《公司管培生體系發(fā)展問題研究（論文）》

A公司管培生體系發(fā)展現(xiàn)狀及優(yōu)化研究案例報(bào)告1A公司管培生項(xiàng)目現(xiàn)狀1.1A公司背景介紹A公司為物業(yè)服務(wù)管理公司（浙江），該集團(tuán)成立于1991年，總部位于杭州，2002年后在浙江迅速擴(kuò)張，建立了多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，分布在寧波、溫州、紹興、湖州、嘉興、金華等地。雖然2008年受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，2012年國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷，但并未影響整個(gè)集團(tuán)在浙江的快速發(fā)展。截至2017年6月，A公司投資總額約60億美元，正式員工超過5000人，年利潤(rùn)高達(dá)10億美元，決心成為“浙江最大、效率最高、管理最完善的物業(yè)管理公司”。在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，集團(tuán)也注重自身的社會(huì)責(zé)任和環(huán)境責(zé)任，在自身發(fā)展的同時(shí)，努力帶動(dòng)所在地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。由于公司業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，重組集團(tuán)的人力資源出現(xiàn)了較大的缺口。但是由于新項(xiàng)目和老業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，各業(yè)務(wù)單元的管理存在許多空缺。其他許多正在開發(fā)的業(yè)務(wù)單位和項(xiàng)目不在中心城市管理人員的招聘難度大、耗時(shí)長(zhǎng)，而相應(yīng)的招聘成本也很高。集團(tuán)內(nèi)的一些員工必須在沒有準(zhǔn)備的情況下晉升到管理職位。組織的迅速擴(kuò)張日益突出了人力資源的缺乏，特別是關(guān)鍵崗位的人力資源缺乏，現(xiàn)有管理人員的能力不足。如果這一問題得不到解決，公司的發(fā)展將因人力資源問題而放緩，其長(zhǎng)期戰(zhàn)略也將受到很大影響，鑒于此公司開展管培生項(xiàng)目，希望能為公司招攬更多的人才。1.2A公司管培生招聘現(xiàn)狀根據(jù)集團(tuán)總部人力資源部根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和各部門人員發(fā)展情況，按部門預(yù)測(cè)管理培訓(xùn)生需求量。管理培訓(xùn)生每年招聘總?cè)藬?shù)不到集團(tuán)全年招聘總?cè)藬?shù)的10%。在A公司中，管培生加入公司當(dāng)年的成本預(yù)算在其所在業(yè)務(wù)單元的人力資源部計(jì)算，第二年起的當(dāng)年成本預(yù)算屬于其所在部門。由于第一年的總成本是在人力資源部計(jì)算的，所以各部門一般都愿意接受與多個(gè)人一起工作總是好的，而不認(rèn)真考慮管理培訓(xùn)生的培訓(xùn)目標(biāo)。因此，在招聘面試過程中，我們更注重應(yīng)聘者的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，而忽略了他們的領(lǐng)導(dǎo)潛能。在A集團(tuán)中，它們分為兩種類型：綜合型和工程型。綜合管理培訓(xùn)部是指人力資源、財(cái)務(wù)、審計(jì)、法務(wù)等綜合性部門，工程管理培訓(xùn)是指生產(chǎn)運(yùn)行維護(hù)等工程技術(shù)部門，2016年招聘50人，2017招聘65人，2018年招聘70人，近幾年招聘人數(shù)一直在上漲，男生和女人的比例為6:4。公司在為管培生定薪時(shí)，更多地考慮應(yīng)聘人員的資歷、工作背景、個(gè)人能力、期望薪資以及在應(yīng)聘人員之前的薪資。據(jù)了解一些同一時(shí)期學(xué)生的工資水平相差很大。管培生最高8000元，最低4000元，最大的月工資差距是4000元。1.3管培生培訓(xùn)現(xiàn)狀整個(gè)項(xiàng)目的培訓(xùn)階段大約持續(xù)5個(gè)月，大致可分為三個(gè)階段：入職培訓(xùn)和參觀學(xué)習(xí)；普通課程培訓(xùn)和在職培訓(xùn)，最后是畢業(yè)典禮。第一階段是入職培訓(xùn)階段和對(duì)各業(yè)務(wù)單元的參觀，主要包括開幕式、入職培訓(xùn)和對(duì)業(yè)務(wù)單元的參觀。在此階段，所有受訓(xùn)人員將有機(jī)會(huì)訪問幾個(gè)重要業(yè)務(wù)部門，為期兩周。管培生的反饋很好。但由于時(shí)間倉促，各業(yè)務(wù)單位只能停留一兩天。第二階段是一般課程培訓(xùn)和在職培訓(xùn)，為期15周。一般培訓(xùn)包括時(shí)間管理、情景領(lǐng)導(dǎo)、溝通技能、團(tuán)隊(duì)合作和其他一般課程，以及12周的在職培訓(xùn)。現(xiàn)階段，管培生已經(jīng)回到了自己的業(yè)務(wù)部門。第三階段是閉幕式階段，是總結(jié)和陳述的最后階段。每一位管理培訓(xùn)生在總部再次見面。每個(gè)學(xué)生都需要展示他們的成就。將邀請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)出席管培生閉幕式。由于綜合類和工程類學(xué)員的在崗培訓(xùn)時(shí)間不同，再培訓(xùn)組將為兩種不同類型的學(xué)員組織兩次閉幕式。在職培訓(xùn)階段，培訓(xùn)組的每個(gè)學(xué)員都將被指派一名導(dǎo)師。在實(shí)際操作中，導(dǎo)師基本上是學(xué)員所在部門的部門經(jīng)理。公司要求導(dǎo)師幫助他們列出項(xiàng)目培訓(xùn)階段需要學(xué)習(xí)的知識(shí)點(diǎn)，幫助他們完成這些學(xué)習(xí)任務(wù)。但沒有真正的導(dǎo)師考核制度、獎(jiǎng)懲等機(jī)制。也就是說，管培生是優(yōu)秀學(xué)生，還是被淘汰的學(xué)生，與導(dǎo)師沒有直接關(guān)系。實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，由于這些導(dǎo)師工作繁忙，輔導(dǎo)和學(xué)員管理已成為他們最不重要的工作。對(duì)家教的頻率和方式?jīng)]有具體的規(guī)定，管培生的表現(xiàn)與家教之間也沒有太大的關(guān)系，結(jié)果很多學(xué)生沒有感受到導(dǎo)師的關(guān)心和指導(dǎo)。1.4管培生輪崗學(xué)習(xí)現(xiàn)狀輪崗學(xué)習(xí)的目的是讓管培生深入公司的主要業(yè)務(wù)線和部門，通過個(gè)人參與，詳細(xì)了解輪崗部門的業(yè)務(wù)模式、工作內(nèi)容和流程細(xì)節(jié)，并了解公司在入職培訓(xùn)中從宏觀概念到微觀具體內(nèi)容。