2023年共贏領(lǐng)導(dǎo)力提升領(lǐng)導(dǎo)力的五種技術(shù)章義伍

共贏領(lǐng)導(dǎo)力－-提高領(lǐng)導(dǎo)力的五種技術(shù)章義伍.ｔｘｔ精神失常的瘋子不可怕,可怕的是精神正常的瘋子!本文由leｏｎiｇo奉獻doc文檔也許在WAP端瀏覽體驗不佳。建議您優(yōu)先選擇ＴXＴ，或下載源文獻到本機查看。Ｊ01共贏領(lǐng)導(dǎo)力－-提高領(lǐng)導(dǎo)力的五種技術(shù)章義伍第1講領(lǐng)導(dǎo)透視：抱負領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)【本講重點】員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)下屬對于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負面反映美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項調(diào)查,他說:“無論是在哪里,無論是在什么時候進行調(diào)查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，６０%～75%的員工會認為在他們工作中,最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司?！被舾M一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了６０%～75％；德國人在過去的10年中,大約有一半的高級主管在管理方面是失敗的。以上是國外的調(diào)查結(jié)果，那么在國內(nèi),也存在這種情況。有一項關(guān)于國內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查,發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了一半。調(diào)查報告顯示最普遍的兩類抱怨是：◆基層管理者不樂意履行他們的權(quán)威，他們不樂意面對問題和沖突,缺少自信，這個比例占到了20%;◆管理者欺壓下屬,讓下屬沒有喘息的機會。從這些調(diào)查中，可以得出一個結(jié)論:下屬對于領(lǐng)導(dǎo)的威信、影響力、績效產(chǎn)生了懷疑。從公司壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過1．公司的平均壽命只有1２．５歲公司是一個生命體，像人同樣有自己的生命周期。公司的壽命大約是多久呢？對于世界500強這些世界上最優(yōu)秀的公司來說，其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優(yōu)秀的公司，假如把在西歐、日本、北美所有的公司綜合在一起，它們的平均壽命大約也只有12.5歲。那么國內(nèi)公司的壽命大約有多長呢?據(jù)記錄,結(jié)果是8年的時間。這個8年其實還是要打折扣的,為什么?由于國內(nèi)公司一直是在計劃經(jīng)濟的體制下運營的，國外很多公司還沒有進入到中國來，還沒有形成競爭。在加入WＴＯ以后,中國的市場開放以后，各行各業(yè)都面臨著國外同行的競爭和挑戰(zhàn)。在沒有多少外來競爭和壓力的情形之下,國內(nèi)的公司壽命是8年的時間,那么未來情況又會如何呢?對于IT行業(yè),公司的壽命更短。兩年前對于中關(guān)村電子一條街的調(diào)查結(jié)果顯示:中關(guān)村電子一條街中，公司的壽命只有2年零10個月，僅僅１年的時間就有30家公司倒閉,５０家公司再注冊。2．公司運營的第十年是關(guān)鍵年從這些數(shù)字來看,無論是國際還是國內(nèi),大部分的公司都是倒閉于１０歲這個門檻之上。假如把公司的壽命按4０年作為一個壽終正寢的年齡來看，公司從它的形成到滅亡,４０年為一個階段，或者為一個生命的周期。那么公司在第10年這個門檻上倒閉,就相稱于在青少年時期就夭折了。這就等于說家長沒有把自己的孩子帶到一個壽終正寢的年齡,假如沒有什么天災(zāi)人禍，一個孩子在青少年時期就死掉了,那么這位家長是合格的嗎?顯然不是。假如一家公司的領(lǐng)導(dǎo)者沒有把公司帶到壽終正寢的年齡,即4０歲~50歲，而是在10歲這個門檻上就躍不過去了，就夭折了,也不能說這位領(lǐng)導(dǎo)者是合格的。所以說領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對于公司過早地夭折負責(zé)任。這么多的公司在１0年左右的時間都關(guān)閉了，那么對于調(diào)查結(jié)果中顯示的６0％～75%的不滿意,也就局限性為怪了。所以從某種意義上說,這些調(diào)查的結(jié)論是對的的?！咀詸z】拿破侖說過：“只有糟糕的將軍,沒有糟糕的士兵?！蹦闶侨绾卫斫膺@句話的呢？談?wù)勛约旱南敕ò?！@見參考答案1-1領(lǐng)導(dǎo)者,你欠缺什么為什么大量的公司會在10年左右這個門檻中倒閉呢?公司的發(fā)展靠的是兩種作用力：即推力和拉力。1.公司發(fā)展的兩種作用力◆推力推力是指依靠系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的體系來推動公司的發(fā)展。公司在這方面運營的如何,是否建立了一種系統(tǒng)和標(biāo)準,這部分的作用力占到了８0%左右。即公司要想快速發(fā)展，就必須建立一套有效的制度化和體系化的標(biāo)準。所以公司進入規(guī)模化的階段以后，反復(fù)發(fā)生的事情就必須靠制度來規(guī)范。假如做到了這一點，那么公司就有也許躍過第十年這個門檻。◆拉力公司的發(fā)展靠什么拉動呢？靠領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力,領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力威信，這部分的作用力占到了20%。好的領(lǐng)導(dǎo)者可以吸引大部分的員工跟隨他一起去工作，這是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的引力而決定的，這就是一種拉力，這種拉力來源于個人自身的修養(yǎng)。2．中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的12項技能從領(lǐng)導(dǎo)者自身來看，中層和基層領(lǐng)導(dǎo)者不敢面對沖突，不敢面對問題去進行解決。溝通的結(jié)果是什么呢?為什么不敢面對呢?是由于缺少自信，是由于缺少領(lǐng)導(dǎo)者所必須具有的技能。一名中層的領(lǐng)導(dǎo)者最起碼要具有12項技能?！魶Q策管理公司管理的重點在于經(jīng)營,經(jīng)營的重點在于決策。在公司生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，存在大量需要決策的問題,決策分析是各級領(lǐng)導(dǎo)者的基本技能。決策的對的可以使公司沿著對的的方向前進,取得好的經(jīng)濟效益;決策的失誤會給公司帶來巨大的損失,甚至導(dǎo)致破產(chǎn)?！魰r間觀念有效地運用時間,可以提高工作效率。如何把最有效的時間，放在最可以發(fā)明領(lǐng)導(dǎo)績效的關(guān)鍵性的目的和任務(wù)上，這是一名中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有的一項較為重要的技能?！羰跈?quán)的技巧領(lǐng)導(dǎo)者自身就是在通過別人完畢自己想要做的工作,那么應(yīng)當(dāng)如何去授權(quán)呢?擬定一個有效的管理幅度是非常重要的。所謂管理幅度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者所能直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。由于各級管理人員的經(jīng)驗、知識、能力有限，因此在進行職權(quán)劃分時，必須根據(jù)不同崗位的性質(zhì),擬定管理幅度,以保證管理工作的有效進行?！魷贤ǖ募记蔁o論跟上級、同事、下屬相處,還是跟客戶、供應(yīng)商相處,都需要靈活的溝通的方式?？梢哉f溝通在很大限度上影響了人際關(guān)系,影響到領(lǐng)導(dǎo)的績效,所以掌握溝通的技巧是非常重要的。圖1-1◆目的管理溝通過程公司的遠景目的、年度規(guī)劃、季度目的的制定對公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。大量的公司所謂的目的管理其實是在做指標(biāo)管理,由于他們只關(guān)注銷售和利潤，而忽略人員管理，忽略公司的文化等等，這不是真正意義上的目的管理方式?！艨冃гu估績效評估是對員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)測量、分析、評價的過程,以形成客觀公正的人事決策。員工的工作任務(wù)完畢了，領(lǐng)導(dǎo)要給他什么樣的認可呢？工作任務(wù)沒有完畢,領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)給他什么樣的處罰呢？這就是績效評估的方式。◆激勵的技巧領(lǐng)導(dǎo)者激勵，重要是領(lǐng)導(dǎo)者的品行給公司員工帶來的激勵效果。公司的領(lǐng)導(dǎo)者是員工的表率，假如領(lǐng)導(dǎo)者具有較強的能力，能給公司帶來較好的經(jīng)濟效益,有助于員工的價值實現(xiàn)，會對員工產(chǎn)生巨大的激勵作用。圖１-2◆應(yīng)變能力激勵過程面對復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境,作為公司領(lǐng)導(dǎo)必須能審時度勢,隨機應(yīng)變。對于組織結(jié)構(gòu)的變革、市場策略的更新、人員的變化和調(diào)整要應(yīng)對自如，果斷地做出合乎實際的決策?！赳{馭能力組織和協(xié)調(diào)是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)，為了有效地完畢公司的目的，要善于觀測判斷,調(diào)動所有員工的積極性，以保證公司高效地運營?！魰h管理作為領(lǐng)導(dǎo)者差不多有３0%～50%的時間是在開會，對于如何開會，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都清楚。經(jīng)常是會而不議，議而不決,決而不行,行而未果。其實開會也有技巧，有必經(jīng)的過程和階段，領(lǐng)導(dǎo)者必須要懂得會前怎么準備，會中怎么去執(zhí)行，會后怎么去追蹤，這是一項技術(shù)性很強的工作?！魧€體的領(lǐng)導(dǎo)公司的員工以公司為其重要的生存空間,作為領(lǐng)導(dǎo)者要時刻關(guān)心員工的需要和員工的困難,同時要尊重知識、尊重人才,注重對人才的培養(yǎng)和使用,以便更好地實現(xiàn)對員工個體的領(lǐng)導(dǎo)?！