貴陽卷煙廠一車間精益管理培訓

貴陽卷煙廠一車間精益管理培訓2015.10目錄第一講精益管理簡介第二講精益管理中常見的八大浪費第三講生產(chǎn)計劃與控制第四講看板管理第五講精益管理的要點一：生產(chǎn)同步化第六講精益管理的要點二：生產(chǎn)柔性化第七講精益管理的要點三：生產(chǎn)均衡化第八講精益管理生產(chǎn)之品質(zhì)保證第九講JIT生產(chǎn)之準時采購第十講國內(nèi)企業(yè)推行JIT的案例第一講精益管理簡介精益的起源與原則

精益路徑圖

---流程之精益改善增強競爭力的途徑模塊目標通過本模塊，您將能：了解精益和精益思想的起源確定精益五大原則識別企業(yè)和流程的路徑圖討論實施精益的好處和障礙6什么是精益管理精益管理是：繼承性的管理創(chuàng)新，全員企業(yè)家精神全球管理工具的最佳實踐“豐田管理方式是精益管理工具的一部份”手段是消除浪費持續(xù)改善精益的核心是流動精益的理解7精益的理解豐田生產(chǎn)系統(tǒng)

TAyAtaPDAduItiAnDyDtCmTaiiIhiAhnA（大野耐一）是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)之父AhnA從以下方面得到啟發(fā)：印第安納賽車紅河聯(lián)合企業(yè)工廠美國超市JamCDWAmaIk使精益思想在美國廣為流傳《改變世界的機器》《j精益思想》制造業(yè)發(fā)展歷史1885手工生產(chǎn)每件產(chǎn)品都是獨一無二的客戶自定義熟練工人

低生產(chǎn)效率高成本1913大規(guī)模生產(chǎn)零件可互換移動生產(chǎn)線勞動分工(工人,質(zhì)量,管理層,工程師.)高生產(chǎn)效率較低成本穩(wěn)定的質(zhì)量問題缺少靈活性1955-1990豐田生產(chǎn)系統(tǒng)工人就是解決問題的人工人被高度授權(quán)培訓上游質(zhì)量最小化庫存及時化生產(chǎn)消除浪費應對隨時發(fā)生的變化低成本持續(xù)提高的生產(chǎn)力高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務1993-…精益企業(yè)精益所有職能部門的價值流在事務性流程中同樣應用精益思想低成本提高的生產(chǎn)力高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務給利益相關人提供更多的價值精益將消除浪費并高效創(chuàng)造企業(yè)價值第二講精益管理中常見的八大浪費浪費的概念

傳統(tǒng)的看法材料，報廢，退貨，廢棄物

現(xiàn)代的定義所有一切不增值的活動（顧客角度）8種浪費等待生產(chǎn)過剩庫存次品/返工過度處理過度加工運輸量人智力人才浪費質(zhì)八大浪費/12種動作浪費MUDA返工過量生產(chǎn)運動庫存等待動作運輸管理1.兩手空閑2.單手空閑3.作業(yè)動作停止4.動作太大5.左右手交換6.步行多7.轉(zhuǎn)身角度大8.移動中變換“變態(tài)”9.不明技巧10.伸背動作11.彎腰動作12.重復/不必要的動作八大浪費12種動作浪費操作搬運檢查等待存儲

生產(chǎn)過程中的各種活動原材料完成品傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程精益生產(chǎn)過程浪費的概念停工時間

設備的6大損失1.因設備引起的停工時間2.因組裝，拆卸及調(diào)試帶來的停工時間速率的損失3.空閑及較短的損失4.運轉(zhuǎn)速率降低不合格生產(chǎn)5.開車穩(wěn)定前的損失6.工藝損失（廢料，返工及不合格）浪費的概念故障調(diào)整時間長能力不平衡不良品點點停缺勤計劃有誤品質(zhì)不一致水平面故障調(diào)整時間長能力不平衡不良品點點停缺勤計劃有誤品質(zhì)不一致水平面庫存水平高問題被淹蓋減少庫存發(fā)現(xiàn)問題連續(xù)改進的基本思想任何一個組織，在任何環(huán)境下，都有改進的余地改進的對象：產(chǎn)品與服務質(zhì)量，工作效率，業(yè)務流程，作業(yè)現(xiàn)場…….貴在“連續(xù)”全員參與改善的概念1.是否可以消除，2.是否可以消除，可否減少3.如果消除和減少，會出現(xiàn)何鐘現(xiàn)象4.什么，有多少，怎樣變好改善使操作變得更容易，更方便更安全，更穩(wěn)定改善的思考第三要素更安全地第五要素持續(xù)不斷的變化第四要素更穩(wěn)定地第一要素更容易地第二要素更便利地尋找浪費的4M方法Man（人）1.是否遵循標準？2.工作效率如何？3.有解決問題意識嗎？4.責任心怎樣？5.還需要培訓嗎？6.有足夠的經(jīng)驗嗎？7是否適合于該工作？8.有改進意識嗎？9.人際關系怎樣？10.身體健康嗎？尋找浪費的4M方法Machine（設備）1.設備能力足夠嗎？2.能按工藝要求加工嗎？3.是否正確潤滑了？4.保養(yǎng)情況如何？5.是否經(jīng)常出故障？6.工作準確度如何？7.設備布置正確嗎？8.噪音如何？9.設備數(shù)量夠嗎？10.運轉(zhuǎn)是否正常？尋找浪費的4M方法Materil（材料）1.數(shù)量是否足夠或太多？2.是否符合品質(zhì)要求？3.標示是否正確？4.有雜質(zhì)嗎？5.進貨周期是否適當？6.材料浪費情況如何？7.材料運輸有差異嗎？8.加工過程正確嗎？9.材料設計是否正確？10.品質(zhì)標準合理嗎？工作改善七步驟：凡事都有一更好的工作方法，積極從事工作方法改善者須具備以下觀念與態(tài)度：第一步：選擇---決定哪一樣工作必須先改善第二步：記錄---工作分解，收集現(xiàn)行工作的詳細做法第三步：質(zhì)疑---檢討目前的做法（5W1H）為什么需要這樣？它的目的是什么？在什么地方進行最好？應該在什么時候做？什么人最適合去做？用什么方法做最好？工作改善七步驟：第四步：建立---新的方法①刪除不必要的步驟(Eliminate)②盡量將步驟加以合并(Combine)③重新組合改善步驟的先后順序(Rearrange)④將必要的流程予以簡化(Simplify)⑤借助他人的意見⑥將新方法之細目記錄下來---改善提案工作改善七步驟：第五步：實施---采取行動，使新方法實現(xiàn)①使上司了解新方法

②使下屬了解新方法

③知會相關部門（PE、QA、生產(chǎn)部），征得其同意④付諸實施直至下一次改善⑤別人的功勞予以承認第六步：考驗---考核驗證新方法第七步：標準化---將有成效的新工作方法加以整理，并以流程圖和作業(yè)指導書表示清楚分析與改進的工具5W1H分析法ECRS（四巧）技術流程圖因果分析圖BPR為什么這項工作是必不可少的?為什么這項工作要以這種方式這種順序進行?為什么為這項工作制定這些標準?為什么完成這項工作需要這些投入?為什么這項工作需要這種人員素質(zhì)?這項工作的目的何在?這項工作如何能更好完成?何人為這項工作的恰當人選?何處開展這項工作更為恰當?何時開展這項工作更為恰當?