通過崗位輪換，我們對(duì)企業(yè)主要部門的工作有了更詳細(xì)的了解，進(jìn)而把公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)鏈連接起來。在今后的工作中，我們將從公司大局的角度來思考問題，從部門的角度來減少問題帶來的部門主義，通過愿景的提升來提升其在公司的發(fā)展速度。A公司有許多大型的業(yè)務(wù)線。在培訓(xùn)計(jì)劃中，為學(xué)員設(shè)置了一年的輪訓(xùn)期。在學(xué)員輪流學(xué)習(xí)的同時(shí)，也會(huì)對(duì)他們進(jìn)行跟蹤和檢查。通過整個(gè)輪崗安排，管培生能夠?qū)镜闹鳡I(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)及倉庫調(diào)配管理有一個(gè)完整的了解，這對(duì)以后的培訓(xùn)和發(fā)展有很大的幫助。但在工作輪換過程中也存在一些問題，導(dǎo)致在工作輪換過程中主動(dòng)放棄。目前，2017年管培生的輪換期已經(jīng)結(jié)束，只剩下6人：2018年的管培生仍在輪換中，到2018年12月，已經(jīng)有8人離開。在輪崗過程中，管理培訓(xùn)生流失過多，對(duì)項(xiàng)目效果產(chǎn)生了很大的不利影響。1.5管培生定崗培養(yǎng)現(xiàn)狀經(jīng)過一年的輪崗計(jì)劃，A公司的管理培訓(xùn)生將正式進(jìn)入確定的部門工作分配。在工作分配過程中，我們的管理培訓(xùn)生將與相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，并有初步的意向。在輪崗期結(jié)束時(shí)，A公司人力資源部將要求管培生做一份輪崗總結(jié)報(bào)告，同時(shí)向其提供可供選擇的崗位，以便其填寫《擬任崗位申請(qǐng)表》，由擬任部門領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)位置。目前，2017年管理培訓(xùn)生只有6人完成了崗位輪換，其中包括3名總部監(jiān)管員、1名倉庫分配管理員、1名業(yè)務(wù)員和1名總監(jiān)助理。六個(gè)職位中只有一個(gè)選擇了一個(gè)業(yè)務(wù)職位，其他都是總部職能支助職位。從目前情況看，任用后人員比較穩(wěn)定，沒有人離開。截至2018年12月，6人中已有2人升職，一人是運(yùn)營(yíng)專員升任運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，另一人是行營(yíng)業(yè)部倉庫分配管理員升任區(qū)域倉庫分配總監(jiān)。1.6管培生考核現(xiàn)狀在分析學(xué)生實(shí)際工作時(shí)，有必要了解學(xué)生的評(píng)價(jià)機(jī)制和工具。再分組根據(jù)不同層次使用不同的評(píng)價(jià)工具?？?jī)效合同應(yīng)用于上級(jí)主管以上的考核。關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）由財(cái)務(wù)、客戶、流程、人員四部分組成，員工績(jī)效考核表用于上級(jí)及上級(jí)以下的考核。因?yàn)樗且幻鞴?，所以?dāng)他成為一名全職員工時(shí)，在年中和年末，他會(huì)選擇績(jī)效評(píng)估表進(jìn)行評(píng)估。員工績(jī)效考核分為四個(gè)部分。第一部分是員工的基本情況。第二部分是企業(yè)核心文化，主要包括：積極進(jìn)取、開拓創(chuàng)新；抓住每一分鐘、抓住每一秒、持之以恒；抓住重點(diǎn)、注重成效；齊心協(xié)力、相互學(xué)習(xí)。第一次模擬考試分為幾個(gè)部分。例如：主動(dòng)創(chuàng)新。主要集中在積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新能力等方面，其他部分將不一一詳述。通過對(duì)不同要素的打分，最終的評(píng)價(jià)分為A+、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)，從以上內(nèi)容不難看出，對(duì)員工績(jī)效考核形式的評(píng)價(jià)是比較主觀的。管培生的績(jī)效考核很難看出差別。特別是與其他普通員工和主管的評(píng)價(jià)沒有差異。由于第一年花在培訓(xùn)上的時(shí)間較多，對(duì)該部的貢獻(xiàn)相對(duì)較小。所以第一年的評(píng)價(jià)往往不如普通員工。因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果都是非常機(jī)密的信息，我沒有得到完整的信息。但私下里，管培生一年級(jí)評(píng)估中C、D的比例并不低，10%以上。公司的整體C和D比率是10%。1.7管培生職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀管培生2016年招聘50人，2017招聘65人，2018年招聘70人，經(jīng)過幾年的培訓(xùn)實(shí)習(xí)后，官培生項(xiàng)目中普遍存在跳槽現(xiàn)象。訓(xùn)練結(jié)束后，管培生因種種原因難以在企業(yè)生存。即使他活下來了，他的身份優(yōu)越感也會(huì)促使他期望得到更高的職位或更高的薪水。一旦企業(yè)達(dá)不到他的期望，他很快就會(huì)依靠自己的優(yōu)勢(shì)跳槽。再培訓(xùn)班學(xué)員的流失率也很高。從2015年到2018年，A公司共有200名學(xué)員參加了四個(gè)培訓(xùn)班。截至2018年6月31日，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，辭職人數(shù)已達(dá)45人，離職率達(dá)38%。嚴(yán)格來說，再集團(tuán)還沒有建立管培生的淘汰機(jī)制。在這些年的實(shí)際操作中，所有學(xué)員在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)都順利拿到了畢業(yè)證書。70%的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)有淘汰機(jī)制。但學(xué)生淘汰率普遍較低，一般不到5%。這在一定程度上說明企業(yè)通過更加嚴(yán)格的招聘機(jī)制和相對(duì)完善的培訓(xùn)流程，有效地提高了學(xué)員的成功率。絕大多數(shù)學(xué)生是自愿離開的。2016年至2018年，公司勸阻了3名年終成績(jī)較差的學(xué)生，辦法是協(xié)商賠償，說服管培生離開公司。因此可以看出管培生的成績(jī)并不盡如人意。2對(duì)A公司管培生項(xiàng)目的調(diào)查及數(shù)據(jù)分析2.1A公司管培生項(xiàng)目調(diào)查問卷2.1.1問卷設(shè)計(jì)及調(diào)查我們?cè)O(shè)計(jì)了調(diào)查問卷，調(diào)查各項(xiàng)相關(guān)因素在管培生群體當(dāng)中的評(píng)價(jià)程度。