魧F隊的領(lǐng)導(dǎo)團隊的成員要學(xué)會互相信任，要坦率真誠。作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者只有注重加強團隊的互助合作能力,注重團隊中人際關(guān)系的開發(fā)，才干更好地實現(xiàn)對團隊的領(lǐng)導(dǎo)。正是由于很多的中層領(lǐng)導(dǎo)者缺少這些基本的技能,所以缺少工作的責(zé)任和自信。要真正培養(yǎng)一名合格的中層領(lǐng)導(dǎo)者，需要用10年的時間,十年磨一劍。１0年并不是一個漫長的等待,這而是一個逐步培訓(xùn)的過程。在麥當(dāng)勞，基本上每一個層級的領(lǐng)導(dǎo)者，都有自己相應(yīng)的課程:有幼兒園的課程、小學(xué)的課程、中學(xué)的課程，直到大學(xué)的課程，每一名管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，每一年都需要至少有2０個以上的工作日去進行訓(xùn)練。這種不間斷的、連續(xù)的培訓(xùn),使這些中層的領(lǐng)導(dǎo)者可以不斷地成長。從這個意義上說,合格的中層領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個故意識不斷懂得培養(yǎng)的管理者。有很多的公司在培養(yǎng)或者提高一名員工的時候，只看到這名員工相對比其他員工強一點而提拔上來，提拔上來以后是否符合這個崗位的規(guī)定呢?是否符合這個崗位的任職資格呢?這就不得而知了。那么相稱多不合格的領(lǐng)導(dǎo)者充斥在領(lǐng)導(dǎo)崗位，可以想象領(lǐng)導(dǎo)的績效會有多高?３.好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有的技能在組織中的每一個人，不管他的地位和職位如何,都需要一些關(guān)鍵性的執(zhí)行能力來保證完畢公司的任務(wù),高層、基層和中層的領(lǐng)導(dǎo)者都不例外。對于領(lǐng)導(dǎo)的技能基本上可以提成3個層面：技術(shù)技能、思維能力(也稱概念的技能)、人際關(guān)系能力?！艏夹g(shù)技能技術(shù)技能是為完畢特定任務(wù)而需要運用的一種知識、方法、技巧和設(shè)備使用的一種能力?？梢酝ㄟ^學(xué)校教育、工作實踐、經(jīng)驗積累來掌握這項技能。這種技術(shù)技能,對于中層、高層領(lǐng)導(dǎo)者,隨著職位的提高規(guī)定相相應(yīng)越來越少；對于基層領(lǐng)導(dǎo)者,這種技術(shù)技能規(guī)定則要更高一些?！羲季S能力思維能力是領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)識自己的公司以及公司中的各個部分之間的互相關(guān)系的一種能力,也可以說是一種宏觀大局，或者說掌握大局中的各個部門,可以看到它們有機的聯(lián)系。對于高層領(lǐng)導(dǎo)者來說，這種思維能力還涉及對這個行業(yè)發(fā)展前景的一種結(jié)識。這種洞察力,可以說領(lǐng)導(dǎo)的層級越高,這種思維能力的規(guī)定也越高。高層領(lǐng)導(dǎo)者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。◆人際關(guān)系能力所謂人際關(guān)系的能力就是跟別人一起相處,或者說借助于別人去完畢工作的一種能力,它涉及激勵、推動、協(xié)調(diào)。人際關(guān)系能力是有效運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的最重要的一個方面，很多時候領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的高和低，其實跟做人有關(guān)系，跟影響下屬的水平有關(guān)系，跟自己所表現(xiàn)出來一些特性、個人品行有關(guān)系。例如正直、工作動機、溝通、是否具有誠信、是否執(zhí)著、是否具有靈活性等等，這些因素都影響了人際關(guān)系的發(fā)展。執(zhí)著指的是對于工作標(biāo)準的執(zhí)著，也就是當(dāng)制度定下來,游戲規(guī)則定下來以后，就要執(zhí)行這個標(biāo)準，不能打折扣;執(zhí)著是對于標(biāo)準的堅持,越是高層領(lǐng)導(dǎo)者在這方面越要注意，由于你的一言一行都關(guān)系到這個制度的破和立,制度定好了，你不執(zhí)行,你打破它，別人也可以打破。所以，執(zhí)著一定是關(guān)乎到公司工作標(biāo)準的,一定是關(guān)乎到公司的制度和規(guī)章方面的。那么所謂的靈活是什么呢？領(lǐng)導(dǎo)者的靈活性要體現(xiàn)在對于不同的人,要采用不同的領(lǐng)導(dǎo)，有的人不樂意做，但是有能力去做。不同的人表現(xiàn)出來的狀況是不同樣的，領(lǐng)導(dǎo)者怎么也許用一種方法來管理所有的員工，事實上是做不到的。從這個意義上來說,領(lǐng)導(dǎo)者要有相稱限度的彈性,這種彈性就是對于不同的人,用不同的方式。所以必須要用彈性的方式,這就是靈活。領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程，影響誰？自然是下屬,作為領(lǐng)導(dǎo)者其實就是跟下屬的人員進行有效的結(jié)合，來實現(xiàn)組織和個人的一個目的。也就是說,領(lǐng)導(dǎo)是一個通過影響別人或者群體,來實現(xiàn)目的的這樣一種能力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的討論有兩個重要的突破。1．在討論領(lǐng)導(dǎo)過程中,不再為領(lǐng)導(dǎo)而談領(lǐng)導(dǎo)有很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的著作，在談?wù)摰倪^程中,只是討論領(lǐng)導(dǎo)者要具有什么能力。事實上領(lǐng)導(dǎo)者個人做得再好，假如不跟下屬結(jié)合，假如不跟周邊的環(huán)境結(jié)合,肯定是一句空話。所以第一個突破點就是,把環(huán)境的因素加入到領(lǐng)導(dǎo)的過程中去,這是一個重要的突破。這種環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者的績效有很大的影響。例如，在外企中做得很杰出的人員，到了國有公司,到了民營公司,他不見得可以成功，為什么?他的管理對象變了,他所處的環(huán)境變了。2.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個不同的概念領(lǐng)導(dǎo)者和管理者究竟有什么樣的不同呢?領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種悲觀的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者也許是循規(guī)蹈矩，就是按照公司某種規(guī)定來做事情，而不會越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不同樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目的。只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。管理者更多的強調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性,所以管理總是圍繞計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個要素來完畢,這就是管理的五個要素。但是領(lǐng)導(dǎo)者就不同樣,他強調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U,而這種冒險也許會帶來更高的回報。管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別具體的來說,管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有以下區(qū)別:表１-1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別例如，領(lǐng)導(dǎo)者就相稱于把握著梯子，要擬定靠到哪一面墻才是對的,他關(guān)注的是一種方向;而管理者則是如何順著這個梯子,最快地爬到頂端，也就是達成公司的目的。所以這兩者存在著本質(zhì)的一些區(qū)別，今天更強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者這個角色和概念,而傳統(tǒng)的管理者的角色、責(zé)任、習(xí)慣和行動,都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)。【自檢】針對管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別,你認為自己是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者？總結(jié)一下自己的成功與局限性。@新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷如何讓自己成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角色方面進行適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變和調(diào)整。這種轉(zhuǎn)變包含三個層面：1.從策略者到“遠景”者什么是策略？什么是遠景?從策略這個層面中已經(jīng)看到，相稱多的經(jīng)理人已經(jīng)把自己的工作放在如何去構(gòu)造公司的體系,按什么樣的方式來實現(xiàn)公司的目的,所以他們強調(diào)的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。但是今天更強調(diào)的是一種遠景，它比策略更重要。由于策略自身具有很多的不擬定性,假如你試圖通過策略來吸引一些追隨者,往往不一定可以達成目的。人們對于領(lǐng)導(dǎo)者如何做事情并不感愛好，但是假如領(lǐng)導(dǎo)者給下屬展現(xiàn)的是一種遠景，是一個宏偉藍圖,此時，人們樂意跟隨領(lǐng)導(dǎo)者去共享這種榮耀。那么一個好的遠景，應(yīng)當(dāng)具有什么樣的條件呢?◆抱負性一個好的遠景應(yīng)符合人們對于未來的一種盼望，具有很好的激勵性。它可以發(fā)明出一種驕傲、自尊、活力和成就感?！艨珊饬啃砸粋€好的遠景應(yīng)當(dāng)具有一個可以反映人們高度抱負的卓越標(biāo)準?！