2023年電大管理方法與藝術(shù)考點(diǎn)版復(fù)習(xí)資料

管理方法與藝術(shù)期末練習(xí)題（一）單項(xiàng)選擇教材對(duì)管理的性質(zhì)進(jìn)行了闡述,下列（管理具有時(shí)效性）的說法不對(duì)的。2、管理的首要職能是(計(jì)劃）。3．“管理就是決策”是下列（西蒙)的觀點(diǎn)?4．“三個(gè)和尚”的故事中，“一個(gè)和尚挑水吃,兩個(gè)和尚抬水吃,三個(gè)和尚沒水吃?！敝匾沂玖讼铝懈黜?xiàng)管理職能中（協(xié)調(diào)）的重要性。５、不屬于優(yōu)秀管理者的品質(zhì)是（關(guān)注自我事業(yè)的成功)。6、管理的藝術(shù)性是強(qiáng)調(diào)（管理的實(shí)踐性)。7、管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)以(人)為中心。8、現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者的首要標(biāo)志是（奉獻(xiàn)責(zé)任)。9、李軍在某機(jī)械公司的生產(chǎn)車間擔(dān)任班組長，他屬于(基層管理者)10、一個(gè)國家的社會(huì)制度屬于組織的（政治法律環(huán)境)11、在交通運(yùn)送業(yè)領(lǐng)域中,鐵路運(yùn)送業(yè)的競(jìng)爭對(duì)手不涉及（管道運(yùn)送)1２、對(duì)于一個(gè)公司,錯(cuò)誤的做法是(長期固定一個(gè)供應(yīng)商）1３.新技術(shù)是指(一次性包裝的需求)。14.下列(技術(shù)進(jìn)步）屬于公司內(nèi)部的變化。西方初期的管理思想中，（亞當(dāng).斯密）是研究專業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)學(xué)家。１6．泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是(提高勞動(dòng)生產(chǎn)力）。17、法約爾提出的管理五項(xiàng)職能或要素是（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制)。１8、我國古代便有了孟子的“性善論”和荀子的“性惡論”，說明我國古代管理思想家和管理實(shí)踐者已經(jīng)充足結(jié)識(shí)到管理的核心在于（管理人）。1９．“管理的十四項(xiàng)原則”是由（法約爾）提出來的。２0.在組織中存在著正式組織與非正式組織,正式組織與非正式組織之間的一個(gè)重大的區(qū)別就是,非正式組織是以（感情的邏輯)為重要標(biāo)準(zhǔn)。21．古典管理理論對(duì)人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是（經(jīng)紀(jì)人)。22、梅奧提出的觀點(diǎn)是（人際關(guān)系學(xué)說)。23.學(xué)習(xí)型的組織的優(yōu)勢(shì)排除（能給職工帶來更好的福利）。２４.根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，按照事物的發(fā)展規(guī)律,運(yùn)用科學(xué)方法,對(duì)未來進(jìn)行預(yù)先估計(jì),并推測(cè)事物未來的發(fā)展趨勢(shì)的活動(dòng)過程，可以稱為（

預(yù)測(cè)

)。

25．定量預(yù)測(cè)需要（數(shù)據(jù)資料

)作基礎(chǔ)。26．一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出的是（

彼得．德魯克

）。27、關(guān)于目的思考的說法有錯(cuò)誤的是（目的思考是空想，不如踏踏實(shí)實(shí)做些事)。２8、不屬于目的管理實(shí)行三個(gè)環(huán)節(jié)的是（下達(dá)指)。2９.由公司高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策屬于(

戰(zhàn)略決策

）。

30．某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品,固定成本為20萬元,單位可變成本為100元，每臺(tái)售價(jià)20０元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是(２023臺(tái))。３1.某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇,各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元

那么,用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案為（

丙

）。

32.計(jì)劃工作總是針對(duì)需要解決的新問題和也許發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決策，這就是它的(預(yù)見性)性質(zhì)。33、目的管理實(shí)行的關(guān)鍵是(將總目的分解為員工分目的)34、決策理論學(xué)派的代表人西蒙認(rèn)為,在決策上應(yīng)當(dāng)用（滿意型決策)原則。３5、開展計(jì)劃所需的資源不涉及（文化)。36．當(dāng)公司外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測(cè)可信度較高，部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運(yùn)用規(guī)范的手段來實(shí)現(xiàn),權(quán)力分派可以體現(xiàn)（集權(quán)