向A公司20名在職的管培生及聯(lián)系上的已離職13位管培生進(jìn)行了問卷調(diào)查，共回收有效問卷21份。調(diào)查問卷如下：A公司管培生調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)表問題很好比較好一般比較差較差1.您覺得A公司管培生項(xiàng)目的招聘是否有很強(qiáng)的吸引3511202.您認(rèn)為管培生項(xiàng)目在公司中是否得到了應(yīng)有的重視576301.您認(rèn)為公司的管培生項(xiàng)目計(jì)劃是否詳實(shí)、全面、合理1075002.您認(rèn)為公司管培生人員的素質(zhì)與潛力是否明顯優(yōu)于其他員工489003.您認(rèn)為管培生在入職前公司是否與你們保持足夠通暢的溝通?696006.您認(rèn)為A公司管培生的招聘薪資與應(yīng)屆畢業(yè)生比較水平是否合適?3610207.您覺得進(jìn)入公司所接受到的公司的培訓(xùn)培養(yǎng)與您開始的預(yù)期是否想一致?385418.您認(rèn)為公司的入職培訓(xùn)是否足夠全面?1083009.您認(rèn)為入職培訓(xùn)的相關(guān)講師是否將培訓(xùn)內(nèi)容講解透徹?14700010.您認(rèn)為公司在輪崗過程中管培生的培訓(xùn)成長(zhǎng)跟蹤是否到位?1584311.您認(rèn)為在輪崗過程中對(duì)于管培生是否盡到了培訓(xùn)培養(yǎng)責(zé)任?27102012.您認(rèn)為在輪崗的部門中對(duì)管培生的培訓(xùn)沒有做到該有的重視?4970011.您認(rèn)為公司在管培生輪崗過程中綜合性的培訓(xùn)做的怎么樣?25112112.您認(rèn)為公司管培生項(xiàng)目的定崗過程是否公平、合理?4970013.經(jīng)過輪崗培訓(xùn)后所定崗位是否是您個(gè)人所期望滿意的崗位?2310016.您認(rèn)為通過A公司管培生項(xiàng)目是否可以達(dá)到您所期望的成長(zhǎng)效果?386312.1.2數(shù)據(jù)分析通過對(duì)上述問卷結(jié)果的分析，量化了與上述問題相對(duì)應(yīng)的結(jié)果選項(xiàng)，并設(shè)置了量表。其中，好的對(duì)應(yīng)5分，好的對(duì)應(yīng)4分，一般對(duì)應(yīng)3分，差的對(duì)應(yīng)2分，差的對(duì)應(yīng)1分。結(jié)果轉(zhuǎn)化為量表分?jǐn)?shù)，計(jì)算出所有問題的最終綜合平均分，結(jié)果為1.6分。把1.6分放在我們的成績(jī)上，這是一個(gè)好的和一般的中間位置。問卷調(diào)查顯示，項(xiàng)目整體評(píng)價(jià)不高，項(xiàng)目有待改進(jìn)。從具體問題分析，得分最低的三個(gè)項(xiàng)目都在輪崗過程中，分別是輪崗過程中的跟蹤、輪崗過程中的崗位設(shè)置以及輪崗階段的其他綜合培訓(xùn)。這一結(jié)果與我國(guó)目前大多數(shù)管理培訓(xùn)生在工作輪換學(xué)習(xí)過程中流失的實(shí)際情況是一致的。崗位輪崗培訓(xùn)周期長(zhǎng)，涉及部門人員多，中間不確定性大，管控難度大，應(yīng)成為A公司未來管理培訓(xùn)生項(xiàng)目改進(jìn)的重點(diǎn)。2.2A公司管培生項(xiàng)目存在的問題2.2.1管培生得不到部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可項(xiàng)目實(shí)施后，這些管理培訓(xùn)生回到了各自的業(yè)務(wù)部門和所申請(qǐng)的部門，由于上下溝通不充分，管培生所在的業(yè)務(wù)單位或部門不能完全同意該項(xiàng)目戰(zhàn)略意義。所以一個(gè)。通常有兩種情況。這個(gè)部門完全被認(rèn)為是一個(gè)額外的人。最底層的雜務(wù)要管培生，很少給予訓(xùn)練和重視。另一種情況更糟。該部門的同事認(rèn)為，管培生的快速晉升計(jì)劃是與大家一起爭(zhēng)取機(jī)會(huì)，擠出并限制各部門的管培生。2.2.2管培生招聘過程與普通招聘沒有區(qū)別如前幾章所述，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一是高潛力人才的投入。如何選拔高潛力人才已成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素之一。這也是一個(gè)很大的困難。A公司管理培訓(xùn)項(xiàng)目的目的是為企業(yè)的未來儲(chǔ)備管理人才，具有重大的戰(zhàn)略意義，應(yīng)該與一般的選拔有很大的區(qū)別。但在整個(gè)“選拔”過程中，渠道從一開始就與普通招聘沒有區(qū)別，主要是通過普通招聘網(wǎng)站，也沒有管培生發(fā)展的特殊渠道。其他的篩選標(biāo)準(zhǔn)仍然是篩選過程，篩選方法并沒有反映出與普通人員的差異。而且，由于招聘的緊迫性，為了完成任務(wù)，篩選要求往往會(huì)放寬。其結(jié)果是被選中的人和普通主管一樣，甚至一些外部招聘人員也不如普通主管。2.2.3培訓(xùn)計(jì)劃太粗放，培訓(xùn)質(zhì)量難評(píng)估公司管理培訓(xùn)方案仍在設(shè)計(jì)中。既有普通課程，也有理論聯(lián)系實(shí)際的在職培訓(xùn)。一開始，業(yè)務(wù)部的參觀學(xué)習(xí)也得到了管培生的積極反饋，這是一個(gè)讓他快速了解并融入集團(tuán)的過程，也是一個(gè)讓他能夠相互熟悉的過程。但在整個(gè)培訓(xùn)過程中，仍有許多方面有待優(yōu)化，一般課程階段的時(shí)間和內(nèi)容也不全面。在在職培訓(xùn)階段，雖然每個(gè)學(xué)員都需要找到一個(gè)項(xiàng)目來完成，但在三個(gè)月內(nèi)，如何完成項(xiàng)目，需要什么資源，要經(jīng)歷什么步驟，遇到問題要向誰咨詢。如何監(jiān)督?jīng)]有明確的解釋。在職培訓(xùn)往往以在職培訓(xùn)而不是培訓(xùn)結(jié)束。而由于這段時(shí)間，管培生沒有明確的工作職責(zé)，所以部門領(lǐng)導(dǎo)和同事可以做任何分配給他們的事情。沒有系統(tǒng)，缺乏控制。2.2.4導(dǎo)師指導(dǎo)效果差，管培生缺乏輪崗機(jī)會(huì)每個(gè)管培生都指定了一個(gè)導(dǎo)師，他的私人教師。但是，對(duì)于導(dǎo)師需要做什么以及管理培訓(xùn)生計(jì)劃如何與導(dǎo)師的績(jī)效考核掛鉤，目前還沒有明確的規(guī)定，結(jié)果是導(dǎo)師制徒勞無功。關(guān)于輪崗的問題就更加嚴(yán)重，調(diào)查顯示，在21人紅，70%的認(rèn)為企業(yè)沒有為管培生提供輪崗機(jī)會(huì)，80%認(rèn)為企業(yè)沒有提供海外培訓(xùn)，設(shè)立海外輪崗制度。超過四分之一的公司表示，他們將設(shè)立新的輪崗職位，幾乎形同虛設(shè)。