艚y(tǒng)一性遠景要符合公司的歷史、文化和價值觀認同?！粑砸粋€令人心動的遠景目的，可以引起廣泛的關(guān)注。為了便于記憶，公司遠景都可以用簡潔的文字來表述。例如，索尼公司的遠景就是體驗進步所帶來的一種喜悅,并且運用對公眾最有益的技術(shù)；沃爾瑪讓普通人也有機會可以買到跟有錢人相同的東西；尚有我們所熟悉的迪斯尼樂園,他們的遠景就是六個字：帶給人們歡笑。2.從指揮者到說書者為什么要變成一個說書者呢？其實這個角色的調(diào)整跟第一條有關(guān)系,一名策略性的領(lǐng)導(dǎo)者都是在布置任務(wù),都是在下達命令。不管是買進賣出，不管是增產(chǎn)減產(chǎn)，不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達命令。而遠景式的領(lǐng)導(dǎo)者就是不同樣,他其實是以一種鼓舞誘導(dǎo)的方式來達成目的。所以說遠景式的領(lǐng)導(dǎo)者,會用溝通的方式來代替命令。極力提倡領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為一名說書者，當(dāng)然這也需要一些技能。會講故事的領(lǐng)導(dǎo)往往會通過故事來觸動人心，來鼓舞員工的士氣,甚至讓下屬懷抱遠景，但是反過來假如你這個故事講得沒有什么趣味性,你也就很難鼓勵一群人去達成目的。其實最佳的故事,就是關(guān)乎你自身的一些問題,涉及你個人的一些問題，包括你所在的組織中的一些問題,涉及你自己的經(jīng)歷，即從本質(zhì)的問題開始。例如，你是誰,今天公司處在什么現(xiàn)狀,未來公司要達成什么樣的目的等等。這些問題可以折射出領(lǐng)導(dǎo)者的一種思考和價值觀，它是一種真實的再現(xiàn)和對未來遠景的一種展望。但是講故事的人有一點必須要注意,那就是要做到言行一致。3.從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者這種轉(zhuǎn)變跟前兩項內(nèi)容也有關(guān)系。假如領(lǐng)導(dǎo)者傳播的是眾所周知的一些觀念，是大家都已經(jīng)熟悉的事情，那不需要你去做了。那么領(lǐng)導(dǎo)者要做什么呢？要做那些別人未知領(lǐng)域的事情，這就規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者變革。從這個意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任之一就在于變革和創(chuàng)新。要扮演一個既發(fā)明又破壞的角色，破壞的目的是為了發(fā)明得更好?！魝鹘y(tǒng)的金字塔一直以來，傳統(tǒng)的經(jīng)理人都是致力于維護組織秩序的協(xié)調(diào)性、一致性。將工作責(zé)任進行細分，組織結(jié)構(gòu)其實就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當(dāng)然是總經(jīng)理——高層領(lǐng)導(dǎo)者。那么誰處在這個金字塔的底部呢？就是一線的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)人員。假如這個金字塔是這樣的，領(lǐng)導(dǎo)者高高在上，真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會把目光集中在金字塔頂部的人,而背對著顧客。這樣,所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的頂層，各種信息也都會反饋上去，反饋上去以后等到領(lǐng)導(dǎo)者的批示下來，再來執(zhí)行。這個過程是漫長的，而顧客需要的是快速響應(yīng)，但是有很多的信息、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端,公司究竟是關(guān)心誰呢？是10０％的顧客滿意,還是100％的老板滿意？從這個意義上來說，應(yīng)當(dāng)把傳統(tǒng)的金字塔倒置?！舻怪玫慕鹱炙l處在倒置金字塔的頂部呢?是一線的員工，他們可以隨時面對顧客。誰處在金字塔的底部?是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者要扮演一名服務(wù)人員的角色。領(lǐng)導(dǎo)者即服務(wù)者，必須真正站在一個服務(wù)的角度來看待員工們?nèi)绾卧谇熬€作戰(zhàn),看他們需要什么,缺資源給資源,缺人員給人員。金字塔倒置過來以后，人們的這種觀念和思緒立刻有了很大的轉(zhuǎn)變。過去以老板為中心,今天以顧客為中心;過去員工是圍繞著領(lǐng)導(dǎo)去轉(zhuǎn)，今天領(lǐng)導(dǎo)者要跟隨員工進行運轉(zhuǎn)。所以說完全倒置的金字塔,是對今天的領(lǐng)導(dǎo)角色的一個挑戰(zhàn)?！颈局v小結(jié)】這一講重要講述了：員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷。從這兩個方面具體講述了抱負領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特質(zhì)。文中通過問題研討,列舉了中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有的12項技能；分析了一名好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有技術(shù)技能、思維能力和人際關(guān)系能力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的討論有兩個重要的突破：在討論領(lǐng)導(dǎo)過程中不再為領(lǐng)導(dǎo)而談領(lǐng)導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。【心得體會】第2講領(lǐng)導(dǎo)透視:抱負領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)(下）【本講重點】領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)權(quán)力等于你也許的影響力領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)究竟領(lǐng)導(dǎo)者具有什么樣的特質(zhì)，才干成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者呢?一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者至少要具有六個方面的基本特質(zhì),這六個方面的英文單詞都是以Ｐ開頭，所以也叫領(lǐng)導(dǎo)的6Ｐ特質(zhì)。１．領(lǐng)導(dǎo)遠見（Ｐｕｒpｏsｅ）領(lǐng)導(dǎo)者必須對未來有明確的發(fā)展方向，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)向下屬展示自己的夢想,并鼓勵大家按夢想去前進。一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時就在身邊，就像比德·杜扎克所說：“優(yōu)秀的經(jīng)營管理和平凡的經(jīng)營管理有一個不同,那就是優(yōu)秀的經(jīng)營管理,可以取得長期和短期的平衡?！币簿褪钦f,在制定領(lǐng)導(dǎo)遠見的時候，同時必須要有領(lǐng)導(dǎo)的目的來進行配合。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)是一個方向的制定者。2.熱情(Pａssiｏn)領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱,例如聯(lián)想集團的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過,高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有事業(yè)心，中層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有上進心，基層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有責(zé)任心。不同層級的人都有這種工作的熱情,都樂意努力的去做事情，領(lǐng)導(dǎo)者要有全心全意搞經(jīng)營這種信念和承諾。同時,好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己的積極性很強,還要能點燃下屬的工作熱情，一個不可以燃燒下屬工作熱情的人,或者說不會激勵下屬的領(lǐng)導(dǎo)者，是沒有資格做領(lǐng)導(dǎo)的。領(lǐng)導(dǎo)熱情既沒有替代物,也很難量化,但它是公司完畢目的和任務(wù)的一種催化劑。3．自我定位(Ｐl(wèi)acｅ)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)特別清楚自己扮演的角色,面對這個角色應(yīng)當(dāng)擔(dān)負什么樣的責(zé)任。這些角色涉及為人上司,為人下屬，為人同事，還涉及一個角色，那就是千萬不要忘掉你自己。你如何讓你自己這個角色每一年逐步的提高，怎么樣給自己充電,怎么樣給自己加壓，怎么樣去學(xué)習(xí)新東西，這就是一個自我定位。解決好了這四個角色,你就能繼續(xù)前進，就會產(chǎn)生好的績效。4.優(yōu)先順序(Ｐｒiｏｒitｙ）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的一個特點就是可以明確地判斷解決事務(wù)的優(yōu)先順序。有人說日本人很能干，交代給他的事情,他都可以不久地完畢。但是日本人也有一個缺陷，那就是工作太熱情了，這個也做,那個也做,什么都面面俱到。換句話說,日本人太注重的是效率,而不是最終的效果。領(lǐng)導(dǎo)者要想加強領(lǐng)導(dǎo)績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么,這就是優(yōu)先順序的思維方式。所以領(lǐng)導(dǎo)者既要擬定今年做什么,又要擬定放棄什么，做這兩個決定同等重要。有的時候決定放棄什么，比你決定要做什么也許更難,但是領(lǐng)導(dǎo)者要有這種勇氣和智慧。“二八規(guī)則”在公司中普遍合用，例如，在銷售的過程當(dāng)中,排在前20位的這些代理商所作出的奉獻接近于公司總銷售額的80%，這就是“二八規(guī)則”。2０%的目的可以發(fā)明80%的績效；２0%的優(yōu)秀骨干發(fā)明了公司整體８0%的利潤;８0%的電視收視率來自于２０%的頻道；８０%的錯誤決定是由２0%的領(lǐng)導(dǎo)做出來的;80％的病假是由２0%的員工請出來的。