WHY為什么WHATHOWWHOWHERE

WHEN

5W1H分析法5W1H分析法（續(xù)）

第一次提問第二次提問第三次提問結(jié)論現(xiàn)狀為什么能否改進新方案原因why做的必要性理由是否充分有無新理由新理由對象what做什么為何要做它能否做別的應該做什么地點where何處做為何在此做能否在別處做應在哪兒做時間when何時做為何在此時做能否在其它應在何時做時間做人員who由誰做為何由他做能否由別人做應該由誰做方法how怎樣做為何這樣做能否用其它應該如何做方法做ECRS(四巧)

技術E:取消S:簡化R:重排C:合并ECRS（四巧）技術物流混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料WIP完成品數(shù)據(jù)&計劃信息流市場需求，訂單流程圖60分鐘/100個45分鐘/100個45分鐘/100個60分鐘/100個45分鐘/100個45分鐘/100個混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料WIP完成品60分鐘/100個60分鐘/100個45分鐘/100個30分鐘/100個45分鐘/100個流程圖顧客不滿意時間拖延

收費不合理無專人面對顧客修理質(zhì)量差質(zhì)量意識技能工作責任感無明確的標準各部門自行其事缺乏部門協(xié)調(diào)無人關注整個流程管理體制“顧客第一”的觀念業(yè)務流程設計無日程計劃因果分析圖.持續(xù)改善---從5S做起均衡化JIT品質(zhì)保證標準作業(yè)一個流多能工少人化自動化設備保養(yǎng)目視管理作業(yè)切換看板5S.改善與PDCA循環(huán)現(xiàn)場標準化改善P.D.C.AP.D.C.AP.D.C.A目前狀況改善后狀況第三講生產(chǎn)計劃與控制制造業(yè)面臨的難題制造業(yè)存在以下諸多難題預測困難前置時間短、交貨緊迫設計變更難以控制相關活動協(xié)調(diào)困難生產(chǎn)流程經(jīng)常變動對于生產(chǎn)排成表的改變因應不良制造現(xiàn)場生產(chǎn)進度不明制造現(xiàn)場績效衡量困難制造成本不正確缺乏管理決策所需信息供貨商交期難以控制供貨商品質(zhì)不穩(wěn)定

運用材料(Material)、機械設備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。通俗地講，生產(chǎn)就是人們創(chuàng)造產(chǎn)品或服務的活動，即將輸入（5M1E）轉(zhuǎn)化為輸出（QCD）的過程。生產(chǎn)的本質(zhì)生產(chǎn)與生產(chǎn)系統(tǒng)按流程特征裝配式生產(chǎn)流程式生產(chǎn)按批量大小連續(xù)式生產(chǎn)間歇式生產(chǎn)項目式生產(chǎn)生產(chǎn)流程與生產(chǎn)方式裝配式生產(chǎn)指組裝不同的零件來生產(chǎn)一項產(chǎn)品的方法。主要的例子包括汽車、家電、計算機等。裝配式生產(chǎn)的重點在材料采購，因此，材料表、材料需求規(guī)劃、供貨商關系、材料庫存等為其管理重心。流程式生產(chǎn)（Processmanufacturing）指由混合、分離、成型或執(zhí)行化學反應來提高附加價值的一種生產(chǎn)方式。例如石油提煉、精密鑄造、油漆涂料、水泥等。流程式生產(chǎn)的管理重點在制程管制，其材料通常相當單純。因此管理重點包括：途程表、在制品庫存、在制品追蹤、系統(tǒng)產(chǎn)出率、周期時間等。連續(xù)式生產(chǎn)指生產(chǎn)設備依照產(chǎn)品生產(chǎn)流程順序排列，工件依序流經(jīng)個生產(chǎn)設備。工件的流動途程（route）是固定的，不論何種工件均流經(jīng)相同途程。不同工件之間幾乎沒有準備作業(yè)。流程式生產(chǎn)通常也是連續(xù)式生產(chǎn)，裝配式生產(chǎn)則通常是間歇式生產(chǎn)，但經(jīng)由及時供補（JIT）的改善，也可以做到連續(xù)式生產(chǎn)，這種情況又稱為“重復性生產(chǎn)”（Repetitivemanufacturing）間歇式生產(chǎn)（Processmanufacturing）當個別產(chǎn)品的生產(chǎn)量不夠大時，無法使用連續(xù)式生產(chǎn)。這時多種產(chǎn)品共享一條生產(chǎn)線，因而其間存在有準備作業(yè)。在進行準備作業(yè)時，生產(chǎn)線上并無產(chǎn)出，故稱為間歇式生產(chǎn)。為了考慮準備作業(yè)成本，產(chǎn)品已批量方式流經(jīng)生產(chǎn)線，每一批產(chǎn)品可能流經(jīng)不同的途程。項目式生產(chǎn)（Processmanufacturing）產(chǎn)品被固定在一個位置上生產(chǎn)，各項生產(chǎn)工作以產(chǎn)品為中心進行，亦即產(chǎn)品主體不動，而人、設備和材料以其為中心配置、運作。項目式生產(chǎn)的產(chǎn)量很少，而產(chǎn)品的實際體積確非常大，其價值通常也相當高。如飛機、輪船、建筑物等。兩種基本的生產(chǎn)模式比較訂貨生產(chǎn)在訂貨之后進行生產(chǎn)大多是多品種少數(shù)量生產(chǎn)每次接受訂貨都進行設計產(chǎn)品生產(chǎn)周期很長需要很多熟練工人根據(jù)生產(chǎn)計劃采購材料沒有必要儲存商品預測生產(chǎn)預測之后進行生產(chǎn)大多是少品種多數(shù)量生產(chǎn)在一定期間定期進行設計產(chǎn)品的制作期間很短需要很多單一工種的工人根據(jù)預測計劃采購材料有必要儲存商品依據(jù)生產(chǎn)環(huán)境來劃分生產(chǎn)模式：定單生產(chǎn)（MTO：MakeToOrder）和計劃生產(chǎn)（MTS：MakeToStore），計劃生產(chǎn)就是預測生產(chǎn)，而定單生產(chǎn)就是這里的訂貨生產(chǎn)。但是定單生產(chǎn)又有兩種形式，即定單設計（顧客定制式生產(chǎn)，每次都需要設計，沒有庫存，交付周期長）和定單組裝（基本部件和模塊單元已經(jīng)設計標準化甚至根據(jù)預測建立組件庫存，交付周期短）計劃生產(chǎn)（MakeToStock,MTS）產(chǎn)品的生產(chǎn)依據(jù)需求預測而非客戶定單，在接到顧客定單前就已經(jīng)完成產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)環(huán)境。生產(chǎn)的目的是為了補充存貨。定單生產(chǎn)（MakeToOrder,MTO）定單組裝（AssembleToOrder,ATO） 在接到顧客定單后開始組裝最終產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)境。裝配完成品所需的主要組件在事前就已做好生產(chǎn)計劃，甚至已建立了庫存。在接到顧客的定單后，依照顧客指示的規(guī)格領取組件并裝配成完成品定單設計（EngineerToOrder,ETO） 在接到顧客定單后，以顧客制定規(guī)格，由工程師開始設計產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)境。