調(diào)查中41.3%的學(xué)生表示，學(xué)員不僅在跨職能部門之間輪換，而且在職能部門內(nèi)部輪換。8%的管培生表示，職能部門內(nèi)部只進(jìn)行了小規(guī)模的崗位輪換。5%只進(jìn)行跨職能部門輪換，管培生沒有輪換的機(jī)會(huì)。在A公司，管培生沒有輪崗機(jī)會(huì)，其成長(zhǎng)受到很大影響。2.2.5A公司管培生晉升率低根據(jù)前一章的描述，21名學(xué)員中有3人得到了提升，提升率僅為16%。根據(jù)志翔俱樂部對(duì)84家企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)，最新學(xué)員的升學(xué)率處于20%的中等水平。四分之一以上的企業(yè)升值率超過70%，只有30%的中職生得到提拔。由于A公司是定向管培生，與其他公司的定向管培生相比，16%已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中等水平。而且，這16%的綜合推廣率還是分四個(gè)階段的。以上數(shù)據(jù)均為最新數(shù)據(jù)。例如，根據(jù)最近一期的數(shù)據(jù)，2012年，A公司的22名管理培訓(xùn)生中只有一名獲得晉升，晉升率僅為5%。遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)水平。培訓(xùn)結(jié)束后，所有學(xué)員都回到了系里，失去了所有的榮耀，成為最普通的員工，沒有任何特殊的資源。很少有人想到他們的身份是管培生。后來在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，管培生對(duì)培訓(xùn)總體感覺不錯(cuò)，回到部門后感覺差距很大。再一次沒人注意他們。上司的身份也可能導(dǎo)致同事的反感和不友好。雖然再集團(tuán)沒有準(zhǔn)確計(jì)算各事業(yè)部的年度晉升率，但初步估計(jì)董事的平均年度晉升率約為10%。與這些數(shù)據(jù)相比，從表面上看，鋼管培生是管理人才快速培養(yǎng)的專業(yè)沒有其他渠道，但事實(shí)上，在晉升方面沒有優(yōu)勢(shì)，甚至機(jī)會(huì)也不如普通高管。2.2.6A公司管培生離職率高一般20%的離職率是正常水平，40%是很高的離職率，這在市場(chǎng)上是75%。如果以管理培訓(xùn)生為導(dǎo)向，10%是市場(chǎng)上的普通人，30%是市場(chǎng)上的高級(jí)人才。然而，瑞集團(tuán)的管理培訓(xùn)生屬于定向管理培訓(xùn)生，四個(gè)時(shí)期的總離職率為38%。據(jù)兩年內(nèi)離職率統(tǒng)計(jì)，35人中有30人加入管理培訓(xùn)生項(xiàng)目后兩年內(nèi)也離職，兩年內(nèi)離職率為33%，高于市場(chǎng)75人。為了便于比較，我們還整理了再集團(tuán)的內(nèi)部人員流動(dòng)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)管培生的人員流動(dòng)率遠(yuǎn)高于再集團(tuán)三年各業(yè)務(wù)部門的平均人員流動(dòng)率，約為50%，部分業(yè)務(wù)部門高達(dá)70%。因此，我們至少可以得出結(jié)論，管培生的離職率如此之高，并不是因?yàn)檎麄€(gè)業(yè)務(wù)部門的離職率都很高，也許項(xiàng)目本身的運(yùn)營(yíng)才是主要原因。57名綜合管理培訓(xùn)生中有32人離職，離職率為56%。34名工程實(shí)習(xí)生中有3人離開，只剩下9%。明顯低于綜合管。綜合管理類學(xué)生占整個(gè)管理類學(xué)生的很大比例。如何提高綜合管理專業(yè)學(xué)生的留級(jí)率是我們遇到的一個(gè)大問題。從招聘渠道來看，通過外部招聘的200名員工中，有66人的離職率為45%，25人從內(nèi)部招聘轉(zhuǎn)來，離職率為16%。本項(xiàng)目的初衷是從外部招聘高潛力人才，通過系統(tǒng)培養(yǎng)集團(tuán)中高層管理人員。通過外部招聘進(jìn)入公司的受訓(xùn)人員至少占受訓(xùn)人員總數(shù)的70%。這部分人員晉升率低，離職率高。如何提高這部分人員的留用率也是重組面臨的挑戰(zhàn)。2.3A公司管培生項(xiàng)目問題出現(xiàn)的原因2.1.1項(xiàng)目定位混亂，高層重視度不夠這是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的根本原因，管理培訓(xùn)項(xiàng)目是一項(xiàng)高成本、高風(fēng)險(xiǎn)的人才儲(chǔ)備培訓(xùn)項(xiàng)目。一旦確定了本項(xiàng)目的重要性和可行性，第一步就是準(zhǔn)確定位，確保各方面應(yīng)保持對(duì)這一立場(chǎng)的理解?，F(xiàn)在回顧整個(gè)項(xiàng)目，很明顯，重組總部和業(yè)務(wù)部門、高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員（包括所有員工）對(duì)項(xiàng)目有不同的定位。在項(xiàng)目開始時(shí)，高級(jí)管理層的期望是項(xiàng)目會(huì)輸給企業(yè)輸送高潛力中高級(jí)管理人才。具體目標(biāo)是在1-2年內(nèi)晉升為副經(jīng)理，3-5年晉升為經(jīng)理，5-15年晉升為高級(jí)經(jīng)理。但由于溝通不暢，沒有以文字或會(huì)議的形式來傳達(dá)項(xiàng)目定位的溝通會(huì)。因此，企業(yè)對(duì)受訓(xùn)人員的定位并不明確。當(dāng)他們遇到優(yōu)秀的部門經(jīng)理時(shí)，他們非常重視學(xué)員，并花精力培養(yǎng)他們。有的部門把集團(tuán)當(dāng)成普通員工，只注重使用而忽視培養(yǎng)。有的部門干脆讓受訓(xùn)人員做臨時(shí)工，缺了人就調(diào)動(dòng)，根本不培訓(xùn)。同一企業(yè)的巨大關(guān)注差距反映了學(xué)生定位的混亂，使學(xué)生的培養(yǎng)“碎片化”。定位的混亂，當(dāng)然也會(huì)影響招聘、培訓(xùn)、晉升等方面。它會(huì)嚴(yán)重破壞學(xué)生的培養(yǎng)節(jié)奏，進(jìn)而嚴(yán)重影響項(xiàng)目的培養(yǎng)效果。A公司的高級(jí)管理層對(duì)該項(xiàng)目關(guān)注不夠。從項(xiàng)目啟動(dòng)到確定負(fù)責(zé)人數(shù)量，都是由人力資源部完成的，沒有介紹每個(gè)部門的真實(shí)想法。高管只需在招聘人數(shù)上簽字即可。人力資源培訓(xùn)部還負(fù)責(zé)整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施。高級(jí)管理人員和業(yè)務(wù)單位或部門的職責(zé)很小。