基于平衡計分卡的供應鏈績效評價

基于平衡計分卡的供應鏈績效評價研究14企管閆雪蕓2014111112000312

目錄研究背景供應鏈績效評價基于平衡計分法的供應鏈績效評價總結參考文獻研究背景

供應鏈管理是當前企業(yè)管理的一個重要部分，高效的供應鏈管理是企業(yè)降低成本，提高效率，增強整體競爭力的有力手段。近年來，越來越多的企業(yè)把供應鏈管理作為企業(yè)運作的一項系統(tǒng)工程。因此，對供應鏈進行績效評價也就成為一項重要的管理活動。標準成本制度和責任會計系統(tǒng)是傳統(tǒng)企業(yè)控制成本、評價績效的主要方法。但是，很多學者都指出，單純的用財務指標來評價績效，會產生很多問題。美國學者RobertKaplan和DavidNorton在1992年提出一種新的評價企業(yè)業(yè)績的方法體系——平衡記分卡（BalanceScorecard）。該體系分別由財務、客戶、內部運作、學習與成長4部分組成。這種方法克服了傳統(tǒng)的過于強調財務指標評價方法的弊端，被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去80年來十大最具影響力的管理思想之一”。供應鏈績效評價研究現有的關于供應鏈績效評價研究主要集中在評價體系、指標的選定和評價方法三個方面，評價指標的研究發(fā)展見下圖；關于評價方法，目前有供應鏈運作參考模型法、平衡計分卡法、層次分析法、模糊層次綜合評價法等。我們這里主要是選用平衡計分卡的方法。供應鏈績效評價體系

評價體系內容代表人物SCOR模型（SupplyChainOperationReferencemodel）能測評和改善企業(yè)內、外部業(yè)務流程,使戰(zhàn)略性的進行企業(yè)管理成為可能Bullinger

基于供應鏈平衡記分卡的評價體系通過將短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、滯后型指標和超前型指標、內部績效和外部績效結合起來,使管理者的注意力從短期的目標實現轉移到兼顧戰(zhàn)略目標實現。該體系分別從財務角度、顧客角度、內部過程角度、學習和創(chuàng)新角度建立評價體系

Kaplan&NortonROF體系從供應鏈的戰(zhàn)略目標入手,通過影響戰(zhàn)略目標的幾個關鍵因素建立供應鏈績效評價指標體系框架。Beamon供應鏈評價指標研究年份作者研究成果1996年PittiglioRabinTodd&Mcgrath提出了供應鏈績效11項指標：面向客戶的交貨情況、訂貨滿足率、滿足訂貨的提前期包括滿足率和滿足訂貨的提前期、完美的訂貨滿足情況、供應鏈響應時間、生產柔性,面向企業(yè)內部的供應鏈管理成本、產品銷售成本、附加價值生產率、擔保成本、現金流周轉時間、供應周轉的庫存天數和資產周轉率。1997Roger提出了顧客服務質量是評價供應鏈整體績效的最重要手段：有形體的外在績效、可靠性、響應速度能力、服務態(tài)度、可信性、安全性、可接近性、溝通能力、理解顧客能力。1998Lummus在描述制定戰(zhàn)略供應鏈計劃的七個步驟的同時,從個方面列舉了供應鏈績效的主要考核指標:供應過程管理交貨運送需求管理1998Beamon認為供應鏈績效評價指標可以分為定性的和定量的兩類。定性指標從顧客滿意度、柔性、信息流和物流整合度、有效風險管理和供應商績效方面進行研究。定量指標成本和顧客響應兩方面的指標。2001Gunasekaran將這些指標劃分為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、以及操作三個等級,從訂單計劃、供應鏈伙伴和關系、生產水平、物流、顧客服務和滿意度、財務等角度來考慮,給出了一系列的供應鏈績效評價指標。2000徐賢浩提出了基于供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標體系,包括產品率指標、平均產銷絕對偏差指標、產需率指標、供應鏈產品出產或投產循環(huán)期指標、供應鏈總運營成本指標、供應鏈核心產品承包指標、供應鏈產品質量指標。2002馬士華結合供應鏈運作的特點與平衡記分法,提出從客戶角度、供應鏈內部流程角度、未來發(fā)展性角度和財務價值角度個方面構造了評價指標體系。評價方法層次分析法數據包絡法模糊決策評價法基于平衡計分卡的供應鏈績效評價

Gunasekaranet

al.(2001)identifiedsupplychainmetrics

andproposedaframeworkforSCMperformanceevaluation.Here,inthisarticle,theBSCisappliedtothesemetricswiththeintenttoevaluateSCMperformancecomprehensively.

Customerperspective(value-addingview)Financialperspective(shareholders'view)Mission:toachieveourvisionbydeliveringvaluetoourcustomerMission:tosucceedfinancially,bydeliveringvaluetoourshareholdersInternalperspective(process-basedview)Learningandgrowthperspective(futureview)Mission:topromoteefficiencyandeffectivenessinourbusinessprocessesMission:toachieveourvision,bysustaininginnovationandchangecapabilities,throughcontinuousimprovementandpreparationforfuturechallenges