每一張定單都會產(chǎn)生專屬的材料編號、材料表與途程表。訂貨生產(chǎn)與預測生產(chǎn)之間的區(qū)別逐漸模糊訂貨生產(chǎn)越來越傾向于預測生產(chǎn)研究和預測顧客不斷變化的需求，甚至是潛在需求為縮短制造周期而模塊化設計并預測性生產(chǎn)組件依據(jù)顧客的要求實行個性化裝配預測生產(chǎn)越來越傾向于訂貨生產(chǎn)制造業(yè)資源材料（Material）機器（Machine）人力（Manpower）資金（Money）傳統(tǒng)資源-4M信息資源-3F主文件（Masterfile）記錄各項資源屬性的基本資料，如材料表/會計/人事/出勤/存貨/設備等計劃文件（Planningfile）記錄管理者對各項資源運用的計劃，如需求預測，生產(chǎn)計劃，材料需求計劃，采購計劃等交易文件（Transactionfile）記錄各項資源的實際異動狀況，如顧客訂單，領料單，入庫單，出貨單等傳統(tǒng)的作法精益的作法APPRCCPMPSprioritycontrolcapacitycontrolMRPCRPAPPRCCPMPSMRPCRPJITControl生產(chǎn)控制與反饋APP：AggregateProductionPlanning綜合生產(chǎn)計劃RCCP：Rough-CutCapacityPlanning粗略產(chǎn)能規(guī)劃CRP：CapacityRequirementPlanning產(chǎn)能需求規(guī)劃MPS：MasterProductionScheduling主生產(chǎn)計劃MRP：MaterialRequirementPlanning物料需求計劃JIT：JustInTime準時生產(chǎn)生產(chǎn)計劃的要點（1）能否正確反應市場動向，擴大規(guī)模還是縮??？（2）能否滿足銷售計劃？能否滿足消費者需求？（3）生產(chǎn)負荷情況如何？人手過剩還是不足？（4）原價計劃是多少？是否能賺錢？（5）材料采購進行是否順利？原料庫存情況如何？（6）與銷售業(yè)績的關系怎樣？商品庫存情況如何？（7）產(chǎn)品質(zhì)量怎樣？有無困難？（8）生產(chǎn)進展如何？生產(chǎn)性能怎樣？（9）企業(yè)戰(zhàn)略正確嗎？能在市場競爭中勝出嗎？（10）綜合各項結(jié)果來看下個月的生產(chǎn)計劃該如何制定呢？縮短交付周期時間（從訂貨到交貨的時間）Step0：提高時間管理的精度Step1：消除/減少停滯時間Step2：消除/減少搬運時間Step3：消除/減少檢查時間Step4：縮短加工作業(yè)時間改善生產(chǎn)布局，縮短搬運距離改善搬運裝置和搬運作業(yè)方法搬運作業(yè)專業(yè)化（水蜘蛛）、規(guī)律化努力實現(xiàn)一個流，消除搬運平衡工序生產(chǎn)能力，使生產(chǎn)同步按工程順序聯(lián)結(jié)設備，使生產(chǎn)流暢化關注信息流動過程，采用拉式生產(chǎn)應用快速作業(yè)轉(zhuǎn)換SMED，減少換產(chǎn)停滯從日→時→分→秒，L/T基本以小時為單位將工序時間劃分為加工、搬運、檢查、停滯應用防錯法、自動檢查、依序檢查實施源頭管理（ANDON技術），消除生產(chǎn)不良改善產(chǎn)品設計和工程設計質(zhì)量改善檢查作業(yè)方法和檢查器具（如快規(guī)）改善產(chǎn)品設計質(zhì)量，取消不必要的加工分析工人的作業(yè)過程，減少不必要的動作人機配合作業(yè)研究，采用并行作業(yè)作業(yè)環(huán)境布置優(yōu)化，減少作業(yè)疲勞生產(chǎn)負荷分析和調(diào)整各工序的標準生產(chǎn)能力換算后的顧客需求量12345工程產(chǎn)量瓶頸工序Step1：將顧客需求換算為每個工序的生產(chǎn)需要量Step2：按工序類別計算每個工序的標準生產(chǎn)能力Step3：比較各工序的需要量和生產(chǎn)能力，提出對策確定基準時間，月？日？班？從最后一道工序向前逐級推導各工序的生產(chǎn)需要量考慮每個工序的加工良品率或一次合格率計算每個工序的有效工作時間（日歷時間-計劃停止）考慮每個工序的加工標準工時、設備OEE/MTBF/MTTR區(qū)分以人、設備為對象的生產(chǎn)能力（理論能力、當前標準）生產(chǎn)需要量<生產(chǎn)能力，追加更多訂貨生產(chǎn)需要量=生產(chǎn)能力，恰到好處，相互平衡生產(chǎn)需要量>生產(chǎn)能力，加班、提高OEE、外包等平衡生產(chǎn)能力是關鍵改善瓶頸工序是重點標準工時核定是基礎不要嘗試通過一個獨立的計劃部門來計劃安排這些流程的生產(chǎn)，因為一個計劃只是對下道流程的實際需要的一個估計；推式生產(chǎn)：傳統(tǒng)的信息傳遞和控制生產(chǎn)計劃與控制過程１過程２過程３過程．．每周、日生產(chǎn)計劃生產(chǎn)能力決策我們要問問自己的幾個問題：需要何種生產(chǎn)能力？我們的生產(chǎn)工藝過程中有哪些關鍵的、決定生產(chǎn)能力的工藝階段？需要多大的生產(chǎn)能力？我們的生產(chǎn)工藝過程中的關鍵階段的生產(chǎn)能力都分別是多少？什么時候需要這種生產(chǎn)能力？什么是生產(chǎn)能力？生產(chǎn)能力是指設備能力、人員能力和管理能力的總合。它是指企業(yè)在一定的生產(chǎn)組織技術條件下，在一定時期內(nèi)（通常以年計算）直接參與生產(chǎn)過程的固定資產(chǎn)（機器設備、廠房和其他生產(chǎn)性建筑物）和人力資源所能生產(chǎn)一定種類和一定質(zhì)量產(chǎn)品的最高數(shù)量，或者所能加工處理一定原材料的最大數(shù)量。1）生產(chǎn)中的設備數(shù)量和生產(chǎn)面積2）生產(chǎn)中的設備效率和人力資源中勞動者的科技水平與勞動技能熟練程度3）固定資產(chǎn)工作時間是指機器設備的全部有效工作時間和生產(chǎn)面積的全部利用時間。年制度工作時間=（全部日歷日數(shù)－節(jié)假日數(shù)）×每日制度工作小時數(shù)年有效工作時間=年制度工作時間x（1-設備修理停工率）生產(chǎn)面積的利用時間為制度工作時間4）企業(yè)經(jīng)營管理水平影響生產(chǎn)能力的因素意義是一項基礎性工作。是企業(yè)經(jīng)營決策的前提。是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的基礎。有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。有利于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)、富余環(huán)節(jié)，做到心中有數(shù)。核定步驟首先確定生產(chǎn)能力的核定單位核定設備和設備組的生產(chǎn)能力代表產(chǎn)品法假定產(chǎn)品法核定生產(chǎn)單位的生產(chǎn)能力核定企業(yè)的生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的核定生產(chǎn)效率和生產(chǎn)利用率生產(chǎn)效率