對(duì)于管理培訓(xùn)生項(xiàng)目的成敗，沒有高級(jí)經(jīng)理或部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，也不會(huì)被列入任何人的評(píng)價(jià)項(xiàng)目。2.1.2項(xiàng)目組織松散，部門職責(zé)不清一個(gè)項(xiàng)目的成功取決于一個(gè)好的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和一個(gè)緊密合作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?；仡^看看再集團(tuán)的項(xiàng)目委員會(huì)，不難發(fā)現(xiàn)，所有的項(xiàng)目成員都是總部各部門的負(fù)責(zé)人，忙得顧不上項(xiàng)目。實(shí)際上，培訓(xùn)和發(fā)展部只有兩名同事在進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。沒有人真正對(duì)這個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)并投入大量精力?？梢哉f，A公司的管理培訓(xùn)生項(xiàng)目缺乏核心團(tuán)隊(duì)。A公司管培生項(xiàng)目跨度6個(gè)月至1年，涉及多個(gè)環(huán)節(jié)。由于在設(shè)計(jì)之初就急于上馬，對(duì)項(xiàng)目的具體環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行深入的討論和界定。對(duì)于管培生的資金投入，其他配套資源的投入也非常有限。A公司管理培訓(xùn)生項(xiàng)目各部門職責(zé)范圍不明確。在實(shí)踐中，管理培訓(xùn)生項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)工作由中國(guó)再保險(xiǎn)集團(tuán)人力資源部承擔(dān)。各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參加管理培訓(xùn)生培訓(xùn)的動(dòng)力不足。由于人力資源部與業(yè)務(wù)部相比，對(duì)企業(yè)的具體業(yè)務(wù)并不熟悉，項(xiàng)目中出現(xiàn)了“門外漢熱情，門外漢冷漠”的尷尬局面。在實(shí)際操作中，會(huì)出現(xiàn)在職培訓(xùn)、就業(yè)安置、發(fā)展機(jī)遇等不可控制的問題。2.1.3招聘缺乏標(biāo)準(zhǔn)，流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)企業(yè)的學(xué)員主要是應(yīng)屆畢業(yè)生。通過多種形式招收在校本科及碩士以上學(xué)歷學(xué)生。A公司管理培訓(xùn)學(xué)員的主要來源是具有3-5年企業(yè)外部市場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)和具有企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)的學(xué)員。對(duì)外招聘主要通過前程無憂、智聯(lián)招聘、獵聘等常見招聘網(wǎng)站進(jìn)行。通過這樣的渠道很難找到重組所期望的高潛力人才。A公司的選拔標(biāo)準(zhǔn)：3-5年工作經(jīng)驗(yàn)；相關(guān)專業(yè)背景或相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；碩士學(xué)位優(yōu)先；英語流利：能根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要接受全國(guó)性調(diào)動(dòng)；具備良好的4c4e潛力。這些標(biāo)準(zhǔn)要求十分寬泛和模糊，很難判斷和選拔出優(yōu)秀的候選人。對(duì)企業(yè)的潛力、管理能力、快速學(xué)習(xí)能力、問題分析能力、溝通方式、與企業(yè)文化的匹配程度等沒有明確的要求。面試的選拔過程主要是通過人力資源部的選拔，然后通過部門負(fù)責(zé)人的面試。由于總部各模塊負(fù)責(zé)人工作繁忙或地理位置原因，各模塊負(fù)責(zé)人原先進(jìn)行的雙面流程設(shè)計(jì)沒有真正實(shí)施。篩選的方法也只是溝通，而部門經(jīng)理的簡(jiǎn)單面試是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的。不采用專業(yè)評(píng)估、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試、情景模擬、人才測(cè)評(píng)中心。招聘面試工具是公司的面試評(píng)估表，主要評(píng)估4c4e的核心能力，該工具幾乎應(yīng)用于公司所有的招聘工作。見附件。在薪酬方面，由于各業(yè)務(wù)單元單獨(dú)招聘，所以原薪酬要求參照各業(yè)務(wù)單元主管級(jí)的薪酬范圍設(shè)置。在確定薪資時(shí)，更多考慮候選人的薪資要求和參考候選人的過往薪資。因此，不同地區(qū)之間不僅存在較大的薪酬差距，同一業(yè)務(wù)部門內(nèi)部也存在較大的內(nèi)部差距。在相互交流之后，許多學(xué)員感到很不公平。招聘渠道沒有針對(duì)性，篩選標(biāo)準(zhǔn)模糊，篩選流程缺失，篩選方法單一，薪酬有這一系列不公平的原因使得再集團(tuán)很難招聘到有潛力的管理人才。2.1.4缺乏有效的導(dǎo)師制和輪崗制該項(xiàng)目的時(shí)間跨度通常為1-2年，因此需要為該項(xiàng)目制定一個(gè)非常系統(tǒng)和詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃。然而，現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)卻急于求成。有的企業(yè)業(yè)務(wù)繁忙，沒有時(shí)間調(diào)動(dòng)足夠的人員和精力，致使管理人員培訓(xùn)沒有培訓(xùn)計(jì)劃，或者培訓(xùn)計(jì)劃變成了一張白紙。在前面的章節(jié)中我們已經(jīng)詳細(xì)描述了重組的情況。除了工廠參觀學(xué)習(xí)，以及一般課程的學(xué)習(xí)都比較成熟，其他方面都比較欠缺。各部門對(duì)原項(xiàng)目設(shè)計(jì)的專業(yè)培訓(xùn)基本未形成。在職培訓(xùn)僅通過學(xué)員的最終陳述進(jìn)行評(píng)估。工藝部分沒有評(píng)價(jià)方法和要點(diǎn)。對(duì)于導(dǎo)師制，只有指定的導(dǎo)師，至于導(dǎo)師的指導(dǎo)內(nèi)容、如何評(píng)價(jià)，沒有制度保障。工作輪換制度也是一樣的。在面試時(shí)，管培生經(jīng)常提到是否有工作輪換的機(jī)會(huì)。大多數(shù)人認(rèn)為輪換工作對(duì)他們的成長(zhǎng)很有幫助。公司對(duì)他們的答復(fù)也很含糊，但公司一直吹噓輪崗機(jī)會(huì)很多，非常重視人才的開發(fā)和培養(yǎng)。