領(lǐng)導(dǎo)者假如遵循這個規(guī)則,你就要集中你的精力來管理和服務(wù)那些重要的合作伙伴，這就是取舍,這就是優(yōu)先順序。５．人才經(jīng)營（Pｅoｐlｅ)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)相信，無論是上司、同事和下屬都是公司可以依賴的資源,都是公司的績效伙伴。人員也許是公司的資產(chǎn),也也許成為公司的負債。什么樣的人是資產(chǎn)呢?公司真正的人才，發(fā)揮作用的人才,是公司的資產(chǎn)。否則一個再能干的人,你把他請進來,每月給他高薪，但是又沒有發(fā)明出什么結(jié)果，又不給他授權(quán)和機會,那么這個人在這家公司就相稱于負債。一般來說，在一家公司中有２０%的人是領(lǐng)著大家干,有60%的人是跟著大家干，尚有20％的人是在搗亂，這就是“２62風(fēng)波原則”，關(guān)于這一點在后面的內(nèi)容中會進一步地談到。6.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Poｗｅｒ)自古以來，領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，也包含著權(quán)力的因素。所謂權(quán)力就是一個人影響此外一個人的能力,權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性,你對他有很強的依賴性,反過來他對你就有很大的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和權(quán)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者所掌握的資源是很重要的，是很稀缺的,是不可代替的。這個時候，你對于下屬的制約權(quán)就很大,或者說下屬對于你的依賴性就很強。這里有一個關(guān)鍵的概念，就是權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性的強弱，依賴性越強，這種權(quán)力和作用力也會越大?！粢蕾囆匀Q于資源的重要限度領(lǐng)導(dǎo)者所掌握的資源是重要的，同樣一種資源在不同的公司中它的重要性是不同樣的。例如，對于工程師這個群體，其在英特爾公司比起在寶潔公司來說權(quán)力就更大，為什么呢?由于英特爾公司是以技術(shù)為導(dǎo)向的一個公司，它的公司之所以能保持領(lǐng)先優(yōu)勢,是在于它的質(zhì)量和技術(shù),那么公司對于這樣一群工程師依賴性就很強。而寶潔是一家以市場為導(dǎo)向的公司，在這家公司中市場部的工作人員,做銷售的人權(quán)力較大?！粢蕾囆匀Q于資源是否稀缺物以稀為貴，有的資源是不可以代替的,不能代替的資源更難得。在一家公司中，假如某位員工所掌握的技術(shù)是獨門的,就他自己知道，這就說明，該員工在這個公司中很稀缺，具有不可替代性。公司對他有一種很強的依賴性,那么他對公司來說，就有很強的影響力,或者說權(quán)力很大。越稀少的職業(yè)在市場中、行業(yè)中就越寶貴。例如精算師，保險行業(yè)都有一位精算師,而這位精算師在市場上很難找,這樣他的工資就高了。這位精算師的工資和待遇,是處在很前面的位置,這是由他自身的這種資源稀缺而決定的?！咀詸z】(１)在領(lǐng)導(dǎo)的6Ｐ特質(zhì)中，你具有哪幾項？(２）你準備如何培養(yǎng)自己缺少的特質(zhì)呢?（3）給自己做一個計劃吧!@權(quán)力等于你也許的影響力權(quán)力的五個層面1.強制性權(quán)力這種權(quán)力是建立在懼怕的基礎(chǔ)之上，也就是說,作為下屬假如不服從領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)就可以處罰、處分、批評下屬。由于你是領(lǐng)導(dǎo),你是長官，你有這個權(quán)力，那么這種權(quán)力就叫強制性權(quán)力。在公司中領(lǐng)導(dǎo)可以解雇一個員會非常在乎你，特別是這份工作是他所希望的工作時。所以在這個時候,上司對于下屬就有這種強制性的權(quán)力。2.獎賞性權(quán)力與強制性權(quán)力正好相反,領(lǐng)導(dǎo)可以獎賞員工，讓員工來重視自己。獎賞性的權(quán)力是讓人們樂意服從領(lǐng)導(dǎo)者的指揮,通過獎勵的方式來吸引下屬，這種獎勵涉及金錢、晉升、學(xué)習(xí)的機會等。安排員工去做自己更感愛好的工作,或者給員工更好的工作環(huán)境等等,這些都屬于獎賞性權(quán)力的范圍。強制性權(quán)力和獎賞性權(quán)力是一對相對的概念，假如你可以剝奪和侵害別人的實際利益,那么你就具有強制性的權(quán)力;假如你可以給別人帶來積極的利益和免受悲觀因素的影響,那么你就具有獎賞性權(quán)力。跟強制性權(quán)力不同樣,獎賞性權(quán)力不一定要成為領(lǐng)導(dǎo)者才具有,有時作為一個普通的員工,也可以表揚此外一個員工,也可以在會上強調(diào)別人所做出的奉獻，這自身也是一種權(quán)力和影響力。所以權(quán)力并不一定在領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間才會出現(xiàn),有時候平級之間，甚至下屬對于上司都也許存在。3．法定性權(quán)力在組織結(jié)構(gòu)中，你處在什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種權(quán)力就是法定性的權(quán)力，一旦有了正式的任命,你就具有了法定性的權(quán)力。法定性的權(quán)力比前兩種權(quán)力覆蓋面更廣,它會影響到人們對于職位權(quán)力的接受和認可,沒有這法定作為基礎(chǔ),前面的強制性權(quán)力和獎賞性權(quán)力往往都不可以證實。例如沒有給你任命,雖然告訴你要負責(zé)這個部門,但是你的這種獎賞性的權(quán)力和強制性的權(quán)力就會大打折扣,為什么呢?所謂名不正、言不順,沒有正式任命，那么你就是臨時的。4.專家性權(quán)力這種權(quán)力取決于你的知識、技能和專長。今天的公司發(fā)展越來越依賴技術(shù)因素,因此,專門的知識技能也成為權(quán)力的重要來源之一。隨著工作的細分，專業(yè)化越來越強，公司的目的越來越依靠不同部門和崗位的專家。正如人們所知,醫(yī)生在他的行業(yè)和領(lǐng)域中有權(quán)威性，為什么呢?由于他有很強的專家性權(quán)力,醫(yī)生所說的話不能不聽。所以大多數(shù)的人都樂意遵從于醫(yī)囑。尚有一些職業(yè)，例如計算機方面的專家、稅務(wù)的會計師、培訓(xùn)師等等，他們都是由于在某一領(lǐng)域中的特殊影響力,而獲得了專家性權(quán)力。5.參照性權(quán)力假如你對某個人有一種崇敬的心理,并且希望自己成為像他那樣人的時候,被你崇敬的這個人就獲得了參照性的權(quán)力。這是一種對于人格魅力的敬仰,有的人這種敬仰甚至達成了效仿別人行為的限度。這就是請名人來做廣告的因素,名人在這方面有一種參照性的權(quán)力，他做廣告的效果就會非常好。權(quán)力的運用技術(shù)（權(quán)術(shù))上述五種權(quán)力都可以通過權(quán)術(shù)的方式表達出來，運用出來。同樣具有強制性的權(quán)力，但是不同的人運用起來也許結(jié)果不同樣,這就是人們所說的權(quán)術(shù)的問題。通常領(lǐng)導(dǎo)者怎么樣來使用這些權(quán)力呢？◆合理化的方式這是一種比較常用的表達方式，用事實和數(shù)據(jù)來表達想法，想辦法讓別人覺得這是合情合理的，從而接受你的想法?！粲亚榈姆绞皆谔岢鲆粋€規(guī)定和請求之前,先對對方進行正面的表揚，讓對方對你覺得有好感。盡量表現(xiàn)出很好的友誼，或者是謙虛的態(tài)度,這就是一種友情。例如要試圖影響自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么要盡量動用這種友情的方式?！艚Y(jié)盟假如想影響組織中更多的人物,與其他的部門經(jīng)理或者領(lǐng)導(dǎo)在一起結(jié)盟是一個較好的方法。你的員工會認為你是在支持他們，這個時候你的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)在擴大了?！粽勁须p方坐下來,以雙贏的方式進行談判，這種方式給員工一種平等的感覺，有助于問題的解決?！粲残灾笜?biāo)這里使用的是強制性權(quán)力，就是下達命令規(guī)定員工什么時候必須完畢。假如第一次沒有完畢再給予提醒,這就是硬性指標(biāo)。◆高層的權(quán)威對于員工的工作總是得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持。通過這一點，來影響你的下屬，提高下屬工作的積極性，有助于工作的高效完畢?！粢?guī)范的約束規(guī)范的約束就是用制度、規(guī)則來約束公司，使其有一個統(tǒng)一的、有效的制度化和體系化的標(biāo)準。影響權(quán)術(shù)選擇的因素研究表白,并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都會均等地運用這些權(quán)術(shù)來進行工作?；蛘哒f,不同的人自己影響力的運用方面是不同樣的。影響權(quán)術(shù)選擇的因素有:◆領(lǐng)導(dǎo)者相對權(quán)力的大小相對權(quán)力大的領(lǐng)導(dǎo)者與相對權(quán)力小的領(lǐng)導(dǎo)者相比,在運用相同的權(quán)術(shù)時，相對權(quán)力大的領(lǐng)導(dǎo)者運用起來可能會更有效?！纛I(lǐng)導(dǎo)者自身的目的假如你的目的是希望從你的上司那兒得到好處,那么你也許就要動用友情這種權(quán)術(shù);假如你想希望說服你的領(lǐng)導(dǎo)者接受你的建議，那么你要運用一種合理化的策略,你要說明其合情合理性，用“數(shù)據(jù)”事實說話?！羧蝿?wù)的成功概率假如你面對一個成功率非常高的任務(wù),此時簡樸規(guī)定就行了。但是假如這個任務(wù)的不擬定性很大,此時往往要動用你的職位權(quán)力。◆公司文化有些公司經(jīng)常用積極的文化，就是用友情、用合理化的原則來工作；有些公司強調(diào)的是一種強制性的文化,動用這種強制性的權(quán)力和獎賞性的權(quán)力來工作。領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源領(lǐng)導(dǎo)者的績效是一個函數(shù)的關(guān)系，不僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身,還決于你所面對的這些管理的下屬,取決于所處的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者的績效自身，是領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境這三個因素之間的互動。