)的特點(diǎn)。37、顧客聚集飯店用餐，他們不是一個(gè)組織,由于他們之間沒有（分工協(xié)作）。38、組織結(jié)構(gòu)圖表白（職位、部門的關(guān)系）39、某公司設(shè)立了超級(jí)市場(chǎng)事業(yè)部和雜貨店事業(yè)部,該公司是按(營銷渠道）來劃分部門的。４0、現(xiàn)代公司的重要組織形式是(公司制)。41．影響因素管理幅度因素不涉及（主管人員性別)。42.擬定管理層次時(shí),重點(diǎn)考慮（組織規(guī)模）43、專業(yè)性很強(qiáng)的項(xiàng)目適合采用的組織結(jié)構(gòu)是(規(guī)矩制）。44、授權(quán)的好處不涉及(上級(jí)管理者不必為工作的結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任)。4５．(善于打探對(duì)方的私人生活信息）的方式不可以消除溝通中的障礙。4６、華中公司張總想通過某種方式對(duì)最近了出現(xiàn)的問題進(jìn)行討論和評(píng)議，下面(報(bào)告）方式不適合。47.“這么說你仿佛有很多難處,但是這次你可以提出一種新的方案嗎？”這種交談的方式明顯是兩個(gè)人出現(xiàn)了一些觀點(diǎn)和見解上的沖突，那么這屬于(積極性)的沖突方式。48．李某總是認(rèn)為人的本性是積極的，并能積極地完畢工作，承擔(dān)責(zé)任。李某的管理方式在對(duì)熱的態(tài)度方面認(rèn)為人是（“社會(huì)人”）。４９．赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（保健因素）不能直接起到激勵(lì)的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。50.．赫茨伯格提認(rèn)為員工滿意的因素屬于(工作環(huán)境方面的)。５1、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,需求具有不同的層次,位于最底端的是(自我實(shí)現(xiàn)的需求）。５2、下面領(lǐng)導(dǎo)者的做法不對(duì)的的是(孫經(jīng)理覺得自己可以沒有感情，但團(tuán)隊(duì)成員必須從滿激情)。5３.成就需要理論一般合用于（主管人員）的研究。5４.老張是公司的老員工，總是對(duì)自己目前的工作狀況不滿意,由于他在這個(gè)工作崗位已經(jīng)工作很數(shù)年了。影響老張激勵(lì)水平的最也許因素是（工作的內(nèi)容)。5５、某團(tuán)隊(duì)在技術(shù)研發(fā)方面取得了重大突破,這時(shí)該團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須(鼓勵(lì)并感謝團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員），團(tuán)隊(duì)成員才干保持不斷創(chuàng)新。５6、小孫和小王同時(shí)從同一所大學(xué)畢業(yè)，進(jìn)入了同一公司。幾年以來,小孫已經(jīng)成為市場(chǎng)部的經(jīng)理，而小王仍然做基礎(chǔ)的技術(shù)工作。從他們兩人的經(jīng)歷可以看出，要想成為領(lǐng)導(dǎo)者，必須具有一定的(學(xué)習(xí)能力）。57、下面的選項(xiàng)中,（學(xué)識(shí)）不屬于領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力，而屬于領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力。５８.民主的領(lǐng)導(dǎo)方式是指(在做決定之前，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)商，并讓團(tuán)隊(duì)成員提出他們的觀點(diǎn)進(jìn)行討論）。59.“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”,這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（可操作性

）規(guī)定。60、前饋控制的作用是(防患于未然)二.判斷正誤1．泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素,也重視人的社會(huì)因素。X2.公司流程再造的目的就是為了提高經(jīng)濟(jì)效益。X3．從１９世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期,歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。X4.梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中,人們必然發(fā)生互相之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情,自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例,規(guī)定個(gè)人服從，這就形成了正式組織。V5.彼得·圣吉專家認(rèn)為,第二項(xiàng)修煉就是要把鏡子轉(zhuǎn)向自己,先修煉自己的行為模式。V6哈默和錢比合著了一本書《公司再造》，該書闡明了生產(chǎn)流程、組織流程在公司競(jìng)爭中的作用,提出了從財(cái)務(wù)部分具體做起進(jìn)行公司流程修正。Ｖ7．經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過現(xiàn)代管理方法和技術(shù)來研究并傳授管理學(xué)問題。X８．西蒙是決策理論學(xué)派的代表人,他認(rèn)為管理就是決策。V1．按照預(yù)測(cè)時(shí)間的不同,可將其分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長期預(yù)測(cè)。一般情況下,預(yù)測(cè)時(shí)間范圍的長短與預(yù)測(cè)質(zhì)量的高低成正比關(guān)系。2.當(dāng)可以收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時(shí),運(yùn)用定量預(yù)測(cè)方法是可取的。3.預(yù)測(cè)結(jié)果出現(xiàn)偏差的因素也許是預(yù)測(cè)過程失誤,也也許是環(huán)境發(fā)生變化。４.在現(xiàn)有經(jīng)營范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造等投資時(shí),需要對(duì)技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)作短期預(yù)測(cè)。