但在實(shí)際操作過程中，由于沒有制度保障，管培生沒有輪崗的渠道。2.1.5無有效保留體系，職業(yè)發(fā)展和薪資不足A公司管培生的離職率受職業(yè)發(fā)展的影響較大。我們之前對(duì)管培生升職率低的分析也證實(shí)了這一點(diǎn)。重新分組不利于他的考核結(jié)果和升職，因?yàn)樗辉u(píng)為總督導(dǎo)員。家庭原因是比較中性的原因之一，也是比較更好溝通的原因。這里沒有太多的分析。薪酬也是員工離職的重要原因之一。再集團(tuán)的管理沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和部門。由于管理和培訓(xùn)學(xué)生的職能和地域差異，工資差異是不可避免的。但同年學(xué)員的工資差距是4000元，實(shí)在太大了。由于薪酬構(gòu)成相對(duì)單一，薪酬保密制度難以實(shí)施。所謂“無貧無不均”，員工的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際薪酬數(shù)額有關(guān)，還與他們對(duì)薪酬分配是否感到公平：更為密切。此外，由于缺乏針對(duì)性的考核方案和針對(duì)性的薪酬調(diào)整方案，管培生因薪酬原因辭職的比例并不低。當(dāng)然，離職面談是為所有員工設(shè)計(jì)的，不能完全反映管培生的情況。特別是本和一些離開公司的員工進(jìn)行了電話溝通或面試。管培生反饋?zhàn)疃嗟氖?，他們覺得差距很大，在部門里不受重視，也沒有得到持續(xù)的關(guān)注，這是他們離職的重要原因。一般來說，A公司沒有一個(gè)有效的保留體系，也沒有為這樣一個(gè)特殊的組設(shè)計(jì)任何特殊的保留措施。2A公司管培生項(xiàng)目管理流程優(yōu)化設(shè)計(jì)3.1管培生的招聘方案的優(yōu)化在浙江15個(gè)城鎮(zhèn)與相關(guān)高校進(jìn)行了聯(lián)系和溝通，并開展了校園招聘。除校園綜合招聘會(huì)、專場(chǎng)招聘會(huì)外，公司學(xué)校招聘團(tuán)隊(duì)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)未到學(xué)校的宣傳招聘，積極在各學(xué)校就業(yè)網(wǎng)上發(fā)布我們的管理培訓(xùn)生招聘公告，對(duì)投遞簡(jiǎn)歷的應(yīng)屆生進(jìn)行電話、視頻溝通面試，條件優(yōu)秀的邀請(qǐng)函將發(fā)送至公司結(jié)束。通過異地招聘和未送達(dá)高校招生宣傳發(fā)布，拓寬管理人才和培養(yǎng)人才的區(qū)域空間，為今后各地均衡發(fā)展創(chuàng)造有利條件。除了校園招聘管理和培養(yǎng)學(xué)生外，我們還設(shè)計(jì)和加強(qiáng)了校企合作項(xiàng)目，利用公司的大型就業(yè)平臺(tái)，為學(xué)生提供了在校實(shí)習(xí)和暑期實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)，積極與我們以往成功的招聘機(jī)構(gòu)保持良好的溝通，讓更多優(yōu)秀的在校學(xué)生參與到企業(yè)實(shí)習(xí)中，給學(xué)生了解企業(yè)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，在這一實(shí)踐過程中，公司需要更多的關(guān)注優(yōu)秀的在校學(xué)生實(shí)習(xí)期間，實(shí)習(xí)結(jié)束后進(jìn)行溝通，提前鎖定管理培訓(xùn)生項(xiàng)目的潛在人員，并優(yōu)先選擇優(yōu)秀的實(shí)習(xí)生作為管理培訓(xùn)生。3.2管培生培訓(xùn)制度的優(yōu)化對(duì)于A公司的管理培訓(xùn)項(xiàng)目來說，在管理培訓(xùn)階段建立完善的培訓(xùn)課程體系是保證管理培訓(xùn)能夠快速完成環(huán)境與文化的融合的重要保證。在入職培訓(xùn)階段的設(shè)計(jì)中，人力資源部牽頭建立入職培訓(xùn)，幫助管理培訓(xùn)生完成企業(yè)文化認(rèn)同和角色轉(zhuǎn)換。整個(gè)訓(xùn)練持續(xù)一個(gè)月。培訓(xùn)從團(tuán)隊(duì)整合、角色轉(zhuǎn)換、文化認(rèn)同、管理基礎(chǔ)四個(gè)方面進(jìn)行：通過企業(yè)集中授課、管理學(xué)員集體軍訓(xùn)、實(shí)踐活動(dòng)等多種形式，要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)未來管理者所要求的素質(zhì)和技能的認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變學(xué)生對(duì)管培生的思維，讓管培生完成從學(xué)校人到企業(yè)人的角色轉(zhuǎn)換，完成自我定位，確立明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，培養(yǎng)剛毅的性格和良好的心態(tài)，學(xué)習(xí)進(jìn)入職場(chǎng)和融入企業(yè)的基本技能。在學(xué)生入職培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)方面，根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行分類設(shè)計(jì)。團(tuán)隊(duì)整合：通過軍訓(xùn)、素質(zhì)拓展、集體文藝展示等集體活動(dòng)，讓管培生消除陌生感，開闊胸懷，樹立團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感和使命感，形成良好的內(nèi)部合作氛圍；角色轉(zhuǎn)變：幫助管培生完成新的自我定位和自我認(rèn)知，明確企業(yè)中的角色定位，了解工作場(chǎng)所對(duì)人員的要求和標(biāo)準(zhǔn)，使管培生完成從學(xué)生到工作場(chǎng)所人員從意識(shí)、心理、習(xí)慣的角色轉(zhuǎn)變；文化認(rèn)同：A公司企業(yè)文化的引入，從商業(yè)模式、發(fā)展過程、榮譽(yù)認(rèn)可等方面提升了管培生對(duì)企業(yè)的榮譽(yù)感。通過對(duì)企業(yè)愿景、目標(biāo)、核心價(jià)值觀、企業(yè)紅線等文化積淀的闡釋，讓管培生確立了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并對(duì)企業(yè)制度和規(guī)范進(jìn)行培訓(xùn)，讓管培生知道在A公司做什么管理的依據(jù)：傳授學(xué)生在工作中所需的管理知識(shí)和技能，包括團(tuán)隊(duì)合作、溝通技巧和高效的成果導(dǎo)向?qū)嵤?。培?xùn)課程設(shè)計(jì)為1個(gè)月，不含6天正常休息時(shí)間，共安排24天培訓(xùn)。