5、編寫部門職能手冊6、工作流程設(shè)計7、職位分析、職位說明書“帕金森定律”理論“逃票乘車”理論8、KPI設(shè)計薪資體系改善激勵機制調(diào)整KPI的四大指標(biāo)a、財務(wù)指示b、顧客滿意度c、內(nèi)部運作d、學(xué)習(xí)與成長、9、建立目標(biāo)預(yù)算管理10、檢討與修正。第五篇勢---提升團隊士氣一、士氣問題表現(xiàn)出來的癥狀1.企業(yè)死氣沉沉2.待遇福利越來越好員工跳槽越來越多3.上級與下級對立解決方案：1.永遠(yuǎn)激勵你的團隊

“霍桑試驗”激勵你的團隊（1）周一的“瑣事”（2）找出一周中值得夸獎的事（3）軍隊+學(xué)校+家庭（4）消失了的領(lǐng)導(dǎo)（5）觸摸團隊a、非接觸式觸摸b、接觸性觸摸（6）保持自信和樂觀激勵員工激勵員工２０種操作方法激勵２０種操作方法⒈隨時隨地的肯定和贊美⒉將優(yōu)秀員工請到辦公室單獨感謝、表揚激勵２０種操作方法⒊用優(yōu)秀員工的名字命名工藝或公司文化⒋總結(jié)報告寫入有功勞員工的名字⒌經(jīng)常把自己的員工介紹給上司或同級⒍公眾場合感謝成績突出的員工激勵２０種操作方法激勵２０種操作方法⒎對員工的建議首先表示肯定⒏給優(yōu)秀員工家里發(fā)賀電⒐給做出成績的員工休假⒑主動關(guān)心員工的生活激勵２０種操作方法激勵２０種操作方法⒒制作“優(yōu)秀員工”胸卡⒓將優(yōu)秀員工的照片掛在宣傳欄上激勵２０種操作方法⒔優(yōu)秀員工與總經(jīng)理合影并掛在檔案室⒕請優(yōu)秀員工吃飯激勵２０種操作方法⒖請優(yōu)秀員工到家里作客⒗員工生日時，送生日賀卡和生日蛋糕激勵２０種操作方法⒘公司大型活動，請優(yōu)秀員工抽獎⒙把客戶的表揚信張貼出來激勵２０種操作方法⒚頒發(fā)榮譽證書⒛請優(yōu)秀員工家人與公司優(yōu)秀員工一起旅游解決方案1.永遠(yuǎn)激勵你的團隊2.導(dǎo)入競爭機制當(dāng)競爭形成的時候，管理就會變得相對簡單，執(zhí)行也會變成快樂的旅程。①公司與公司②個人與個人③部門與部門④目標(biāo)與目標(biāo)⑤車間與車間⑥日常進(jìn)度⑦團隊士氣⑧團隊業(yè)績⑨團隊榮譽主管個人魅力品格原則能力形象品格原則（1）難兄難弟沒有倫理（3）虎頭蛇尾，遇到問題就放棄?。ǎ玻┌嗣媪岘?，做老好人。（４）管理≠誰最受歡迎沒有人攻擊的主管，未必就是好主管。（四）企業(yè)文化什么是企業(yè)文化？

2003年三星集團中國總部社長李相鉉和其他9

名高層齊刷刷的跪在來自全國各地的300多名經(jīng)銷商面前價格利刃直剌高端電視，三星中國先禮后兵企業(yè)文化的四個層面精神物質(zhì)制度領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出來的癥狀1.規(guī)章制度無法有效執(zhí)行2.公司決策方案一到基層就變3.細(xì)節(jié)總是做不到位4.總有人唱對臺戲病因分析1.最高管理者帶頭不執(zhí)行一顆釘子，滅亡一個國家丟失一顆釘子，壞了一只蹄鐵壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位將軍傷了一位將軍，輸了一場戰(zhàn)役輸了一場戰(zhàn)役，亡