實際產(chǎn)出生產(chǎn)效率＝————————

有效的生產(chǎn)能力生產(chǎn)利用率實際產(chǎn)出生產(chǎn)利用率＝——————————

設計的生產(chǎn)能力設計生產(chǎn)能力將柔性設計理念融入生產(chǎn)計劃全盤考慮生產(chǎn)能力的變化準備處理生產(chǎn)能力的“阻塞”盡量避免生產(chǎn)能力要求的大起大落明確最優(yōu)運行水平準備處理生產(chǎn)能力的“阻塞”核心流程、關鍵工序與排隊盡量避免生產(chǎn)能力要求的大起大落需求臨時大幅度增加的處理辦法：必須提前進行應急方案的制定和評估加班分包部分工作減少存貨，待到低需求時彌補互補需求模式需求穩(wěn)定需求變動管理需求管理供應追逐策略穩(wěn)定的勞動力水平-變化的工作時間外包平準策略生產(chǎn)互補性產(chǎn)品利用促銷手段累積訂單生產(chǎn)綜合生產(chǎn)計劃的策略分析其計劃的制定相對簡單，重點在于制定綜合生產(chǎn)計劃和設備的可靠性維修計劃，如石油化工等一些流程型工業(yè)生產(chǎn)計劃編制的程序確定計劃期內(nèi)市場需求擬定初步計劃方案綜合平衡分析可行否討論修正、批準實施Step1Step2Step3Step4用戶的直接訂單市場需求預測未來的庫存計劃政策指令性計劃NoYes需求規(guī)劃盈虧平衡分析法收入利潤順序法線形規(guī)劃模型法直觀圖表法生產(chǎn)規(guī)劃能力分析MTO企業(yè)：主要是交貨期、價格MTS企業(yè)：主要是品種、產(chǎn)量綜合生產(chǎn)計劃的計算方法直觀試算法（圖解法）定量數(shù)學法線性規(guī)劃法線性決策法搜索決策法目標規(guī)劃法仿真法主生產(chǎn)計劃與其他制造活動之間的關系生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃綜合生產(chǎn)計劃(APP)資源需求規(guī)劃長期市場預測短期市場預測主生產(chǎn)計劃(MPS)粗能力計劃(RCCP)物料需求計劃(MRP)庫存信息細能力計劃(CRP)車間作業(yè)計劃(PAC)采購計劃最終裝配計劃(FAS)顧客訂單主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃的目的協(xié)調(diào)各單位的活動，尤其是產(chǎn)銷之間的配合。驅(qū)動其它的計劃，如采購、制造、人力、設備、資金等。衡量各單位的績效。調(diào)和客戶需求和工廠能力，提供可靠的客戶訂單交期。評估計劃變更的影響。第四講看板管理拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)背景知識：拉動生產(chǎn)系統(tǒng)工序I+1工序I需求信息流產(chǎn)品供應流傾聽來自市場的聲音63看板需求信息流表現(xiàn)形式？看板指令卡板容器64看板的起源看板系統(tǒng)源于20多年前的日本，出自TOYOTA公司的副總裁Mr.Taiichiohno之手。設計看板系統(tǒng)的意圖：通過減少浪費以降低成本努力創(chuàng)造出能快速應變的生產(chǎn)場所簡化達成并保證質(zhì)量控制的方法設計的生產(chǎn)場所能滿足人的尊嚴相互信任與支持、以及允許工人發(fā)揮其最大的潛能。65看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)裝配線零件加工中心容器搬運看板零件A生產(chǎn)看板66用于授權(quán)某零件從一個工序轉(zhuǎn)移到另一個工序。某工序Ni從前工序Ni-1得到零件經(jīng)加工后，再傳送到后工序Ni+1之前，予以保留到后工序Ni+1使用完所有的該加工零件，并向該工序Ni發(fā)出搬運看板索取零件時，方才發(fā)出零件，整個生產(chǎn)循環(huán)得以周轉(zhuǎn)。搬運看板67搬運看板內(nèi)容零件編號及名稱批次數(shù)量搬運路線容器類型前工序名稱及位置后工序名稱及位置容器容量搬運容器的數(shù)量68生產(chǎn)看板最主要的功能相當于向前一工序發(fā)出訂單，要求其生產(chǎn)或加工出看板所注明的相應數(shù)量的某產(chǎn)品或零件。生產(chǎn)看板69生產(chǎn)看板內(nèi)容完成前一工序所需的材料完成前一工序所需的零件70看板樣本舉例零件編號：CI2475零件名稱：鋼制墊圈盒子容量：1000pcs盒子類型：A搬運號：3/5加工站：M-2組裝線：A-2從：至：71可視控制生產(chǎn)指令的發(fā)出還可以選擇其它可視控制的方法。容器系統(tǒng)高爾夫彩球方格看板72確定看板數(shù)量提前期內(nèi)的期望需求數(shù)量+安全庫存量容器容量DL(1+S)CN==N——看板卡套數(shù)；D——一段時期所需產(chǎn)品的平均數(shù)量（單位時間）；L——補充訂貨的提前期（用與需求匹配的單位表示）；S——安全庫存量，用提前期內(nèi)需求量的一個百分比表示；C——容器容量。

73“三”看板系統(tǒng)1生產(chǎn)容器2備用容器3外部供應商信息流零件流74看板“碰碰撞”針對一些特殊的場合，有其他類型的看板系統(tǒng)，簡單描述如下：速遞看板：當零件短缺時使用；緊急看板：用以替換不良零件，或其它不確定零件，如量產(chǎn)時機器故障或調(diào)整后產(chǎn)出的零件；貫通看板：當毗連的工作中心位置很近時，將搬運看板及生產(chǎn)看板設計成一塊貫通看板75看板現(xiàn)場運用條碼識別器、計算機等電子設備的引入進一步提高了看板系統(tǒng)的效率。76Toyota看板理念掃描項目Toyota看板系統(tǒng)庫存不利因素，盡量降低或消除批次數(shù)量即時需求，要求補充最小量制造和外購零件設置弱化，通過采用已設置好的冗余機器或者能在對生產(chǎn)影響極微的情況下做快速調(diào)整等方法供應商縱向聯(lián)合協(xié)作者，團隊成員之一質(zhì)量零缺陷機器維護持續(xù)有效開展，最小化機器故障周轉(zhuǎn)期短工人自我管理，發(fā)揚主人公精神77看板系統(tǒng)只是通過控制每種零件的容器數(shù)，以達到控制一次投入工序中的物料數(shù)。看板系統(tǒng)≠零庫存強適應性無法按時加工零件存在多余零件容器追加容器去除容器加看板卡減看板卡降低緩沖庫存數(shù)78看板系統(tǒng)優(yōu)點連續(xù)生產(chǎn)，不產(chǎn)生待料浪費；降低庫存，推動無紙化辦公；免除采購管理，生產(chǎn)預計；取消來料檢查作業(yè)；促進持續(xù)改善等。79看板系統(tǒng)原則管理看板系統(tǒng)實施的六原則：沒有看板則不能抽取零件后續(xù)工序只抽取其所需的零件不要向后續(xù)工序發(fā)出不良品前一工序只恰好生產(chǎn)出后一工序所抽取的零件數(shù)量生產(chǎn)平穩(wěn)無波動持續(xù)改善，努力減少看板數(shù)量80系統(tǒng)回顧準時化生產(chǎn)的優(yōu)點：削減成品和W.I.P.的庫存水平縮短產(chǎn)品流的時間增加產(chǎn)能，降低成本加大顧客的贊同度等等使用拉動式生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)實施準時化生產(chǎn)的理念，以達成相應目標。拉動式生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)的典型：看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)。81實施要求特性要求：在較長的一段時間，能相對穩(wěn)定地大量重復性生產(chǎn)獨立的零件。環(huán)境改善要求：減少W.I.P.可視化控制82實施難點訂單少，生產(chǎn)運行時間短生產(chǎn)設定復雜耗時大的、不可預測的需求波動廢棄損失嚴重零部件昂貴83

第五講精益管理的要點一：生產(chǎn)同步化一個流生產(chǎn)方式一個流生產(chǎn)方式是按產(chǎn)品別布置的多制程生產(chǎn)方式,產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中實現(xiàn)單件流動,它是準時化生產(chǎn)的核心，是解決在制品的秘方,是消除浪費的最好方法.特點:

按產(chǎn)品別布置的生產(chǎn)線多制程的生產(chǎn)方式固定的、單一的物流采用穩(wěn)定性好的小型設備產(chǎn)品單件流動作業(yè)員一人多崗“一個流生產(chǎn)”的優(yōu)點:1.生產(chǎn)時間短

2.在制品存量少

3.占用生產(chǎn)面積小

4.易暴露問題點

5.容易適應市場與計劃的變更

6.有利于保證產(chǎn)品品質(zhì)

7.有利于安全生產(chǎn)

8.不需要高性能的、大型化的設備生產(chǎn)線的布置要點最少人化的生產(chǎn)線①設備要小型化，能夠移動②“U型布置”或“C型布置”③作業(yè)應同一個方向走動

④設備之間不能有阻隔

⑤讓加工的動作盡量由機械來完成

⑥設備的按鈕應考慮人機配合⑦操作員應一人多崗⑧多制程化，減少瓶頸工序，工序間應易于合并生產(chǎn)線的布置要點能夠做全數(shù)檢查的品質(zhì)保證①全數(shù)檢查的做法必須建立在生產(chǎn)線上②設備要朝防錯機構(gòu)的方式來改善③生產(chǎn)線上的照明及作業(yè)條件環(huán)境應良好

④必要的檢查標準要在生產(chǎn)線上呈現(xiàn)出“一個流生產(chǎn)”推行的條件條件五：作業(yè)員的多能工化

----作業(yè)標準化,制程合并條件六：走動作業(yè)