3.3管培生輪崗機(jī)制的優(yōu)化為了改變輪崗部門不知道怎么教、輪崗部門不知道怎么做的情況，各輪崗部門需要在人力資源部的協(xié)調(diào)下，提前制定輪崗培訓(xùn)計(jì)劃。在分析部門工作價(jià)值點(diǎn)和關(guān)鍵流程的基礎(chǔ)上，崗位輪換培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)考慮部門輪換的日期、崗位輪換的安排、獨(dú)立部門的講解和培訓(xùn)等內(nèi)容，并確定由主管領(lǐng)導(dǎo)完成部門輪崗。有了輪崗部門的輪崗培訓(xùn)計(jì)劃，相關(guān)部門]就能知道如何履行培訓(xùn)職責(zé)，避免盲目安排。在輪流學(xué)習(xí)的過程中，完善跟蹤評(píng)價(jià)體系是保證學(xué)生學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的重要途徑。A公司管理培訓(xùn)生項(xiàng)目作為一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，必須做好各階段的跟蹤和評(píng)價(jià)工作，根據(jù)結(jié)果判斷管理培訓(xùn)生學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的進(jìn)度。在崗位輪換過程中，人力資源部牽頭對(duì)管培生進(jìn)行跟蹤管理，建立管培生崗位輪換后續(xù)負(fù)責(zé)人機(jī)制。由于有一定的溝通協(xié)調(diào)需求，需要安排一名人員負(fù)責(zé)人作為后續(xù)人員。后續(xù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)包括：1。保持與管培生的溝通，為他解決工作，了解管培生的心理變化，及時(shí)引導(dǎo)其心理困惑。定期與班次所在部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通]了解計(jì)劃的班次培訓(xùn)計(jì)劃是否按計(jì)劃實(shí)施，各階段是否實(shí)現(xiàn)了班次學(xué)習(xí)目標(biāo)，相關(guān)計(jì)劃是否需要進(jìn)一步完善；3。協(xié)助及時(shí)辦理值班培訓(xùn)過程中的意外情況增強(qiáng)了管培生在企業(yè)中的歸屬感。3.4管培生定崗及職業(yè)發(fā)展優(yōu)化雖然所有學(xué)員都經(jīng)歷過相同的培訓(xùn)和訓(xùn)練，但由于個(gè)人差異和所選擇的發(fā)展方向不同，學(xué)員的發(fā)展差異在上崗后會(huì)逐漸顯現(xiàn)出來。在這種相對(duì)不同的情況下，不宜進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)和培訓(xùn)，這樣會(huì)造成培訓(xùn)資源的浪費(fèi)和培訓(xùn)目標(biāo)的不明確。企業(yè)需要建立完善的內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制，使管理培訓(xùn)方案與其他人才培訓(xùn)方案有機(jī)結(jié)合，在尊重管理和培訓(xùn)學(xué)員差異的同時(shí)，繼續(xù)做好公司的人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)工作。在管理培訓(xùn)生全面掌握本部門工作并成為員工骨干的情況下，主管部門可以將其作為后備人才，加入公司董事先進(jìn)計(jì)劃，培養(yǎng)各部門后備董事的管理能力，使后備人才董事們可以通過集團(tuán)的整體合作，將自己做好事情的思路轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾巫龊檬虑?，同時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的管理知識(shí)和技能培訓(xùn)，讓后備人才掌握管理形成管理思維。當(dāng)管理培訓(xùn)生在主管崗位上表現(xiàn)突出時(shí)，公司將對(duì)其進(jìn)行管理精英培訓(xùn)，參加管理精英培訓(xùn)的培訓(xùn)生將作為公司經(jīng)理級(jí)中層領(lǐng)導(dǎo)的后備人選。目前，A公司的管理培訓(xùn)項(xiàng)目還處于對(duì)中基層管理人員的培訓(xùn)階段。在這一階段，把管理類學(xué)生的培養(yǎng)和培訓(xùn)與企業(yè)基層和中層管理人員的培訓(xùn)計(jì)劃結(jié)合起來，是一種合適的方式。除了公司現(xiàn)有的培訓(xùn)和培訓(xùn)計(jì)劃外，管培生還必須實(shí)現(xiàn)自己獨(dú)立學(xué)習(xí)的更快增長(zhǎng)和更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在管培生完全勝任本職工作、有余力的情況下，公司可以為優(yōu)秀的管培生安排更多的項(xiàng)目工作和臨時(shí)兼職，增加他們的實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，并在實(shí)踐中不斷成長(zhǎng)和提高。3.5管培生薪酬福利的優(yōu)化不同地區(qū)、不同工作經(jīng)歷、不同專業(yè)背景、不同能力潛力的學(xué)生之間存在一定的薪酬差異是合理的。但是，為了避免管培生加入該項(xiàng)目時(shí)因薪酬差距過大而產(chǎn)生的不公平問題，A公司可以要求各業(yè)務(wù)單位將管培生的薪酬計(jì)劃提交總部薪酬部統(tǒng)一審批。管理培訓(xùn)生項(xiàng)目可以說是一個(gè)快速推進(jìn)的項(xiàng)目。普通的薪酬調(diào)整政策很難滿足管理培訓(xùn)生的薪酬調(diào)整需求。鑒于這些管道，公司管理層前3年的年度調(diào)整可以每年調(diào)整一次，需要特別預(yù)約或薪酬遠(yuǎn)低于市場(chǎng)水平的管培生的薪酬將單獨(dú)調(diào)整。工資調(diào)整比例上限可達(dá)工資的30%，高于普通員工。此外，對(duì)于在項(xiàng)目設(shè)計(jì)中有良好表現(xiàn)的學(xué)生，也可以給予留校獎(jiǎng)金，留任獎(jiǎng)金也可以分為兩三年發(fā)放。結(jié)論與展望4.1主要結(jié)論（1）筆者經(jīng)過研究發(fā)展，管理培訓(xùn)項(xiàng)目是一個(gè)涉及企業(yè)多部門、多層次的系統(tǒng)工程。目前A公司的管理培訓(xùn)項(xiàng)目在各方面都有優(yōu)化和改進(jìn)的空間。為了達(dá)到理想的管理和培訓(xùn)效果，公司相關(guān)部門人員需要加強(qiáng)對(duì)管理和培訓(xùn)項(xiàng)目的關(guān)注和策劃。公司高層管理者需要重新定位和明確項(xiàng)目的價(jià)值和目標(biāo)，這是項(xiàng)目發(fā)展的方向。只有搞清楚了，才能減少項(xiàng)目開發(fā)的盲目性。公司人力資源部需要以管理培訓(xùn)生的價(jià)值觀和目標(biāo)為導(dǎo)向，更進(jìn)一步。