再好的領(lǐng)導(dǎo)沒有下屬去做事情，照樣完畢不了目的;同樣,領(lǐng)導(dǎo)和下屬都很杰出,但是這家公司沒有一種好的公司文化,沒有一種好的工作環(huán)境，也完畢不了任務(wù)。所以說領(lǐng)導(dǎo)者的績效是來自于這三個因素之間的互動,是一種函數(shù)關(guān)系?！咀詸z】分析培訓(xùn)課程講的好與不好都與哪些因素有關(guān)？@見參考答案2－１【本講小結(jié)】這一講重要講述了:領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)、權(quán)力等于你也許的影響力、領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源。重要從三個方面詳細講述了抱負領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特質(zhì)。文中列舉了領(lǐng)導(dǎo)者具有的五種權(quán)力:強制性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、法定性權(quán)力、專家性權(quán)力、參照性權(quán)力。分析了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運用技術(shù)（權(quán)術(shù))和影響權(quán)術(shù)選擇的因素:領(lǐng)導(dǎo)者相對權(quán)力的大小、領(lǐng)導(dǎo)者自身的目的、任務(wù)的成功概率、公司文化。討論了領(lǐng)導(dǎo)者的績效從何而來?！拘牡皿w會】第3講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系:是資源，也是殺手(上）【本講重點】領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識“管理”你的老板領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者如何跟上司、同事和下屬相處,為什么要重視領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系呢?有兩點因素：１.領(lǐng)導(dǎo)者的績效領(lǐng)導(dǎo)者的績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境這三個因素的互動，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是環(huán)境因素當(dāng)中的最重要的組成部分,也就是說領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者的績效。2.領(lǐng)導(dǎo)的能力領(lǐng)導(dǎo)的能力包含技術(shù)能力、人際技能、思維能力，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系可以在很大的限度上反映出人際技能的好壞。那些專注于工作任務(wù),而忽略人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，往往不會成為一名有作為的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者一個最基本的特質(zhì)就是要會用人,正所謂小人物做事，大人物做人；小公司做事，大公司做人。在2１世紀的今天，沒有人只靠單打獨行獲得成功。作為領(lǐng)導(dǎo)者在工作中需要有人來配合，有人為你指明方向，有人支持你的計劃，有人實行計劃,尚有人搖旗吶喊。要想取得好的領(lǐng)導(dǎo)績效，就必須解決好多層面的關(guān)系,涉及學(xué)會跟上司相處，跟同事之間的合作,對下屬的有效領(lǐng)導(dǎo)。維護和發(fā)展這三層關(guān)系，最終決定了領(lǐng)導(dǎo)者能否最大限度地運用外部的資源來獲得成功。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系像一把雙刃劍,有好的一面，也有有問題的一面，解決不好，也許會損失很多有效的外部資源,極端的情況下還也許導(dǎo)致人才流失。很難想象沒有一個上司支持,或者是不受上司賞識的領(lǐng)導(dǎo)者,是如何去擴展工作。相反，上下關(guān)系和諧一致的時候會給領(lǐng)導(dǎo)者注入源源不斷的工作動力和工作熱情。有上司賞識,有同事配合，有下屬支持,領(lǐng)導(dǎo)者還會有什么事做不成呢？【自檢】(1）你和同事們在工作中能保持良好的關(guān)系嗎？(2）你能說出所有下屬的姓名嗎?(3)下屬碰到問題是否找你?@哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識的兩個量度怎么樣跟上司去相處?要了解這一點必須先弄清楚一個問題：上級領(lǐng)導(dǎo)者更欣賞的是哪種人?衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識,可以有兩個量度:１.智商所謂智商，在這里可以理解為領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)識事務(wù)、解決問題和發(fā)明性活動的一種能力。這個能力包含的因素很多:自學(xué)能力、記憶能力、消化能力、表達能力、解決問題的能力、發(fā)明能力等等。2．情商一直以來人們把智商看作是領(lǐng)導(dǎo)者的一種才氣，而近年又提出一個新的概念，叫情商。情商是指人們準確的評價、表達、調(diào)整和發(fā)泄自己情緒的一種能力。例如說領(lǐng)導(dǎo)者剛剛被上司指責(zé)，那你回來之后是對下屬大發(fā)雷霆呢，還是可以像以往同樣表現(xiàn)很正常，用一種合理的方式來安排下屬的工作，從中尋求改善?這就關(guān)系到情商的表現(xiàn)。四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運近年來,情商在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中發(fā)揮的作用，越來越受到重視。據(jù)記錄,情商在很大限度上決定了一個領(lǐng)導(dǎo)者能否成功。這個成功是多大呢?是7０%。由于人是一種情感性的動物,人的一切行為,涉及智力狀態(tài),都會受到情緒商素的影響?？梢郧逍训亓私庾约骸盐兆约旱娜?，可以敏銳地感受到別人的情緒變化的人，才可以適時地對工作中的各個環(huán)境和情況做出有效的反映。情商高的人在工作中占盡了優(yōu)勢,情商決定了如何才可以充足而完善地發(fā)揮自己所擁有的各種能力,涉及天賦的能力。也就是說，智商要通過情商才也許起作用，就像你的成績單是一張所有優(yōu)秀的成績單,但是成績好,并不代表日后工作的時候就一定能取得成功。同樣,領(lǐng)導(dǎo)者盡管擁有很多的技能，但是沒有一個情緒商素作為保障,這些技能也發(fā)揮不出來，別人也不會認同。所以從這個意義上來說,必須高度重視情商的培養(yǎng)，而智商高并不代表領(lǐng)導(dǎo)者就能一帆風(fēng)順。1．智商高,情商也高智商高,情商也高,這樣的領(lǐng)導(dǎo)者上司會不會賞識和重用呢？假如你要碰到這樣的下屬,你會不會用他？肯定要用,假如領(lǐng)導(dǎo)者不用,那只能有一個解釋,就是你怕這樣的下屬會超過自己,否則的話就要重用這樣的人才。用一個成語來表達這種智商高、情商高的人,他在工作中的一個現(xiàn)狀就是春風(fēng)得意。這樣的人才到別的部門照樣受賞識,從這家公司跳到別的公司，也同樣受重視,由于他有能力，有良好的心理素質(zhì)。２.智商高,情商低智商高、情商低的人擁有某些專業(yè)領(lǐng)域的一些才干。但是這樣的人比較麻煩的一點就是很難駕馭自己的情緒。雖然有一身的才氣,但是脾氣也許很壞。哪一天碰到點麻煩的事情，臉色立即就會陰沉下來,所以員工也許到處議論：“今天是天陰,小心點,領(lǐng)導(dǎo)不太快樂。”在底下竊竊私語。這樣的人在公司中的狀況會怎么樣呢?雖有滿腹經(jīng)綸，但是到頭來“郁郁”不得志的人很多。歷史上那些才華橫溢,但是由于從不低頭、從不服輸?shù)娜?，不也為情商的局限性付出了慘痛的代價嗎。面對這樣一種類型的人，領(lǐng)導(dǎo)者會不會重用呢?有的人也許宣稱說：會用，只是看怎么個用法。這在理論上說不錯,但是現(xiàn)實中這種智商高、情商低的人，往往用起來不太容易。假如把一個重要的部門交給他去管,一會兒好，一會兒大發(fā)雷霆，一會兒又表達出高度的熱情。用這樣的人去帶隊伍恐怕帶不好。所以用一個成語來表達這樣一種類型的人，他在工作中的表現(xiàn),或者說現(xiàn)狀就是懷才不遇。古代很多大詩人，剛正不阿,才華橫溢,但是做官的確不是一帆風(fēng)順。當(dāng)然,有些時候是時代的限制,是政府的問題。但是不能不說這部分人也許缺少必要的情商。假如可以像紀曉嵐那樣,既為人正直又表現(xiàn)出相稱高的情商，皇帝怎么能不欣賞呢！3．智商低，情商也低智商低、情商也低的人顯然在公司中沒有什么特別大的發(fā)展?jié)摿?。假如可以坐到領(lǐng)導(dǎo)者的位置上,自身就是大施恩惠了。假如后天仍然不思進取，仍然不主張在自己的智力商素和情緒商素上去提高，那么到頭來也許會成為被淘汰的對象。這樣的人既難讓下屬心服口服,也難讓上司關(guān)注。就其職業(yè)生涯來說,可以用平凡一生這個詞兒來表述。例如,智商低、情商也低的人就像農(nóng)民同樣,種自己的３畝５分地,有飯吃，有衣穿就行了，并沒有什么過高的奢求。很多公司處在基層這個崗位的員工和領(lǐng)導(dǎo)者,大約就處在這個層次,平平淡淡地過一生,沒有什么更高的奢求和發(fā)展方向。４．智商低,情商高智商低，但是情商高,就他們的才干來說也許是平平，沒有什么過人的表現(xiàn),也沒有什么特別的發(fā)明。但是這些人與那些智商高、情商低的人相比，雖然這兩種類型的人各有優(yōu)缺陷：一個智商低，另一個是情商低，但是情商高的人往往比智商高的人優(yōu)勢更大。領(lǐng)導(dǎo)者雖然自身的才干平平,但是他可以用比自己更強的人,領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是用人。領(lǐng)導(dǎo)就是通過別人去完畢工作的藝術(shù)，你自己工作能力平平，但是你可以通過用人來加強你的領(lǐng)導(dǎo)績效,所以這樣的人在公司中也可以成功，甚至在很大的限度上會受到上司的賞識。這樣的人不僅善于跟上司溝通，也善于跟下屬溝通，甚至還善于與同級合作，各個層次的關(guān)系都解決得很好，這樣的人自然會受下屬的擁戴,也自然會受領(lǐng)導(dǎo)者的青睞。用一個成語來表述這樣一種類型的人就叫貴人相助。過去人們總是看不起這群人,說沒有什么本領(lǐng),拍拍吹吹就上去了。今天人們要以一種新的角度來重新審閱，這樣的人可以把自己的情緒發(fā)展得很好,可以做到用很高的情商來統(tǒng)帥一支隊伍,這自身就是一種能力,是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的體現(xiàn)。