R.Kaplan,D.NortonThebalancedscorecard:MeasuresthatdriveperformanceHarvardBusinessReview,70(1)(1992),pp.71–99CustomerquerytimeNductivityratioRateofreturnoninvestmentVariationsagainstbudgetBuyer–supplierpartnershiplevelDeliveryperformanceSuppliercostsavinginitiativesDeliveryreliabilityCostperoperationhourInformationcarryingcostSupplierrejectionratePerformancemetricsforthefinancialperspectiveCustomerquerytimeLevelofcustomerperceivedvalueofproductRangeofproductsandservicesOrderleadtimeFlexibilityofservicesystemstomeetparticularcustomerneedsBuyer–supplierpartnershiplevelDeliveryleadtimeDeliveryperformanceEffectivenessofdeliveryinvoicemethodsDeliveryreliabilityResponsivenesstourgentdeliveriesEffectivenessofdistributionplanningscheduleInformationcarryingcostQualityofdeliverydocumentationDriverreliabilityforperformanceQualityofdeliveredgoodsAchievementofdefectfreedeliveriesPerformancemetricsforthecustomerperspectiveTotalsupplychaincycletimeTotalcashflowtimeFlexibilityofservicesystemstomeetparticularcustomerneedsSupplierleadtimeagainstindustrynormsLevelofsupplier’sdefectfreedeliveriesAccuracyofforecastingtechniquesProductdevelopmentcycletimePurchaseordercycletimePlannedprocesscycletimeEffectivenessofmasterproductionschedulePerformancemetricsforthe

internalbusinessperspective(接上表)CapacityutilizationTotalinventorycostas:IncomingstocklevelWork-in-progressScrapvalueFinishedgoodsintransit

SupplierrejectionrateEfficiencyofpurchaseordercycletimeFrequencyofdeliverySupplierassistanceinsolvingtechnicalproblemsSupplierabilitytorespondtoqualityproblemsSuppliercostsavinginitiativesSupplier’sbookinginproceduresCapacityutilizationOrderentrymethodsAccuracyofforecastingtechniquesProductdevelopmentcycletimeFlexibilityofservicesystemstomeetparticularcustomerneedsBuyer–supplierpartnershiplevelRangeofproductsandservicesLevelofcustomerperceivedvalueofproductPerformancemetricsfortheinnovationandlearningperspective馬士華等人在一般平衡記分法的基礎上，提出了平衡供應鏈記分法，從客戶角度、供應鏈內部流程角度、未來發(fā)展性角度和財務價值角度研究了對供應鏈績效評價的問題,并提出相關的參考指標。但是對具體指標的算法論述很少，只是為構建供應鏈績效評價指標體系提供了理論框架。總結考慮到供應鏈績效評價指標體系既包含定量指標又包含定性指標、且這些指標由上至下形成遞階層次結構,故基于平衡計分法的供應鏈績效評價也會結合層次分析法來對供應鏈績效作出最終的評價。維度一級指標二級指標供應鏈客戶方面產品與服務保修退貨率、同比價格優(yōu)勢市場份額市場占有率留住老顧客顧客回頭率、同比挽留顧客成本優(yōu)勢吸引新顧客新顧客比率、同比吸引新顧客成本優(yōu)勢供應鏈財務方面資本效益狀況銷售凈利率、股東權益報酬率、總資產報酬率資產運營狀況存貨周轉率、流動資產周轉率、總資產周轉率償債能力狀況資產負債率發(fā)展能力狀況銷售增長率、利潤增長率、資本保值增值率供應鏈經營過程創(chuàng)新過程同比新產品研發(fā)成本優(yōu)勢經營過程新產品銷售收入比率、準時交貨率、產差絕對偏差系數、同比總運營成本優(yōu)勢、質量、滿意度售后服務過程同比服務成本優(yōu)勢、同比服務響應成本優(yōu)勢供應鏈學習與發(fā)展水平員工狀況員工滿意度、員工忠誠度、員工能力信息系統(tǒng)水平同比系統(tǒng)軟硬件優(yōu)勢、同比信息處理速度優(yōu)勢、信息失真度管理與文化戰(zhàn)略觀念先進性、管理兼容性、企業(yè)文化兼容性層次分析法一般步驟1.無量綱處理2.建立供應鏈績效評價的遞階層次結構3.構造判斷矩陣4.計算相對權重5.計算組合權重6.計算綜合評價結果參考文獻[1]R.Kaplan,D.Norton.Thebalancedscorecard:Measuresthatdrive

performance[J].HarvardBusinessReview,70(1)(1992),pp.71–99[2]A.Gunasekaran,C.Patel,E.Tirtiroglu.Performancemeasuresandmetricsinasupplychainenvironment[J].InternationalJournalofProductionandOperationsManagement,21(1/2)(2001),pp.71–87[3]F.T.S.Chan,H.J.Qi,Afuzzybasischannel-spanningperformancemeasurementmethodforsupplychainmanagement[J].ProceedingsofTheInstitutionofMechanicalEngineers,PartB:JournalofEngineeringManufacture,216(2002),pp.1155–1167[4]Lambert,D.M.,Cooper,M.C.andPagh,J.D.Supplychainmanagement:implementationissuesandresearchopportunities[J].Int.J.LogisticsManag-mt,1998,9(2):1-19.[5]BullingerH.,KuhnerM.andHoofA.V.Analyzingsupplychainperformanceusingabalancedmeasure-mentmethod,Int.J.ProductionResearch,2002,40(15):3533-3543.[6]LummusR.R,VokurkaR.J,AlberK.L.Strategicsupplychainplanning[J].ProductionandInventoryManagementJournal,1998,39(3):49-58[7]TamCY,TummalaVM.AnapplicationoftheAHPinvendorselectionofatelecommunicationssystem[J].InternationalJournalofManagementScience,2001,29(2):171-182[8]BeamonBM.Supplychaindesign