設(shè)計(jì)和優(yōu)化管理培訓(xùn)生培訓(xùn)方案，提高方案的有效性和可執(zhí)行性。作為公司人才工作的主管部門，人力資源部必須在管理培訓(xùn)生項(xiàng)目實(shí)施過程中加強(qiáng)過程管理和考核監(jiān)督，隨時(shí)了解管理培訓(xùn)生的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)情況，并在過程中調(diào)整培訓(xùn)偏差。本項(xiàng)目的最終目的是為各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)管理培養(yǎng)、儲(chǔ)備和輸送合適的中高級(jí)人才。培訓(xùn)離不開各部門和業(yè)務(wù)部門的支持和一般協(xié)助，各相關(guān)部門需要加入在培訓(xùn)過程中，要做好培訓(xùn)計(jì)劃，及時(shí)將學(xué)員的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)情況反饋給人力資源部。（2）為了達(dá)到項(xiàng)目的預(yù)期效果，學(xué)員的素質(zhì)是否符合培訓(xùn)要求，是否具有較高的發(fā)展?jié)摿κ欠浅Ｖ匾那疤?。要加?qiáng)對(duì)學(xué)員的招聘準(zhǔn)入。根據(jù)項(xiàng)目的定位和目標(biāo)，確定學(xué)員的質(zhì)量模式。招聘前，應(yīng)設(shè)計(jì)面試流程，并對(duì)受訓(xùn)人員的素質(zhì)模型制定相應(yīng)的招聘標(biāo)準(zhǔn)，以提高招聘的適宜性。為了拓寬管理培訓(xùn)生的來源和選拔范圍，公司需要在對(duì)管理培訓(xùn)生薪酬福利市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，重新確定我們的招聘薪酬水平，利用有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，吸引優(yōu)秀畢業(yè)生對(duì)公司的更多關(guān)注；同時(shí)，要擴(kuò)大公司管理培訓(xùn)生計(jì)劃的招聘和宣傳范圍，按地區(qū)確定招聘和宣傳的重點(diǎn)城市，加大對(duì)其他城市的網(wǎng)上宣傳力度，使公司能夠選擇更廣闊的管理培訓(xùn)生領(lǐng)域。（3）最重要的是要加強(qiáng)對(duì)管培生的培養(yǎng)，促進(jìn)他們的快速成長(zhǎng)。除了一般性的培訓(xùn)和在職學(xué)習(xí)外，還應(yīng)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和愿望進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)和提升，同時(shí)督促他們不斷向自己學(xué)習(xí)，更快地提高自己。公司要為他們提供更多的實(shí)戰(zhàn)實(shí)踐和實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)的機(jī)會(huì)，提高他們解決具體問題的能力。管培生的培養(yǎng)和培養(yǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。管培生在企業(yè)中的快速發(fā)展和成長(zhǎng)，要求管培生和企業(yè)共同努力，推動(dòng)和使我們的管培生成長(zhǎng)為公司所需要的、能夠盡快為公司創(chuàng)造巨大價(jià)值的中高級(jí)管理人員。4.2未來展望處于企業(yè)發(fā)展的新階段，A公司實(shí)施該項(xiàng)目的環(huán)境和條件更加成熟，我們可以做出以下期望：（1）公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，組織更加健全。經(jīng)過兩年的快速發(fā)展，A公司已經(jīng)從2000多人的初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展到5000人左右的中型企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)更加完善，內(nèi)部管理規(guī)范化程度大大提高，管理水平不斷提高。在目前較強(qiáng)的組織水平下，管理培訓(xùn)生項(xiàng)目的實(shí)施可以得到更大的保障。（2）未來幾年公司仍將保持高速發(fā)展，員工發(fā)展機(jī)會(huì)更多，提升空間較大。經(jīng)過兩年的自我沉淀和完善模式，A公司正準(zhǔn)備進(jìn)行d輪融資。這一輪融資的成功，為A公司未來的擴(kuò)張?jiān)鎏砹俗銐虻幕鹆ΑＴ谶^去成功的基礎(chǔ)上，我們可以在全國(guó)范圍內(nèi)復(fù)制我們的模式，公司仍將保持快速發(fā)展。高速發(fā)展將給員工帶來更多的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，有利于管培生在A公司平臺(tái)上的快速發(fā)展和成長(zhǎng)。（3）作為人才培養(yǎng)計(jì)劃的重要組成部分，管理培訓(xùn)計(jì)劃在公司得到了越來越多的關(guān)注和支持。隨著組織的不斷成長(zhǎng)，人才問題已經(jīng)成為A公司發(fā)展的一大障礙，公司高層也越來越重視人才問題。管理培訓(xùn)生是A公司人才培養(yǎng)體系的重要組成部分，其在A公司的重要性已進(jìn)入一個(gè)新的高度。公司加大了對(duì)人才培養(yǎng)的投入，管理培訓(xùn)項(xiàng)目將從中受益，獲得更好的發(fā)展機(jī)遇。（4）過去兩個(gè)時(shí)期的項(xiàng)目給我們留下了很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。對(duì)于已經(jīng)實(shí)施的兩個(gè)階段的管理和培育項(xiàng)目，雖然公司的條件和項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施還不夠成熟，但目前還存在一些問題，但留給我們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是深刻和長(zhǎng)遠(yuǎn)的。在以往實(shí)踐的基礎(chǔ)上，我們不斷反思反饋和改進(jìn)，使我們的管理和培養(yǎng)工程逐步走向成熟。上述有利條件，極大地促進(jìn)了我們管理和培育項(xiàng)目的改進(jìn)。A公司從新的起點(diǎn)出發(fā)，強(qiáng)化關(guān)注，精心策劃，強(qiáng)化實(shí)施，實(shí)施跟蹤評(píng)價(jià)，不斷改進(jìn)。相信在不久的將來，A公司的管理和培養(yǎng)項(xiàng)目人員將在各部門、各業(yè)務(wù)部門發(fā)揮關(guān)鍵作用，肩負(fù)起更大的責(zé)任和使命，為A公司的可持續(xù)發(fā)展和成長(zhǎng)做出預(yù)期的貢獻(xiàn)。參考