智商局限性情商補智商局限性情商補,假如你個人的才干不行,也不一定就需要花大量的時間來提高你自己，提高當(dāng)然有必要，但是更有必要的是怎么樣在情商方面來填補自己的局限性。【案例】歷史上有兩個人得益于很高的情商：一個是韓信,這個人可以面對胯下之辱,沒有感情用事，“忍盡恥,以投遠磨”，這就叫大丈夫能屈能伸，能做到這一步相稱不容易。此外一個人是林則徐，其實林則徐這個人的脾氣也很不好,但是他明白盛怒之下容易誤事,于是在屋里面他就懸掛著一個制怒的條幅，以此來警示自己，要發(fā)火的時候得控制自己的脾氣?？上Р⒉皇撬械娜硕级萌绾稳ブ婆?。公司中有很多的領(lǐng)導(dǎo)者,在受到上司的批評以后，他轉(zhuǎn)臉會處罰他的下屬，而下屬的主管也照樣行事,他去苛責(zé)更基層的員工,員工怎么辦呢?員工只能把這股氣撒在顧客身上，到頭來得到的結(jié)果是什么?本來是要做到顧客滿意，但是事實上,由于領(lǐng)導(dǎo)對下屬,下屬對下屬，下屬再對員工，員工對顧客,就形成了一種惡性循環(huán)。當(dāng)顧客莫名其妙地遭碰到這些不公平待遇的時候,他們會采用什么措施呢?他們會向更高的領(lǐng)導(dǎo)層去投訴、去反映,這樣一來就形成一個惡性的循環(huán),一連串的問題就此暴露出來，這都是情商局限性惹的禍。正因如此,麥當(dāng)勞公司提出一句標(biāo)語：你希望你的員工如何對待顧客，那么你就要如何對待你的員工。其實顧客是你的顧客，員工也是你的顧客:一個是內(nèi)部;另一個是外部。既然要做到顧客滿意,那就做到內(nèi)部和外部同時都滿意。所以情商的重要性不言而喻，在上司的眼里,情商的高低已經(jīng)成為用人的一條重要的衡量標(biāo)準,在很多公司招人和晉升的時候，都把情商的考察作為一個重要的指標(biāo)?！咀詸z】有一家大的公司刊登出招聘廣告,應(yīng)征者看到廣告以后，就來參與公司的面試，而考官當(dāng)時正在忙著辦公,這位考官對所有的應(yīng)試者說了同樣的一句話,請把你的外套掛在衣帽架上，然后坐下。說完了以后繼續(xù)去看公文,繼續(xù)辦公，其實并沒有衣帽架、椅子，這只是考官故意出的一道難題,想就此來看看每一個應(yīng)試者的反映。一共來了5位應(yīng)聘的人員：第一個人規(guī)規(guī)矩矩地站在一旁,一直等到考官辦完事情為止；第二個人有禮貌地對考官說:“對不起先生，這兒沒有衣帽架和椅子”;第三個人先回答:“好的”,然后就手足無措地站在一邊；第四個人干脆就直截了本地說：“這里既沒有衣帽架，也沒有椅子”;那第五個人走出辦公室，去找了一把椅子進來,然后坐下。這5個人都已經(jīng)把自己的這個表現(xiàn)呈現(xiàn)出來了,作為考官你如何去衡量這５個人的表現(xiàn)呢?@見參考答案3-1“管理”你的老板領(lǐng)導(dǎo)者要與上司相處,還要把握一個技能:如何管理你的老板。老板也需要去經(jīng)營,需要去管理,你的上司不僅能管,并且還要管好。那么怎么去管呢？在領(lǐng)導(dǎo)者長處之外發(fā)揮自己的專長在領(lǐng)導(dǎo)的長處之外發(fā)揮你自己的長處,這一點很重要。上司有今天這個地位，一定是在某些方面表現(xiàn)出特殊的才干,作為下屬你與領(lǐng)導(dǎo)者相處的時候，最重要是如何在他的長處之外來發(fā)揮你的優(yōu)勢,即取長補短。1.主角與配角你跟你的領(lǐng)導(dǎo)之間其實是一種互動的、互補的關(guān)系，與上司相處就像影視作品中的主角和配角同樣,有的時候你唱主角，他唱配角;有的時候他唱主角,你當(dāng)配角。但是任何一部影視作品,它在主角和配角的設(shè)置上和塑造上都各具特色，領(lǐng)導(dǎo)的過程也是如此，你必須要和你的上司唱好這一臺戲。2.形成互補型組合好的領(lǐng)導(dǎo)與上司形成一種互補型的組合，達成１+1＞２這種整合效果。這種互補型的組合在各種環(huán)境中都有,涉及領(lǐng)導(dǎo)人怎么去用人,也是互補型的組合。要達成1＋1＞2這種整合的效果，就需要綠葉做紅花的陪襯,假如把所有的綠葉都換成紅花,那么美感一定是大打折扣，反而是不和諧的。從這個意義上說，員工要在上司的長處之外,開辟出一塊自己大顯身手的領(lǐng)域,這樣可以幫助上下級之間形成一種互補型的工作關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者假如總是循著上司的這些長處來發(fā)展自己的長處，充其量也就生活在你上司的陰影中,你很難突破你的上司。從人力資源的意義上來說，這也屬于人才和技能的反復(fù)配置，是一種浪費。再有一點,兩強相遇，必有一傷,兩個人都在一個領(lǐng)域中表現(xiàn)出同樣的技能,到最后也許是互相沖突。所以鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者，在上司的長處之外來發(fā)展自己的長處，填補上司的局限性，這樣上司對于你來說也覺得是可依賴的。贊美上司,融洽上下關(guān)系管理老板就是要贊美你的上司,融洽上下關(guān)系。贊美上司的一個基本原則:要六分順耳,四分刺耳。什么意思呢?都說老板愛聽的話,對老板來說你就沒有什么建議，這種情況之下你也就沒有什么價值。怎么樣跟上司恰如其分進行溝通呢？１．認可你的上司對于上司的觀點要給予認可，上司聽了當(dāng)然會順耳，有助于上下級關(guān)系的融洽,溝通也會順利地進行。２.把上司說急說急，也就是要巧言晉見。不疼不癢的話干脆不要說,有的時候你只有把上司說急了，才會引起他對這個問題的重視。所以從這個方面來說，你要真正懂得如何去跟你的上司去進行溝通和相處。3．迂回進言上司讓你提意見時，你應(yīng)運用向上司提供建設(shè)性的意見的機會來擴大你的影響力,這當(dāng)然是一個明智之舉。但是向上司提意見要有游戲規(guī)則?！粝瓤隙?后否認你不能一上去就指責(zé)上司做錯了什么,作為上司聽?wèi)T了贊美的語言，不會樂意聽你的指責(zé)?！粲谜埥痰姆绞郊热凰悄愕念I(lǐng)導(dǎo),你要以一種請教的方式來提意見,這樣一種低姿態(tài)，上級也許就會覺得:哦！他讓我自己來發(fā)現(xiàn)自己的這種錯誤，并且讓自己樂意去糾正自己的錯誤。◆迂回進言迂回進言比直接反對更有效。這里面也許需要你掌握一些技術(shù)和技巧，怎么樣“曲線救國”，在這里面，這也是一種情商的表現(xiàn)。在進言的過程中，人們要知道提意見最多不超過2次,提到第三次時,上司也許就會對你故意見了?！籼嵋庖姇r要將問題和方案打包有些人只管把問題丟給上司,矛盾上交，問題上交,沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)者喜歡這樣的下屬。當(dāng)你給出一個意見的時候,千萬不要忘掉解決方案。當(dāng)你在給出解決方案的時候，一種還不夠,最佳是兩種,這樣讓上司可以選擇。有一句話說的好，贏家是答案的一部分,輸家是問題的一部分,贏家說讓我來幫助你，輸家說那不關(guān)我的事兒,贏家總是看到問題后面的答案,而輸家呢，總是看到答案后面的問題。這就反映出兩種不同的心態(tài)和觀念，員工在跟上司相處的時候，一定要讓你的上司來賞識你。4.替上司擔(dān)責(zé)分憂替上司擔(dān)責(zé)分憂,少讓上司操心。領(lǐng)導(dǎo)者的工作不也許讓下屬包辦，但是大部分事情是可以授權(quán)的。假如你可以把這些授權(quán)的事情,都給上司做好了，這就是一個不錯的下屬。所以好的下屬要演好自己的本質(zhì)角色,還要做上司的助手,有的時候還要替上司去受過。這些都不失為作為一個領(lǐng)導(dǎo)者所需要去關(guān)注的幾個基本點。做到了這４點，你就可以很好地去管理你的上司。一旦上司和你的關(guān)系相處融洽,這就是一個非常重要的資源在為你所用?！颈局v小結(jié)】這一講重要講述了：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍、哪種領(lǐng)導(dǎo)更受上司的賞、“管理”你的老板。重要從這三個方面具體講述了領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。本文依據(jù)情商和智商的高低將領(lǐng)導(dǎo)者分為四類:智商高,情商也高；智商高,情商低；智商低，情商也低；智商低,情商高。列舉了四種領(lǐng)導(dǎo)者各自不同的命運;分析了如何與上司進行恰如其分的溝通;討論了如何贊美你的上司，融洽上下關(guān)系。【心得體會】第4講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系:是資源，也是殺手(下)【本講重點】解決同級關(guān)系的“3C原則”同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系解決同級間的沖突領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴吸引追隨者的四個條件解決同級關(guān)系的“3Ｃ原則”領(lǐng)導(dǎo)者如何解決好與同事的關(guān)系呢?一方面必須樹立三個觀念：第一，同事是幫手不是對手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。帶著這種積極的觀念與同級領(lǐng)導(dǎo)相處，你會發(fā)現(xiàn)彼此之間是互為資源的。解決同級關(guān)系需要遵循“3Ｃ原則”，即溝通、協(xié)調(diào)、合作。1.溝通(Cｏｍｍuｎｉcａt(yī)ｉｏｎ)有人說溝通可以使你左右逢源,同級領(lǐng)導(dǎo)之間互相通氣可以帶來很多好處。有話在前頭可以減少一些誤會,增強一些信任。遇事先打招呼是表達對同級領(lǐng)導(dǎo)的一種尊重。溝通還可以加深理解。有了事先的溝通，決策執(zhí)行起來更可以吸引對方的參與。當(dāng)然溝通過程中要摒棄一些壞的習(xí)慣。例如別人的家丑不可外揚，不要在同級領(lǐng)導(dǎo)之中私下議論上司的一些短處,不要在同級的領(lǐng)導(dǎo)前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么樣的成績。要多提建議,少提主張，要尊重彼此之間的差異,避免主觀臆斷,避免好為人師。2.協(xié)調(diào)(Ｃｏorｄiｎａｔｉon)同級領(lǐng)導(dǎo)之間是平等共事的一種關(guān)系。對待下屬也許可以通過垂直指揮來進行,而同級之間只能靠協(xié)調(diào),通過協(xié)調(diào)來達成共識。那么同級領(lǐng)導(dǎo)之間有哪些協(xié)調(diào)的方式和手段呢？◆會議協(xié)調(diào)在會議中來協(xié)調(diào)有關(guān)的一些問題，同級領(lǐng)導(dǎo)可以各抒己見,通過討論達成一致的決定,有助于問題地解決?！魯M定公司內(nèi)部的操作流程把流程規(guī)定下來,部門和部門之間有接口,按規(guī)矩完畢計劃。只要規(guī)定了程序,例如你把這個任務(wù)完畢了以后交到某個部門,例如你完畢這個任務(wù)的時間只有3天時限,不能越過這個時限,這就是流程規(guī)定了。◆通過目的和計劃來協(xié)調(diào)公司都有自己的目的和長遠規(guī)劃。