----多制程作業(yè),便于發(fā)現(xiàn)問題條件七：機器設備的小型化

----易于生產(chǎn)線變更,節(jié)省空間,大型設備未必就是最好的條件八：生產(chǎn)線最短距離的布置(U型化)----消除走動的浪費、最經(jīng)濟的作業(yè)布置方式第六講精益管理的要點二：生產(chǎn)柔性化顧客是上帝停工待料積壓庫存設備故障質(zhì)量問題供應商管理．等無法滿足客戶需求被市場淘汰訂單變化新產(chǎn)品授放加快產(chǎn)品更改頻繁品質(zhì)＼價格＼交貨期快速響應等等一系列因素1、柔性化生產(chǎn)的定義與背景

隨著信息技術的飛速發(fā)展，企業(yè)面臨經(jīng)營環(huán)境不斷變化的挑戰(zhàn)，市場競爭的全球化、顧客和市場需求的多樣化和不確定性、產(chǎn)品壽命的縮短、價格競爭的加劇等等都給企業(yè)現(xiàn)存的生產(chǎn)方式提出新的、更高的要求。為了在殘酷的競爭中生存和發(fā)展，企業(yè)就必須研究一些低成本并且能夠快速反應的制造方法，柔性制造（或柔性生產(chǎn)）就是這些方法的總稱。因此，與其說柔性制造是一種生產(chǎn)方式.柔性化生產(chǎn)概要出現(xiàn)了柔性化生產(chǎn)２、柔性生產(chǎn)管理的特點:柔性化生產(chǎn)概要你做錯了。這事應該這樣做是。老板2、依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們能真正做到心情舒暢。不管怎么做，能達目的就行，發(fā)揮自己潛能什么是柔性管理

柔性管理從本質(zhì)上說是一種對“穩(wěn)定和變化”進行管理的新方略。柔性管理理念的確立，以思維方式從線性到非線性的轉(zhuǎn)變?yōu)榍疤?。線性思維的特征是歷時性，而非線性思維的特征是共時性，也就是同步轉(zhuǎn)型。從表面混沌的繁雜現(xiàn)象中，看出事物發(fā)展和演化的自然秩序，洞悉下一步前進的方向，識別潛在的未知需要和開拓的市場，進而預見變化并自動應付變化，這就是柔性管理的任務。柔性管理以“人性化”為標志，強調(diào)跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，它注重平等和尊重、創(chuàng)造和直覺、主動和企業(yè)精神、遠見和價值控制，它依據(jù)信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現(xiàn)管理和運營知識由隱性到顯性的轉(zhuǎn)化，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。柔性化生產(chǎn)概要柔性生產(chǎn)作用:柔性可以表述為兩個方面：第一方面是系統(tǒng)適應外部環(huán)境變化的能力，可用系統(tǒng)滿足。新產(chǎn)品要求的程度來衡量；第二方面是系統(tǒng)適應內(nèi)部變化的能力。柔性化生產(chǎn)概要外部需求產(chǎn)品：Ｘ，Ｙ工廠內(nèi)部急時應變。Ｘ。Ｙ產(chǎn)品制造出產(chǎn)品：Ｘ，Ｙ滿足顧客獲取最大利潤無附加價值的勞動浪費!!!超額使用資源而產(chǎn)生附加價值的勞動浪費!!!最小限度使用資源而產(chǎn)生附加價值的勞動柔性化改善無附加價值的勞動浪費!!!超額使用資源而產(chǎn)生附加價值的勞動浪費!!!最小限度使用資源而產(chǎn)生附加價值的勞動柔性化改善及步聚(1)、（線平衡，流動順暢）最重要。(2)、動力線體的速度由生產(chǎn)節(jié)拍決定，所以效率是一定的。生產(chǎn)過程中為了讓員工有“充?！钡臅r間完成作業(yè)。就可進行線平衡，這是減員工基礎。強調(diào)的是，線平衡不是分解工位，而是縮減工位。(3)、“員工互助”決定生產(chǎn)節(jié)拍。因此如果有“員工不能互助”的單元就會使“生產(chǎn)線不平衡”也就是說生產(chǎn)線沒有節(jié)湊感的時候，就是會產(chǎn)生瓶頸工位。（目前我們東芝分廠正著力于“商用線”試放音樂的方式來調(diào)配生產(chǎn)節(jié)奏感）。(4)、高效（最高的效率）是平衡線體流動的關鍵。3、柔性線的改善柔性化改善及步聚柔性線的改善步驟

(1)、測時，得出平均生產(chǎn)節(jié)拍。例如：50秒、51秒、52秒、53秒、54秒、55秒、

56秒、57秒、58秒=平均54秒(2)、如何理解“產(chǎn)出不平衡”平均54秒，1天8小時可生產(chǎn)5３0臺，計劃450臺，完成了就沒有問題，如有這種想法，就沒有改善了。線體的設備瓶頸是60秒，一天做不到480臺，為什么？要去找原因。才會有改善。(3)、尋找“不平衡”的原因自已觀察線體員工的姿勢、物料等。

柔性化改善及步聚(5)、縮小崗位之間的距離是進行“B值=1”的有效改善。(6)、消除崗位瓶頸將較忙員工的工作，分解一些給較輕松的員工，這是崗位平衡的最差想法，取消較輕松崗位，這是崗位平衡的最好境界，減員即提升效率，也是降低成本的第一步。(7)、減員可能會導致生產(chǎn)臺數(shù)下滑，但可以通過延長時間為彌補。或者可以將剩余的員工另開生產(chǎn)線。生產(chǎn)線不足，延長移動時間就可以達到目標。說明:富士工廠一條生產(chǎn)線16人，出勤7.5小時完成400臺。勞動生產(chǎn)率是3.13臺/人·時。目前東芝分廠人數(shù)已從25人逐步減少到18.5人,9小時可完成500臺，勞動生產(chǎn)率3臺/人·時。我們的目標是3.3臺/人·時。(8)、是否形成拉動生產(chǎn)生產(chǎn)過程中的通常做法是前工序?qū)C子推到后序，這是錯誤的。如果后工序沒有工作了，馬上讓前工序的人拿來。在等待時幫另工序做這叫“互助”。在“大家要早點輸送過去”的狀態(tài)下生產(chǎn)，這是形成“互動”的最好方式。1、柔性化生產(chǎn)現(xiàn)場5S:

現(xiàn)場管理整理（SEIRI）：【要】與【不要】堅決留棄整頓（SEITON）：科學布局、取拿便捷清掃（SEISO）：掃除垃圾、美化環(huán)境清潔（SEIKETSU）：長抓不懈、堅持到底素養(yǎng)（SHITSUKE）：自覺遵守、養(yǎng)成習慣5S的內(nèi)涵現(xiàn)場管理（1）、整理區(qū)分【要用】與【不要用】的物品，不要用的堅決清離現(xiàn)場，只保留要用的。理解要點：“留之無用，棄之可惜”的觀念予以突破;對生產(chǎn)現(xiàn)場擺放和停滯的各種物品進行分類;現(xiàn)場不需要的物品，諸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料頭、切屑、垃圾、廢品、多余的工具、報廢的設備、工人個人生活用品等，要堅決清理出現(xiàn)場;整理的意義與作用何在？改善和增加作業(yè)面積;現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存，節(jié)約資金.現(xiàn)場管理（2）、整頓把要用的物品，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好識別管理。無論是誰，隨時都有可以取拿得到。理解要點：識別給誰看？----是給別人看,不管是誰,一看便知.規(guī)定的位置合理嗎？---三定管理(定位,定物,定量)方便取拿固然重要，但歸還時也十分方便嗎？整頓的意義何在？生產(chǎn)現(xiàn)場物品的合理擺放使得工作場所一目了然，創(chuàng)造整齊的工作環(huán)境有利于提高工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，保障生產(chǎn)安全?，F(xiàn)場管理（3）．清掃掃除現(xiàn)場中設備、材料、環(huán)境等生產(chǎn)要素的臟污部位，杜絕源頭并保持整體干凈。理解要點：決定清掃對象，清掃人員，清掃方法，明確責任；清掃的目的：臟亂會使設備精度喪失，故障多發(fā)，從而影響產(chǎn)品質(zhì)量，使安全事故防不勝防；臟亂的現(xiàn)場更會影響人們的工作情緒。通過清掃活動來清除那些雜物，創(chuàng)建一個明快、舒暢的工作環(huán)境，以保證安全、優(yōu)質(zhì)、高效率地工作。