５.公司目的為公司決策指明了方向,是衡量公司實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn)。６.目的管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。

7．運(yùn)用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，對(duì)專家成員的意見采用記錄方法予以匯總整理,所以說特爾菲法屬定量預(yù)測(cè)方法。

8.決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的,這樣才干保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的科學(xué)性特性。

9．戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策,它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的,而作出的帶有局部性的具體決策。它重要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。10．經(jīng)常反復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是非程序化決策。1.根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究,對(duì)一般職工來說，成就需要比較強(qiáng)烈。X2.盼望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年在《動(dòng)機(jī)與人格》一書中提出來的。X3．在物質(zhì)激勵(lì)中，最突出的就是金錢，金錢是惟一能激勵(lì)人的力量。Ｘ4．表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用，批評(píng)和處罰不能起到激勵(lì)的作用。X５．領(lǐng)導(dǎo)情景理論亦稱隨機(jī)制宜理論,強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。Ｖ１.管理是隨著人類社會(huì)的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會(huì)是不存在管理的。F2.管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性。Ｆ3．管理是一種故意識(shí)、有目的活動(dòng)，重要著眼于公司內(nèi)部開展工作。F4．管理的目的在于“有效地”作出決策，提高組織活動(dòng)的成效。T5.從教材給“管理”所下定義中,可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織的各種資源。T6.決策是管理的首要職能。F7．人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力,掌握這項(xiàng)能力對(duì)各層次管理者具有同等重要性。T管理方法與藝術(shù)期末練習(xí)題(二)案例一：張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBＡ的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBＡ學(xué)習(xí)的過程中，她對(duì)于管理中的激勵(lì)理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相稱注意。在她看來，馬斯洛的清楚的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以立即在公司中實(shí)際運(yùn)用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最佳的。因此，她認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)當(dāng)集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。通過多次會(huì)談,她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計(jì)劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，張宏偉開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提高、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃，并且在組織里開始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月后，她迷惑了,發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的盼望相差甚遠(yuǎn)。一方面是設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反映很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作自身就是一個(gè)很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場(chǎng)上很暢銷就是對(duì)他們工作成績的最大肯定，并且公司通過發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。有一個(gè)和張宏偉比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和她開玩笑地說:“宏偉,你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了?！辈眉艄?、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過程中受到了表揚(yáng)，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命的工作,同時(shí)又不增長任何工資。并且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。張宏偉萬萬沒有想到事情會(huì)發(fā)展到這個(gè)地步。本來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計(jì)劃，批評(píng)她考慮不周全。根據(jù)以上案例,回答1、你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的重要因素是什么？她忽視了各層次員工的需要不同的事實(shí)2、你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需要和一線工人的主導(dǎo)需要相同嗎,為什么？不相同。設(shè)計(jì)人員不關(guān)心表揚(yáng)、賞識(shí)等，說明他們的主導(dǎo)需要不是自我實(shí)現(xiàn)而大多數(shù)一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需要是生理需求3、你對(duì)張宏偉下一步的工作有何建議?停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況,以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià)案例二藍(lán)星公司是一家大型公有公司單位，最近幾年來公司業(yè)績一直很差，公司到了破產(chǎn)的邊沿。此時(shí),張總臨危受命，被任命為這家公司的總裁，他決定采用措施改變公司目前的狀況。