例如２023年某家公司開1０家連鎖店，10家連鎖店是作為公司的目的，這每個部門都必須按照這個目的來完畢自己的任務(wù)。人事部門要決定招多少人;培訓(xùn)部門要算一算，這么多人進來了以后你要做多少場培訓(xùn)。所有的部門都應(yīng)當(dāng)是圍繞這個大目的來進行的。◆通過特定的部門來協(xié)調(diào)假如兩個部門爭執(zhí)不下怎么辦?找一個中間的部門,也許是人事部門，也許是企劃部門,通過特定部門來協(xié)調(diào)?！粼O(shè)定特別助理和秘書崗位領(lǐng)導(dǎo)者大部分都比較忙，怎么辦?設(shè)定特別的助理和秘書這個崗位,在你繁忙的時候,有你的秘書和助手在，這樣他可以幫助你收集資料,可以幫助你做一些最簡樸的協(xié)調(diào)工作。3.合作(Cｏrporａｔｉｏｎ）合作對于公司來說非常重要，由于每一個部門都需要有前手和后手,那么你如何跟你的前手和后手之間共同合作取得成功呢?一個最基本的理念就是,合作可以取得１＋1>2這樣的效果，這就是要合作的因素。一個人只有在群體中才干發(fā)揮他個人的績效和水平,這就是合作的意義。其實合作最重要的問題也與你自己的觀念有關(guān)，假如你帶著一種合作的心態(tài)去做事情,同級領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系就會變得更加融洽。好的合作可以帶來更高的績效，每個部門都不例外。其實每個部門也好，每個人也好，相對于這個群體和組織來說，都是滄海一粟。個人的成績對于公司來說都是微局限性道的,但是每一個人的一份奉獻合作在一起,對一家公司來說就是一個了不起的績效。【自檢】曾經(jīng)有一個古老的故事：一個瘸子和一個瞎子一起迷失在原始大森林里，他們的目的是要走出這片森林。怎么辦呢?單靠瞎子的力量走不出去,由于他看不見。單靠瘸子的力量也走不出去,由于他雖然能看得見,但是他不能走。你認為如何才干使他們順利走出大森林呢?@同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌同級領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系可以概括為六個層面,也叫同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌：1.利人利己利人利己就是為自己著想,當(dāng)然又不忘掉別人的利益,謀求的是兩全其美的策略。這種關(guān)系自然令人滿意，所以也把它稱為一種雙贏的關(guān)系。2.損人利己也就是你輸我贏的概念。秉持這種觀念的人難免會動用自身的權(quán)勢、財力、背景、個性來壓迫別人,最后達成自己的目的。同級領(lǐng)導(dǎo)之間當(dāng)然會采用這種反壓迫的斗爭策略，這樣一定會導(dǎo)致輸贏之分。3.損己利人有些人生性是比較悲觀的，習(xí)慣于委曲求全，為了迎合而不得罪別人，自己一些原則性的觀點也不樂意說了，人云亦云，隱藏自己的觀點。這樣的人雖然受到別人的贊譽和支持,但是卻忽略了自我價值。4.兩敗俱傷兩個固執(zhí)己見、實力相稱、互不相讓的人，到頭來結(jié)果是怎么樣呢？就是一場生死較量,有也許雙方都成為一種犧牲品。5.獨善其身這就叫個人自掃門前雪。當(dāng)不涉及到平等競爭的時候,這種處事的態(tài)度還不錯,彼此之間井水不犯河水。但事實上在同級部門之間、領(lǐng)導(dǎo)者之間相處的時候，往往有很多的關(guān)聯(lián)性。所以從這個意義上來說，獨善其身也要看是什么時候。6.好聚好散既然合作不到一起，到不如取消合作。與其讓大家今天去合作,到明天就出現(xiàn)一些新的問題，還不如今天就放棄。所謂道不同,不與為謀。既然分歧太大，日后也許會失敗，還不如一開始就認真地考慮一下是否有這個合作的必要。如何建立一種雙贏的關(guān)系在以上六種方式和方法中,或者說人際關(guān)系的六種面貌中哪種最佳,就要取決于你面臨的情況。必須要分出高低的時候,就要從個人利益出發(fā)，從部門利益出發(fā),堅持原則。有些時候，更多的是雙贏的策略為上佳的選擇。今天也許在雙贏的基礎(chǔ)上還也許多贏，多個層次的領(lǐng)導(dǎo)之間都應(yīng)實現(xiàn)共贏。那么怎么樣建立一種雙贏的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,這里面有幾個要點：◆要從品質(zhì)著手你要想雙贏，你就必須有好的品質(zhì)作為基礎(chǔ)，沒有誠信,沒有成熟，沒有豁達,那你也許什么事也做不了,更談不上雙贏?！艚⒁环N雙贏的關(guān)系最佳的雙贏其實就是合作,一般合作不成也可以退一步,采用折中的方式和方法，有面包總比沒有面包好，其實這些也是一種雙贏的關(guān)系?！糁贫ㄒ环N雙贏的協(xié)議部門和部門之間只有口頭承諾，還不行，屆時候還會有人違規(guī)。怎么辦?部門之間寫一份協(xié)議，用制度來制約,用雙贏的協(xié)議來制約。這種協(xié)議雙方各一份,再給領(lǐng)導(dǎo)一份。所以,什么事情都需要由制度來作為保障。合理的制度可以起到約定的作用，但是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系還要靠自覺,還要靠制度,還要靠道德，多方面的因素作為后盾才可以成功。制度只能制約講規(guī)則的人,那些不講規(guī)則的人制度恐怕還沒有用，所以在必要的時候，你就要動用獎懲的策略，這是必需的,通過這，融洽兩個領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。解決同級間的沖突產(chǎn)生沖突的也許因素同級領(lǐng)導(dǎo)之間,為什么會產(chǎn)生一些沖突呢？只要有兩個或兩個以上的人在一起就避免不了沖突，但是對于沖突也不必緊張和膽怯，過去一提到?jīng)_突就把它當(dāng)作是負面的東西，把沖突說成肌體失調(diào)的表現(xiàn),其實不是。但是有一種觀點認為:沖突是與生俱來的，丟也丟不掉。既然只要有人在，它就有也許發(fā)生，還不如笑而接納,更何況有些沖突不見得都是壞事。例如兩三個人為了一個共同的觀點而爭執(zhí),這其實是件好事。尚有一種觀點認為:一家公司一支團隊假如沒有沖突是不好的事情。假如這家公司沒有沖突，就像一潭死水同樣,那就沒有任何氣憤。你說的話我沒有反對,我的話你也不反對,你好我好大家好,這不是在做事情?！咀詸z】沖突對于公司或者團隊或者領(lǐng)導(dǎo)者，也許會有一些積極的和悲觀的作用，那么哪一些是積極的,哪一些是悲觀的呢?＠見參考答案４-２沖突的積極和悲觀效應(yīng)沖突也許給人們帶來積極的一面,最重要的是多樣化觀點的選擇，這樣人們在做決定的時候可以多一種選擇，這對于決策的科學(xué)化和民主化，以及決策的分析都是有幫助的。沖突的悲觀效應(yīng)也很多，解決它需要費時費力,尚有很多悲觀因素會導(dǎo)致人際關(guān)系的惡化等等。這些就是沖突所產(chǎn)生的積極和悲觀的層面。解決沖突的五種策略在沖突的過程中,有很多的悲觀因素會導(dǎo)致人際關(guān)系的惡化等等,這些是沖突所產(chǎn)生的悲觀層面。如何解決這些沖突呢?在實踐過程中，可以遵循托馬斯·杰爾曼所說的解決矛盾的五種方式來化解同級領(lǐng)導(dǎo)之間的這種沖突。1.競爭在原則性問題上不能一味地忍受,逆來順受。有一句話說的好，過度的誠實就是愚蠢，所以對于原則性的問題我們就必須要堅持。當(dāng)公司改革進行到重要關(guān)頭的時候，你知道這么做是對的時候,你就要采用競爭的策略,做你要做的事;假如有人違規(guī)的時候，你就要采用競爭的策略來給他以處分;當(dāng)危機事件出現(xiàn)時，你就要采用競爭的策略去化解危機。2.合作合作可以達成雙贏。有人問，在市場經(jīng)濟之下不是強調(diào)競爭嗎？為什么我們又強調(diào)合作?其實這兩者本質(zhì)上并不矛盾，競爭是在有限的資源之下，決定市場占有率高和低。但是合作也是完全可以的,把蛋糕做大，把這個市場做大,每個人碗里面的這塊蛋糕也許就會更大。所以合作和競爭是可以在同一個層次上去進行的。什么時候要合作？當(dāng)雙方的觀點都很重要的時候,誰也離不開誰的時候,那就尋求合作。一件事情需要兩個部門共同去做的時候，那么就需要合作。你要發(fā)展新產(chǎn)品，既要有發(fā)展部門的人,還要有生產(chǎn)部門的人,還要有銷售部門的人。銷售部門的人比較了解市場，生產(chǎn)部門的人比較了解生產(chǎn)工藝，這些能不能作用到你的研發(fā)，跟你的研發(fā)相配套，這些都需要吸取進來。所以就需要大家共同合作來研制新產(chǎn)品。３.回避有一些事情你做了對你不一定有什么益處,這樣的事情干脆擱在一邊,放在一旁。從這個意義上來講，有的時候我們可以把一些小問題暫時放在一邊，用重要的時間和精力去解決那些大事情大策略。4.遷就遷就別人當(dāng)然會受到歡迎,但是有的時候也會被看作是一種軟弱的表現(xiàn),所以要分清楚在什么情況下可以采用遷就。你明明知道自己錯了那你當(dāng)然要遷就別人了，這件事情只要別人做得很好，那就要遷就別人的觀點。做完了這件事情對別人非常重要,對你無傷大雅，那么這樣也可以遷就別人。有的時候說今天遷就別人是為了明天別人更好地來支持你，這也是一種策略。5.折中折中的方案就是雙方各退一步,由于兩敗俱傷對誰都沒有好處，半塊面包總比沒有面包好。這５種策略都可以用來解決同級領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。有人說2０歲的時候只會競爭，那個時侯比較年輕；3０歲的時候很也許就知道如何尋求合作，知道打下去也不會有好結(jié)果；4０歲的時候也許就懂得去折中了，不見得所有的事情都能符合你的抱負,有的時候要退而求另一方面；50歲的時候很也許就要遷就別人了;６０歲快退休的時候也就回避了。這反映出不同的年齡層、不同的職位的人在運用這5種策略的時候會有差異。人們要懂得在什么時候合作。【案例】有一個所羅門斷案的故事:兩個女人都說孩子是自己的,所羅門在斷案的時候說：“既然你們都說是自己的孩子,那就劈開吧,一人一半，拿走吧?！边@時候孩子真正的母親說:“我放棄,這孩子不是我的，你判給她吧?！彼_門因此而斷定孩子真正的母親就是說這句話的人。由于真正的母親是愛惜自己的孩子,不會樂意一刀兩斷的。這一原則性的問題打不了折扣，不能折中，更不能遷就。領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴上文談到同級領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系,下面來看看如何跟下屬相處。跟下屬相處最重要的問題是要理順領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬究竟是什么關(guān)系呢?它是一種互動的關(guān)系。就像跳舞同樣，領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者必須以互動的方式前進或者是后退,這樣才是一個和諧的整體。那么領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間除了互動這個關(guān)系之外，也可以把它看作是一種績效伙伴關(guān)系，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者的績效要通過下屬來達成。