清掃的原則：自己使用的物品，如設備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人，不增加專門的清掃工；對設備的清掃要著眼于對設備的維護保養(yǎng)，清掃設備要同設備的點檢和保養(yǎng)結(jié)合起來；清掃的目的是為了改善，當清掃過程中發(fā)現(xiàn)有油水泄露等異常狀況發(fā)生時，必須查明原因，并采取措施加以排除，不能聽之任之。柔性化生產(chǎn)現(xiàn)場與IE（4）、清潔維持以上整理、整頓、清掃后的局面，認真維護、保持完善和最佳狀態(tài)。理解要點：秉持三個觀念：只有在“清潔的工作場所才能生產(chǎn)出高效率、高品質(zhì)的產(chǎn)品”；清潔是一種用心的行動，千萬不要只在表面上下功夫；清潔是一種隨時隨地的工作，而不是上下班前后的工作。堅持三個不要：不要放置不用的東西；不要弄亂；不要弄臟。建立稽查機制與標準。第七講精益管理的要點三：生產(chǎn)均衡化什么是生產(chǎn)均衡化？為什么要實施生產(chǎn)均衡化？如何實現(xiàn)生產(chǎn)均衡化？生產(chǎn)均衡化給我們帶來了什么好處？§思考：我們公司適合實施生產(chǎn)均衡化嗎？什么是生產(chǎn)均衡化？從理論概念中理解——內(nèi)涵從JIT生產(chǎn)系統(tǒng)中的位置理解——體系從生活實例中理解——類比生產(chǎn)均衡化的內(nèi)涵生產(chǎn)均衡化——追求最終總裝裝配線上的生產(chǎn)變動最小化，要求達到生產(chǎn)數(shù)量和產(chǎn)品種類的均衡。從而，總裝配線在向前工序領取零部件時，應均衡的使用各種零部件，混合生產(chǎn)各種產(chǎn)品。準時化生產(chǎn)方式體系中的生產(chǎn)均衡化生活中的生產(chǎn)均衡化案例：餐廳為顧客上菜絕大部分人都有到餐廳就餐的經(jīng)歷。當你下了菜單，你會發(fā)現(xiàn)你點的菜不會一股腦全送上來，而是上一個讓你先吃，隔一段時間再上一個，然后慢慢地按你點的菜單上齊。這里頭其實就蘊涵了“生產(chǎn)均衡化”的思想。為什么要實施生產(chǎn)均衡化？柔性適應市場需求多樣化及變化的需要實施“適時、適量、適物”準時化生產(chǎn)及

看板管理實施的前提條件

多品種、小批量生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變隨著市場形勢的變化，越來越多的遇到這樣的難題：消費者的口味由原來的單一向多元的方向發(fā)展，引起市場需求的不斷變化，企業(yè)所能接到的訂單，品種要求越來越多，但生產(chǎn)數(shù)量卻越來越小，交貨期越來越短。因此，市場發(fā)展的特點決定了企業(yè)只有通過實現(xiàn)JIT生產(chǎn)的均勻化才能夠解決上述問題。生產(chǎn)均衡化的目的就是盡量地讓生產(chǎn)與市場需求一致。

“適時、適量、適物”準時化生產(chǎn)方式以逆向“拉”的方式控制整個生產(chǎn)過程，即從生產(chǎn)終點的總裝裝配線開始，依次由后道工序從前道工序“在必要的時刻領取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時候生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補充后道工序領走的零部件?？窗骞芾硎菍φ麄€生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng)。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則下，如果后工序領取零部件時，在數(shù)量上和種類上毫無規(guī)則地變動，就會令前工序變得無所適從，從而不得不準備足夠的庫存、設備、人力，以應付取料數(shù)量變動的峰值，顯然會造成人力、物力和設備能力的閑置和浪費。此外，多工序相互銜接的生產(chǎn)過程中，各后工序取料數(shù)量的變動程度將隨著向前工序推進的程度而相應地增加。生產(chǎn)均衡化使得零部件被領取時的數(shù)量變化達到最小的程度，即各后工序每天如一地以大致相同的時間間隔領取數(shù)量相近的零部件。這樣各工序得以一定速度和一定數(shù)量進行生產(chǎn)，這是實施看板管理的首要條件。生產(chǎn)計劃編排的變化減少調(diào)整準備時間——快速切換作業(yè)標準化培養(yǎng)多能工如何實施生產(chǎn)均衡化？1．傳統(tǒng)的生產(chǎn)排程在傳統(tǒng)的生產(chǎn)排程中，通常是采用分段生產(chǎn)的方式，即生產(chǎn)完一種產(chǎn)品以后再去生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品。

月生產(chǎn)計劃品種數(shù)量第一周第二周第三周第四周X10001000Y600600Z400400生產(chǎn)計劃編排的變化※暴露的問題：1、一部分車間的設備和人員超負荷運行，原材料、外購件供應不上。一部分車間設備人員負荷不足，甚至空閑，原材料、外購件出現(xiàn)積壓。2、X產(chǎn)品要等兩周才能交貨，這期間如需求有變動，就會產(chǎn)生大量的庫存。Z產(chǎn)品則大半個月處于缺貨狀態(tài)，失去了占領市場的先機。2．生產(chǎn)均衡化改進后的生產(chǎn)排程為了解決傳統(tǒng)生產(chǎn)安排所出現(xiàn)的問題，可以用生產(chǎn)均衡化來改進生產(chǎn)安排。

改進步驟一：將三種零件的月需求量分解到天，每天按照3種產(chǎn)品的平均數(shù)量來安排生產(chǎn)，如下圖所示：月生產(chǎn)計劃（假設當月工作20天）品種數(shù)量第一周第二周第三周第四周X100050個/日Y60030個/日Z40020個/日點評：通過縮小生產(chǎn)批量，每天都有不同種類的產(chǎn)品供應，產(chǎn)品積壓與短缺的情況將大大減少，忙閑不均的情況也得到解決。但從每天的生產(chǎn)安排來看，依然屬于分段式生產(chǎn)

改進步驟三、計算每種產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍，按節(jié)拍進行混合生產(chǎn)，此時的生產(chǎn)順序為：“X—Y—X—Z—X—Y—X—Z—X—Y—X—Y”，在此情況下，每9.6分鐘就生產(chǎn)一個X產(chǎn)品，每16分鐘就生產(chǎn)出一個Y產(chǎn)品，每24分鐘生產(chǎn)一個Z產(chǎn)品，這樣就能達到精益生產(chǎn)提出的適時、適量、適物的要求，根據(jù)市場的需求每日以任意比例進行生產(chǎn)。如下圖所示：日生產(chǎn)計劃（每日生產(chǎn)8小時）品種數(shù)量8:00AM11:00AM2:00PM5:00PMX501個/9.6分鐘Y301個/16分鐘Z201個/24分鐘3．訂單決定生產(chǎn)數(shù)量在JIT生產(chǎn)中，生產(chǎn)一個產(chǎn)品要花多少時間，不是由機器設備或作業(yè)者的作業(yè)速度決定的，而是由市場的訂單數(shù)量來決定的。因此，在JIT生產(chǎn)方式中不存在“生產(chǎn)一個產(chǎn)品要花多少時間”，而是“多長時間生產(chǎn)出一個產(chǎn)品”才好。如果市場一天的需要量是100個，工作時間是480分鐘，那么就應該使生產(chǎn)線每隔4.8分鐘生產(chǎn)出一個產(chǎn)品，而不是連續(xù)生產(chǎn)得越多越快越好；如果市場需要量增加為一天200個，那么就應該每隔2.4分鐘生產(chǎn)出一個產(chǎn)品。反之，若需要量減少為一天50個，就應該每隔9.6分鐘生產(chǎn)出一個產(chǎn)品。這就是及時生產(chǎn)的要求。