一方面他讓公司的中層主管上報(bào)公司里最具影響力的人,忽略他們的職稱和崗位，注重他們對(duì)公司的發(fā)展是否起關(guān)鍵作用。通過一個(gè)星期的認(rèn)真思考,中層主管們報(bào)上了一份耐人尋味的名單，上面列的都是典型的員工，涉及一些工程師、財(cái)務(wù)人員、秘書，尚有一些中層主管自己。隨后張總召集這份名單上的所有人開了一次會(huì)。他交給大家一份議程和計(jì)劃,并說道:“這是我們?cè)谪?cái)務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn),這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達(dá)成的水平……”在展示了所有的大目的后，他總結(jié)道：“我本來打算問中層主管該如何做,可是他們告訴我諸位才是公司的靈魂人物，所以我把各位召集在一起開會(huì)。我需要各位的協(xié)助。我應(yīng)當(dāng)制定什么樣的計(jì)劃和方案,才干使大家齊心合力完畢我們的目的呢？”會(huì)上員工們提出了很多建議，張總認(rèn)真地做了記錄。會(huì)開完后，員工們回到各自的工作崗位都在猜測(cè)：“為什么他會(huì)問我?”“工作不知道是否保得住?”“提了意見后不知會(huì)不會(huì)對(duì)自己有什么不利影響?”但是結(jié)果出乎他們想象,張總結(jié)合公司的實(shí)際情況將員工的建議整理匯總，訂立了很多新的制度。公司的面貌煥然一新,大家對(duì)此感到很驚訝——他們?cè)鐜啄昃瓦@樣做該多好?。⊥ㄟ^這次轉(zhuǎn)型后，藍(lán)星公司開始步入正軌，順利地?cái)[脫了破產(chǎn)的困境。根據(jù)以上案例,回答１、張總采用了如何的溝通方式、領(lǐng)導(dǎo)方式？2、溝通方式一般有哪些方式？有哪些作用？知識(shí)點(diǎn)：溝通方式領(lǐng)導(dǎo)方式溝通的作用案例三:張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工，技術(shù)學(xué)校畢業(yè),今年38歲,正值年富力強(qiáng)。他干勁大,手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé),人緣好，還帶了三名學(xué)徒工,同事和上級(jí)都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干,常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì),大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是星期一,他正趕上白班,忽然聽說李主任的心臟病犯了,已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，認(rèn)為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚噩耗傳來,李主任病重，搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛,紛紛去向李師母表達(dá)哀悼和慰問。次日一早,分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時(shí)代理車間主任，行使權(quán)力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī)，問幾時(shí)能修好,這可是礦上等著要急用的活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。周三上午,周副礦長把張師傅召去，正是告知他公司已任命他繼任車間主任，并表達(dá)了祝賀和盼望，然后張師傅就急忙趕回車間,參與突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。任務(wù)很重,他不放心,又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多,再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。周四早上,張師傅上班特別早,發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺(tái)裝載機(jī)尚未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起,說明了面臨的修車任務(wù)如何重要,迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量，群策群力,盡快完畢任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活,如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫區(qū)間車庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí),露天采掘隊(duì)來電話,說他們的一臺(tái)主力設(shè)備,3２噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，規(guī)定派人去搶修。張師傅知道如今每個(gè)人手頭的活又多又緊，就自己背起工具箱,下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修。待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間,已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片:四輛待修自卸車中有三輛停工待料,忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩,備件要主任簽過字才干領(lǐng)取。這時(shí),礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。張師傅港辦完接車手續(xù),周副礦長就又來電話要裝卸機(jī)了。聽說還沒有修好,周副礦長老大不快,抱怨活抓得不緊,并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來很大損失。剛放下電話,公司常務(wù)副總經(jīng)理來電話，讓張師傅立即去總部出席緊急會(huì)議。本來張師傅知道自己被正式提為車間主任，還挺快樂也頗有信心當(dāng)好這個(gè)主任,如今想法仿佛有些變了。它懷疑這提高對(duì)自己究竟是不是一件好事,對(duì)能否勝任這主任一職,也變得不打有把握了。根據(jù)案例所提供的情況,回答:1、你認(rèn)為導(dǎo)致張東升工作混亂的最后重要因素是什么?應(yīng)當(dāng)如何解決?答：他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧牟煌?。解決辦法：張東升應(yīng)先認(rèn)真考慮一下車間主任的工作規(guī)定，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)張東升應(yīng)進(jìn)行上崗培訓(xùn),并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭c指導(dǎo)2、不同層級(jí)的管理者具有哪特性？工作性質(zhì)有何差別？Ａ、基層管理干部被授予的權(quán)利較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較小;高層管理工作則反之B、基層管理涉及工作較偏局部,短期和操作性；高層管理則偏全局，長期性和決策性案例四下面是一個(gè)公司的一次季度會(huì)議：營銷部門的經(jīng)理a說：“最近銷售