從這個意義上說,領(lǐng)導(dǎo)必須跟下屬之間在目的的實現(xiàn)上,方式方法要達成共識。有效地解決領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的關(guān)系也是一種資源的有效運用。要強化領(lǐng)導(dǎo)和下屬的這種關(guān)系必須建立持久的信賴原則，這個信賴是連接下屬和領(lǐng)導(dǎo)者之間的紐帶,這種信賴是金錢買不來、命運強求不來的。信賴可以讓失足的少年重新做人甚至發(fā)明很好的未來;信賴也可以讓諸葛亮這樣的人物走出茅廬去扶持劉備;信賴可以減少對抗，增強合作,它能真正滋潤人際關(guān)系。這種信賴包含兩層意義:1.要贏得下屬的信任贏得下屬對你的信任，你就必須做到遵守職業(yè)規(guī)范和道德,做到以身作則,否則別人就很難信任你了?！九e例】有一家公司,總裁一方面強調(diào)在嚴重的財政危機的情況之下,一定要加強預(yù)算管理,一定要減縮費用，這樣做無可厚非,這是值得提倡的內(nèi)容。但是遺憾的是這位總裁自身的做法卻違反了他自己的標(biāo)語:一面提倡要節(jié)約成本,一面他自己又買了一輛豪華的奧迪轎車。這樣一來,所有的人都在議論紛紛，公司這么緊張，財政這么困難，你還在坐這么好的高級轎車。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者能贏得下屬的信任嗎?當(dāng)然不能。所以領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬對你的信任，一定要做到以身作則。２．要信任下屬領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬信任的同時也要信任下屬。你不能讓這個員工工作的時候旁邊再派一個人去盯著，這樣做只會讓人產(chǎn)生一種更大的猜忌和懷疑，不也許讓那些員工大膽地去工作。有位領(lǐng)導(dǎo)者在新老交替的過程中強調(diào)職業(yè)化，職業(yè)化就要引進職業(yè)化的人才，但在實際工作中，他卻把老員工安頓在新員工旁起監(jiān)督的作用,這樣一來新員工就縮手縮腳了。你如何去建職業(yè)化,如何去進一步規(guī)范呢？做不到。所以領(lǐng)導(dǎo)人要贏得別人的信任，要信任你的下屬,這樣你的影響力才干擴大。吸引追隨者的四個條件對于領(lǐng)導(dǎo)者最重要的就是如何吸引跟隨者，究竟是什么因素驅(qū)動我們的下屬心甘情愿地跟隨領(lǐng)導(dǎo)者去渡過難關(guān)呢?是靠你的個人權(quán)力嗎?是靠你的獎賞性的權(quán)力嗎?不是,其實更多的是靠你個人的魅力。1．賦予夢想好的領(lǐng)導(dǎo)者要懂得用遠景去吸引人,你要幫員工擬定夢想。一個有魅力的可以實現(xiàn)的夢想，是可以吸引員工跟隨你一起去努力的。某公司有一位員工曾經(jīng)拒絕了一份高薪的工作，為什么呢？他的回答是：錢和職位對我來說都不重要,最重要的問題是學(xué)一技之長。他的夢想就是成為一位培訓(xùn)師,他覺得這家公司會給他提供這個平臺?？梢韵胂笏膲粝刖褪浅蔀橐幻殬I(yè)的培訓(xùn)師,那么誰能幫助他實現(xiàn)這個夢想他自己很清楚,所以這是他樂意留下來的因素。2.正直性要想吸引員工就必須要正直。從這個意義上來說,領(lǐng)導(dǎo)者無論在做任何事情的時候都要贏得下屬對你的尊重。領(lǐng)導(dǎo)者一方面規(guī)定下屬盡量做好，另一方面，又指示下屬他給他做兩套財務(wù)賬,不該簽字的讓下屬簽字。有很多下屬就由于這一點,膽怯犯怵，覺得領(lǐng)導(dǎo)者逼他做自己不樂意做的事情，最后他只能選擇離開。所以領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都必須恪守職業(yè)道德。３.公平性吸引下屬的因素是你的公平性。一個領(lǐng)導(dǎo)者能不能公平待人，這一點很重要，你的直接下屬有多少人,能不能做到一碗水端平？很多的領(lǐng)導(dǎo)者很難做到。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的下屬就給好的工作，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的下屬會提前出國學(xué)習(xí),領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的下屬就給更容易完畢的任務(wù)。有很多人不樂旨在這家公司中留下來就是由于領(lǐng)導(dǎo)者對不同的層級是一種不公平的對待。４.可靠性領(lǐng)導(dǎo)者在任何時候，如在員工困難的時候，在員工需要幫助的時候,隨時都會出現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者在必要的時候要擔(dān)當(dāng)下屬的保護人。上級在檢查的過程中發(fā)現(xiàn)了這樣一些問題,假如領(lǐng)導(dǎo)者把所有的問題都擔(dān)當(dāng)下來，下屬會怎么樣,心里很明白,這是領(lǐng)導(dǎo)者在替他們受過，他們自然會對你多了一份尊重。所以懂得給下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任、擔(dān)罪責(zé)的人更容易受到下屬的擁戴?！颈局v小結(jié)】這一講重要講述了：解決同級關(guān)系的“3C原則”、同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌、解決同級間的沖突、領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴、吸引追隨者的四個條件。本文著重講述了產(chǎn)生沖突的各種因素以及解決沖突的五種策略：競爭、合作、回避、遷就、折中；分析了同級領(lǐng)導(dǎo)間的六種關(guān)系：利人利己、損人利己、損己利人、兩敗俱傷、獨善其身、好聚好散；討論了領(lǐng)導(dǎo)者如何與下屬相處，如何吸引追隨者?！拘牡皿w會】第5講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（上)【本講重點】擬定任務(wù)的三個階段衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次擬定任務(wù)的三個階段要診斷員工的發(fā)展層次，一方面就要擬定你給他的任務(wù)是什么？真正的領(lǐng)導(dǎo)過程是從擬定工作任務(wù)開始的。有必要來討論一下如何布置工作任務(wù)。布置工作任務(wù)也是一門學(xué)問,擬定任務(wù)的過程大體可以提成三個階段：◆擬定職位角色擬定員工的職位角色或者是他要擔(dān)任的職能,也就是說這個員工是做什么的?！舨贾萌蝿?wù)和目的擬定員工的職位角色以后,要布置任務(wù)和目的，這個任務(wù)和目的應(yīng)當(dāng)跟員工的角色相符合。◆可行的行動計劃和方案任務(wù)和目的定下來之后，必須要有可行的行動計劃和方案,也就是說是對目的和任務(wù)的一種分解。【自檢】假如你把一個目的或者是任務(wù)布置給你的下屬,下屬身上的哪些因素會影響到這個目的或者是任務(wù)的實現(xiàn)呢?@見參考答案5-1衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子要完畢一個任務(wù)和目的，或者說這個目的和任務(wù)完畢的好壞,取決于很多因素：知識、技能、經(jīng)驗，尚有個人的工作愛好等等?？匆幻麊T工能不能把這個任務(wù)和目的完畢得很好，從下屬的身上來看有兩個因素會影響能否完畢工作任務(wù)。圖5-1有兩個因素影響下屬能否完畢工作工作能力工作能力是什么呢?個人或者是團隊為了達成某項特定的目的和任務(wù)而必須具有的知識、技能和經(jīng)驗,所以能力其實就包含這三個因素。1.知識知識是一個概念性的內(nèi)容，它告訴你是什么和為什么。在學(xué)校學(xué)習(xí)的過程中，專家總是告訴關(guān)于課程這個主題的定義是什么,定義講解結(jié)束后還要講它的重要性,為什么?“是什么”和“為什么”就是人們所說的知識。知識就是知道如何做。已經(jīng)培訓(xùn)過,已經(jīng)受過教育，就獲得知識。知識也可以提成兩個部分:第一部分是常識性知識，這是人們在大學(xué)教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專業(yè)知識,它是人們在公司實際工作的過程中，通過一對一,通過肩并肩這樣的學(xué)習(xí)而獲得的。所以從這個方面來看,專業(yè)性知識部分其實是在崗位的過程中取得的。這個過程也稱為OGAT,就是崗位培訓(xùn)。在工作崗位中，看你的領(lǐng)導(dǎo)怎么做，看你的同事怎么做,一步一步來學(xué)專業(yè)性的知識。2.技能技能跟知識不同樣,知識是概念性的部分，技能是應(yīng)用性的部分。技能指的是掌握和運用專門技術(shù)的能力，就是在工作的實踐過程中,按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力。【舉例】一位大學(xué)老師,他很也許在講如何使顧客滿意這一內(nèi)容上非常得心應(yīng)手,由于他知識很豐富。但是這位老師有沒有一定的工作的技能，把他放在一個具體的服務(wù)崗位上，他能不能成為一個稱職的服務(wù)者,這個還不得而知。為什么?由于他有知識，不見得具有技能。怎么解決顧客投訴，恐怕他在實踐中還真不知道怎么去做。3.經(jīng)驗經(jīng)驗就是由實踐得來的知識或技能，或是經(jīng)歷。一個做了5年會計的人和一個僅僅做了１個月會計的人雖然都是會計,但是由于他們閱歷不同,經(jīng)歷不同,所表現(xiàn)出來的這種工作的成熟度顯然是不同樣的。這就是他們經(jīng)驗的區(qū)別。所以衡量一個人能力的高低，就從知識、技能和經(jīng)驗這三個層次去判斷。工作能力的問題反映的是一個人工作的成熟度,它并非與生俱來,而是可以通過實踐不斷培養(yǎng)出來的。它是衡量員工發(fā)展層次的第一把尺子：工作能力，也就是員工會不會做。工作意愿一個員工假如會做但又不樂意做,同樣完畢不了任務(wù)和目的,這是個工作意愿問題。所謂工作意愿是指個人或者是團隊為了要達成某項特定的目的和任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、動機和專心度。工作意愿的強烈限度包含兩點：１．信心人們在沒有監(jiān)督的情況下，可以達成目的的那種信念就是信心。信心就在于能做,并且相信自己可以做到。自信心對每個人來說也許是不同樣的，同樣一件事情，有的人有6０%的把握保證做好，但是有些人有80%的把握還不敢接手,直到有１００％的把握，他還會謙虛地說這事我會盡力而為。這就反映出人們的自信心的強弱。所以擁有同樣的把握和標(biāo)準，但是自信心也許會不同樣。2．動機動機就是一個人圓滿達成目的所展示出來的愛好和熱忱。動機強的人想做事,有愿望去做事情。工作意愿包含信心和動機這兩個層面。自信心強的人工作意愿也許會更強。動機就是為什么事情而開