生產(chǎn)計劃編排的變化（前面提到的三個步驟），使生產(chǎn)逐步從大批量生產(chǎn)向混合生產(chǎn)過渡，但隨著生產(chǎn)批量不斷的縮小，生產(chǎn)的切換頻率會不斷提高：從最初的一個月只切換2次，到一個月切換40次，然后到400次/月、最后達到1920次/月！平均5分鐘就要切換一次生產(chǎn)！這就要求將生產(chǎn)切換時間減到最少，甚至達到“生產(chǎn)切換零耗時”的標準方能最終實現(xiàn)混合生產(chǎn)的目標。減少調(diào)整準備時間——快速切換豐田的標準化作業(yè)是指在標準周期時間內(nèi)，把每一位多能工所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。具體包括以下三方面：節(jié)拍時間——產(chǎn)品組合的關鍵在于組合內(nèi)各類產(chǎn)品生產(chǎn)順序如何安排，各種產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍就是確定生產(chǎn)順序的依據(jù)和基礎。節(jié)拍時間=每日作業(yè)時間/每日產(chǎn)量標準作業(yè)順序——根據(jù)生產(chǎn)加工工藝向作業(yè)人員展示從原材料向成品次第變化的過程，確保作業(yè)人員能嚴格按照生產(chǎn)流程操作，不遺留、誤操作任何一道工序。標準持有量——為保證生產(chǎn)的順利進行而必需的、最小限度的在制品數(shù)量，包括正在設備上加工的那部分在制品。作業(yè)標準化

由于生產(chǎn)均衡化要求產(chǎn)品品種頻繁切換，因此作業(yè)人員必須熟練掌握多個工序的作業(yè)方法，以適應柔性化生產(chǎn)的需要。培養(yǎng)多能工1．零部件的采購和使用量安定化2．負荷安定化3.促進多能工培訓4．庫存減少5．應對市場變化的能力提高生產(chǎn)均衡化給我們帶來了什么好處？第八講精益管理生產(chǎn)之品質(zhì)保證在整個20世紀，質(zhì)量管理的發(fā)展，大致經(jīng)歷了以下三個階段：

1.質(zhì)量檢驗階段

2.統(tǒng)計質(zhì)量控制階段

3.全面質(zhì)量管理階段（TQM）

4.六西格瑪管理將成為新的趨勢實施品質(zhì)管理，以滿足消費者的需求精益生產(chǎn)之品質(zhì)保證：精益生產(chǎn)之品質(zhì)管理：與傳統(tǒng)品質(zhì)管理不同，強調(diào)事前預防不合格品的發(fā)生，要從操作者、機器、工具、材料各生產(chǎn)過程等方面保證不出現(xiàn)不良品。它強調(diào)從根源上保證品質(zhì)。傳統(tǒng)的品質(zhì)管理：主要依靠事后把關來保證品質(zhì)，但因為錯檢或漏檢時有發(fā)生，即使經(jīng)檢查確定的合格品（批），也不能保證百分之百合格。且采用抽樣檢查得出的合格品（批）中通常都包含有一定數(shù)量的不良品。品質(zhì)保證徹底的出貨檢查投訴問題的快速處理消費者的滿意=品質(zhì)保證檢查不會減低不良品質(zhì)管理活動的變化品質(zhì)管理活動設計部門制造、檢查、品質(zhì)保證部門品質(zhì)技術系統(tǒng)和設計品質(zhì)相關之資料的傳送設計追求零不良在生產(chǎn)過程中，精益生產(chǎn)追求的目標是在必要時間、按照必要的數(shù)量生產(chǎn)必要產(chǎn)品。為了達到準時化的目的，品質(zhì)保證十分重要。在生產(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)不良，生產(chǎn)線必須全線停止，對生產(chǎn)產(chǎn)生巨大的影響。因此必須追求制造過程中的零不良，零缺陷。不良品對經(jīng)營活動的影響百萬分之一的不良到了客戶手上，不良率也是100%不良。任何不良在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)，除了不良會提高成本外，還會使整個生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)管理活動發(fā)生混亂。衍生的問題和發(fā)生的額外成本增加也再所難免，因此必須追求零缺陷。次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失真實質(zhì)量損失一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性的4倍以上

質(zhì)量損失成本的“冰山一角”質(zhì)量總成本質(zhì)量預防成本x0x1x2質(zhì)量不足質(zhì)量過剩質(zhì)量改進區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關系品質(zhì)保證5要素－4M1I要素精益生產(chǎn)之要求人素養(yǎng)、基礎教育、多能工材料源流管理設備防錯化、TPM之設備保全方法生產(chǎn)同步化、作業(yè)標準化信息目視管理（看板等）人（Man）材料（Material）設備（Machine）方法（Method）信息（Information）達成零不良的方法：源流管理要達到零不良的目標，必須改變傳統(tǒng)的品質(zhì)管理方法。在制程中用傳統(tǒng)的控制圖，記數(shù)抽樣檢查方法是無法實現(xiàn)零不良的，因為不良之所以出現(xiàn)其主要原因為：制程安排不好管理方法不好品質(zhì)觀念錯誤占所有不良的80%品質(zhì)的三不政策品質(zhì)問題追根尋源，主要是管理問題，其次才是技術問題。一不：不制造不良品

不良品是因為人犯錯而制造出來的，如果人不會犯錯誤，不良品就不會制造出來。絕不可以有“出現(xiàn)不良是正?，F(xiàn)象”這樣的想法。錯誤的想法：材料不良、設備不佳、一時疏忽都是無法避免的事情，無法防止，誰都不愿意制造不良，因此，不良無法避免。二不：不流出不良品

如果能做到不制造不良品，那么后面的檢查也就不需要了，但實際一下子并不可能達到這個水平，因此，必須通過控制方法不讓不良品流到后道工序。制造者必須自主全數(shù)檢查，將檢查做成一道“工序”，絕不可以把檢查作成一個“崗位”。不可以是制造是一個人，檢查是一個人。三不：不接受不良品

要求前制程全數(shù)檢查，不把不良品流到后制程，也還會發(fā)生紕漏，因此必須要求后制程對接受的產(chǎn)品進行檢查，發(fā)現(xiàn)不良拒絕接受。發(fā)現(xiàn)問題后必須通知制造的工程，決不可以因為問題小就代替修理或不通知前工程。不良品有三種

企業(yè)經(jīng)營的致命傷是不良太多，品質(zhì)不佳。什么是不良、不良怎樣產(chǎn)生、全體員工對不良的看法有無統(tǒng)一的認識，是解決和防止不良的關鍵。簡單的說，不良就是指不符合要求的物品或事物。不良可分為三種。消費者感覺到的不良

消費者首先感到的是商品不良，然后才是交貨期不能完成的不良，這些都是可以量化、可具體指出的不良。此外，尚有屬于感性的或人文科學領域的所謂魅力的品質(zhì)，這是難以用具體的尺度來衡量的，這些就稱之為“顧客滿意度”，滿意度低落或是比對手來得差，也算是不良。管理的不良

從營業(yè)部接單錯誤開始，到設計圖面不良到上下游的關系不佳等等都是屬于管理的不良。這些不良的件數(shù)必須明確羅列出來，才能隨時改善。工廠內(nèi)部的不良就更多了，例如出勤不良、作業(yè)不良、生產(chǎn)計劃不良、工藝不良、停線不良、缺件、加工不良、裝配不良，材料不良等都必須一一改善。制程的不良

制程不良就是無法達到制程標準而產(chǎn)生的不良品，也是一般人所指的加工不良品。事實上光考慮到這點是不夠的，必須同時考慮到前述的兩種不良同時解決，這才是精益生產(chǎn)所追求零不良的內(nèi)涵及境界。制程不良是工程每日生產(chǎn)中經(jīng)常遇到的問題和困擾，也是必須克服的不良。制程不良的發(fā)生頻度順序第一位漏加工，逆加工、過加工產(chǎn)生不良第四位裝配時由于錯裝、漏裝而產(chǎn)生的不良第三位安裝夾具時漏裝零件產(chǎn)生的加工結(jié)果不良第二位尺寸發(fā)生變化，或尺寸位置不對的不良第五位螺絲等小零件漏裝或沒有鎖緊的不良第七位包裝時標簽說明遺失或錯誤產(chǎn)生的不良第六位異材混入的不良，此不良會損壞設備零不良的十四大原則和六西格瑪不同的是精益生產(chǎn)所追求的零不良是一個不良都沒有，其實現(xiàn)的原則總結(jié)如下：一、全數(shù)檢查的原則：所有零件所有工序無論采取什么形式都必須作全數(shù)檢查不可。二、在工程內(nèi)檢查的原則：品質(zhì)是制造出來的在工程外對零件的檢查和修理是浪費。三、停線的原則在工程內(nèi)一旦發(fā)現(xiàn)不良，必須立即停止生產(chǎn)線，并立即采取對其根源對策的活動七、殊途同歸的原則：適當降低工數(shù)，使?jié)撛诓涣寄軌蝻@現(xiàn)，降低不良，提高生產(chǎn)率和品質(zhì)水準八、N=2原則：對穩(wěn)定的制造過程采用N分之一檢查方式仍能夠保證零缺陷是N分之一等于全檢查九、防錯裝置原則：品質(zhì)不能夠完全依賴于作業(yè)員的責任心，必須使用防錯裝置來防止疏忽。四、責任的原則發(fā)生不良工程內(nèi)的人員必須立即做現(xiàn)地的修理和補正對策，要負責到底和防再發(fā)五、逮捕現(xiàn)行犯的原則：一旦發(fā)現(xiàn)不良，對時間那臺機器、誰、哪種材料要能夠立即確認，處理六、徹底實施標準作業(yè)的原則：每一個周期的動作必須有規(guī)律性和重復性，在每周期內(nèi)實施檢查零不良的十四大原則零不良源流管理技術戰(zhàn)術一、生產(chǎn)平均化、平準化

平準化的含義：數(shù)量平準和品種平準平準化生產(chǎn)后，由于流程中的在制品數(shù)量急劇減少，隨著在制減少、搬運減少、在工減少、碼放減少會減少由于磕碰、擠壓而產(chǎn)生的不良，同時由于工件減少也似的錯裝、漏裝、多裝等情況不會發(fā)生。而且由于作業(yè)有規(guī)則和平穩(wěn)，錯誤作業(yè)發(fā)生的可能性也大幅度下降了。戰(zhàn)術二、標準作業(yè)

標準作業(yè)是指徹底消除作業(yè)浪費，使作業(yè)員的作業(yè)規(guī)律化、定期化，標準作業(yè)的要點是使制造過程中的零件流動速度加快，流量細小化。標準作業(yè)以在現(xiàn)場不生產(chǎn)不良品為出發(fā)點，也是改善的出發(fā)點和維持點。同時，標準作業(yè)也為成本、交期、安全、培養(yǎng)新人和多能工做出巨大的貢獻。戰(zhàn)術三、自己檢查

零不良的實現(xiàn)必須實施自己檢查，因100%的檢查只能自己完成，將下到工序作為自己的客戶看待，只向后工程送良品。自己檢查的基本做法是在規(guī)定的時間里，可以是每個檢查也可以是25個查一次，一面查核零件的狀態(tài)，一面使不良品絕對不流到后工程。向不要檢查邁進

取消檢查距現(xiàn)在雖然理想化了一些，但只要能夠今天改善一點，明天改善一點，終能向目標邁進。在取消檢查之前，將全數(shù)檢查作的有效率些。將通用量具取消，使用專用量具、界限量規(guī)測量。、將其放置在生產(chǎn)線上，以便使用。專用測量器具即可保證測量效率，也可以使測量速度提高。戰(zhàn)術五、防錯裝置將品質(zhì)水平依賴于人的工作態(tài)度，則品質(zhì)仍不能有效保證，人有失誤的時候。作業(yè)忘記或失誤時，制品無法放入夾具內(nèi)；作業(yè)忘記或失誤時，機器不能啟動；加工錯誤時，滑道阻擋工件，不能流到下道工序；加工過程失誤時，警報裝置鳴叫，設備會停止；即使不良流入生產(chǎn)線，也不會發(fā)生誤裝。第九講JIT生產(chǎn)之準時采購6.1準時制采購的基本原理

JIT（Justintime）采購，又叫準時制采購，是準時制生產(chǎn)系統(tǒng)的重要組成部分。JIT是近四十年來由日本企業(yè)首創(chuàng)的一種新的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，最早使用這一系統(tǒng)的公司是全球知名的豐田汽車公司。JIT系統(tǒng)是指企業(yè)在生產(chǎn)自動化、電算化的情況下，合理規(guī)劃并大大簡化采購、生產(chǎn)及銷售過程，使原材料進廠到產(chǎn)成品出廠進入市場能夠緊密銜接，盡可能減少庫存，從而達到降低產(chǎn)品成本、全面提高產(chǎn)品質(zhì)量、勞動生產(chǎn)率和綜合經(jīng)濟效益目的的一種先進生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT采購是JIT系統(tǒng)得以順利運行的重要內(nèi)容，是JIT系統(tǒng)循環(huán)的起點，推行JIT采購是實施JIT生產(chǎn)經(jīng)營的必然要求和前提條件。下一頁返回表6-1JIT采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別返回第十講國內(nèi)企業(yè)推行JIT的案例1.嘉陵公司JIT推行案例2.東莞某外資企業(yè)JIT推行案例3.廣東某涂料企業(yè)JIT不完全推行案例推行案例1：嘉陵股份有限公司的JIT推行

中國嘉陵股份有限公司所生產(chǎn)的“嘉陵”摩托車是全國第一品牌，現(xiàn)有8種排量（35－150ｍｌ）100多個車型，累計產(chǎn)銷量逾1000多萬輛，占全國摩托車總量的1/5以上，現(xiàn)已形成年產(chǎn)200萬輛的生產(chǎn)能力。這家公司具有強大、完善的開發(fā)、生產(chǎn)、營銷體系，出口50多個國家和地區(qū)。在過去，嘉陵公司也經(jīng)歷了大批量生產(chǎn)摩托、市場供不應求的階段，隨著市場競爭越來越激烈，摩托車的品種和式樣越來越多，嘉陵摩托也積壓了很多的庫存。為此，嘉陵公司通過實行JIT，獲得了良好的效果。嘉陵公司推行JIT的主要做法嘉陵股份有限公司在推行JIT生產(chǎn)管理的過程中，根據(jù)JIT生產(chǎn)管理的思維和原理，經(jīng)過多年的探索和試點，總結(jié)出了一系列推行JIT生產(chǎn)的有力措施。國內(nèi)企業(yè)可以借鑒嘉陵公司的寶貴經(jīng)驗，結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)情況以及市場變化等因素制定相應的推行舉措。1．多品種作業(yè)由于市場競爭的壓力，嘉陵公司被迫實施“多品種、小批量、轉(zhuǎn)產(chǎn)快”的生產(chǎn)方式。這樣就可以滿足市場多品種、小批量的需求。在摩托車生產(chǎn)線上可以間隔生產(chǎn)多種不同品種的產(chǎn)品，而且不同型號產(chǎn)品生產(chǎn)的換線速度很快。這樣就提高了企業(yè)對市場的適應能力，能夠盡快地滿足